R E V I S TA D I G I TA L R I L

INNOVACIN EN
GOBIERNOS LOCALES

NMERO 1 | NOVIEMBRE 2015

INDICE

EDITORIAL 03

EL AGOTAMIENTO DE UN MODELO | Daniel Cravacuore 04

POR QU? PARA QU Y DESDE DNDE INNOVAR EN LA GESTIN

08
PBLICA? MODA O NECESIDAD EXISTENCIAL? | Fabio Quetglas

INNOVAR, UN DESAFO AL ALCANCE DE TODOS | Enrique Avogadro 10

EMPRENDEDORES PBLICOS: SURFEANDO LA OLA DE LA

13
INNOVACIN | Esteban Campero

FINDEMO. PRIMER FESTIVAL DE INNOVACIN PBLICA

17
Carolina Urtea

LA EVALUACIN DEL CONTEXTO COMO HERRAMIENTA DE

INNOVACIN EN EL DISEO DE POLTICA PBLICA MUNICIPAL 20
Jarumy Rosas Arellano

DESAFOS DE LA TRANSPARENCIA | Mariano Mosquera 23

TANCACHA: PRCTICAS INNOVADORAS EN LA GESTIN

27
LEGISLATIVA MUNICIPAL | Eliana Maribel Gessini y Ma. Julieta Eula

POR QU SON IMPORTANTES LAS CIUDADADES

29
INTELIGENTES? | Luis Castiella
EDITORIAL

Se ha puesto de moda en los ltimos tiempos hablar de innovacin. Esta palabra, que
originalmente surgi para denominar aquellos cambios con alta capacidad de trans-
formacin en el sector tecnolgico, se ha ido colando en los debates sobre adminis-
tracin y gestin pblica. Canvas, design thinking, lean start up son palabras que
antes se hubiera credo imposible que vayan de la mano de la gestin de lo pblico.

La innovacin aplicada a la gestin local adquiere especial importancia por la canti-

dad de tareas que han ido adquiriendo los gobiernos locales en los ltimos aos. En
este sentido, las herramientas de innovacin pueden ayudar a resolver mltiples pro-
blemas que afronta este nivel de gobierno. En el mundo se ven cada vez ms casos
concretos donde la innovacin pblica ayud a resolver problemas que parecan irre-
solubles en otro momento. No es un mero cambio de formas; es un cambio de fondo:
implica dejar de pensar la administracin como un conjunto de compartimentos
estancos y desarticulados y empezar a concebirla como un equipo que trabaje de
manera articulada y creativamente, dejando de lado la certeza y previsibilidad carac-
tersticas de la administracin pblica y apuntalar procesos de diseo, evaluacin e
implementacin de polticas pblicas. Innovar no es hacer las cosas mejor, es hacer
las cosas de una forma distinta.

Desde la Red de Innovacin Local buscamos ayudar a los gobiernos locales en la

generacin de equipos modernos y dinmicos que abracen la cultura de la innova-
cin como herramienta de una gestin orientada a resultados y as despertar el
potencial de transformacin de las ciudades.

Esta Revista Digital busca hacer un aporte al debate de la cuestin en Argentina. En

este primer nmero vamos recorriendo el siguiente temario: Qu es la innovacin
pblica; Herramientas de innovacin aplicadas a polticas pblicas; Cmo la innova-
cin puede ayudar a resolver desafos actuales en los gobiernos locales; Casos con-
cretos de aplicacin de la innovacin pblica a nivel local. Convocamos para ello a los
principales referentes en desarrollo local e innovacin pblica del pas.

A ellos nuestro agradecimiento por su generosa disposicin a participar!

EL AGOTAMIENTO DE UN MODELO
DANIEL CRAVACUORE*

Analizar la gestin municipal contempornea en Argentina supone ver el agotamiento de un

modelo caracterizado por una elevada proporcin de recursos propios orientados al pago de
salarios y gastos corrientes, dejando que la inversin sea resuelta por transferencias origina-
das en otros niveles de gobierno, y condicionando la agenda local a las prioridades y expecta-
tivas de las provincias y la Nacin. Un modelo municipal lleno de ineficacias e ineficiencias,
que no pueden evaluarse en su cuanta exacta porque se carece habitualmente de indicado-
res de gestin. Un modelo donde la planificacin esta ausente y en el que las decisiones
recaen en las percepciones del Ejecutivo, tomadas sin contar con la suficiente informacin
bsicamente, porque los gobiernos locales suelen carecer de informacin confiable y til-.
Un modelo de gestin desintegrado que genera derroche de los escasos recursos disponibles
y una baja calidad de prestacin de servicios. Un modelo que incorpora trabajadores por
vnculos personales, familiares o clientelares pero que, una vez en la plantilla, los abandona a
sus trabajos rutinarios sin incentivos ni capacitacin. Un modelo con polticas de comunica-
cin orientadas a pregonar supuestos logros a un pblico restringido de interesados ms que
informar a los ciudadanos en el respeto de la necesaria transparencia democrtica. Un
modelo con una participacin ciudadana limitada a procesos controlados pero cerrado a las
pretensiones de actores no partidarios para modificar las prcticas y pretensiones de la ges-
tin poltica. Por ltimo, un modelo caracterizado por el uso de tecnologas del pasado, tanto
en los procesos administrativos, algo advertido usualmente en la literatura, cuanto en la ges-
tin urbana, mostrando una creciente distancia con la revolucin tecnolgica que se est
dando en otras ciudades del mundo.

Nuestra perspectiva no excluye que algunos

gobiernos locales desarrollen polticas transformadoras
de cierta densidad institucional; sin embargo, estas
innovaciones son poco desarrolladas.

El lector podra adjudicarnos cierto pesimismo, pero han pasado casi dos dcadas de la publi-
cacin del ya clsico libro Hacia Un Nuevo Modelo De Gestin Local. Municipio y Sociedad
Civil En Argentina de Daniel Garca Delgado1 y releer sus pginas nos permite advertir cmo
todos los datos indiciarios de ese nuevo modelo de gestin fueron sepultados por nuestro
inmvil sistema municipal reproductor de prcticas y reactivo al desarrollo de la innovacin.
La ampliacin de la agenda local ha sido el cambio ms notorio, con la incorporacin de las
nuevas funciones el desarrollo econmico, la promocin social, el cuidado del medio
ambiente, la seguridad ciudadana-2 aunque las competencias tradicionales los servicios
urbanos, el mantenimiento urbano- han recuperado una centralidad absoluta en el inters de
las municipalidades desde 2003; el resto de los elementos identificados no se han desarrolla-
do. La bibliografa de entonces3 sealaba como elementos constitutivos de la nueva gestin
local una mayor flexibilidad de estructuras y procedimientos, a mayor evaluacin de desem-

04
peo de los empleados y funcionarios, y un mayor compromiso de la plantilla con los resulta-
dos de la gestin, elementos poco caractersticos en la mayor parte de los gobiernos locales
argentinos dos dcadas despus. Otros elementos eran la generacin de fondos propios a
partir de mecanismos alternativos, como la venta de servicios, la emisin de ttulos en el mer-
cado de capitales, el aporte de terceros no estatales, y del financiamiento internacional, o el
mero control de gestin, elementos ausentes en las municipalidades argentinas.

Nuestra perspectiva no excluye que algunos gobiernos locales desarrollen polticas transfor-
madoras de cierta densidad institucional; sin embargo, estas innovaciones son poco desarro-
lladas tanto en su profundidad que alcanzan dentro de las organizaciones estatales en nues-
tro pas suelen quedar encapsuladas, como fue evidenciado por la literatura4- como en su
poder de transformacin de la calidad de vida de los ciudadanos. En este nmero inicial de
esta revista afirmamos que nuestra situacin est en bajo nivel, an en comparacin con
gobiernos locales de otros pases latinoamericanos5. No desvalorizamos el esfuerzo de tantos
funcionarios que buscar cambiar positivamente la realidad local, que estudian, que se infor-
man, que innovan e inclusive buscan hacer cosas sus experiencias en el Reconocimiento
Nacional a las Buenas Prcticas Municipales que organiza el Honorable Senado de la Nacin:
el problema es que la poltica local est poco interesada y las estructuras son reactivas al
cambio. El florecimiento de prcticas innovadoras data de comienzos de este siglo, cuando la
dinmica del sistema poltico fue interpelada por la ciudadana, poniendo en tensin a la
clase dirigente; cuando se produjo la recuperacin econmica del pas, gan el letargo social
y con ello la demanda por cambios en lo local con excepcin de la atencin de la seguridad
ciudadana-. Si era habitual que las mximas autoridades locales promovieran procesos inno-
vadores, en nuestros das las experiencias nacen de la vocacin transformadora de los funcio-
narios que, con algn apoyo de los intendentes porque, bien sabemos, siempre exigen apro-
bar todas las acciones municipales-, las llevan adelante como proyectos piloto. Las prcticas
innovadoras en el pas cada vez son ms pequeas y ms encapsuladas, explicando el por
qu la distancia creciente de otras experiencias mundiales.

Nuestro campo profesional es tambin parte responsable del agotamiento del modelo: se
desarticularon equipos de investigacin, se publican en el mbito acadmico menos estudios,
el seminario cientfico de la Red Nacional de Centros Acadmicos dedicados al Estudio de la
Gestin en Gobiernos Locales no organiza sus reuniones desde 2012. Resulta paradjico
pues, en la ltima dcada, se han creado numerosas universidades en todo el pas y el presu-
puesto cientfico ha crecido sustancialmente, pero, lamentablemente, no el inters en el tema,
focalizndose en un nmero pequeo de centros acadmicos concentrados en la regin cen-
tral. Tambin ha desaparecido el inters sostenido de los Estados nacional y provinciales de

5
05
apoyarlos mediante contrataciones para la realizacin de estudios e investigaciones. Entien-
do que, a diferencia de los colegas de otros pases de Amrica Latina, no hemos sabido o no
hemos podido incidir suficientemente en la agenda pblica para mostrar los problemas del
sistema municipal. La relacin entre las autoridades nacionales y provinciales, tan fecunda en
otros temas, es inexistente en torno al tema de la gestin local y lo mismo con la federacin de
municipios, contrastando tanto con realidades de otros pases tan cercanos como Chile o Uruguay.

Quiero aprovechar estas ltimas palabras para celebrar la labor de la Red de Innovacin
Local por generar este nuevo espacio de debate y reflexin sobre el tema; la produccin aca-
dmica sobre el particular est anticuada el libro Innovacin en la Gestin Municipal que
edit y en el que participaron Daniel Garca Delgado, Martha Daz de Landa, Cristina Daz,
Claudio Tecco, Alejandro Villar, entre otros, data de hace casi tres lustros- y celebro que se
tome la decisin de avanzar en la reflexin sobre el tema.

06
1 GARCA DELGADO, D. (Comp.) Hacia un nuevo modelo de gestin local. Municipio y socie-
dad civil en Argentina. FLACSO Oficina de Publicaciones del Ciclo Bsico Comn de la
Universidad de Buenos Aires Universidad Catlica de Crdoba. Buenos Aires (Argentina)

2 Sobre el particular, puede consultarse: CRAVACUORE, D. (2007); Los municipios argentinos

(1990 - 2005). En: CRAVACUORE, D. e ISRAEL, R. (comp.) Procesos polticos municipales com-
parados en Argentina y Chile (1990 2005). Editorial de la Universidad Nacional de Quilmes
Universidad Autnoma de Chile. Buenos Aires (Argentina). Pginas 25 a 49.

3 Los mismos estn presentes en distintos trabajos: GARCA DELGADO, D. (1997) "Nuevos
escenarios locales. El cambio del modelo de gestin", en: GARCA DELGADO, D. (Comp.)
Hacia Un Nuevo Modelo De Gestin Local. Municipio Y Sociedad Civil En Argentina. FLACSO
Oficina de Publicaciones del Ciclo Bsico Comn de la Universidad de Buenos Aires
Universidad Catlica de Crdoba, Buenos Aires; DAZ, C. (1999): Innovacin y Espacio Local
En La Gestin Municipal De La Ciudad De Rosario, Grupo Poltica & Gestin de la Facultad de
Ciencias Polticas y Relaciones Internacionales de la Universidad Nacional de Rosario, Rosario
(Argentina), Mimeo; TECCO, C. (comp.) (2000) Innovaciones en la gestin municipal: anlisis
de casos. Los municipios de Jess Mara, Colonia Caroya, Unquillo, Ro Segundo, Villa Mara
y Monte Maz En: Informe de investigacin del proyecto Poltica local, estrategias de auste-
ridad fiscal e innovacin en la gestin de los municipios de la provincia de Crdoba (PIC-
TO/98).

4 CRAVACUORE, D. (2002); "El origen de la innovacin en el gobierno local y sus actores", en:
CRAVACUORE, D. (comp.) Innovacin En La Gestin Municipal. Universidad Nacional de Quil-
mes - Federacin Argentina de Municipio, Buenos Aires (Argentina). Pginas 115 a 136.

5 Por ejemplo, si lo comparamos con las experiencias presentadas en el Concurso Buenas

Prcticas Municipales. Innovacin Para El Desarrollo Local organizado en 2014 por la Asocia-
cin de Municipalidades de Chile, y en el cul fuimos miembro del Comit de Evaluadores
Expertos.

* Daniel Cravacuore es Director de la Unidad de Gobiernos Locales del Departamen-

to de Economa y Administracin de la Universidad Nacional de Quilmes. Investiga-
dor del Centro de Estudios e Investigacin en Polticas Sociales Urbanas de la Univer-
sidad Nacional de Tres de Febrero. Director de la sede Argentina del Instituto
Iberoamericano de Investigaciones Urbanas y Territoriales de la Unin Iberoameri-
cana de Municipalistas. Docente de posgrado en UNICEN, UNaF, UNGS, UNNE, UNQ,
UNTREF, UTN Facultad Rafaela, UGD y FLACSO Argentina. Ha publicado doce libros,
veinte captulos de libros y veintitrs artculos cientficos sobre la temtica de los
gobiernos locales. Coordinador General de la Red Iberoamericana de Universidades
y Centros Acadmicos sobre Investigacin, Innovacin, Desarrollo Tecnolgico Y
Transferencia del Conocimiento Municipal motorizada por la Unin Iberoamericana
de Municipalistas. Editor cientfico de la Revista Iberoamericana de Estudios Municipales.

07
POR QU? PARA QU Y DESDE
DNDE INNOVAR EN LA GESTIN
PBLICA? MODA O NECESIDAD
EXISTENCIAL?
MG. FABIO QUETGLAS*

A los fines de este sucinto artculo, tomaremos como axiomticos dos supuestos: a) La ges-
tin pblica no es ajena al contexto en el que se desarrolla, b) Nadie gobierna lo que no conoce.

Muchas veces, la reflexin poltica considera como fuente nica y universal de legitimidad, la
vocacin o la eficacia de los gobernantes democrticos por resolver/satisfacer los proble-
mas/demandas de orden pblico que los distintos sectores sociales logran instalar en la
agenda pblica. Sin embargo dicha mirada soslaya de manera exagerada la cuestin de los
medios o los costos para atender el complejo entramado de presiones sociales sobre el Estado.

Por un momento, pensemos en cualquier tecnologa que a lo largo del siglo XX se ha instalado
(hasta la naturalizacin) en nuestra vida cotidiana; supongamos el auto o el telfono. Qu
respuesta le daramos a un decisor pblico si frente a la pregunta trivial de cul es tu parque
de autos oficiales o cual es la dotacin de telfonos en la Municipalidad?, nos respondiera en la
Municipalidad no usamos el auto o en la Municipalidad no usamos el telfono. Por supuesto
que tal respuesta nos parece ridcula, no.. pero vayamos ms all, supongamos que nos respon-
de, el auto lo uso para pasear con la familia, para ir de vacaciones y para hacer las compras,
pero para las cosas de la Municipalidad no. Lo mismo podra decirse en el caso del telfono.

Bien, a pesar de lo aparentemente sorprendente, personalmente debo escuchar con mucha

asiduidad que facebook no va con la gestin pblica / twitter no va con la gestin pblica /
el open data complica todo, etc etc

08
 El uso de los insumos tecnolgicos pertinentes que
aparecen casi cotidianamente en nuestro entorno,
no slo pueden (y deben) resultar una fuente de
eficiencia en la gestin; sino que constituyen
elementos legitimantes (relativos) del aparato estatal.

Con qu lgica -de lo contrario- el discurso de un estado moderno podra hacer pie frente a
jvenes que cotidianamente se vinculan con corporaciones prestadoras de servicios (bancos,
obras sociales, redes de consumidores, pginas de vinculacin , etc) por dichas vas, si para
vincularse con el estado deben seguir llenando un formulario en papel. No se trata excluyen-
temente de eficiencia, se trata de reconocer en los procesos de adecuacin contextual elemen-
tos de legitimidad material tan relevantes como la vocacin por atender a los ciudadanos.

Ahora bien, disponer de tales elementos requiere abandonar la mirada fetichista de los
mismos y organizar su incorporacin y uso al nico motivo que puede justificar el esfuerzo:
mejorar las prestaciones pblicas desde la construccin de un conocimiento ms ajustado de
la sociedad. Los datos no tienen un sentido en s mismo, sino si desde ellos podemos generar
un modelo de gestin ms prximo a una ciudadana crecientemente plural y diversa.

Innovar es el nombre que le damos al intento de gestionar los esfuerzos pblicos con un sen-
tido de actualidad y con una sensibilidad creciente.

La gestin pblica tiene (debe tener) un ethos que la justifique, y no es otro que un plexo de
valores centrados en la convivencialidad, el cuidado de la libertad, la bsqueda de la justicia,
el enriquecimiento colectivo, la equidad, la vocacin por la paz , la apertura y la pertenencia.
Los instrumentos para fines tan nobles no pueden ser tachados de obsoletos, si la mirada es
alta el pertrecho debe ser adecuado. Solo la mejor tcnica nos ayudar a conseguir el Estado
que nos merecemos.

* Fabio Quetglas es Abogado (Universidad de

Buenos Aires, 1988). Master en Gestin de Ciudades
y desarrollo local (Universidad de Barcelona, 2004).
Master en Internacionalizacin del Desarrollo Local
(Universit degli Studi di Bologna 2007). Director de
Postgrado en Desarrollo Local y Gestin de Ciuda-
des de la Universidad CAECE (2003-2005). Capaci-
tador del Instituto Nacional de Capacitacin Poltica
en temas de Desarrollo Territorial. Acta en el rea
de Investigacin y en la formulacin del Proyecto
de Observatorio de Desarrollo que llevan adelante la
Universidad Tecnolgica Nacional en el Centro
Tecnolgico de Desarrollo Regional de "Los Reyu-
nos". Profesor de Posgrado de Desarrollo Local y
Economa Social UBA.

5
09
INNOVAR, UN DESAFO AL ALCANCE
DE TODOS
ENRIQUE AVOGADRO*

Se dice que el siglo XXI ser aquel que tendr a las ciudades como protagonistas y, con
pronsticos que estiman que para el 2050 el 75% de la poblacin mundial ser urbana, es
muy probable que esto sea cierto, con todo lo bueno y lo complejo que eso implica.

Hoy ya vamos por el 50% de ese vaticinio, y los desafos estn a la vista: ciudades grandes,
chicas y medianas en Amrica, Asia y Europa que tal vez tengan en realidad bastante poco
en comn desde un punto de vista histrico o cultural comparten sin embargo problemas
tales como distribucin de la poblacin, la vivienda y el ingreso; conflictos de transporte pbli-
co; desocupacin; ineficiencia energticala lista es larga y las soluciones, mltiples, pero de
lo que estamos seguros en todas partes es que es hora de pensar soluciones nuevas para
esos problemas que, aunque ya son viejos conocidos, van creciendo en escala y complejidad
al ritmo de la urbanizacin expansiva de la que estamos siendo testigos.

En ese sentido, de a poco se va estableciendo un consenso global segn el cual hay una clase
de economa capaz de adaptarse y responder mejor a los desafos presentes y futuros, que
es la economa creativa; una economa basada no ya en manufacturas y commodities, sino
en la creatividad y el valor intelectual de las personas, que incluye por supuesto a la msica,
el diseo, los libros, la moda y las pelculas, pero tambin abarca las nueva tecnologas, las
innovaciones de la ciencia y el fomento a bienes y servicios de alto valor agregado. No es
casual que los modelos de las principales economas del mundo estn encarando en esta
direccin: la economa creativa es el quinto sector ms importante en trminos de ventas a
nivel mundial, y las exportaciones de bienes y servicios creativos alcanzaron, en 2011, la
suma total de 646 mil millones de dlares. Y esto no es todo: un informe reciente indic que
la economa creativa aporta 8.8 millones de Libras Esterlinas por hora a la economa del
Reino Unido, a la par que el conjunto de estas actividades representa el 16% del PBG de Lon-
dres y el 11% en Berln.

Tambin la economa creativa se pone en

funcionamiento a la hora de modificar la ciudad
y convertirla en un lugar mejor y con una calidad
de vida ms alta para todos sus habitantes.

Y cmo se relaciona esto con las ciudades? En primer lugar, la ciudad es el hbitat natural
en el que se desarrollan entornos dinmicos y creativos que, junto con el talento emprende-
dor, estimulan el florecimiento de este tipo de economa. Cuanto ms abierta, diversa, din-
mica y cosmopolita la urbe, ms frtil el terreno. Por otra parte, as como la ciudad plantea el
pao ideal para el desarrollo de este modelo post-industrial, tambin la economa creativa se

10
pone en funcionamiento a la hora de modificar la ciudad y convertirla en un lugar mejor y con
una calidad de vida ms alta para todos sus habitantes.

Esto es algo que tenemos muy presente en la ciudad de Buenos Aires, y es por eso que plan-
teamos el papel de la economa creativa como catalizadora de la innovacin. En ese sentido,
llevamos adelante distintas polticas pblicas orientadas a desarrollar la Ciudad incorporando
a la creatividad, el emprendedorismo y, por supuesto, la innovacin, como pilares de nuestro
desarrollo econmico.

Para esto, es fundamental antes que nada reconocer las fortalezas locales en este aspecto
para, a partir de ah, trabajar en conjunto con los actores ms relevantes del sector para
desarrollar polticas efectivas que logren resultados concretos en cada rea. Adems, es
importante tener una visin a largo plazo. Nosotros apuntamos a posicionar a Buenos Aires
como un polo de innovacin y creatividad que sea un referente para el pas, la regin y el
mundo, y es por eso que trabajamos tanto con la industria por medio de capacitaciones y
programas de apoyo para cada sector-, como desde el Estado, con polticas pblicas que
apunten a promover estas industrias ms all de lo local.

Tenemos en Buenos Aires buenos ejemplos

de polticas especficas que, apuntadas a
fortalecer la creatividad, han resultado exito-
sas. Contamos en primer lugar con los Distri-
tos Creativos, que son el resultado de una
poltica territorial que apunta a desarrollar
zonas de la ciudad histricamente posterga-
das -en nuestro caso, los barrios del sur-,
atando este desarrollo al de un sector parti-
cular por medio de incentivos fiscales y eco-
nmicos para las empresas que all se insta-
len, a la vez que el Estado acompaa este
desarrollo con una fuerte inversin en el
espacio y los servicios pblicos. Hoy tenemos
cuatro Distritos -de las artes, tecnolgico,
audiovisual y de diseo- y, cada uno en su
medida, han tenido excelentes repercusiones
tanto para el barrio en el que estn como
para el sector al que concentran.

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Por otra parte, y porque reconocemos el valor del diseo como factor clave para el desarrollo
social, cultural y econmico, promovemos su incorporacin en todos los campos y procesos
de la gestin pblica a la hora de generar escenarios innovadores por medio de nuestro
Programa de Incorporacin de Diseo en polticas pblicas; en el marco del fomento de la
incorporacin de esta disciplina como una herramienta para el desarrollo de una Ciudad
Creativa. Bsicamente, y as como lo hacemos con emprendimientos y empresas privadas
para que puedan incrementar su competitividad, lo que buscamos es que se aplique el diseo
como una herramienta de innovacin estratgica para la gestin pblica, y por eso buscamos
trabajar en conjunto con distintas reas de gobierno.

Este ltimo punto es fundamental, en tanto y en cuanto este tipo de modelo econmico es
esencialmente colaborativo. Tal es as que en la Ciudad conformamos una Mesa de Innova-
cin en la que participan colegas de todas las reas de Gobierno, y desde la que impulsamos
proyectos que le estn cambiando la vida a las personas. Despus de todo, innovar se trata
justamente de eso: de cambiar el punto de vista y encontrar nuevas soluciones a los proble-
mas de siempre. Y todos estamos en condiciones de hacerlo.

* Enrique Avogadro es el Subsecretario de Economa Creativa del Gobierno de la

Ciudad de Buenos Aires. Es el responsable de la promocin de las Industrias Creati-
vas de la ciudad y trabaja para fortalecer la relacin entre la sociedad, el sistema
productivo y la ciencia y la tecnologa, a la par del fortalecimiento de la actividad
empresarial local. Enrique cree en el poder de la creatividad, el emprendedorismo y
la innovacin para lograr un cambio en la sociedad y para dotar a las personas de las
herramientas que necesitan para construir una vida mejor y construir un desarrollo
ms equitativo.
Enrique es tambin el responsable del Centro de Diseo Metropolitano (CMD), el
centro de diseo ms grande de Latinoamrica, y tiene una Licenciatura en Estudios
Internacionales y una Maestra en Administracin y Polticas Pblicas (tesis en curso).

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EMPRENDEDORES PBLICOS:
SURFEANDO LA OLA DE LA INNOVACIN
ESTEBAN CAMPERO*

Con permiso de los economistas y cientficos, hackeando el trmino innovacin me refiero a

ella como el nacimiento, creacin y crecimiento de nuevas ideas que funcionan y que agregan
valor pblico. El surf es una buena metfora para entender el ambiente en el que se innova
en estos tiempos, caracterizado por su dinamismo, inestabilidad e incertidumbre, que se com-
porta como un mar agitado, cambiando las reglas, los productos, las instituciones, las necesi-
dades y los deseos. Estamos sumergidos en un escenario en el que mientras suben las
expectativas de que los gobiernos den respuesta a todos los problemas, bajan los presupues-
tos y los funcionarios luchan por cumplir y dar soluciones. La idea de la innovacin pblica
asoma con ms fuerza aunque todava es difcil encontrar responsables polticos que cuenten
con las herramientas necesarias para promoverla.

La innovacin es una tarea de las personas. Si bien existe una literatura cada vez ms crecien-
te sobre la innovacin pblica, todava hay poca referida a los actores principales del proceso:
los emprendedores pblicos que toman decisiones y emprenden en ese ecosistema. Enten-
diendo al emprendedorismo como la capacidad de transformar visiones en realidades, en
cualquier dominio de la actividad humana, excediendo el escenario original de las empresas
privadas, una persona puede ser emprendedora abriendo un negocio propio, actuando en el
campo de las polticas pblicas o trabajando en una ONG.

Los emprendedores de todas las disciplinas tienen en comn algunas caractersticas perso-
nales que los distinguen, las denominadas competencias emprendedoras que refieren a la
capacidad de un individuo de ejercer una actividad poniendo en juego la combinacin de
conocimientos, habilidades y actitudes. Estas competencias, en correlacin con el contexto,
condicionan el desarrollo de un emprendimiento y estn siempre talladas por la experiencia.
Hace tiempo que diversos investigadores se dedican a prestar atencin en cules son las
competencias que se repiten en las personas emprendedoras. Identificar oportunidades,
desarrollar redes de apoyo, trabajar en equipo, asumir riesgos, saber planificar, etc., son algu-
nas de ellas. Se trata de saberes tcitos que no suelen ser codificados por la educacin formal
(McLellan, 1973; Vesper, 1990). En mi opinin, ya dejaron de ser monopolio del privado y son
las caractersticas que pueden tener en comn el director de un hospital pblico, el creador de
una aplicacin mvil en una incubadora de empresas o el voluntario de una ONG ambientalis-
ta, todos con el mismo objetivo de surfear la ola de la innovacin. Ya es una batalla ganada
la de tener en claro que emprendedor no se nace sino que uno se hace, y que las competen-
cias emprendedoras se construyen, tal como lo marcan todos los programas del mundo refe-
ridos a la formacin de emprendedores. Las habilidades y actitudes pueden entrenarse.

Segn diversos investigadores algunas competencias son especficas del emprendedor pbli-
co. Para innovar en los nuevos escenarios tan cambiantes, se requieren habilidades para usar
y adaptar tecnologas, para aprender y desaprender constantemente, para generar y gestio-
nar conocimiento (Ramrez Alujas; 2012).

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Existen mltiples barreras con las que se enfrentan los emprendedores pblicos. En el Estado
la innovacin no suele ser trabajo de nadie, son pocas las reas de gobierno que tienen
responsable de innovacin, ofrece resultados inciertos suponiendo riesgos que no pueden
garantizar ex ante los buenos resultados y no posee incentivos adecuados (Kholi, Mulgan,
2010; IDEO, 2011; Carter; 2011). Las organizaciones pblicas suelen ser propensas a prcti-
cas y procedimientos arraigados, tpica de las antiguas organizaciones de gran escala,
muchas veces poseen objetivos poco claros y por sobre todas las cosas, los empleados pbli-
cos no suelen ser compensados por asumir riesgos. (Bocalandro, Villa; 2013) La forma en que
se asigna el dinero al sector pblico puede ahuyentar el deseo de innovar, siempre prestando
atencin a programas que estn creciendo o achicando y muy poco a nuevas iniciativas. Los
lderes polticos estn encomendados a llevar adelante las polticas que son populares entre
los votantes, a veces en detrimento de la productividad. Las autoridades de gobierno rara-
mente premian al personal innovador.

Las denominadas competencias emprendedoras

refieren a la capacidad de un individuo de ejercer
una actividad poniendo en juego la combinacin
de conocimientos, habilidades y actitudes.

Como parte de una investigacin en Estados Unidos, IDEO (2013) entrevist a los cincuenta
emprendedores pblicos distinguidos por el gobierno y a partir de las caractersticas empren-
dedoras personales de cada uno, disearon una tipologa ideal de perfiles de liderazgo. De
esta investigacin se desprenden algunas cualidades que se repiten:
RESILIENTES: No se ven muy afectados por las barreras burocrticas.
VISIONARIOS: Creen en ellos mismos y estn constantemente ampliando su perspectiva.
DESARROLLAN REDES DE APOYO: y utilizan sus capacidades para colaborar alrededor de
las limitaciones de la organizacin.
CONSTRUYEN EQUIPOS SLIDOS: fuertes y diversos, generando un sentido de misin y
propsito y un clima que facilita la innovacin.

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La mayor diferencia entre el emprendedor pblico y el resto quizs se encuentre en la singu-
laridad de las estructuras en las que se desenvuelve. Estos surfistas se caracterizan por inno-
var a pesar de sus entornos hostiles, de la complejidad de sus procesos, la preponderancia de
otras agendas, las altas jerarquas y la cultura esttica capaz de ahogar la cooperacin y la
asuncin de riesgos (IDEO, 2013). Es un desafo investigar acerca del perfil de competencias
del emprendedor pblico sudamericano y procurar fortalecer y entrenar sus habilidades.
Como dice Fernando Flores (2013), surfear es estar inmersos en la lgica del presente y estra-
tgicamente pensar el futuro.

CONSIDERACIONES FINALES:

El nuevo paradigma tecno-econmico trae aparejado un escenario inestable y dinmico, con

ciclos de vida de productos y servicios cada vez ms cortos que, como no poda ser de otra
manera, tambin golpea las puertas de la administracin pblica y la cambia para siempre,
dando lugar a una dinmica de ensayo, de prueba y error permanente, hasta ahora indita.
Los nuevos escenarios requieren de capacidad de adaptacin. Lograr innovaciones de impac-
to que den respuesta a los nuevos problemas deber ser la misin de los emprendedores
pblicos. Estas personas que son creativas, trabajan en equipo, y son visionarios debern
disear los sistemas y procesos que den origen a las innovaciones, que no ocurren por acci-
dente. Debern tambin abrir las puertas de la administracin e invitar a resolver, asumiendo
que la endogamia de las organizaciones esteriliza la creatividad. Para cumplir con semejante
desafo ser crucial desarrollar sus competencias, entrenarlas, ponerlas a prueba y por sobre
todas las cosas, aumentar el nmero de emprendedores pblicos, asumiendo que las compe-
tencias emprendedoras se construyen. Vale la pena el esfuerzo, necesitamos multiplicar los
agentes de cambio, creadores de mundos.

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BIBLIOGRAFA

Bocalandro, Laura; Villa, Rafael: Uno + Uno = 100. Colaboracin por diseo BID. 2013.
http://www.ingemprendedores.org/wp-content/uploads/2014/04/UNO-MAS-UNO-CIEN.pdf

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Perdido?. Estado, Gobierno, Gestin Pblica Revista Chilena de Administracin Pblica. N
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Vesper K.H., New Venture Strategies, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1990.

* Esteban Campero es Socilogo y Magister en Anlisis y Gestin de la Ciencia y la

Tecnologa (Universidad Carlos III de Madrid). Es Socio Fundador y Jefe de Proyectos
en Co Smart Group, donde se espcializan en la bsqueda de soluciones innovadoras
que se ajustan a las necesidades de nuestros clientes en el desarrollo de nuevas
tecnologas, estrategias de comunicacin y consultora de negocios.

16
Herramientas de innovacin aplicadas a polticas pblicas

FINDEMO
PRIMER FESTIVAL DE INNOVACIN PBLICA

CAROLINA URTEA *

El momento histrico que nos toca vivir, se caracteriza por la velocidad del cambio tecnolgi-
co y la organizacin en red de la sociedad. La carrera por la innovacin necesita acelerar la
generacin de ideas, ampliando sus fuentes de origen, buscando respuestas por fuera de las
organizaciones. En esta nueva matriz social se rompe la divisin entre actores y espectadores,
propiciando la interaccin, bajo la lgica de la Web 2.0. El mundo es ms complejo, la admi-
nistracin pblica no debe ser la excepcin.

Innovacin es una palabra de moda que goza de reputacin y transmite futuro. Desde el
punto de vista econmico y tecnolgico una innovacin es un producto, servicio o proceso
nuevo que es aceptado por el mercado. Es decir, sin mercado no hay innovacin. Para su utili-
zacin en otros campos de accin, como la poltica o la sociedad, tambin se debe medir el
grado de aceptacin de una nueva idea o proyecto pero de manera diferente, tiene que agre-
gar valor social.

Con la Fundacin Redes de Conocimiento, PLAB, el BID y otros amigos nos preguntamos
cmo hacer para facilitar mbitos de innovacin abierta pblica y favorecer una nueva gene-
racin de participacin ciudadana. As surgi la idea de FINDEMO, un evento que acerca a los
ciudadanos con los gobiernos y los hace trabajar juntos, colaborando. Teniendo como gua el
diseo orientado a las personas y propiciando el involucramiento de los potenciales destina-
tarios de las polticas pblicas, no slo como beneficiarios, sino tambin como co-creadores,
desarrollando un espacio de acumulacin de capital social y demostrando que todas las
personas pueden ser generadoras de valor social y ciudadano.

Los denominados rally de innovacin son una

interesante alternativa en la prctica de invitar a
resolver problemas. Teniendo como premisa que
muchas mentes piensan ms que una.

Los denominados rally de innovacin son una interesante alternativa en la prctica de invitar
a resolver problemas. Teniendo como premisas que muchas mentes piensan ms que una y
que las mejores ideas surgen a partir de la interaccin de talentos individuales que se conec-
tan para producir en conjunto, se desarrollan eventos de una duracin acotada que se distin-
guen por su intensidad y responden a la filosofa de la innovacin abierta. A diferencia de los
hackatones, orientado a programadores y desarrolladores, el pblico del rally es ms amplio,
propiciando el enfoque multidisciplinario.

17
Realizamos dos ediciones, la primera en Buenos Aires, Argentina en marzo de 2014 y la
segunda en Cali, Colombia en abril de 2015. Fue un punto de encuentro de profesionales de
diversas disciplinas y mbitos. Formaron parte de esta experiencia ms de 900 personas de
mltiples ciudades de Argentina, Chile, Uruguay, Brasil, Colombia, Ecuador, Nicaragua Alema-
nia, Rumania, Finlandia, Sudfrica y Suiza. Contamos con la colaboracin de numerosas
universidades, medios de comunicacin, empresas y gobiernos locales.

Cmo se hace? Durante 48 horas corridas, numerosos equipos co- disean soluciones a
retos planteados por gobiernos y entidades pblicas. En FINDEMO la premisa es ponerse en
los zapatos del otro, conversar. Los funcionarios estn implicados durante todo el proceso, se
involucran en el desarrollo de cada prototipo generando vnculos. En esta experiencia viven-
cial participan profesionales de la administracin pblica, funcionarios, investigadores, profe-
sores universitarios, emprendedores, estudiantes, miembros de ongs y ciudadanos.

Podr idearse en 48hs una estrategia de gamificacin para incentivar el gobierno abierto en
la Municipalidad de Baha Blanca? Se podr disear un centro de apoyo al emprendedor
para UNICEF en la localidad turstica y rural de Tola, Nicaragua? La respuesta es s, como la
reutilizacin de datos para combatir la inseguridad en Cali y otros centros urbanos; aumentar
el acceso a la telemedicina en Brasil o dar voz a la comunidad afro descendiente en Colombia.
FINDEMO es el prototipado de ideas innovadoras con valor social.

Al final del evento, las soluciones generadas son presentadas a todos los asistentes, alimentan-
do el espritu de colaboracin. A su vez, las mismas son evaluadas por un jurado de expertos,
analizando la viabilidad tcnica, econmica, pero por sobre todas las cosas, el impacto poten-
cial en la comunidad y la capacidad de generar polticas que tengan en el centro al ciudadano.

Paralelamente, durante el fin de semana ocurren una serie de charlas de especialistas de

renombre internacional en innovacin pblica, cultura emprendedora, diseo y gobierno
abierto, entre otros temas, presentando casos de xito y ltimas tendencias e iniciativas que
involucran a la ciudadana en la bsqueda de soluciones.

A su vez FINDEMO es fiesta, todo comienza con un show y luego de la presentacin de los
retos, el momento del cocktail es crucial para que los asistentes se conozcan y formen equi-
pos de acuerdo a sus intereses, tratando de relacionarse con personas provenientes de otros
lugares y disciplinas. En este festival no faltan los shows, el dj permanente y los juegos que
ayudan a crear una atmsfera propicia para la creatividad y el trabajo en equipo.

18
Hasta ahora, muchos de los prototipos fueron presentados a presidentes, otros puestos en
marcha luego de un perodo de incubacin al interior del gobierno que present el reto. De
todas maneras, los resultados de FINDEMO deben medirse fundamentalmente por su capa-
cidad de transformar visiones de funcionarios y ciudadanos, alentado en ambas partes la
colaboracin constante en todo el proceso de las polticas pblicas. A su vez, la experiencia
FINDEMO agudiza y ayuda a entrenar algunas competencias emprendedoras como desarro-
llar redes de apoyo, trabajar en equipo, creatividad, entre otras.

Se abre una nueva etapa de la relacin de lo pblico con el conocimiento: el gobierno invitan-
do a resolver.

BIBLIOGRAFA

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ce, Driving New Directions. 2009.

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cin. Blog https://estebancampero.wordpress.com/?s=que+es+un+rally 2014

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abierta, gobernanza colaborativa, co-creacin y pensamiento de diseo en la gestin pbli-
ca. IUIOG, GIGAPP. Madrid 2012

* Carolina Urtea es Licenciada en Ciencia Poltica (UBA), Maestra en Desarrollo

Econmico Local, tesis en curso (UNSAM UAM). Fue Coordinadora de Polticas de
Juventud, en la Municipalidad de Chascoms y Directora General de Estadstica en
Derechos Humanos, de la Provincia de Buenos Aires. Trabaja como consultora para
diversos gobiernos y organizaciones en innovacin ciudadana, gnero y desarrollo local.
Actualmente es Directora de la Fundacin Redes de Conocimiento.

19
Herramientas de innovacin aplicadas a polticas pblicas

LA EVALUACIN DEL CONTEXTO COMO

HERRAMIENTA DE INNOVACIN EN EL DISEO
DE POLTICA PBLICA MUNICIPAL.

DRA. JARUMY ROSAS ARELLANO *

El estudio del contexto es un elemento vital para mejorar el diseo de las polticas pblicas,
sin embargo, los esfuerzos por teorizarlo han sido escasos, convirtindolo en un justificante
de aquello que no puede ser entendido o explicado al interior del anlisis de poltica pblica.
El objetivo de este trabajo es demostrar la utilidad de la evaluacin del contexto como un
elemento que permite aportar informacin trascendental para el adecuado diseo de una
poltica social municipal.

EL CONTEXTO COMO INNOVACIN EN EL DISEO DE POLTICA PBLICA

El contexto es un concepto que dada su complejidad se deduce pero en pocas ocasiones es

definido; para este trabajo el contexto es la construccin de diversas circunstancias entrela-
zadas que dan forma a un hecho en un determinado espacio y tiempo1. Asimismo, se reco-
noce que el contexto es activo, plural, transversal e infinito; particularidades que han sido obs-
tculos para su teorizacin y estudio al interior del campo de las polticas pblicas, por lo cual
en diversas ocasiones ha sido entendido como un elemento externo y que justifica los resulta-
dos obtenidos.

El diseo de polticas pblicas es una actividad conducida por un nmero de actores de pol-
tica en la esperanza de mejorar la formulacin y los resultados de polticas a travs de la
previsin exacta de las consecuencias de las acciones del gobierno y la articulacin de cursos
especficos de accin a seguir2; sin embargo, esta accin no se realiza en el vaco sino en un
contexto determinado espacial y temporalmente que influye sobre el diseo en dos pilares
principales: la definicin del problema y la seleccin de la alternativa de solucin.

20
Los problemas pblicos se encuentran acotados a un espacio y tiempo determinados, lo que
influye en las polticas pblicas que se disean; mientras que los recursos disponibles en el
contexto donde se realiza el diseo de dicha poltica influye en la seleccin de la solucin y la
estrategia que se utilizar para resolver el problema pblico; por lo tanto, el contexto alberga
al problema y a la solucin que justifican un diseo de poltica pblica.

Bajo estos argumentos es posible reconocer la importancia de analizar e incorporar al contex-

to como un elemento trascendental del diseo de la poltica pblica; sin embargo, para estu-
diarlo es necesario considerar su teorizacin y operacionalizacin. Autores como Virtanen3 y
Kraft y Furlong4han realizado un esfuerzo por reconocer las dimensiones que permiten obte-
ner una aproximacin al contexto; en Rosas5 se propone una herramienta para operacionali-
zar el anlisis del contexto en el diseo de poltica pblica mediante el estudio de seis dimen-
siones contextuales: contexto factual socioeconmico, contexto factual presupuestal, contex-
to factual institucional, contexto factual poltico, contexto factual organizacional y el contexto
conceptual del diseo.

El contexto factual socioeconmico se relaciona con las condiciones y caractersticas de la

poblacin, mientras que el contexto factual presupuestal es aquel que considera los elemen-
tos econmicos del gobierno. Por su parte, el contexto factual institucional se refiere a las
reglas establecidas para la interaccin entre los diversos actores involucrados en el proceso
de diseo y el contento factual poltico considera la identificacin de los actores y las relacio-
nes de poder. El contexto factual organizacional se relaciona con las particularidades de la
estructura organizacional y por ltimo, el contexto conceptual del diseo atiende a las carac-
tersticas de la teora, enfoque y mtodo que sustenta la poltica pblica.

LA EVALUACIN DEL CONTEXTO EN LA POLTICA

SOCIAL MUNICIPAL

Una de las principales aportaciones de la evaluacin

del contexto como una herramienta innovadora en el
diseo de poltica pblica es su generalizacin, ya que
es aplicable al contexto bajo el que se disea la poltica
econmica, ambiental, asistencial, turstica, infraes-
tructura, servicios pblicos, social entre otras. Asimis-
mo, se reconoce que proporciona informacin sobre las
diversas decisiones que se toman al interior del diseo
como son la definicin del problema y la seleccin de la
poblacin objetivo.

Para ejemplificar la utilidad de la evaluacin del contex-

to en el diseo de poltica pblica Rosas6 realiza una
evaluacin de los programas de apoyo a jefas de fami-
lia diseados e instrumentados por los gobiernos muni-
cipales de Tlajomulco de Ziga y Zapopan; ambos en
el estado de Jalisco, Mxico. El principal objetivo de
estos programas es combatir la vulnerabilidad de las
jefas de familia mediante apoyos econmicos y en
especie que se pretende beneficien a las mujeres y los
miembros de las familias que lideran.

21
Los resultados de aplicar la evaluacin del contexto permitieron reconocer que el diseo de
los programas mencionados presentaba problemas importantes relacionados con la selec-
cin de la poblacin objetivo debido a que se excluye de los apoyos a un porcentaje importan-
te de jefas de familia que son adultas mayores. Asimismo se reconoci que la falta de comu-
nicacin entre las reas municipales responsables del diseo y aquellas que instrumenta la
poltica social, genera una brecha entre los diseadores y las beneficiarias.

De forma particular los resultados muestran que en el municipio de Tlajomulco de Ziga el

diseo del programa no responde a las necesidades de la poblacin objetivo, considerando
adicionalmente que la teora del programa no es congruente con los apoyos que se otorgan
a las beneficiarias. En el caso de Zapopan se identificaron problemas de focalizacin, ya que
si bien el presupuesto del programa es alto este no es eficiente. Tambin, se reconoci el
predominio del diseo informal, al no contar con la institucionalizacin de los ajustes realiza-
dos al programa durante los aos que ha operado.

El contexto importa en el diseo de poltica pblica y contribuye a incrementar la posibilidad

de incidir sobre la calidad de vida de la poblacin. Este argumento aunado a la propuesta
presentada permite reconocer la utilidad de la evaluacin del contexto como una herramienta
innovadora para realizar un diseo informado y consiente de las necesidades de los proble-
mas pblicos que se justifican realizar una poltica pblica.

1 Rosas, J. (2015) La construccin social de la poblacin objetivo en el diseo de poltica

social municipal. Tesis Doctorado. Universidad de Guadalajara.

2 Howlett, M. y R.P. Lejano (2012). Tales From the Crypt: The Rise and Fall (and Rebirth?) of
Policy Design en Administration & Society, 45(3), pp. 357381.

3 Virtanen, T. (2013) Context in the context- missing the missing links in the field of public
administration en Pollitt, Christopher (ed.) Context in public policy and management. The
missing link. Leuven: Edward Elgar. 3-21

4 Kraft, M. y S. Furlong (2012) Public policy: politics analysis and alternative. New York: Sage

5 Ibdem

6 Ibdem

* Jarumy Rosas Arellano es Doctora en Ciencias Econmico Administrativas con

especialidad en Polticas Pblicas y Maestra en Polticas Pblicas de Gobiernos Loca-
les, ambas por la Universidad de Guadalajara. Ha laborado como asistente de investi-
gacin y profesora en el Departamento de Estudios Regionales- INESER de la Univer-
sidad de Guadalajara. Sus lneas de investigacin se encuentran relacionadas con los
gobiernos municipales, la poltica social y la evaluacin de poltica pblica. Actual-
mente es miembro de la Red de Investigadores en Gobiernos Locales Mexicanos
(IGLOM) y ha colaborado en las actividades relacionadas con el Premio Gobierno y
Gestin Local otorgado por reconocidas instituciones acadmicas del pas. Adicio-
nalmente ha participado en actividades de docencia y ha colaborado en proyectos
de consultora en materia de gobiernos locales.

22
Cmo la innovacin puede ayudar a resolver desafos actuales en los gobiernos locales

DESAFOS DE LA TRANSPARENCIA
MARIANO MOSQUERA *

La transparencia es un concepto que histricamente se ha vinculado, de forma directa, con el

control del Estado.

Esto es muy significativo en nuestra cultura poltica donde difcilmente relacionamos la trans-
parencia con la lucha contra la corrupcin en el sector privado.

Tambin es difcil, dado nuestros marcos predominantes, vincular a la transparencia con la

creacin de valor.

Considero que estos son dos de los ms grandes desafos para la transparencia en los prxi-
mos aos: el desafo de generar cooperacin pblico privada en la lucha contra corrupcin
y, en particular, en relacin con la apertura conjunta de informacin; y, por otra parte, el desa-
rrollo de condiciones de interaccin para favorecer el paradigma de gobierno abierto en su
enfoque de creacin de valor social y econmico.

En el primer desafo, todava son muy pocos los esfuerzos por desarrollar mecanismos de
rendicin de cuentas por parte del sector privado. Salvo excepciones, las polticas de apertura
de informacin se restringen a prcticas de Responsabilidad Social, ms cercanas a la comu-
nicacin estratgica que a la tica de la transparencia.

Este punto en relacin al segundo desafo puede ser significativo, ya que el paradigma de
gobierno abierto puede favorecer el desarrollo de cadenas de valor pblico privado y la
informacin es el principal activo para esto.

En el segundo desafo, probablemente uno de los mayores impulsos a una nueva idea de
gobierno abierto se dio con el Memorandum sobre Transparencia y Gobierno Abierto que
firm Barack Obama en enero de 2009.

Este Memorandum fue innovador en cuanto que no restringa la transparencia al control y a

la evaluacin ciudadana.

Por primera vez (por lo menos con tanta voluntad poltica) una directiva presidencial mencio-
naba la importancia de la innovacin tecnolgica y de la usabilidad de la informacin. Instaba
a crear informacin amigable y sobre todo a pensar dos conceptos claves: la colaboracin y
la participacin como medios para crear valor social y econmico con la informacin.
La colaboracin deriv en prcticas de articulacin y cooperacin con agentes como empre-
sas y organizaciones, y en tiempos recientes con programadores bajo la idea de ecosistema
de datos.

La participacin deriv en prcticas de interactividad que promovieron una relacin dinmica

de la informacin y, sobre todo, la idea del feedback ciudadano como articulacin de un

23
conocimiento social que de otra forma se encontraba disperso e inaccesible para aportar
valor al ecosistema.
Las experiencias de creacin de valor han sido importantes en los ltimos aos (por ejemplo
con aplicaciones para mejorar el transporte pblico o la recoleccin de residuos, entre
muchas otras) basndose en informacin pblica abierta por los gobiernos en plataformas de
datos accesibles para su reutilizacin.

Pensar la transparencia en relaciones ms horizontales (pblico y privado) y como medio para

la creacin de valor parecen ser dos importantes desafos (actuales), que requieren de sensi-
bilizacin y planificacin.

Actores institucionales como los gobiernos locales pueden verse directamente y rpidamente
beneficiados con polticas que trabajen estos dos desafos. La flexibilidad de sus burocracias,
la cercana (sin intermediaciones) con agentes y ciudadanos, sumado a la importancia relati-
va que puede traerle una disminucin de costos con la utilizacin de tecnologa cada vez ms
barata, parecen ser incentivos estratgicos para cambiar la inercia de la transparencia (nica-
mente) como control del Estado.

Medusapp es una herramienta electrnica para

favorecer la difusin de informacin en los procesos
de compras pblicas de los gobiernos municipales.
El desarrollo busca generar compromisos con la
transparencia por parte de las empresas que se
presentan a las licitaciones pblicas

24
MEDUSAPP: UNA APP PARA LA TRANSPARENCIA EN COMPRAS PBLICAS

Medusapp en una herramienta electrnica para favorecer la difusin de informacin en los

procesos de compras pblicas de los gobiernos municipales. El desarrollo busca generar com-
promisos con la transparencia por parte de las empresas que se presentan a las licitaciones
pblicas.

El Instituto de Ciencias de la Administracin (ICDA) y el Observatorio de Polticas Pblicas de

la Universidad Catlica de Crdoba junto al Centro de tica Edmond J. Safra de la Universidad
de Harvard impulsan la iniciativa.
Medusapp es una app para los gobiernos locales, que permite realizar acuerdos prcticos de
informacin abierta entre las empresas que se presentan a una licitacin pblica, de esta
forma no slo los gobiernos y los funcionarios pblicos asumen la responsabilidad de abrir
informacin sobre compras pblicas sino que, de manera voluntaria y equitativa, tambin las
empresas se comprometen con la transparencia.

El enfoque predominante de informacin en compras pblicas en los gobiernos locales est

centrado en obligaciones mnimas impuestas por los gobiernos a las empresas, a esto se le
suma la dispersin de autoridad y de normativas que afecta la eficacia del sistema actual.
Adems, cuando los gobiernos locales obtienen la informacin no necesariamente la hacen
pblica de manera activa.

En este contexto, el pacto de informacin que promueve la app, rompe con este esquema,
buscando el compromiso de las propias empresas en difundir su propia informacin en los
procesos de compras pblicas en los que participan.

Tambin existe una gran ventaja para la sociedad civil que puede acceder a informacin direc-
tamente abierta por las empresas que se presentan a una licitacin. Adems, la app posee un
mecanismo de observacin de universidades y ONG, para el control y la retroalimentacin de
la informacin que difunden las empresas.

* Mariano Mosquera es Edmond J. Safra Network Fellow de la Universidad de

Harvard y Becario Postdoctoral de la Universidad Nacional de Crdoba. Es Doctor en
Ciencia Poltica de la Universidad Nacional de Crdoba y cuenta con Estudios Post-
doctorales en Transparencia en la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales
(FLACSO/Chile).
Es profesor de tica y Acceso a la Informacin Pblica de la Universidad Nacional de
Crdoba y profesor de Polticas Pblicas de la Universidad Catlica de Crdoba.
Consultor experto del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en
materia de lucha contra la corrupcin.

25
Casos concretos de aplicacin de la innovacin pblica a nivel local

TANCACHA: PRCTICAS INNOVADORAS

EN LA GESTIN LEGISLATIVA MUNICIPAL
ELIANA MARIBEL GESSINI * Y MA. JULIETA EULA **

En este artculo se relatar el proceso de creacin e implementacin del Digesto Normativo

Municipal, los actores intervinientes, las ventajas que produjo para la rutina legislativa
administrativa y finalmente los desafos que impone hacia el futuro, en el marco del Municipio
de Tancacha, Provincia de Crdoba, Argentina.

La localidad de Tancacha, se encuentra a ciento veinticinco kilmetros, al sur de la Capital de

Crdoba, ubicada sobre la Ruta Provincial Seis, en el Departamento Tercero Arriba, centro mismo
del pas. Su origen se remonta a principios del siglo XX, y vino dado por la Estacin de Trenes que
qued librada al servicio el 15 de Octubre de 1913. Su poblacin asciende a 5603 habitantes.

Dada la cantidad de habitantes, segn la Ley Nm. 8102 vigente en la Provincia de Crdoba
denominada Carta Orgnica Municipal que rige a todas aquellas localidades que no supe-
ran las 10.000 personas, Tancacha tiene la siguiente estructura institucional: Un Poder Legis-
lativo compuesto por siete concejales denominado Honorable Concejo Deliberante (en ade-
lante HCD), un/a Intendente que es el Jefe del Departamento Ejecutivo Municipal (en adelan-
te DEM) con sus Secretarios designados y un rgano de Control que es Tribunal de Cuentas.
La legislacin creada por el Estado Municipal, est compuesta por Decretos del DEM, Orde-
nanzas y Resoluciones del HCD.

El 10 de diciembre de 2007 hubo un cambio de autoridades municipales y a la vez un cambio

de partido poltico gobernante. Las nuevas autoridades al familiarizarse con el conjunto de
normas existente concluyeron que la legislacin estaba dispersa en diversos libros en el
Registro Municipal y en el archivo del HCD, lo que dificultaba la tarea de bsqueda ante una
problemtica particular, imposibilitando el conocimiento gil de las mismas. Sumado a la
compleja dificultad para la revisin de antecedentes en los procesos de creacin de nuevas
normas y aplicacin de las mismas.

26
Por lo antes descrito el bloque de concejales oficialistas y el DEM comenzaron a pensar en la
necesidad de compilar y sistematizar el cuerpo normativo. Fue necesario un proceso previo
de negociacin de voluntades polticas y esfuerzos conjuntos para lograr el nuevo instrumen-
to de gestin legislativa.

Ante la bsqueda y anlisis de varias posibilidades se decidi entre el DEM y los bloques del
HCD la creacin de un Digesto Normativo electrnico, entendiendo por tal un software que
permitira disponer de la legislacin sancionada desde 1970, de manera inmediata, segn
criterios de bsqueda determinados, para lo que fue necesario digitalizar los textos logrando
as disponer de ellos en soporte magntico.

La creacin de un Digesto Normativo electrnico,

entendiendo por tal un software que permitira
disponer de la legislacin sancionada desde 1970,
de manera inmediata, segn criterios de bsqueda
determinados
El primer paso fue la digitalizacin de las 959 Ordenanzas de la
Municipalidad de Tancacha existentes hasta el 30 de Octubre
de 2011, a partir de 1970. La situacin del cuerpo normativo era
sumamente diversa ya que a lo largo de los aos los criterios
para archivar y organizar no fueron homogneos, sumado a la
baja proteccin del sistema informtico de la Secretara del
HCD.

El HCD lider el proceso. Es para destacar que un elemento

clave fue la Secretaria del HCD, nica persona que trabaja en
dicha reparticin municipal. Un recurso humano fundamental
que se encarg de digitalizar y tipiar la totalidad existente de
Ordenanzas para que se pudiera contar con todo el cuerpo
normativo integrado en el software.

El segundo paso fue la decisin de los criterios de bsqueda,

paso previo al diseo del programa informtico, la utilidad de
los mismos a la hora de la bsqueda fue el elemento primordial.
Los definidos fueron: a) Nmero de Ordenanza, b) Fecha de
Sancin por el HCD, c)Tema, d) Acta en la que consta el trata-
miento de la Ordenanza, e) Vigencia, d) Ordenanzas Relaciona-
das, e)Mtodo de aprobacin y f) Ttulo. En esta etapa intervi-
nieron los Concejales, el DEM, la Secretaria y la tcnica encar-
gada de crear el software.

El tercer paso fue el desarrollo y prueba del programa. Final-

mente se socializ la existencia del mismo en todas las reparti-
ciones municipales que lo usaran a travs de una capacitacin.

27
En la bsqueda de soluciones a problemas existentes pueden surgir las innovaciones en la
gestin pblica como es el caso del relato anterior. Segn Ramrez -Alujas6 (2012) una innova-
cin en el sector pblico debe tener al menos cuatro elementos la implementacin de una
buena idea, que genere un impacto positivo, los cambios en la gestin pueden ser de diferen-
tes grados y las fuentes de la innovacin a veces pueden ser un nuevo mandato poltico.
Segn la tipologa del autor el Digesto Normativo de Tancacha es una innovacin de tipo
administrativa/organizacional, ya que est referida a los cambios en las prcticas de gestin,
en los procesos y generalmente viene dada por la incorporacin de nuevas tecnologas.

El Digesto Normativo de Tancacha, una herramienta innovadora para la gestin legislativa y

administrativa permiti un proceso de cambio institucional, que posibilit a los usuarios de las
normas la eficacia en el uso del tiempo, ya que se dispone de la legislacin de manera estruc-
turada segn criterios de bsqueda facilitando la navegabilidad siendo posible acceder a una
ordenanza rpidamente y a sus relacionadas. Lo ms novedoso del sistema informtico es
que se incorpor la bsqueda por palabras. El software permite la generacin de estadsticas.
Y se previ la necesidad de la seguridad del sistema para lo cual se configuraron distintos
niveles de usuarios y a la vez las normas cargadas al Programa tienen protegida su integri-
dad, para garantizar la fidelidad. Sumado a lo anterior se incorpor un editor de texto para la
carga y edicin de las normas.

Para dimensionar el cambio, slo basta imaginar, que lo que antes poda tomar una maana
entera de bsqueda y revisin en los archivos municipales, hoy slo necesita hacer un click.
Para el futuro se presenta el desafo de acercar las normas al ciudadano a travs de la pgina
web municipal con la visin focalizada en el e-government.

Este Memorandum fue innovador en cuanto que no restringa la transparencia al control y a

la evaluacin ciudadana.

* Eliana Maribel Gessini es Lic. en Informtica, Universidad Blas Pascal, Crdo-

ba-Argentina (2006). Analista de Sistemas Informticos, Universidad Nacional de
Crdoba-Argentina (1998). Concejal Electa Municipalidad de Tancacha-Argentina
(2015-2019). Desarrollo de sistema de Gestin Normativo para Concejo Deliberante
de Almafuerte Argetina (2012) y para Concejo Deliberante de Tancacha-Argetina
(2011). Analista funcional en PICASO Software, Ro Tercero-Argentina (2008-2010).
Desarrollador de sistemas hospitalarios y de medicina prepaga en THINKSOFT
ARGENTINA S.A., Crdoba-Argentina (2004-2008).

** Mara Julieta Eula es Mestrando em Desenvolvimento Regional da Amaznia,

Universidade Federal de Roraima Boa Vista, Brasil. (En Curso) Especializao em
Alta Direo em Administrao Pblica, Direo Geral da Qualificao dos trabal-
hadores em funes pblicas, Governo de Portugal, Lisboa 2014. Especializacin
en Gobernabilidad y Gerencia Poltica, Universidad Catlica de Crdoba, Coopera-
cin Andina de Fomento (CAF Venezuela) y Georgetown University, Crdoba 2012.
Diplomada en Desarrollo Econmico Local, Universidad Nacional de Villa Mara
2010. Lic. en Ciencia Poltica, Universidad Catlica de Crdoba, 2006. Actualmente
es Becaria OEA-GUC-PAEC. Fue Concejal en la Municipalidad de Tancacha
2012-2007; Coordinadora de la Unidad de Empleo Municipalidad de Tancacha
2012-2011; Docente 2008-2015

28
Casos concretos de aplicacin de la innovacin pblica a nivel local

POR QU SON IMPORTANTES LAS

CIUDADES INTELIGENTES?
LUIS CASTIELLA *

Ya no es ninguna novedad que el mundo est atravesando grandes cambios. Sin embargo, el
comienzo de esta transformacin y sus causas no son tan certeras

A pesar de esto, hay algunos hechos que son indiscutibles: entre el ao 1950 y el ao 2050,
la poblacin mundial pasar de 2,5 mil millones de habitantes a 9,5 mil millones. Impresio-
nante, no?.

No menos impresionante es que la composicin de esos 9,5 miles de millones, pasar en el

mismo perodo de ser en un 75% poblacin rural, a ser casi en un 70% urbana.

Porque la gente abandon las reas rurales para vivir en las zonas urbanas? es una pregunta
que requerira todo un ensayo para su anlisis. Sin embargo, las causas fundamentales no
hay que buscarlas muy lejos. Evidentemente, la gente elige para vivir el lugar que le pueda
proporcionar la mejor calidad de vida posible.

Si analizamos la situacin particular de cada continente, se observa que Europa y Amrica del
Norte tienen tasas de poblacin urbana que rondan el 80% en promedio. Y si, es lgico
pensar que las economas ms desarrolladas estn ms urbanizadas. Por el contrario, si
observamos frica y Asia, no encontramos con una tasa de urbanizacin que en promedio no
llega al 50%.

Muy bien... y por casa cmo andamos? Nuestra gran casa, Amrica Latina (AL), tiene una
tasa de urbanizacin que ronda el 80% de la poblacin. Nuestra casa ms chiquita, Argenti-
na, posee un porcentaje de poblacin urbana que est en torno al 92% de la poblacin

Cmo podemos interpretar estos datos? Significan que nuestro pas est condenado al
xito? La tasa de urbanizacin de la Argentina responde a los mismos motivos que las de los
pases desarrollados. La gente se traslada a las ciudades buscando ms y mejores oportuni-
dades.

Sin embargo, en nuestro pas, el proceso de urbanizacin no fue acompaado de la necesa-

ria innovacin. Por el contrario, se hizo de manera improvisada, lo que implica grandes costos
para los ciudadanos y cuyos resultados se ven evidenciados hoy en el conurbano de la ciudad
de Buenas Aires, con las carencias que estas localidades experimentan en materia de servi-
cios bsicos.

Los datos que arroja la encuesta realizada por el Observatorio de la Deuda Social de la UCA,
muestran que el 54% de los hogares del conurbano de Buenos Aires no tiene acceso a cloa-

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cas, el 60% no tiene acceso a suministro elctrico y un 57,4% posee dficit en el acceso a Internet.
Una ciudad inteligente es una ciudad que se anticipa a los problemas de la gente y que adems
utiliza intensivamente las posibilidades que la tecnologa le brinda para resolverlos de manera
innovadora. Entonces, el uso indiscriminado de la tecnologa en municipios donde alrededor del
50% de la poblacin aun no accede al servicio de cloacas o agua corriente, no parece muy inte-
ligente.

Qu significan estos datos desde el punto de vista de la agenda Inteligente?

A la luz de lo que presentamos anteriormente, significan que la agenda de gobierno debe estar
inteligentemente balanceada. Es decir, es necesario coordinar la adecuacin de la infraes-
tructura a niveles ms razonables, y combinarla con una mirada ms hacia el futuro, que tiene
que ver con la innovacin, la productividad y sustentabilidad.

Ahora, la gran pregunta es: cmo innovar?. A diario converso y recorro municipios donde se
observa una gran vocacin innovadora y donde adems se siente el impulso de las nuevas
ideas en las mentes de los nuevos funcionarios. Lamentablemente, muchas veces el impulso
innovador choca con la resistencia de las estructuras verticales tradicionales, y siempre surge
el mismo comentario: los funcionarios municipales se aferran a los procedimientos y estructu-
ras conocidas y es muy difcil instalar un concepto innovador.

Es necesario coordinar la adecuacin de la

infraestructura a niveles ms razonables y combinarla
con una mirada ms hacia el futuo, que tiene que ver
con la inovacin, la productividad y sustentabilidad

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En primer lugar se debe reconocer e instalar el sentido de la urgencia. Basta citar como
ejemplo un informe del McKinsey Global Institute, el cual expone que en la ciudad de Buenos
Aires se patentan 6 inventos de Alta Tecnologa (Hi Tech) al ao. En contraste, en la ciudad de
New York ese nmero es de 850 y en Helsinki, Finlandia, 350. Es conocido el esfuerzo que el
Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires realiza para estimular la innovacin y el emprendedu-
rismo, pero estas cifras muestran un sentido de la urgencia que debera hacer de la innova-
cin casi una cruzada.

En segundo lugar, se debe reconstruir la informacin y las mtricas que permitan la lectura
correcta del Status Quo de cada localidad, y hacia donde quiere ir, planteado a travs de objeti-
vos y un plan.

No hay ciudad inteligente sin informacin. En una investigacin propia reciente y an no publi-
cada, sobre 30 indicadores bsicos de en las 15 ciudades ms importantes del pas, sin contar
el rea metropolitana, en promedio el 50% de los indicadores no estn disponibles. Ello hace
muy dificultosa la planificacin y saber si las cosas se hacen bien, si hay avances, o no.

En tercer lugar, se debe instalar un concepto mental fuerte (en ingls mindset) a nivel munici-
pio, que plantee que la innovacin es un deber, y que la misma debe partir de las personas, de
los mismos ciudadanos.

En este sentido, merece una cita el trabajo 100 Ideas para las Ciudades de Mjico desarrolla-
do por la Fundacin Mario Molina, para el Gobierno Federal de Mjico. En ste se plantean
100 ideas para innovar en las ciudades. Vale la pena descatar la nro. 99, Crear barrios para la
innovacin urbana, la cual plantea la necesidad de llevar la innovacin a la base de la pirmi-
de. Es decir, a la gente, al barrio y a sus problemas. Este es un buen paso en el sentido de crear
un ecosistema innovador, que produzca ideas creativas para mejorar la calidad de vida de las
personas. La funcin del Gobierno municipal ser la de coordinador o administrador. Esto a su
vez funcionar como impulso, mediante la participacin activa de la gente para que el munici-
pio tome y desarrolle las ideas originadas en la gente y siga una agenda de innovacin.

En ltima instancia, una Ciudad ser Inteligente, cuando ciudadanos y gobierno comprometi-
dos unifiquen sus agendas para lograr una mejora en la calidad de vida, en forma sostenible.

* Luis Castiella es Licenciado en

Administracin de Empresas (UBA) y
MBA (Universidad de San Andrs).
Actualmente es Gerente de Control
de Gestin en el Ministerio de Moder-
nizacin de la Ciudad de Buenos
Aires. Es especialista en Ciudades
Inteligentes e Investigador Asociado
del Programa de Desarrollo Local de
CIPPEC.

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