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UNIVERSIDAD NACIONAL

DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERIA
AMBIENTAL

TRABAJO MONOGRFICO SOBRE LA GERENCIA

CURSO : LEGISLACIN
DOCENTE : Pablo Flores
ALUMNO:
ESPINOZA ANTEZANA, Pool Eder

Lima, 01 de julio del 2017


UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL LEGISLACIN

Contenido

INTRODUCCIN.........................................................................................................................2
1. DEFINICIN.........................................................................................................................4
2. NECESIDAD DE UNA GERENCIA................................................................................4
3. FUNCIONES DE UNA GERENCIA................................................................................5
3.1. Planeamiento.............................................................................................................5
3.2. Organizacin..............................................................................................................6
3.3. Direccin.......................................................................................................................6
3.4. Control...........................................................................................................................6
4. OBJETIVOS............................................................................................................................7
4.1. Gerencia Por Objetivos.........................................................................................7
4.1.1. Definicin.............................................................................................................8
4.1.2. Tipos de objetivos...........................................................................................8
5. TIPOS DE GERENCIA.....................................................................................................11
5.1. Gerencia patrimonial...........................................................................................11
5.2. Gerencia poltica....................................................................................................11
5.3. Gerencia por objetivos.......................................................................................12
6. PERFIL DE UN GERENTE.............................................................................................12
6.1. Poseer Un Espritu Emprendedor.................................................................12
6.2. Gestin De Cambio Y Desarrollo De La Organizacin.......................12
6.3. Habilidades Cognitivas.......................................................................................13
6.4. Habilidades Interpersonales...........................................................................13
6.5. Habilidad Comunicativa.....................................................................................13
6.6. Liderazgo....................................................................................................................13
6.7. Motivacin Y Direccin Del Personal..........................................................13
6.8. Espritu Competitivo............................................................................................14
6.9. Integridad Moral Y tica....................................................................................14
6.10. Capacidad Crtica Y Autocorrectiva.........................................................14
7. ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA.......................................................................14
7.1. Para qu sirve..........................................................................................................15

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BENEFICIOS.......................................................................................................................15
DESVENTAJAS...................................................................................................................16
8. BIBLIOGRAFA..................................................................................................................16

INTRODUCCIN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a


una organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su

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existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables


desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar
sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma,
de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede
tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial
de la organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una
empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos
indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya
un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se
llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan
a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y
la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la
capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas
de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero
el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un
buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que
realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente
para poder lograr sus objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin
olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

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Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el


logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que
todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener
el lxico comn.

1. DEFINICIN

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene


dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

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... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para


personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio
de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse
como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de
establecer una definicin concreta de ese trmino.

2. NECESIDAD DE UNA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello


se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales
como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de
la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La
afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un
negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos
indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin,
consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia
es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.

3. FUNCIONES DE UNA GERENCIA

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Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria


considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales.
Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es
una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente
en un compartimento aparte. Esto no es as, aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente
discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace
con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organizacin, direccin y control.

3.1. Planeamiento

Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera


funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como
planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una
base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus
objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo,
aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un
supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para
un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

3.2. Organizacin

Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia

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determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin


de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre
las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo
objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.

3.3. Direccin

Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,


gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene
una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta
logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que
se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin
fundamental del proceso gerencial.

3.4. Control

La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,


inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en
relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin,
determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la
ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es
ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso

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gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de


planeamiento-control-planeamiento.

4. OBJETIVOS

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:


Posicin en el mercado

Innovacin

Productividad

Recursos fsicos y financieros

Rentabilidad (rendimientos de beneficios)

Actuacin y desarrollo gerencial

Actuacin y actitud del trabajador

Responsabilidad social

4.1. Gerencia Por Objetivos

La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y


la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que los desempeos de los
subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro
de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y
destacar su importancia en forma precisa y concisa.

4.1.1.Definicin

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Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin


sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin
para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede
haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente
con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido
como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito,
y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar.
El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace
parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza
conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir
objetivos predeterminados.

4.1.2.Tipos de objetivos

No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresarial.


Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y
organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son
de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son
miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar
cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la
empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al
mximo grado.
Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo
es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda
costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos
solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus
Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha
no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino
porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es
proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta

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ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro


es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una
empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata
de un servicio pblico.
Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad
no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del
pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso
el producto que se pone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro.
La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico,
aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna
organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de
matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas
si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un
ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es
aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos,
y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no
resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y
servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como
para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora
mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos
los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio
una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario
de toda organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades
del cliente.
Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte
de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en
que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es
perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por
la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir
con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por
la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohben

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el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la prctica de


negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y
monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un
servicio controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la
sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar
operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a


la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que
estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos
objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El
primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus
competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms
lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor nmero de
nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma.
As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de
las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del
negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones
mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios,
como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos est dirigido hacia la satisfaccin de los
accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son
parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la
sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como
meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de
sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los
fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos,
la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e
internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales
deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio

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aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos


internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y
seala metas especficas para distintos empleados, individual o colectivamente
en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los
accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una
organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es
alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y
usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean
sancionados por la sociedad.

5. TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son

5.1. Gerencia patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de


formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros
cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de
una familia extensa.

5.2. Gerencia poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus


posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industriales
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y
de las lealtades polticas.

5.3. Gerencia por objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

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6. PERFIL DE UN GERENTE

El gerente es un hombre, un ser humano con toda la complejidad que ello


implica. Cada gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y
capacidades que le hacen siempre diferente a los dems; por tanto, tratar de
agrupar en un solo paquete todas las caractersticas y rasgos que debiera
tener un gerente de una empresa es imposible. Sin embargo, existen un
conjunto de factores estudiados que favorecen una buena tarea gerencial o
directiva en una empresa.

Las caractersticas, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los
siguientes:

6.1. Poseer Un Espritu Emprendedor

Consiste en la capacidad para incursionar en cosas nuevas y desconocidas con


la certeza y conviccin de que todo saldr bien. Es lo que Mc Lelland deca
debe tener afn de logro y de poder.

6.2. Gestin De Cambio Y Desarrollo De La Organizacin

Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad


a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos
efectivamente en bsqueda de soluciones para optimizar la calidad de las
decisiones y la efectividad de la organizacin.

6.3. Habilidades Cognitivas

Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que implica


buena capacidad de anlisis y sntesis, buena memoria para recordar datos,
cifras, nombres y rostros de personas y creatividad para innovar. Por eso Peter
Drucker dice que el gerente es un trabajador cerebral y Kenich Ohmae en la
Mente del Estratega dice que la clave de su trabajo es el anlisis.

6.4. Habilidades Interpersonales

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Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar sobre los dems y


para resolver conflictos. Sensibilidad y empata ante los dems, habilidad para
motivar al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.

6.5. Habilidad Comunicativa

Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en forma


efectiva, as como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para
hacer preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y
expresar emociones positivas.

6.6. Liderazgo

Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el


poder y aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo tambin es la habilidad
para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada.
Inspirar valores de accin y anticipar escenarios de desarrollo, establecer los
plazos y objetivos, efectuar adecuado seguimiento y retroalimentacin,
considerando las opiniones de los otros.

6.7. Motivacin Y Direccin Del Personal

Capacidad de poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo


intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes.
Tener la capacidad para desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo
alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad.

6.8. Espritu Competitivo

Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y capacidad
para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de
gerentes de otras entidades, es el espritu de lucha del deporte trasladado a los
negocios. Tambin comprende su entrega al trabajo, la constancia y
perseverancia por alcanzar los objetivos.

6.9. Integridad Moral Y tica

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El gerente es una persona de confianza para los accionistas y para la sociedad,


por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una moral y
tica intachable.

6.10. Capacidad Crtica Y Autocorrectiva

El gerente enfrenta muchas situaciones de incertidumbre y a muchos


conflictos, por tanto, debe tener la suficiente perspicacia para autoanalizarse y
tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones
equivocadas o llevando a la organizacin en la direccin incorrecta.

7. ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA

El organigrama es una representacin grfica informativa, pero tambin sirve


para conocer los niveles de jerarqua, relaciones entre empleados y la
estructura de la empresa. Esta organizacin es fundamental para el buen
funcionamiento de la empresa y debe adaptarse a sus necesidades. Por tanto,
el organigrama de una empresa es imprescindible para su xito.

Por tanto, cada empresa tendr un propio organigrama que depender


fundamentalmente de la labor, el volumen que soporte y la cultura
empresarial. Una mala estructura de la organizacin puede llevar a una
empresa a la ruina, pues est muy relacionada con la eficiencia (no solo de los
recursos humanos, sino de todos los recursos de la empresa) y de los costes
asociados.

7.1. Para qu sirve

Tanto en grandes como en pequeas empresas, as como en negocios


unipersonales un organigrama bien definido facilita la gestin tanto del da a
da como la organizacin estratgica.

En el caso de un negocio unipersonal, el organigrama definir los diferentes


roles que el empresario debe asumir en cada momento. Un buen trabajo de

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organizacin empresarial debe tener en cuenta las tareas designadas en casa


escaln del organigrama.

BENEFICIOS

Objetivos: un organigrama ayuda a precisar el camino a seguir para la


consecucin de los objetivos de la empresa.
Promocin: el organigrama deja claro cules son los canales de
ascenso en la empresa. Lo que puede ser motivador para los empleados.
Relaciones: muestra cul es la cadena de mando y la relacin entre los
departamentos.
Funciones: divide y reparte el trabajo a realizar en toda la organizacin.
Informacin: en el caso de empresas de gran tamao el organigrama
es muy til para saber qu hace cada seccin. Importante para saber a
quin acudir ante un problema.
Supervisin: facilita las tareas de control y supervisin de los mandos
intermedios.

DESVENTAJAS

Relaciones informales: un organigrama no define todos los canales de


comunicacin en una empresa. La comunicacin informal, a menudo, es
ms importante que la cadena formal de flujo de informacin.
Factor humano: el salto del papel a la realidad siempre trae sorpresas,
no todo se puede planificar.
Actualizacin: La empresa es un ente vivo que debe adaptarse
constantemente, de ah la importancia de mantener el organigrama
actualizado, si no, ser intil.

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8. BIBLIOGRAFA

Gerencia y liderazgo, sacado de monografas.com>Administracin y


finanzas>Recursos humanos, enviado por usuario jonathanvillasmil.
El perfil de un gerente (28 de enero 2011), sacado de Psicologa y
empresa.
Organigrama de una empresa, Patricia Fernandez. Sacado de
gestin.org.

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