LA CALIDAD EN LA EJECUCION

Es el buen desarrollo del JAT, hay con algunas cosas adicionales y complementarias que
puede decirse todava. Los sistemas productivos ms avanzados se utilizan de aseguramiento
de la calidad. El JAT solo podr tener xito un una empresa que fabrique artculo de calidad.
El JAT no se puede desligar de la calidad en ningn momento. La calidad es lo que hace
posible el JAT.
Una empresa que pretende lograr la fabricacin perfecta de un artculo cada vez no tendr
tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena a la primera vez y todas las
veces, la produccin se detendr. Sin produccin de calidad ser imposible eliminar los
inventarios
Para pasar la evaluacin a posteriori a l prevencin a priori hay que seguir los pasos. Definir
los requisitos, Controlar el proceso, Mantener el control del proceso.
Algunas tcnicas usadas hoy en da son:

Poka yoke
Seal elctrica luminosa o andn
Control autnomo o Jidoka
Poka yoke
La idea principal es la de crear un proceso donde los errores son imposibles de realizar.
Significa prueba de errores. La finalidad de poka. Yoka es la eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presente los antes posibles. El
Poka yoke es un mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los
hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo.
El concepto simple: si los errores no se permite que se presente en la lnea de produccin,
entonces la calidad ser alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y
disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No
solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas o dispositivos son
tambin simples. Sus objetivos.
Impide que los errores de un operador se conviertan en defectos.
Mecanismo para prevenir los errores, o los hace que sean muy obvios, para ser corregidos a
tiempo.
Andn (seal luminosa)
Es una palabra japonesa frecuentemente utilizada en JIT, significa linterna de papel. Es un
signo que el operario utiliza para sealar a sus compaeros o supervisores una situacin
anormal en la lnea de fabricacin o montaje.
Control autnomo
Implica que es el propio operario quien controla la calidad. Al tiempo que realiza la tarea o
elabora el producto, el operario inspecciona el 100% de sus resultados. La deteccin se hace
in situ. Se evita la repeticin aplicando la tcnica de los cinco por qu.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM
Es un sistema de produccin en el que se tiende a utilizar el mnimo inventario entre procesos,
cualquier fallo en la maquinaria puede dar a graves consecuencias para el conjunto del sistema
productivo. Para lograr el flujo continuo de piezas y componentes en pequeos lotes, justo se
necesitan, es necesario no rehacer trabajos, no hacer piezas de ms en prevencin de fallos
futuros, no fabricar piezas de prueba para ajustar la mquina y no daar las piezas en la
manipulacin o transporte.
En el TPM el conjunto de personal de produccin debe estar implicado en las acciones de
mantenimiento. Cada trabajador en su puesto de trabajo deber:
Limpiar todo el polvo y la basura, lubricar y ajustar las partes, detectar y reparar defectos de
funcionamiento.
Adoptar medidas contra las fuentes de averas.
Proponer sistemas estndar para las actividades de mantenimiento.
Detectar y reparar defectos menores del equipo a travs de chequeos globales.
Mantener su puesto de trabajo con el orden apropiado.
Ventajas del TPM:
Reduccin del nmero de averas imprevista.
Aumento del grado de utilizacin de las maquinas.
Decrementos del ndice de defectos y de las reclamaciones de los clientes.
RELACION CON PROVEEDORES Y CLIENTES
Los sistemas JIT obligan a los proveedores de materias primas y componentes a programas
con entregas muy exigentes: entregas frecuentes y en pequeas cantidades y que se establezca
una cooperacin con calidad y sin retrasos.
Las caractersticas de estas relaciones se caracterizan por:
Pequeo nmero de proveedores. Contratos de suministro a largo plazo. Cercana geogrfica
del proveedor. La empresa cliente asume la responsabilidad del transporte de los pedidos.
Alta calidad en los suministro. Participacin de clientes y proveedores en el proceso de
desarrollo del producto.
 BENEFICIOS DEL JAT

Reduce el tiempo de produccin.

Aumenta la productividad.
Reduce el costo de calidad.
Reduce los precios de material comprado.
Reduccin de espacios.
Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea
viable.
Para implantar el JAT hay una serie mnima de etapas que se deben cumplir:
Fase previa. Compromiso y formacin directiva. Creacin de un equipo para la
implementacin
Extensin de la formacin a todo el personal de la empresa
Mejora de los procesos
Mejoras en el control
Establecer buenas relaciones con proveedores y clientes.

Dificultades para implementar el JAT:

El factor humano
La relacin con los proveedores
El apoyo y la formacin de la direccin.
PREGUNTAS RETADORES SOBRE JAT
Los proveedores que nos suministran no apoyaran el JIT, porque deberan suministrarnos
materias primas en pequeos lotes y con una periodicidad diaria.
Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la lnea de produccin tendr paros y la
produccin ira retrasada.
Nosotros operamos a pequea escala, as que no podemos beneficiarnos del mtodo JIT.
Es posible aplicar todos los conceptos de JAT en el servicio?
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
Cul es el objetivo de toda organizacin?
Si una empresa no gana dinero, cualquiera otro de sus objetivos, por ms rimbombante y
sofisticado que sea, no tendr sentido. Porque, Cmo puede sostenerse una empresa que gana
mercados pero pierde dinero en cada negocio?
Toda empresa busca ganar dinero. Esa es su meta, ese es su objetivo. Al proceso ideado por
el autor citado se le llamo teora de las restricciones.
Consulte el significado de los siguientes cuatros conceptos.
Productividad
Capacidad desbalanceada
Cuello de botella
Recursos de capacidad limitada
DEFINICION

La teora de restricciones es una metodologa cientfica que permite enfocar las soluciones en
funcin de los problemas crticos de las empresas para que estas se acerquen a su meta
mediante un proceso de mejora continua.
Parte del supuesto de que cualquier sistema tiene al menos una restriccin. Si no fuera as, se
podra generar una cantidad infinita de productos. Si la restriccin determina la velocidad de
la habilidad de la empresa para alcanzar su meta, tiene entonces sentido concentrarse en cmo
mejorar la restriccin de manera que se acelere el ritmo para alcanzar la meta, la cual es ganar
dinero ahora y en el futuro a travs de las ventas.
La empresa esta para un propsito ms grande que reducir inventarios y reducir costos,
entonces para poder realizar un proceso sustancial hacia el logro de la meta usted debe hacer
crecer su organizacin enfrentando sus restricciones lgica y sistemticamente.
MEDICION DEL DESEMPEO FINANCIERO
Los indicadores de desempeo financiero nos permiten conocer si estamos ganando dinero o
no:
La utilidad neta, este es un indicador absoluto y lo hallamos en el estado de resultados.
El retorno sobre la inversin (ROI), este es un indicador relativo.
El flujo de efectivo este indicador es de supervivencia lo que significa que si no existe un
adecuado flujo.

MEDICION DEL DESEMPEO OPERATIVO

Los indicadores de desempeo operativo nos permiten medir y cuantificar el impacto que
tienen nuestras decisiones operativas en los indicadores de resultados.
Throughput: es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas ahora y
en el futuro. Si se produce algo y no se vende no es throughput.
Inventario: todas aquellas cosas que la empresa compra y que el sistema trata de vender, esta
definicin excluye el valor agregado de la mano de obra y los gastos de fabricacin. Si alguno
de estos gastos no ayudan a convertir el inventario es Throughput, este gasto es un
desperdicio.
Ut= utilidad
Rt= rentabilidad
Pt= productividad
Rc= rotacin
T= throughput
G= gastos de operacin

EJEMPLSO DE CALCULOS CON TOC

La ADO de una compaa metalmecnica pone a consideracin la compra de una cizalla de
mejor tecnologa. La informacin que se posee en la siguiente:

Cizalla antigua: corta material a razn de 50 unidades por hora, o sea 72 segundos
por unidad.
Cizalla nueva: corta material a razn de 100 unidades por hora, o sea 36 segundos
por unidad.
El volumen de demanda estimado de cizalla es 100.00 unidades en el ao.
El costo de la mano de obra directa es de 5.00 por hora.

El precio neto de la nueva mquina es de $60.0000.000 e incluye el valor de rescate de la

cizalla vieja. La solucin sera la siguiente: los ahorros esperados por la compra de la cizalla
nueva.
Ahorro tiempo de cizalla: 36 segundos, 0.01 horas por cizallado.
Nmero de piezas producidas por ao 100.000 unidades
Costo de MO directa $5.000 por hora
Ahorro en MO directa (0.01 h/un) (100.000 un/ao)$5.000.000
Ahorro en costo fijos= ahorro en MO directa por factor de costos fijos
Ahorro en costos fijos=$5.000.0001.4=7.000.000 $ mensuales
Ahorro total anual en costos= 5.000.000 t 7.000.000= 12.000.000
Una empresa cualquiera tiene al final de un ao la siguiente informacin financiera.
Ventas 200.000.000
Costo de producto vendido 180.000.000
Activos totales incluido inventario 140.000.000
Inventario (producto terminado valor en libros) 30.000.000
Inventario (valor materiales) 20.000.000
Porcentaje de material del productor terminado 45%
Costo anual de manejo de inventarios 15%

METODOS DE CONTROL
Cmo lograr el control en los procesos? Aqu tenemos algunos puntos clave y algunas
sugerencias:
Analizar los componentes de tiempo
Hallar los recursos cuello de botella
Ahorrar tiempo en los recursos limitados
Evitar cambiar un no-embotellamiento por un cuello de botella
Darle la importancia necesaria a la calidad
Manejar el tamao adecuado de los lotes
Controlar todo el inventario

ALGUNAS PREGUNTAS CLAVE

Conocemos realmente cual es la meta de nuestra empresa?
Ser acaso producir excelentes productos con alto valor agregado a un precio competitivo?
Ser la calidad total, justa a tiempo, o costeo basado en actividades?
Cmo es mejor fabricar: con altos o bajos inventarios?
Por ltimo, hay tres preguntas de carcter estratgico que todo administrador debe hacerse,
relacionado con la TOC:
Qu cambiar?
hacia qu cambiar?
Cmo inducir al cambio?
 PASOS PARA LOGRAR LA META
Es el propsito global de cualquier organizacin, o mejor dicho, la meta de la organizacin,
lo segundo que debemos sino aquellos que nos permitan juzgar el impacto de las decisiones
locales sobre la meta global de la empresa.
TOC manifiesta que la meta de las empresas (no pblicas) es una solamente una: ganar dinero
a travs de las ventas, ahora y en el futuro. Sin embargo existe en todas las empresas un grupo
de entidades especficas, que nos permiten distinguir entre las metas de la organizacin y las
condiciones necesarias impuestas a su comportamiento. Las entidades especficas que
intervienen en toda esta metodologa pueden resumirse en tres:
Los accionistas o dueos: como ya definimos, esta entidad especfica busca obtener
la mayor rentabilidad por su dinero.
Los trabajadores, cuya meta es obtener un ambiente de seguridad y satisfaccin.
Los clientes: obtener la mayor satisfaccin por el producto o servicio que recibe.

METODOLOGIA PARA ALCANZAR LA META:

Los pasos para aplicar esta metodologa, se resumen as:
Identificar las restricciones de la empresa (encontrarlas)
Decidir cmo explotar las restricciones (como mejorarlas)
Subordinar todo lo dems a los pasos anteriores (el ritmo o la velocidad lo dan los
recursos restrictivos)
Elevar las restricciones (aumentar la capacidad)
Volver al paso (identificar las nuevas restricciones)
El manejo de las restricciones se hace a travs el TAC (tambor, amortiguador y cuerda). El
significado es el siguiente:
Tambor: es la velocidad de la planta, la velocidad de la restriccin
Amortiguador: es el inventario de proteccin que se debe tener frente al recurso
limitado (que alimenta la restriccin o no, pero que puede convertirse en cuello de
botella aparente)
Cuerda: es la velocidad a la que debe liberarse la materia prima, esto es, la velocidad
del cuello de botella.
 Restriccin concepto comprensivo
Mercado demanda
Materiales disponibilidad
Capacidad respuesta
Logstica planeacin y control de la
produccin
Administrativa estrategias y polticas
Comportamiento actitudes y valores

Esto se entiende con un sistema donde hay tres procesos, donde el ltimo es la demanda del
mercado:
Capacidad capacidad Demanda
100 un/mes 100 un/mes 100 un/mes

CONCEPTO CLAVE

La fbrica es una cadena, no una serie de eslabones

Las decisiones se toman con base en la relacin causa-efecto y no por los costos
contables
Un recurso cuello de botella es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda
que hay de el
Un recurso no- cuello de botella es aquel que tiene una capacidad mayor a la
demanda que se tiene de l.

PRINCIPIOS DE OPT PARA APLICAR TOC.

se debe equilibrar el flujo de la produccin, no la capacidad: ajustar el flujo del

cuello de botella con la demanda del mercado. Si aumenta la demanda, solo habr
que aumentar la limitacin.
Activar un recurso es distinto de utilizarlo: activar un recurso es ponerlo en uso,
independientemente de que ello contribuya al logro de la meta.
No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos de un sistema: un sistema
con ptimos locales no es necesariamente un sistema ptimo. Esto es una
consecuencia de los dos principios anteriores.
Lote de transferencia no es lo mismo que lote de proceso. El primero significa
alimentar la operacin siguiente poco a poco, no esperar a que termine el lote
completo enana operacin para pasarlo a la siguiente. El lote de produccin
depende del programa de produccin de la demanda y el inventario.
 PROGRAMACION

Programar entregas con base en las fechas pactada

Programar las restricciones de capacidad con base en los topes de despacho y en las fechas
pactadas.
Optimizar los programas de restricciones de capacidad.

REGLA DEL CORRECAMINOS

Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada

Si tiene algo que hacer, que lo haga lo ms rpido posible.

GESTION DE PRODUCCION CON DBR (TAMBOR, AMORTIGUADOR,

CUERDA)

Esta metodologa de programacin simplifica totalmente los sistemas tradicionales y

conduce a aumentar la productividad traducida en mayores unidades de meta para las
empresas de bienes y servicios

IDENTIFICAR LA RESTRICCION (TAMBOR)

No es un recurso escaso, pues en todas las reas las hay. Al encontrar el eslabon ms dbil
del sistema estamos hallando la restriccin total del sistema.

EXPLOTAR LA RESTRICCION

Hay que sacarle lo que ms se pueda al recurso restriccin prcticamente sin hacer ninguna
inversin, solo algunos cambios que no requieren mayor inversin como disminuir los
tiempos de alistamiento.

PREGUNTAS RETADORAS SOBRE TOC

De qu manera mis decisiones operativas a nivel de produccin, mercadeo, o gerencia

tienen efectos en los indicadores sealados?
Cmo es mejor fabricar, con altos o bajos inventarios?
Podra mi empresa implementar un sistema de manufactura sincronizada?

EJERCICIO PARA EL CAPITULO

a. La demanda histrica para un producto es (unidades en miles):

Mes Demanda
Septiembre 155
Octubre 160
Noviembre 165
Diciembre 163
Enero 170
Febrero 171

a. Calcule el pronstico para el mes de marzo usando el promedio mvil simple de tres
periodos.
b. Calcule el pronstico para el mes de marzo usando el promedio mvil ponderado de
tres periodos con porcentajes de ponderacin de 0.15 el primero, 0.30 el segundo y
0.55 el ltimo.
c. Calcule el pronstico para el mes de marzo usando la suavizacin exponencial con a
= 0.25 asumiendo que el pronstico anterior era el 168
d. Calcule el pronstico para el mes de marzo usando la lnea de serie de tiempos; para
facilitar los clculos tenga el cuenta lo siguiente:

El eje X: septiembre= 1; octubre= 2

N= 6
Suma de las X=21
Suma de las Y=984
Suma de las x2=91
Suma de las y2=161560
Suma de las xy= 3498

e. En la tabla siguiente se muestran los tiempos requeridos de atencin a clientes en

las cajas de un supermercado y los valores de las comprar:

Tiempo de Valor de Tiempo de Valor de

atencin compras atencin compras
3.6 30.6 1.8 6.2
4.1 30.5 4.3 40.1
0.8 2.4 0.2 2.0
5.7 42.2 2.6 15.5
3.4 21.8 1.3 6.5

a. Establezca la ecuacin de prediccin

b. Pronostique las ventas para el tiempo de atencin de 6 minutos
c. existe una relacin significativa? (calcule el coeficiente de determinacin)