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30 DE OCTUBRE, 2009

ANNE DONNELLON

JOSHUA D. MARGOLIS

MediSys Corp.: el equipo de desarrollo de


IntensCare
Slo faltaban seis meses para agosto de 2009 cuando MediSys iba a lanzar el IntensCare, su nuevo
sistema de monitoreo remoto para unidades de cuidado intensivo en los hospitales. La empresa haba
invertido US$20,5 millones en el nuevo sistema, de modo que era el proyecto ms ambicioso que
haba emprendido en sus diez aos de existencia.

Valerie Merz, gerente de mercadotecnia de IntensCare, senta una enorme presin mientras
revisaba el orden del da de la siguiente reunin del equipo de desarrollo del producto. Por ensima
ocasin no se haba reservado tiempo para resolver el asunto del diseo modular que ella saba que
era de vital importancia para que el producto fuera aceptado y para que tuviera xito de largo plazo
en el mercado. Estaba segura de que sin este diseo modular, el sistema perdera participacin en el
mercado ante dos productos de la competencia que iban a salir en menos de un ao. El impacto no se
resentira nicamente en el estado de resultados, sino que el equipo, y toda la compaa, daran una
imagen de segunda categora.

Por qu Jack no se hace cargo del problema y lo resuelve? se preguntaba Merz. Jack Fogel,
director de produccin, era el lder del proyecto de IntensCare, pero, en la opinin de Merz, estaba
demasiado preocupado por los detalles del producto y no tanto por las dificultades del negocio y del
lanzamiento inminente. Tal vez ya era hora de que prendiera los focos rojos y llamara a los jefes.
Qu alternativa tena, si quera que sus colegas trabajaran para la empresa y no slo para sus
departamentos?

MediSys: historia y organizacin


MediSys Corp., una empresa privada de equipos mdicos con sede en Estados Unidos, fue
fundada en 2002. En 2008, sus ingresos anuales fueron de US$400 millones y tena 1.750 empleados.1
La compaa desarrollaba, fabricaba y venda sistemas de monitoreo mdico para hospitales. Los
primeros dos productos de MediSys haban tenido un gran xito, en particular los sistemas de

1 En 2008, el valor promedio de los envos anuales por empleado pagado en el sector del equipo mdico fue de alrededor de
US$190.000.

El caso de LACC nmero 413-S14 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 4059. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

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monitoreo pulmonar y renal. Aunque segua siendo una empresa pequea, ya era muy rentable. Su
cultura empresarial haba fomentado el espritu de innovacin, y por ende, tena muchas iniciativas
prometedoras en distintas fases de desarrollo, lo mismo de cambios de diseo que de nuevos
sistemas.

Sin embargo, la junta directiva de MediSys detectaba indicios de que el crecimiento se haba
desacelerado. Dos conocidos competidores, con grandes presupuestos y buena reputacin en la
industria, haban anunciado que se expandiran a los mercados principales de MediSys con
productos diseados para competir con IntensCare. Y los productos que lanzara MediSys en el
futuro tendran esa misma competencia.

En parte para hacerle frente a esta amenaza, en enero de 2008 contrataron a un nuevo presidente,
Art Beaumont, que tena la energa para perfeccionar el enfoque estratgico sin suprimir la cultura de
innovacin y para estimular un crecimiento acelerado. En cuestin de semanas, Beaumont introdujo
una serie de cambios. Como se muestra en el organigrama de MediSys (vase la figura 1), la
compaa conserv su estructura por funciones; sin embargo, Beaumont cre un comit ejecutivo
integrado por los cinco vicepresidentes que le rendan cuentas directamente: Ventas y Mercadotecnia,
Investigacin y Desarrollo (I+D), Diseo e Ingeniera, Produccin y Administracin. Beaumont
pretenda formar un equipo ejecutivo que concibiera y pusiera en marcha una estrategia para hacer
crecer rpidamente el negocio. No obstante, sus primeros meses en el cargo lo convencieron de que, a
pesar de tener una cultura de emprendedores, algunos gerentes se haban atrincherado en sus
funciones y el avance tardara ms tiempo. Mientras conformaba su equipo ejecutivo, Beaumont
formaliz tambin un proceso de desarrollo de productos. Crea que MediSys poda superar a sus
competidores mayores y ms ricos acelerando el desarrollo de productos mediante equipos
multifuncionales. La velocidad era la clave.

Nuevo desarrollo de productos en MediSys


Habitualmente, la metodologa de MediSys para desarrollar productos haba seguido una
secuencia bsica:

1. El equipo de I+D iniciaba la secuencia de desarrollo proponiendo nuevas tecnologas o


sistemas que pudieran ofrecer importantes oportunidades de negocio.

2. Cuando los superiores se ponan de acuerdo sobre una nueva idea, Mercadotecnia preparaba
una descripcin del producto a partir de las necesidades y las reacciones de los clientes a los
nuevos conceptos de MediSys y pasaba a la informacin a Ingeniera de Productos y Diseo
de Software.

3. Ingeniera y Diseo de Software elaboraba las especificaciones del producto y las mandaba al
grupo de Normativa, donde se investigaba y, cuando era necesario, se llevaban a cabo
pruebas clnicas para probar los prototipos de los sistemas.

4. Cuando quedaban listas las especificaciones, se pasaban al grupo de Produccin, que dispona
la fabricacin y montaje de los artculos.

En agosto del 2008, Beaumont impuso un sistema paralelo de desarrollo de productos. Un equipo
bsico, formado por miembros de las principales funciones (I+D, Mercadotecnia y Ventas, Ingeniera
de Productos, Diseo de Software, Normativa y Produccin), colaboraba en forma continua para que
el producto pasara de la etapa de concepto a la produccin final. En cada equipo bsico, haba un
lder de proyecto que coordinaba el trabajo, vigilaba el proyecto, consegua los recursos para el

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equipo y serva de enlace con los altos directivos. Beaumont pensaba que el lder de proyecto deba
tener experiencia en diseo multifuncional, un buen historial de desempeo y el respeto de sus
colegas.

La mayora de los empleados de nivel profesional de MediSys aceptaron el esquema de equipos


multifuncionales y el sistema de desarrollo paralelo. La idea le vena bien al enfoque emprendedor y
de trabajo en equipo, aunque era ms disciplinada y formal de lo que estaban acostumbrados.
Entendieron que el desarrollo paralelo exiga nuevas formas de pensar y de comportarse, sobre todo
en relacin con las funciones que se haban formado en la empresa. El desarrollo paralelo no permite
que la gente defienda a rajatabla la postura de su departamento, de lo que le conviene ms o le
resulta ms baratocoment un empleado, sino que nos obliga a adoptar un punto de vista ms
amplio.

A pesar de la exigencia de adoptar un punto de vista amplio, el desarrollo paralelo no modific


la rendicin de cuentas ni las evaluaciones. Todos los empleados, incluidos los miembros del equipo
bsico, seguan entregando informes a sus gerentes de rea, quienes seguan supervisndolos y
evalundolos.

Art Beaumont pensaba que, adems, el estilo directivo de los ejecutivos de MediSys tendra que
cambiar en un entorno de desarrollo paralelo:

S que les estoy pidiendo que cedan control, lo que les va a costar trabajo en el contexto de esta
gran inversin. Pero a medida que creci la compaa, se forj un estilo de dirigir que no refleja
el estilo emprendedor del que todos se jactan. Se ha vuelto ms bien una cultura de rdenes y
control con el nfasis puesto en la excelencia tcnica. No es que no nos haga falta, pero la
competencia se ha intensificado y nuestra reputacin est en juego, as que necesitamos toda la
inteligencia que tengamos y un esfuerzo irrestricto. Creo que los equipos multifuncionales son
el nico modo de lograrlo esto, pero ser difcil para m y mis subordinados cambiar de estilo y
ser ms pacientes, abiertos y confiados, y tratar de no interferir.

Historia del proyecto de IntensCare


IntensCare surgi al estilo clsico de MediSys (para la cronologa de esta iniciativa de desarrollo de
producto, vase la figura 2). En septiembre de 2006, Aaron Gerson, del grupo de I+D, tuvo la idea de
crear un sistema de monitoreo de pacientes que recopilara datos en las unidades de cuidado
intensivo y los vaciara en una base de datos electrnica que diera un perfil compuesto del estado de
salud de un paciente y que enviara mensajes de correo electrnico a los doctores y enfermeras que lo
atendan. Le cont de esta idea a Peter Fisher, un amigo de Ventas, que la sonde entre sus clientes y
vio que se sentan muy interesados. Ambos invitaron a otro amigo, compaero de Diseo de
Software (que luego dej la empresa), para comentar la idea y ver si era viable. En poco tiempo, se
constituy un grupo informal que quera aprovechar la oportunidad.

Durante el ao siguiente, el grupo emprendi una investigacin preliminar de mercado y diseo


del producto, y la present a los altos directivos de MediSys para solicitar fondos. El grupo recibi
US$500.000 en julio de 2007 para desarrollar el software y continuar los trabajos de ingeniera de
producto. El progreso fue lento, pues los miembros eran reasignados a otras prioridades de sus
departamentos. Fisher fue ascendido a la vicepresidencia de Ventas y Mercadotecnia, pero se
moviliz de inmediato para conseguir a alguien de fuera que lo reemplazara en este proyecto.

En agosto de 2008, Beaumont integr oficialmente un equipo y le dio carta blanca para acelerar el
avance del nuevo sistema de monitoreo (en la figura 3 se encuentran las anotaciones que hizo

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Beaumont en una lista de los integrantes del equipo y sus antecedentes, que pidi a Recursos
Humanos mientras planeaba los cambios en el proyecto de IntensCare). Entre los integrantes del
equipo quedaban dos empleados del grupo informal original: Aaron Gerson, el especialista de I+D
que haba tenido la idea, y Bret OBrien, un gerente de Ingeniera de Productos. Jack Fogel, director
de Produccin, fue nombrado jefe del proyecto debido a su amplia experiencia de manufactura en
MediSys y a su competencia probada para coordinar Ingeniera y Produccin. Dipesh Mukerjee
recibi el encargo de supervisar el diseo y desarrollo del software (y enseguida les anunci que
pensaba subcontratar ambos servicios a una compaa de la India). A Karen Baio se le pidi que
representara al departamento de Asuntos Normativos y una recin llegada a Mercadotecnia, Valerie
Merz, se le encomend la supervisin del lanzamiento del producto y del estado de resultados. La
direccin del proyecto como un negocio fue la nica tarea de Merz los siguientes tres aos.

Beaumont emprendi el proyecto de IntensCare con la sensacin de que tena el tiempo encima:
Dos competidores anunciaron lanzarn sistemas de monitoreo parecidos en menos de un ao.
Debemos lanzar este producto a tiempo y no podemos darnos el lujo de cometer ningn error.
Beaumont asign otros US$20 millones para acelerar el desarrollo del IntensCare y declar el nuevo
objetivo del proyecto: Sacar al mercado un producto MediSys innovador y de clase mundial en
agosto de 2009.

El equipo de IntensCare
Antes de que Beaumont estableciera formalmente el equipo de IntensCare, Aaron Gerson ya
convocaba al grupo a reuniones de ms o menos una hora, por lo regular cada dos viernes por la
tarde. Cuando Jack Fogel fue nombrado lder del proyecto, mantuvo la costumbre, pero tambin se
reuna frecuentemente con Bret OBrien, Gerson y Mukerjee, por separado o juntos, para encontrar
soluciones a los problemas que iban surgiendo.

Adems de sus responsabilidades en el departamento de produccin, Fogel estaba a cargo del


montaje final del IntensCare. Fogel defina su funcin en el equipo de la forma siguiente:

Trato de no dejar cabos sueltos. Me pregunto en qu parte nos encontramos en el desarrollo y


pruebas de software, el diseo de ingeniera, los pedidos y entregas de los componentes y la
planeacin de la manufactura. Lo coordino todo para que est listo al mismo tiempo.
Compruebo que fluya la comunicacin para que se haga lo necesario.

El equipo haba logrado importantes progresos en los seis meses que tena desde que se haba
reorganizado, pero Fogel saba que deba superar otras dificultades para cumplir con la ambiciosa
fecha de lanzamiento que haba fijado Beaumont.

El 2 de febrero de 2009, Mukerjee le envi a todo el grupo un breve mensaje en el que anunciaba
que se avecinaban problemas an mayores, pues la ruta crtica de produccin de OBrien dependa de
que el software estuviera terminado para el 1 de mayo: De nuevo tenemos problemas con las fechas
de entrega de la India. Necesito hablar con ustedes lo antes posible.

El 12 de febrero, OBrien le escribi a Fogel:

Jack:

Encontramos problemas graves de ingeniera al tratar de ajustar las pantallas y las bateras a
las especificaciones de tamao de los clientes que Mercadotecnia nos mand. Puedes hacerte
un espacio para reunirte slo con Aaron y conmigo a buscar una solucin? S que hay una

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junta con todo el equipo maana por la tarde, pero tenemos que considerar seriamente esto
antes de presentarlo al resto del equipo. No podemos darnos el lujo de perder el tiempo
lidiando con el drama que seguramente armar Valerie.

Bret

P.D. Dipesh te ha dicho algo nuevo sobre los retrasos del software? Hay noticias?

Bret tiene razn pens Fogel. Valerie se va a enloquecer cuando se entere de estos dos
problemas. Ms nos vale arreglar los problemas y dejar listos los detalles antes de que los
presentemos en la junta del equipo.

Merz tena su propia ruta crtica para el lanzamiento, y cualquier problema importante de diseo
causara una avalancha de retrasos en la comercializacin del producto a los que no podra adaptarse
el plan de negocios de IntensCare, desde la preparacin de los textos publicitarios hasta la
elaboracin y publicacin de las guas tcnicas de instalacin, pasando por la creacin de las pginas
dedicadas al sistema. Incluso tena la esperanza de que un calendario adelantado le dara espacio
para al menos empezar a planear cmo adaptar el sistema de monitoreo modular a todas las
situaciones clnicas en las que poda usarse, desde las unidades mviles de ciruga militar hasta el
cuidado intensivo neonatal. Aunque no contaba con este margen, crea que deba pedirlo ya si quera
obtenerlo para la prxima versin.

Las experiencias que haba tenido Merz con sus colegas hasta ese momento no le haban dado
mucha confianza en sus capacidades generales ni en su competencia particular para entregar el
producto que Beaumont y el mercado pedan. Le exasperaba que Fogel fuera el lder del equipo.
Como haba dirigido dos equipos de desarrollo de importantes productos en su empleo anterior,
saba hasta dnde se poda llegar si el jefe del proyecto estaba de verdad a cargo. Sin embargo, aqu
apenas tena la responsabilidad del estado de resultados de IntensCare y le faltaba la autoridad
necesaria para obligar a los dems a cumplir. Describa su relacin con el producto y con el equipo de
esta manera:

Creo que mi puesto es el de un pequeo director general. Soy la que tiene la responsabilidad
final del estado de resultados del IntensCare. Los ingenieros y el equipo de produccin no
estn a mi mando, pero a m me toca perfeccionar los detalles del plan. Si no estoy encima de
ellos, se irn a otros proyectos. Yo proporciono el servicio tcnico a los clientes: capacitacin,
lnea de asistencia telefnica, el apoyo tcnico para los representantes en el campo. Me toca
fijar el precio, poner los anuncios y organizar las actividades de promocin de ventas. Tengo
toda la responsabilidad, pero no la autoridad para obligar a los otros a que cumplan con sus
compromisos. No tengo idea de lo que est haciendo Jack, pero me da la impresin de que no
quiere molestar a nadie. Bret y Aaron siempre se estn protegiendo entre ellos. Y quin sabe
qu haga Dipesh. Me preocupa que este contrato en el extranjero vaya tan mal y que nadie lo
sepa.

Bret OBrien era el ingeniero lder del proyecto de IntensCare, adems de que diriga a varios
ingenieros ocupados en redisear los otros dos sistemas de MediSys, ms uno nuevo que se
encontraba en las primeras etapas de desarrollo. OBrien haba tenido otros dos ingenieros que
dedicaban todo su tiempo a IntensCare al inicio oficial del proyecto, haca seis meses, pero debido a
recortes ocasionados por la recesin, ahora dividan su tiempo entre IntensCare y otros proyectos.
OBrien supo desde el principio que su equipo tendra problemas para cumplir con unos plazos tan
ambiciosos: Es casi una misin imposible, pues este producto es una integracin de software y
hardware tan compleja como un proyecto de la NASA, sin mencionar todas las presiones para

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acelerar los tiempos. Y esto haba sido antes de las reducciones de personal. Ahora estaba totalmente
concentrado en disear un producto de alta calidad en el menor tiempo posible. Se haba resignado a
los regaos constantes de Merz sobre los plazos y la evitaba todo lo que poda. Dejemos que Jack le
d las malas noticias se dijo. De todas maneras, ellos se llevarn todo el crdito por este
producto.

OBrien dio su opinin sobre las funciones del equipo:

Todos tenemos motivaciones distintas, lo que le estorba a nuestra capacidad de tomar juntos
buenas decisiones. Mercadotecnia busca ingresos, y este producto debe ser muy redituable. A
Produccin le gusta el producto porque pueden mostrar su destreza para manejar una
compleja cadena de componentes de software y hardware. Desde luego, en Diseo e Ingeniera
tambin integramos en el diseo elementos de software y hardware, pero Dipesh y yo estamos
muy ocupados con nuestra propia parte en este proyecto complicado, adems de que pasa
tanto tiempo en la India con nuestro contratista de software que nunca podemos hablar sobre
la integracin general. Yo trabajo bsicamente solo. Mis objetivos en Ingeniera son entregar el
producto dentro del presupuesto, a tiempo y con las especificaciones requeridas. Las fechas
son mi motivacin, lo mismo que la calidad. En cuanto a Normativa su tarea es obstaculizar
el trabajo de los dems.

Karen Baio, la abogada que representaba al departamento de Normativa en el equipo, saba que
casi todos sus compaeros la vean como a una obstruccionista. A veces, su actitud infantil me saca
de quicio. Se comportan como si esto fuera un juego que queremos ganar, no una importante
iniciativa de salud que salvar muchas vidas y que, por eso mismo, debe funcionar a la perfeccin y
cumplir con la ley. La paciencia y la persistencia de Baio eran bien conocidas en toda la empresa,
pues llevaba muchos aos en MediSys. Cada vez le costaba ms trabajo aguantar a Mukerjee y a
Merz. El software desarrollado en el extranjero era notoriamente problemtico en el campo del
diagnstico mdico, pero Mukerjee actuaba como si no fuera importante. Era empleado reciente y de
carrera meterica (como Merz), no dejaba de imponer su pericia y su vasta experiencia en el
desarrollo y en las pruebas de software para diagnstico mdico e ignoraba las preocupaciones de
Baio sobre el tiempo que se necesitara para evaluar correctamente programas producidos fuera,
antes de integrarlos en el sistema de IntensCare.

Pero era Merz la que ms molestaba a Baio. Valerie se ve como la salvadora de MediSys
coment Baio. Es egocntrica, no puede ver ms all de la mercadotecnia y es muy agresiva en las
juntas. Al igual que otros miembros del equipo, e incluso que otros empleados de Mercadotecnia, se
preguntaba qu haba querido decirle Beaumont a la compaa cuando contrat a Merz. Baio se
refiri a varios casos en los que Merz minimiz los riesgos de no hacer pruebas exhaustivamente e
insisti en que los primeros usuarios nos ayudarn a probar el sistema cuando estuviera instalado.
Baio esperaba con ansias la prxima junta, en la que seguramente Merz se pondra furiosa cuando se
enterara de que prevean retrasos en el diseo del producto, un rumor que le haba contado Gerson.

Aaron Gerson, por su lado, estaba bastante seguro de que IntensCare sera un gran xito
comercial. No estaba tan preocupado como sus colegas acerca de plazos y metas vigorosas; ya haba
visto a ms de un ejecutivo tratar de apresurar el desarrollo de productos y fallar. Tambin conoca a
la competencia y dudaba de que fueran capaces de sacar un mejor producto al mercado antes que
MediSys. Lo nico que le preocupaba era la novedad del desarrollo de software fuera del pas, algo
que no haban hecho con los productos anteriores. Mukerjee pareca competente y seguro, pero
Gerson se reservaba la opinin sobre si el mtodo de la subcontratacin sera provechoso y costeable.

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El conflicto del diseo modular


Uno de los temas ms discutidos en el equipo de IntensCare era el de los mdulos. Al crear un diseo
modular en el sistema, el cliente tendra la opcin de arreglarlo a su medida para diversas
necesidades clnicas (como cuidado intensivo neonatal, ciruga ambulatoria, hospitales de campaa,
etc.), lo que le confera una mayor flexibilidad.

Merz crea firmemente que los clientes pedan un diseo modular:

Los distribuidores de equipo para hospital que hemos entrevistado insisten en que un diseo
modular les permitir vender nuestro sistema a muchos ms segmentos, desde hospitales hasta
organizaciones militares y diversas especialidades clnicas. Por si fuera poco, los dos
competidores que tienen planes de entrar en el mercado proyectan un diseo modular.

Pero por mucho que creyera que el IntensCare deba ser modular, Merz pensaba tambin que
poda dejarse para la segunda versin, despus de presentar el producto inicial. No les haba dado su
punto de vista a los compaeros del equipo porque tena miedo de que tal solucin de compromiso
fuera usada por Ingeniera como una excusa para seguir ignorando la exigencia para convertir en
modular todos los productos.

OBrien admita que Ingeniera no tena la intencin de desarrollar estos mdulos, al menos para
esta versin del sistema. l y su equipo estaban al tope de su capacidad, tratando de resolver el
problema del espacio interior, que era esencial para cumplir con el plazo para el lanzamiento; no
podan perder tiempo rediseando mdulos. Adems seal OBrien, en el plan de negocios
original del IntensCare de 2007, tratamos de los mdulos en los trminos ms generales, as que
nunca los tuvimos en cuenta al disear ni les especificamos requisitos modulares a los de software.
Al parecer, el equipo estaba en desacuerdo sobre cmo avanzar en este asunto.

El 13 de febrero de 2009
El IntensCare estaba retrasado en el diseo, en las pruebas clnicas y en el calendario de produccin.
Pese a todo, el equipo segua luchando por cumplir con la fecha lmite de agosto para llevar al
mercado el sistema de monitoreo. Los comercializadores se afanaban en preparar un video
instructivo para la instalacin tcnica y otro para usuarios mdicos; los diseadores de software en
Estados Unidos y la India se mantenan en comunicacin constante para hablar sobre los programas;
los ingenieros no se daban abasto con el problema del espacio y los ingenieros de Produccin
compraban componentes y organizaban las cadenas de montaje. El departamento de Normativa
revisaba los protocolos y los calendarios de los estudios clnicos. El equipo en pleno an no haba
tomado una decisin sobre los mdulos.

Art Beaumont era consciente de las dificultades a las que se enfrentaban:

Tenemos varios problemas en este momento. Pero s que todos trabajan con empeo para
resolverlos. Si me apareciera y les gritara o los acusara, les estara diciendo, bsicamente, que
no confo en las personas que reun para el proyecto y que no creo que pongan su mejor
esfuerzo. No tengo por qu hacer eso. Mi trabajo es apoyarlos, no gritarles.

Aun as, la presin era intensa. La produccin deba empezar pronto, si queran llegar al mercado
como lo haban planeado. Cualquier adicin o cambio al diseo implicara retrasos. Al mismo tiempo,
el IntensCare deba cumplir con estrictos estndares de calidad y normativa conforme la compaa
adaptaba el producto a las necesidades del mercado.

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Justo antes de la junta del viernes, cuando Valerie Merz se iba a comer, al pasar por la sala de
juntas contigua a la oficina de Bret OBrien no pudo evitar orlo quejndose a viva voz con Fogel:

Mira, Jack, si no me quitas de encima a esa mujer y su diseo modular, voy a pedir que me
saquen del equipo. Como van las cosas, estoy lejos del plazo previsto de entrega del diseo a
tu gente. Y t sabes que vienen retrasos an peores del equipo de software de la India. Por
qu no cancelas la junta de hoy, llamamos a tu jefe y al mo, y les contamos toda la historia?

Merz se detuvo, apret los puos y respir profundamente tres veces. Si se meta a la sala de
juntas, no saba qu podra decir o hacer. Tal vez sera lo mejor que fuera con Beaumont y le
presentara su renuncia.

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Figura 1 Organigrama de MediSys, 2009

* Art Beaumont,

Presidente

* Len Broman, VP * Martha Hill, VP * Peter Fisher, VP Arnie Frederick, VP * Zoe Thompson, VP

Diseo e ingeniera Produccin Ventas y Investigacin y Administracin


Mercadotecnia Desarrollo

Dipesh Mukerjee Bret OBrien Jack Fogel Valerie Merz Aaron Gerson Karen Baio

Gerente de Diseo Gerente General de Gerente General de Gerente de Cientfico Asuntos Normativos
de Software Ingeniera Produccin y Mercadotecnia
Lder del Proyecto Lder de Negocio de
IntensCare IntensCare

Nota: El rea sombreada indica a los miembros del equipo bsico. Un asterisco seala a los miembros del Comit de Administracin.

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Figura 2 Cronograma del desarrollo del producto IntensCare

Septiembre de 2006 El experto de I+D concibe la idea del producto

Octubre de 2006 El empleado de ventas sondea el concepto en el mercado

Diciembre de 2006 Se incluye en las conversaciones al diseador de software

Junio de 2007 Un equipo informal presenta el concepto del producto a sus superiores

Julio de 2007 La alta direccin de MediSys destina $US500.000 al desarrollo del IntensCare

Enero de 2008 Beaumont es contratado como presidente

Agosto de 2008 Beaumont formaliza el grupo de trabajo y establece un equipo bsico para
que desarrolle el IntensCare

Agosto de 2009 Fecha proyectada para el lanzamiento del IntensCare

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Figura 3 Anotaciones de Beaumont en la lista de Recursos Humanos con los miembros posibles del
equipo del IntensCare

Karen Baio, Asuntos Normativos


Contratada en 2002. Doctora en Derecho, 1989, por la Universidad de Illinois.
Antes trabajaba en Pfizer. Zoe Thompson la considera una excelente trabajadora.
Aguda. Estar al pendiente de su potencial como asesora general.

Jack Fogel, gerente de Produccin


Contratado en 2002. Se gradu como Ingeniero en 1971 en la Universidad Tufts.
Dirigi el lanzamiento del sistema de vigilancia renal. Eficiente y muy respectado
por sus colegas de produccin e ingeniera. Parece poco atinado para este proyecto y no tiene la
mentalidad comercial que me gustara, pero nadie ms tiene la experiencia de haber lanzado un producto similar

Aaron Gerson, I+D


Contratado en 2002. Se doctor en 1972 en el MIT. Jefe cientfico de los dos
productos de monitoreo. Tiene cuatro patentes. Muy eficiente. Concibi el
concepto del IntensCare y fue el jefe del grupo informal que dio los primeros
pasos del proyecto. Brillante, Hay que conservarlo mucho tiempo en la compaa. Si quisiera, podra
reemplazar a Arnie

Valerie Merz, gerente de Mercadotecnia


Contratada en 2008. Tiene una Maestra en Administracin de Empresas de 1997
en Stanford. Vino muy recomendada de la competencia. Peter Fisher la califica
como muy eficiente. Me gusta. Es una verdadera triunfadora, Podra ser cuadro directivo cuando
crezcamos.

Dipesh Mukerjee, Diseo de Software


Contratado en 2004. Se gradu en 2002 en el MIT. Trabaj en General Electric
Healthcare. Ambicioso y muy inteligente. Quiz este proyecto es demasiado para l en esta etapa, pero creo
que est decidido a probarse.

Bret OBrien, Ingeniero de Productos


Contratado en 2002. Tiene una Maestra en Ciencias de 1991 en el Tecnolgico
de Georgia. Trabaj en Philips. Muy eficiente. Dirigi la parte de ingeniera de los
sistemas pulmonares. Len Broman lo considera el ms eficiente del grupo y l
mismo fue su tutor para ascenderlo a la gerencia. Form parte del equipo
informal de las primeras etapas del IntensCare. Parece muy experto pero sin criterio. Sera
posible capacitarlo para convertirlo en lder de proyectos? Entiende los problemas de negocios? Fisher dice que es
agresivo pasivo.

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