Um ensaio

sobre a comunicao
interna ps-industrial
em sua dicotomia
discurso e prtica

Va l r i a C a b r a l

Jornalista e Relaes Pblicas, Mestre em Comunicao pela ECA-USP

Professora-convidada do Programa de Educao Continuada
em Administrao para Executivos (MBA) da FIA-USP
Responde pela rea de Desenvolvimento Humano do Metr-SP
Scia do IDHC - Instituto de Desenvolvimento de Habilidades de Comunicao
Atuou em posies de gesto nas reas de Comunicao Empresarial,
Propaganda e Marketing Institucional, Assessoria de Imprensa e Endomarketing
em organizaes como Sharp, Maksoud, Unibanco, Senai-SP,
Fundao Bienal de So Paulo e Associao Brasileira do Alumnio
cabralrocha@terra.com.br
Resumo

Vivemos em um momento em que as organizaes, ainda sob a gide de um mode-

lo mecanicista em decadncia, dependem muito do desenvolvimento de prticas
contemporneas de comunicao com seus empregados para o alcance do sucesso
em um ambiente empresarial marcado pela instabilidade, presso e nsia por produ-
tos e servios cada vez mais inovadores e qualificados.
PALAVRAS - CHAVE : COMUNICAO CONCEITO ESTUDO ARTES CULTURA

Abstract

We live a time in which the organizations, still under the aegis of a decaying mecha-
nicist model, earnestly demand the development of up-to-date practices on the com-
munication with their employees, in order to reach success in an enterprise environ-
ment marked by instability, strain and eagerness for more and more innovative and
qualified products and services.
KEY WORDS : COMMUNICATION CONCEPT STUDY ARTS CULTURE

Resumen

Vivimos en un momento en el cual las organizaciones, an bajo la gida de un mode-

lo mecanicista en decadente, dependen mucho del desarrollo de prcticas modernas
de comunicacin con sus empleados para obtener xito en un ambiente empresarial
marcado por la inestabilidad, la presin y la ansiedad por productos y servicios cada
vez ms innovadores y cualificados.
PALABRAS CLAVE : COMUNICACIN CONCEPTO ESTUDIO ARTES CULTURA
 Quando voc olha para fora, voc sonha.
Quando voc olha para dentro, voc acorda.

Carl Gustav Jung

N
a dcada passada, efetivamente, entramos na era das mudanas organizacio-
nais. Tempos de incertezas, de crises de confiana, mas tambm de busca da
transparncia e de novas alternativas. Afinal, em meio a esse ambiente em trans-
formao, h o aceno de um conjunto de novas oportunidades e, seguramente, mui-
to a ver e rever, aprender e reaprender, ensinar e reensinar, bastando que se tenha a
ousadia de entrar no olho do furaco para entend-lo melhor. E no se trata de tare-
fa das mais fceis. Como cidados urbanos, estamos muito acostumados ao modelo
industrial ainda vigente.

Dentro do mais puro modelo weberiano, at recentemente, o emprego nos colocava

em uma posio confortvel e estvel. A nossa carreira estava nas mos das organiza-
es: distingamos claramente o viver do trabalhar; a carteira assinada, a rotina,
os horrios pr-estabelecidos, as regras e os controles coletivos, devidamente padro-
nizados e conhecidos, tornavam o jogo claro.

De repente, o emprego j no oferece estabilidade. A empresa entrega a cada um a

responsabilidade pela sua carreira e seu destino. E, se quisermos nos manter inseridos,
preciso comear a agir como donos do negcio. necessrio ter especializao,
mas saber atuar de forma generalista; ser competente como gestor ou um flexvel in-
tegrante de uma equipe, ter desenvoltura interpessoal, ser inovador, comunicativo,
bem-informado, bem-humorado, cumprir metas e mais metas e ser capaz de gerir ex-
cepcionalmente bem o tempo. Retomamos o discurso pela busca da felicidade COM
E NO TRABALHO.

A mudana como nica varivel constante

inegvel que toda mudana que vem ocorrendo no chamado contrato de trabalho
e o excesso de imprevisibilidade nas organizaes e no mundo ao que ainda no es-
tamos afeitos afetam o ambiente organizacional interno. Levam-nos, tambm, a uma
srie de questionamentos sobre nosso papel e razo de ser.

Enquanto comunicadores empresariais, nossa situao no diferente. O novo cen-

rio nos conduz a alguns questionamentos especificamente no nosso campo de traba-
lho: o novo papel da comunicao organizacional interna. Por exemplo, apesar dos
mais variados recursos de informao atualmente disponveis e ao alcance das or-
ganizaes , em que pese toda a retrica dos principais dirigentes sobre a importn-

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 UM ENSAIO SOBRE A COMUNICAO INTERNA PS-INDUSTRIAL EM SUA DICOTOMIA DISCURSO E PRTICA VALRIA CABRAL

cia estratgica da comunicao com todos os seus pblicos1, h, no caso do pblico

interno, um contingente significativo de empregados que sequer sabem aonde suas
organizaes pretendem chegar com muitas das mudanas implementadas2.

Mais: as principais lideranas da organizao e os profissionais de comunicao esto

cientes desse grave axioma e, ainda assim, continuam lidando e encarando a comuni-
cao interna dentro de um conceito funcionalista-instrumental.3 Dessa forma, a
questo pertinente : por que to difcil implementar uma comunicao interna efe-
tivamente eficaz, se sabemos que manter uma comunicao interna aberta e partici-
pativa pode evitar rumores, ansiedades e erros e, principalmente, melhorar o desem-
penho organizacional? A resposta a essa questo pode no ser to simples. Uma coisa
o desejo, o ideal de vida organizacional; outra, a prtica, o dia-a-dia da comunica-
o empresarial em um determinado contexto social, poltico, cultural, econmico,
etc. E, nesse sentido, faz-se necessrio um olhar mais acurado no s ao ambiente or-
ganizacional interno.

Os paradoxos da transio

Se de um lado o avano tecnolgico permitiu um maior e mais rpido acesso infor-

mao no ambiente empresarial, e nos diversos mbitos da sociedade em geral, ge-
rou tambm novas demandas e presses sociais. Apesar dos recursos tecnolgicos, ho-
je a maioria dos executivos e profissionais qualificados trabalha mais de 48 horas
semanais e, ainda assim, constante a sensao, ao trmino do dia, de se ter deixado
algo importante para trs, acumulando em seu ntimo um conjunto de pendncias re-
lacionadas a si mesmo, aos amigos, famlia, profisso, organizao. Perdeu-se o
senso do dever cumprido.

1 Pesquisa de Comunicao Corporativa - Aberje e Ideafix -, set/2001, com 100 empresas da regio
Sudeste do Brasil, indica que 64% dos profissionais ouvidos informam que a alta direo de suas
organizaes encara os recursos destinados comunicao corporativa como estratgicos. Consulta
realizada em 13/09/03 no site http://www.aberje.com.br/acao_pesquisa.htm

2 Pesquisa da Mercer publicada na revista Veja, de junho/2000, aponta que 64% dos dirigentes ou-
vidos admitem que os boatos exercem maior influncia que as comunicaes oficiais; que para
67% dessas empresas, a eficcia da comunicao interna um dado desconhecido; 49% admi-
tem que a comunicao interna em sua maioria no reflete, claramente, os objetivos da empresa;
35% admitem que no tm uma poltica formal de comunicao interna.

3 Pesquisa Aberje 2001 sob o tema Comunicao Interna, com 200 empresas, aponta que 44%
vm a Comunicao interna como uma ferramenta instrumental contra 37% que a vm como uma
ferramenta estratgica; apenas 32% tratam temas estratgicos na comunicao com o pblico
interno; 63% dos profissionais que responderam pesquisa afirmam que um dos maiores pro-
blemas enfrentados pela rea de comunicao interna a falta de apoio, reconhecimento ou
engajamento da alta direo e presidncia. Consulta realizada em 13/09/03 no site
http://www.aberje.com.br/acao_pesquisa.htm

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UM ENSAIO SOBRE A COMUNICAO INTERNA PS-INDUSTRIAL EM SUA DICOTOMIA DISCURSO E PRTICA VALRIA CABRAL

A celeridade da inovao tecnolgica fez com que se imprimisse maior velocidade a

quase tudo, produzindo, inclusive, no somente a elevao dos ndices de obsolescn-
cias por unidade de tempo, mas tambm agravou o estresse no ambiente organiza-
cional. A pressa parece estar no ar e os profissionais de comunicao, entre outras ca-
tegorias, seguramente nunca foram to demandados em termos de agilidade, criatividade
e eficcia. E, nesse cenrio, preciso ser cauteloso com respostas rpidas.

Quando nos deparamos com a viso proposta pelo especialista em Desenvolvimento

Organizacional Richard Beckhard (1972)4 para o tratamento de processos de mudan-
a, onde a mudana deve ser igual viso de futuro, mais sua factibilidade, mais o grau
de insatisfao com a situao vigente, e que tudo isso deve ser menor que o custo da
mudana, difcil no pensar em quo pouco claros tm sido muitos dos vrios pro-
cessos de mudanas implementados por muitas organizaes. Apesar de cientes do al-
to custo de implementao de uma mudana organizacional e do papel estratgico da
comunicao nesses processos, parece-nos que a busca pela alta competitividade e o
temor possibilidade mnima de perder o controle tomaram conta do ambiente orga-
nizacional. Ora, se sabemos que o sistema mecanicista parece ser mais apropriado pa-
ra as organizaes que operam em condies relativamente estveis, dentro de vari-
veis controlveis, e que os modelos orgnicos respondem bem melhor a condies
instveis, por que ainda insistimos em tratar a comunicao sempre de forma instru-
mental? Em que medida, como profissionais de comunicao e responsveis pelo pla-
nejamento de atividades e direcionamento das verbas de comunicao corporativa, es-
tamos cnscios da responsabilidade que nos cabe em lidar com os vrios paradoxos
vigentes em nossa sociedade, de maneira a propor e atuar em consonncia com esse
ambiente em transio, recheado de contradies significativas entre o pensar, o que-
rer e o agir?

Afinal, se se pretende de fato imprimir ao pblico interno um novo papel, no qual es-
se deva realizar suas atividades luz do conhecimento que possui sobre sua funo e
sobre a organizao em sua totalidade, preciso transform-lo em agente da mudan-
a. E essa uma tarefa rdua, em que se faz necessria uma verdadeira aliana estra-
tgica que envolva toda a organizao, e s assim se poder atuar sobre asseres co-
mo esta empresa tem problemas de comunicao; tudo se resume em um problema
de comunicao...; falta transparncia na comunicao...; os funcionrios no sa-
bem o que est acontecendo...; precisamos melhorar a nossa comunicao interna...;
entre outras, que j eram discutidas na dcada de 70, quando o Ph.D. e professor do

4 Beckhard, cientista norte-americano do MIT Massachussets Institute of Technology, defende que

a maneira vivel de implementar mudanas significativas na organizao alterando os sistemas
dentro dos quais as pessoas trabalham. Ao lado de Schein, Warrin Bennis, Lawrence e Lorsch,
Argyris, Beckhard um dos expoentes da Teoria do Desenvolvimento Organizacional, traz impor-
tantes contribuies para uma abordagem das mudanas organizacionais. Segundo ele, as pessoas
no resistem mudana e, sim, a serem mudadas.

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 Centro Avanado de Estudos da Comunicao da Universidade do Missouri (EUA),
Lee Thayer, chamava a ateno de estudiosos, alunos, docentes e profissionais da rea
de comunicao sobre quo necessrio e urgente era estudar e buscar uma melhor
compreenso da real importncia da comunicao para as organizaes.

Mais para Taylor e Fayol que para Lorsch, Katz-Kahn e Skinner

Se hoje tivssemos cientificamente classificadas as mais rentveis e notveis institui-

es organizacionais do pas do ponto de vista de seu modelo de gesto organizacio-
nal e a sua prtica de comunicao interna, seguramente estaramos mais prximos
de entender por que as organizaes ainda tm ou se ressentem de tantos problemas
de comunicao com empregados.

Considerando as escolas de administrao cientfica e clssica do estudo das organi-

zaes, ainda h muito da fase que denominamos escola normativo-contratual, cujas
teorias de referncia so as concebidas pelos engenheiros Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), americano, e pelo francs Henri Fayol (1841-1915), nas quais o homem
visto como uma varivel dependente da organizao.

A eficincia est na racionalidade e pragmatismo desse modelo, que exerce um po-

der absoluto sobre o indivduo, a fim de assegurar respeito hierarquia e s regras
formais da organizao. Nesse ambiente, cabe, por conseguinte, o comportamento
passivo e conformista, que no ponha em risco e discusso os valores da organiza-
o. Em organizaes ou unidades de negcios que privilegiam essa abordagem pre-
dominam as normas e regulamentos, a diviso rgida do trabalho, a superviso fun-
cional, os princpios de ordem e disciplina, o princpio da eficincia, as formas de
presso e controle e o conceito do homo-economicus: queles que andam na linha,

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UM ENSAIO SOBRE A COMUNICAO INTERNA PS-INDUSTRIAL EM SUA DICOTOMIA DISCURSO E PRTICA VALRIA CABRAL

so oferecidas as mais variadas formas de incentivo ou reconhecimento, ligadas ao

cumprimento ou superao dos mtodos ou tempos de trabalho, para manuteno
do status-quo.

Dentro dessa abordagem, a comunicao poder, e usada como um instrumento

de controle e dominao. A comunicao interna plena, tal qual defendemos hoje, no
tem lugar nesse tipo de ambiente, onde os empregados no so pagos para pensar e,
sim, para executar, para cumprir ordens. Nesses ambientes, a comunicao tende a
ser vertical, do topo para a base, tolhida e essencialmente instrumental. O francs Chanlat
(1994) aponta para o perigo dessa prtica, afirmando que a comunicao em uma orga-
nizao no pode ser reduzida ao mero processo de transmisso de informaes sob pena de
perder todo o seu sentido e significao. Contudo, quando se olha o conjunto da comu-
nicao produzida e as colocaes de profissionais da rea acerca da comunicao pra-
ticada em suas organizaes, perceptvel ainda uma viso mecanicista de atuao.

Kunsch (2003, p.72) refora que o modelo mecanicista tem prevalecido nas organiza-
es nas ltimas dcadas, especialmente entre os anos 60 e 80. Ela explica que:

este paradigma considera e avalia a comunicao sob o prisma funcionalista e da efic-

cia organizacional. Parte da premissa de que o comportamento comunicativo pode ser ob-
servvel e tangvel, medido e padronizado. Preocupa-se com as estruturas formais e in-
formais de comunicao e com as prticas em funo dos resultados, deixando de lado as
anlises dos contextos sociais, polticos, econmicos, tecnolgicos e organizacionais.

As contribuies dos cientistas sociais

A escola de relaes humanas, desenvolvida especialmente por cientistas sociais, cuja

fonte de maior referncia Elton Mayo (1880-1949), ainda que considere o indivduo
como uma varivel dependente da organizao, onde se deve assegurar que o homem
certo esteja no lugar certo, comea a atuar sobre a relao de dependncia do indiv-
duo em relao organizao.

A partir da implementao de instrumentos como pesquisa de clima organizacio-

nal, desenvolvimento de treinamentos para adequao das competncias aos cargos,
aplicao da psicologia no trabalho e, especialmente, implementao de aes de
comunicao do tipo organizao-indivduos5, denota-se uma preocupao em as-

5 As pesquisas conduzidas por Mayo e seus colaboradores constatam a existncia de necessidades

humanas fundamentais tais como: fisiolgicas e psicolgicas, segurana ntima, participao, au-
toconfiana, auto-realizao e expresso criativa. Essa escola constata enorme influncia da lide-
rana (inclusive da informal) sobre o comportamento dos empregados e cria uma presso sobre os
administradores quanto importncia da comunicao interpessoal. (Chiavenato, 1979)

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segurar um melhor ambiente de trabalho para a consecuo adequada dos nveis de

produo.

Outras correntes, algumas agrupadas na Teoria Neoclssica da Administrao, tra-

zem novas contribuies para a compreenso do ambiente organizacional. Entram
em cena estudos sobre planejamento e sobre sua importncia; o estudo da motivao
ganha novos contornos. Como decorrncia, so implementados estudos sobre o ra-
cionalismo da organizao formal, na qual se distinguem trs principais tipos de or-
ganizao: a linear (mais antiga e simples, remonta organizao dos antigos exrci-
tos); a funcional (orientada pelo multiple management ou autoridade funcional dividida);
e a de linha-staff (combinao da linear com a funcional), modelo mais empregado pe-
las organizaes. Cada tipo apresenta vantagens e desvantagens, sob o ponto de vis-
ta da comunicao, exigindo estratgias absolutamente diferenciadas.

A escola estruturalista e as contribuies da psicologia

Na dcada de 50, entra em cena a Teoria Estruturalista da Administrao, que nasce

com o propsito de resolver o impasse entre a teoria clssica e a de relaes huma-
nas. Chiavenato (1979) aponta que esse novo conjunto de tericos pretende conferir
a essa nova teoria o status de sntese das duas mais importantes correntes at ento
vigentes, a partir de uma abordagem inspirada no trabalho do socilogo alemo Max
Weber (1864-1920). A nova abordagem tambm busca suprir a necessidade de se vi-
sualizar a organizao como uma unidade social grande e complexa, que interage com
outros atores sociais (conceito da sociedade de organizaes). So dessa corrente au-
tores e pesquisadores do nvel de Amitai Etzione, que muito colaborou para que es-
tudantes e pesquisadores de comunicao decifrassem as tipologias das organizaes
modernas, em dissertaes e teses, especialmente entre os anos 70 e 90.

Surgiram as escolas behavioristas do estudo da administrao (cujas principais fontes

de referncia so Watson, Barnard, Maslow, Argyris, McGregor, entre outros)6. Dessa
corrente de pensamento, Douglas Murray McGregor (1906-1964) foi, seguramente, o
mais influente terico do comportamento humano nas organizaes, popularizando
a Teoria da Motivao como base para qualquer atividade empreendida pelas empre-
sas (Chiavenato, 1979), e influenciando as abordagens desenvolvidas pelos psiclogos
Abraham Maslow (Teoria da Hierarquia das Necessidades) e de Frederick Herzberg
(Abordagem dos Dois Fatores: Higinicos e Motivacionais), que ainda usamos para
fundamentar muitos de nossos trabalhos, acadmicos ou no.

6 J. B. Watson, Chester Barnard, Abraham H. Maslow, Douglas McGregor, Chris Argyris, J. Litterer,
Rensis Likert integram o conjunto de autores responsvel pelos eventos marcantes da Teoria
Behaviorista.

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Expansionismo, pensamento sinttico e teleologia

As escolas do pensamento sistmico-organizacional como a Teoria dos Sistemas

defendem que no h um nico ou um melhor caminho para a soluo dos vrios pro-
blemas organizacionais e, conseqentemente, para a gesto das variveis sociais en-
volvidas. Nesse caso, a eficcia do conjunto depender do grau de coerncia e respei-
to aos objetivos e s estratgias empresariais. O reducionismo, que se serve do
pensamento analtico, cede lugar para o expansionismo (que parte do princpio que
todo acontecimento parte de um todo maior), para a abordagem sistmica (todo fe-
nmeno pode ser explicado como parte de um sistema maior e em funo do papel
que desempenha dentro desse macrossistema), bem como para a teleologia (a rela-
o causa-efeito passa a ser probabilstica e no mais determinstica).

Ou seja, dentro dessa abordagem (Chiavenato, 1979) a empresa influencia e influen-

ciada pelos ambientes internos e externos, e o desenvolvimento organizacional ocor-
re a partir de intervenes integradas, viabilizadas por meio do envolvimento dos pro-
tagonistas da mudana.

Para Katz e Khan (1970), enquanto sistema aberto, a organizao, vista como um sis-
tema, importa energia do ambiente externo (uma vez que no h estrutura social or-
ganizacional auto-suficiente), transforma essa energia internamente e exporta certos
produtos e servios ao ambiente externo. Trata-se de uma abordagem em que no ca-
bem os modelos prescritivos e normativos de gesto de atuao, plausveis em um am-
biente fechado.

O olhar deixa de ser mecnico, previsvel e determinstico. Internamente, o indivduo

passa a ser percebido na sua totalidade, pelo seu carter humano e social e no mais
como uma extenso da mquina.

Vale destacar, ainda, duas teorias: a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, que

entende que uma organizao se faz pela coordenao do somatrio dos esforos in-
dividuais, para a realizao de transaes planejadas com o ambiente (Lawrence e Lorsch,
1972), e a Teoria da Contingncia, que pe em foco o ambiente externo, sugerindo
que nesse ambiente que podem se localizar as explicaes causais para muitas ca-
ractersticas das organizaes (Buckley, 1976).

Dentro dessas ltimas abordagens, a comunicao interna se ressente dos ambientes

interno e externo, tanto quanto se utiliza deles. E na difuso de mensagens preciso
considerar todas as formas de representao social e de mediaes cognitivas da co-
municao.

Dentro dessa linha, so vrios os autores que defendem que as empresas com cultu-
ras que enfatizam todas as representaes-chaves (clientes, acionistas, funcionrios,

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 UM ENSAIO SOBRE A COMUNICAO INTERNA PS-INDUSTRIAL EM SUA DICOTOMIA DISCURSO E PRTICA VALRIA CABRAL

etc.) e a liderana em todos os nveis, desfrutam de um melhor desempenho geral,

uma vez que nos sistemas abertos a comunicao entre as pessoas de categorias diferen-
tes assemelha-se mais consulta lateral que ao comando vertical (Burns & Stalker In:
Chiavenato, 1979, p.446).

A importncia do estudo da cultura organizacional

A esse propsito, na dcada de 80 muito se enfatizou a questo da cultura organizacio-

nal como um dos pontos-chave para uma anlise organizacional eficaz. Deal & Kennedy
esto entre os primeiros, entre tantos outros autores, a darem conta da relao entre
cultura e desempenho organizacional, em artigos de revistas e jornais, em confern-
cias e teses de mestrado ou doutorado. Na mesma dcada, Hofstede tornou-se refe-
rencial terico, por possuir um quadro conceitual compatvel com a viso terica da
poca e que privilegia a anlise contextualizada das organizaes (Freitas, 1991).

Schein (1986, p.9), um dos tericos mais aceitos sobre o assunto, se destacou por pro-
por e argumentar sobre a importncia da anlise crtica desse conceito to complexo,
a fim de garantir uma base mais slida de referncia tanto para os que atuam nesse
campo, como para aqueles que o pesquisam. Para ele,

(...) cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inven-

tou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com seus problemas de adaptao ex-
terna e de integrao interna, e que funcionam suficientemente bem para serem consi-
derados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar
e sentir, em relao a esses problemas.

Schein (apud Fleury, 1992, p.20) prope que, ao pensarmos a cultura, imaginemos en-
contrar extremamente interligados os trs nveis abaixo:

1 - De artefatos e criaes que se referem s manifestaes visveis da cultura e incluem:

linguagem, arte, arquitetura, tecnologia. Exemplos: o ambiente da organizao, a
maneira das pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documen-
tos pblicos. O pesquisador considera esse nvel de anlise muito enganador, por-
que oferece dados fceis de se conseguir.
2 - De valores e ideologias: regras, princpios, normas, valores e tica que orientam
os fins de uma dada sociedade (ou grupo). Ou seja, os valores que governam o
comportamento das pessoas. Esses valores so difceis de serem observados de
forma direta. Para identific-los necessrio fazer entrevistas com membros le-
gitimamente representativos da organizao ou realizar anlises de contedo de
documentos formais da organizao. Schein argumenta que mesmo obtidos, o
pesquisador ter em mos apenas os valores manifestos da cultura. Na maioria
dos casos, argumenta, isso no passa de idealizaes ou racionalizaes.

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UM ENSAIO SOBRE A COMUNICAO INTERNA PS-INDUSTRIAL EM SUA DICOTOMIA DISCURSO E PRTICA VALRIA CABRAL

3 - De pressupostos bsicos e premissas, que so os valores subjacentes e tipicamen-

te inconscientes sobre a natureza da verdade e da realidade, a natureza da natu-
reza humana, a natureza das relaes do homem, a natureza do tempo e a natu-
reza do espao. So aqueles pressupostos que determinam como os membros de
um dado grupo percebe, pensa ou sente. Schein coloca que como certos valores
compartilhados conduzem o grupo a determinados comportamentos, esses va-
lores acabam por se mostrar adequados na soluo de problemas, sendo, portan-
to, gradualmente transformados em pressupostos inconscientes.

Freitas (1991, p.3) diz que a discusso em torno da cultura organizacional vem seguindo
uma base de conceitos fornecida pela Antropologia Cultural, dividida basicamente em trs
correntes: a Antropologia Cognitiva, a Antropologia Simblica e a Antropologia
Estrutural. Segundo a pesquisadora, das diferentes correntes derivam alguns pressu-
postos acerca de organizao, cultura e natureza humana. Dessa forma, os estudos
sobre cultura organizacional tenderiam a enxerg-la de duas formas: a) como uma metfora,
considerando cultura algo que a organizao ; b) como uma varivel, considerando a cultu-
ra algo que a organizao tem.

Evoluo da comunicao organizacional interna

Considerando todos os aspectos j abordados, certo que o estudo da comunicao

e da retrica organizacional interna muito se aperfeioaram nas ltimas dcadas. No
entanto, tambm bvio que h muito que fazer na maioria das organizaes para
aproximar o discurso da prtica; ou, ao menos, minimizar as contradies. Por exem-
plo, ser que frases do tipo manda quem pode, obedece quem tem juzo; as pessoas
no vo entender, portanto, bobagem comunicar; ordens so para cumprir e no
para discutir; preciso confiar desconfiando; fica esperto!; meu papel passar a
informao; se esto entendendo, outra estria...; santo de casa no faz milagre;
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essas novas propostas so para ingls ver foram 100% abolidas ou tm dias contados
para no mais serem praticadas nas organizaes?

Apesar de todo esforo empreendido pelas organizaes, ainda vigora um modelo de

comunicao em consonncia com o modelo que privilegia a burocracia na produ-
o de mensagens e notcias, a hierarquia para o acesso informao e apresenta-
o de idias etc.; que ainda trata pessoas como recursos descartveis em momentos
de crise; que, muitas vezes, considera mais relevante a apresentao de resultados pa-
ra o acionista, a qualquer preo. Esse modelo nosso velho conhecido. Est em vigor
h muito tempo e faz com que muito lder titubeie em tomar decises que possam
impactar, de imediato, os resultados, ainda que se saiba que ela premente para a con-
quista a mdio e longo prazos de um clima organizacional melhor. Nesse caso, como
estrategistas, precisamos, alm de compreender o ambiente organizacional em que
estamos inseridos, estar atentos s lideranas e tambm saber atuar hoje como coa-
ching nos aspectos ligados comunicao organizacional.

Como j estamos assistindo, a trama do tecido social deste milnio certamente privi-
legiar as empresas integradas ao ambiente, portanto, de fato, cidads. Empresas coe-
rentes, que defendem e atuam dentro de uma conduta tica, responsvel, ntegra jun-
to sociedade; capazes de se renovar permanentemente, aprendendo com seus erros
e acertos, no dormindo sobre os louros efmeros do sucesso fcil; empresas capazes
de envolver e mobilizar pessoas (de dentro e de fora de seu mbito), em prol da cons-
truo de um futuro melhor para elas e para a sociedade; empresas verdadeiramente
compromissadas no apenas com o seu prprio crescimento e auto-transformao, mas
tambm com o bem-estar do planeta.

Nesse aspecto, todos os instrumentos de anlise das relaes entre negcio, estrutu-
ras, estratgias, polticas e pessoas, bem como as intervenes sobre processos inter-
pessoais que possam favorecer a flexibilidade comportamental, fazem toda a diferen-
a para o sucesso empresarial. A comunicao, nesse caso, ganha relevo e destaque.
Deixa de ser um mero fetiche para contribuir efetivamente para a eficincia e a efic-
cia organizacionais (Kunsch, 2003, p.158).

Fazendo acontecer

Em Jerry Maguire - A Grande Virada, filme de 1996, dirigido por Cameron Crowe, Tom
Cruise experimenta a desafiante situao de, em uma grande e importante empresa,
sugerir um plano nascido de uma inspirao a respeito do anseio por uma vida me-
lhor para empregados e clientes. Aps a viso, no af de ver sua idia implementada,
Maguire s vai dormir depois de horas de trabalho de puro prazer, nas quais conce-
beu o projeto que oferece empresa um roteiro de tratamento mais justo e respeito-
so aos seus atletas-clientes. Sua proposta de mudana simples: menos clientes, me-

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lhor atendimento. Pela manh, j redigido o plano e distribudas cpias suficientes pa-
ra todos da rea de relacionamento com o cliente, inclusive a direo, ele aguarda as
reaes. Maguire est ansioso e at tem vontade de recuar, mas j tarde. Aplausos,
tapinhas nas costas (algum teve coragem de dizer o que era necessrio) e um bilhe-
te azul. Maguire est fora. Ele e seu plano de mudana so uma ameaa.

Nunca se falou tanto que preciso valorizar os empregados; sobre a necessidade de

integr-los mais ao ambiente organizacional; de abrir espao para criao e revelao
de vocaes e talentos; sobre a necessidade de se conferir maior autonomia; sobre tor-
nar cada empregado parceiro estratgico do negcio; da importncia sobre a dissemi-
nao da viso e misso organizacional, para que os empregados tracem objetivos e
estratgias para o alcance do sucesso; de que to importante quanto o resultado a
forma como se chega a esse resultado. Ou seja, no restam dvidas de que preciso
desenvolver e melhorar as habilidades de comunicao de cada empregado, capaci-
tando-o, atualizando-o, reciclando-o para uma atuao com maior competncia e res-
ponsabilidade sobre seu novo papel na empresa e na sociedade.

Portanto, prover informaes e clarificar, dar s pessoas suporte para a expresso de

seus sentimentos, envolver as pessoas no planejamento e implementao da mudan-
a, habilitar gestores e empregados como comunicadores e prover feedback, retroali-
mentando o processo de comunicao organizacional interna, so aes que devem
fazer parte do cotidiano das preocupaes de profissionais de comunicao e lderes
empresariais interessados em melhorar suas performances. preciso lanar novas ba-
ses para um relacionamento mais produtivo e eficaz com o pblico interno, com vis-
tas a um desenvolvimento organizacional mais competitivo e alinhado com os anseios
de uma sociedade ps-industrial. preciso ajudar as organizaes a dar sentido a seu
discurso organizacional contemporneo de que as pessoas (no caso os empregados)
so o verdadeiro diferencial competitivo da organizao.

Afinal, sabemos que a comunicao que ocorre na organizao e a comunicao entre

ela e seu meio ambiente que a definem e determinam suas condies de existncia e a direo
de seu movimento (Thayer, 1976, p.120); que as comunicaes so to essenciais para uma
organizao que, se pudssemos identificar todos os canais que transmitem informao e os
meios pelos quais a informao influencia o comportamento da organizao, estaramos mais
prximos de compreender a organizao em si (Litterer, 1977); que a comunicao im-
prescindvel para a sobrevivncia da organizao pois o sistema organizacional se via-
biliza graas ao sistema de comunicao nele existente (Kunsch, 2003, p.69).

Thayer (1972) apresenta dois aspectos fundamentais sobre a questo da comunicao

nas organizaes:

quando se organiza uma empresa coletiva de qualquer tipo, o que se organiza de fato
o fluxo de informaes relacionadas com a empresa e, em decorrncia, as relaes es-

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tratgicas entre as suas partes funcionais; deveria ser absolutamente bvio para quem
est fazendo a comunicao preocupar-se em considerar como o receptor est receben-
do a comunicao, como nica forma para a obteno da eficcia desejada.

Corrado (1994, p.48), na mesma linha, prope algumas reflexes obrigatrias sobre a
questo comunicao. So elas:

1 - Pode uma empresa ter uma boa imagem empresarial, se no gozar de uma boa
imagem junto aos seus empregados?
2 - Se um funcionrio no for bem-informado e nem leal, e, por conta disso, no ti-
ver uma boa imagem da empresa, que impacto isso pode trazer para os resultados
globais da empresa?
3 - A direo da organizao capaz de dar aos empregados a ampla gama de infor-
maes requeridas por eles?
4 - possvel ter um programa eficaz de qualidade sem uma comunicao interna ade-
quada?

Dentro dessa perspectiva, uma parte de tais questionamentos pode ser atribuda ne-
cessidade de maior participao dos funcionrios nos processos decisrios da empresa.
Ainda segundo Corrado (1994, p.49), pesquisas realizadas nos ltimos anos sinalizam
que os empregados tm anseios por comunicaes muito simples. Desejam saber quais
so os problemas, como a empresa lidar com eles e qual o seu papel como empregado. E, con-
tinua, na ausncia de uma comunicao digna de crdito, os boatos preenchem o hiato.

Portanto, hoje, a relao empresa-empregado deve ser retratada acima de tudo como
uma relao de compromisso e de respeito.
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A imprescindibilidade da comunicao interna

Fleury (1992, p.24) defende que a comunicao se constitui em um dos elementos essen-
ciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organi-
zao. Diz a pesquisadora que o mapeamento do sistema de comunicao, sistema esse
pensado tanto como meios, instrumentos, veculos, quanto como a relao entre quem se comu-
nica, fundamental para a apreenso desse universo simblico.

Bowditch e Buono (1992, p.80) abordam a questo da imprescindibilidade, argumen-

tando que um dos processos fundamentais, que constitui a base para quase todas as ativi-
dades nas organizaes, a comunicao. Kreeps (1995, p.27) ao destacar a importncia
da comunicao para as organizaes, explicita o lado frgil da natureza da comuni-
cao humana, que, por sua complexidade, sutilezas e singularidades, sempre pode
provocar, ao contrrio do que se prope, incompreenso, mal-entendidos e/ou dis-
cordncias entre seus interlocutores. Talvez um dos maiores problemas da comuni-
cao humana na vida organizacional seja a presuno de que seja fcil comunicar-se
corretamente (Thayer, 1972). Portanto, como alerta Raigada (1997, p.94), servir-se de
uma Poltica de Comunicao Interna comprometer-se a desenvolver relaes de trabalho que
no apenas considerem a atuao sobre compreenso ou inteligibilidade da prpria organiza-
o, mas tambm sobre seu prprio desenvolvimento.

E a elaborao de qualquer Plano de Comunicao, que inclua o delineamento de

uma poltica, passa, necessariamente, pelo tratamento de aspectos como a subjetivi-
dade da produo informativa, as singularidades presentes nos processos, os filtros,
as barreiras de comunicao (fsicas, mecnicas, psicolgicas, sociais, lingsticas,
entre outras).

Hoje em dia, dedicar-se a um melhor entendimento sobre a audincia to ou mais

fundamental do que deter o domnio de um conjunto instrumental de tcnicas ou fer-
ramentas de comunicao. No basta dizer que o pblico interno estratgico para a
organizao, se a abordagem no apresenta temas estratgicos de relevncia ao em-
pregado; ou enfatizar que o pblico interno deve ser priorizado nos processos de co-
municao, se, no dia-a-dia, a comunicao chega simultaneamente para todos os stea-
kholders da organizao; que se trata de um pblico que merece uma ao planejada
de comunicao, capaz de atender aos seus anseios e necessidades de informao so-
bre a organizao, quando a comunicao organizacional se resume publicao de
notcias frias nos veculos internos; que o pblico interno deve ser tratado como um
multiplicador das boas ou ms aes da organizao, se o empregado sequer tem in-
formaes mnimas para o adequado desempenho de suas funes; ou que um p-
blico capaz de gerar resultados palpveis, desde que devidamente comprometido com
a organizao, se no consultado e nem opina sobre a maioria das decises estrat-
gicas tomadas pela organizao.

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A importncia da comunicao interna reside nas possibilidades que ela oferece de estmulo ao
dilogo e troca de informaes (Kunsch, 2003, p.159) e, sobretudo, ao desenvolvimento
consistente e sustentado das pessoas, da organizao e da sociedade. Portanto, hora
de parar de tratar o pblico interno de forma mecnica e padronizada. preciso consi-
derar as diferentes necessidades de informao requeridas por cada segmento do pbli-
co interno, a exemplo do pblico externo, visto de maneira holstica, e tratado de ma-
neira cada vez mais personalizada.

Na viso de Hermosa (1990, p.83), o principal objetivo de qualquer programa de co-

municao interna passa, necessariamente, pelo estreitamento dos laos entre a dire-
o e os empregados, pela reduo dos antagonismos entre indivduos e grupos, pe-
la busca da obteno da sinergia, pela busca da criao de cultura comum e um
sistema de valores reconhecido e compartilhado para construo de uma identidade
organizacional coerente e verdadeira. Ou seja, tudo depende do grau de coeso inter-
na e de identificao dos empregados e gestores com os membros da direo e destes
com os objetivos organizacionais. Somente assim a comunicao interna poder con-
tribuir para:

Valorizar o empregado como pessoa e cidado;

Dar transparncia aos fenmenos organizacionais;
Dar abertura para o dilogo;
Favorecer a gesto participativa;
Propiciar um clima de bem-estar.

necessrio ter a ousadia de ajudar cada pessoa dentro da organizao a fazer um mer-
gulho no seu prprio processo de comunicao e nos demais da companhia, de modo
que cada um na organizao possa ser um especialista em comunicao em tempo no-
integral. Afinal, em uma sociedade de aprendizagem, tal qual idealizou Robert Hutchins,
j em 1968, e que somente agora comea a dar sinais de efetividade, de fundamental
importncia que todos atuem como agentes da grande virada, e a comunicao, qual-
quer que seja a organizao, deve ser uma responsabilidade compartilhada.

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