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GESTIÓN DE LA CALIDAD 1

CAPÍTULO 1. CULTURA DEL CAMBIO

1. INTRODUCCIÓN

2. ENFOQUES DEL CAMBIO

3. CAMBIO DE CULTURA Y CULTURA DEL CAMBIO

4. RESISTENCIA AL CAMBIO

5. ENFRENTANDO EL CAMBIO

6. LA DIRECCIÓN

7. LA ORGANIZACIÓN

8. LAS PERSONAS

CASOS PRÁCTICOS

CAPÍTULO
VOL. 1II VOL.
CAPÍTULO
II 1

1. INTRODUCCIÓN

Nuestras sociedades están envueltas en un complica-
do proceso de transformación. Una transformación no
planificada que está afectando a la forma como nos
organizamos, como trabajamos, como nos relaciona-
mos, y como aprendemos.

El éxito de las empresas estuvo definido en el siglo anterior por la clara
definición de las funciones, la especialización de las tareas y el control,
entre otros.

El entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los
cambios, los grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de
la competencia en los mercados, impone a las empresas una mejora en
su gestión de cambio.

Las organizaciones actúan en un medio que le impone cada vez mayo-
res exigencias por lo que deben elevar sistemáticamente el nivel de
satisfacción de estas crecientes necesidades de la sociedad.

Para lograr esto su dirección debe desplegar una ardua labor en la bús-
queda de alternativas que se caractericen por su nivel de creatividad y
en la que se conjuguen todos los recursos destinados por la organiza-
ción para obtener un resultado satisfactorio.

Debido a que hay que afrontar situaciones distintas a las que acontecí-
an hasta ahora, las empresas deberán cambiar la forma de afrontarlas.
Por ello, se requieren estrategias creativas y adecuadas, que contribu-
yan tanto al beneficio de la persona como de la organización.

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II 1

Las herramientas tradicionales de gestión del cambio no son efectivas.
La respuesta está en cambiar nuestra percepción del cambio y de su
gestión.

Sólo las empresas que logren adaptarse al nuevo
entorno de una forma flexible, lograrán sobrevivir y ser
exitosas.

El cambio es un fenómeno social que ocurre en diversos contextos, con
diferentes magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. El cam-
bio ha sido y es, inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo
inicio de su existencia y aunque su ocurrencia es diaria, las personas no
pueden asumir sus repercusiones tan rápido como para no sufrir tras-
tornos por ello.

Los cambios son originados por una interacción de fuerzas que pueden
clasificarse en:

a) Endógenas: son aquellas que provienen de dentro de la organización.
b) Exógenas: son aquellas surgen fuera de la organización, generan-
do la necesidad de cambios de orden interno.

Podemos identificar cuatro elementos dentro de una
organización a tener en cuenta ante un cambio:
estructura, personas, tareas y tecnologías.

El cambio de uno de esos componentes siempre afectará a los demás.

Aunque en una organización estos elementos estén aparentemente bien

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definidos, hay una serie de factores externos que pueden afectarlos. Esta
influencia de los factores externos, se debe a que las empresas

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– Nuevas materias primas: el desarrollo de nuevos productos ha posibilitado la sustitución de materiales tradicionales. Los cambios en el entorno amenazan la sobrevivencia de la organización. La estructura y forma de funcionamiento de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno. – Grandes avances de las nuevas tecnologías: el uso del correo elec- trónico. están siempre “a merced” de los cam- bios del medio. 1II VOL.CAPÍTULO VOL. Entorno Económico – Reducción del ciclo de vida de los productos: como en la actuali- dad las tecnologías envejecen con tanta rapidez. 3. Es necesario considerar cuáles son los principales cambios que han afectado al entorno en los últimos años: 1. 2. Existen tres razones principales por las cuales las empresas emprenden programas de cambio: 1. permitien- do la reducción de los costos de los productos. así como la elabo- ración de productos nuevos. las empresas se 6 6 . Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. CAPÍTULO II 1 como sistemas abiertos que son. de Internet. Entorno Tecnológico – Velocidad en la generación y utilización de las nuevas tecnologías. así como el uso de la fibra óptica en los cables telefónicos ha permitido que pueda transmitirse información de un extremo al otro del mundo en cuestión de segundos. 2.

3. 1II VOL. Entorno Político – Desaparición del campo socialista: este cambio ha permitido a EEUU convertirse en la potencia hegemónica a escala mundial y con esto la imposición de sus intereses al resto del mundo. – Globalización de los mercados: ocasionada en parte. por la rapidez de las comunicaciones y la disminución del costo de transporte. 7 7 . – Extensión del modelo de globalización neoliberal.CAPÍTULO VOL. esto crea también un problema en cuanto a como adaptar la seguridad social a una población con altos índi- ces de envejecimiento. Entorno Social – Rápida obsolescencia de los conocimientos: los nuevos conoci- mientos y cambios tecnológicos de los próximos años son muy difíciles de predecir. – Aumento del desempleo: las nuevas tecnologías son de baja den- sidad de mano de obra. esto hace que un profesional deberá renovar sus conocimientos varias veces durante su vida laboral. CAPÍTULO II 1 ven obligadas a cambiar continuamente los productos y servicios que ofrecen al mercado. – Envejecimiento de la población: cada vez son menos las personas activas laboralmente. – Aumento de la brecha entre ricos y pobres. – Volatilidad de los mercados de valores y financieros: las severas crisis ocurridas en las últimas décadas y que han provocado importantes e inesperadas fluctuaciones de muchos de los princi- pales índices financieros. – Clientes más exigentes. 4. – Surgimiento del euro: con el surgimiento del euro ha quedado roto el monopolio del dólar como moneda de intercambio internacional. lo cual ha producido tasas de desempleo mundiales cada vez más altas.

CAPÍTULO VOL. 1II VOL. 8 8 . CAPÍTULO II 1 – Desarrollo de alianzas regionales.

9 9 . se pueden encontrar en él mayor número de amenazas y oportunidades. Mientras las organizaciones funcionaban en ambientes relativamente estables. lo que obliga a las organizaciones a flexibilizar su estructura y los elementos que la componen. la dirección de las organizaciones se había centrado principal- mente en negociar su crecimiento y mantener su estabilidad interna. No se experimentaba. el arte de gestionar el cambio se cultivaba poco. Como consecuencias de este entorno actual tan cam- biante. teniendo en cuenta que actualmente las soluciones tienen un menor período de vida. se debe señalar que cada país y cada empresa viven sus pro- pias circunstancias. se deberá considerar la gestión del cambio como algo permanente que exige flexibilidad. Para lograr una gestión que permita atenuar las amenazas y aprovechar las oportunidades. CAPÍTULO II 1 – Aumento de la corrupción: la crisis de valores actual ha propicia- do el incremento de los delitos en las altas esferas de dirección de muchos países. la necesidad de gestionar su propia transformación. No obstante. innovación. Anterior- mente. como en la actualidad. Estos son algunos ejemplos de fuerzas externas que afectan en la actua- lidad.CAPÍTULO VOL. capacidad de respuesta y sensibilidad para captar las señales que evi- dencien la necesidad de cambio. a casi todas las organizaciones. en mayor o menor medida. 1II VOL.

Se propone descongelar valores antiguos. cambiar y recongelar estos nuevos valores. ENFOQUES DEL CAMBIO Uno de los modelos más difundidos y utilizados sobre el proceso de cambio es el modelo en tres etapas de Lewin que posteriormente fue desarrollado por Schein. 10 10 . Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran. 2. Todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas.CAPÍTULO VOL. CAPÍTULO II 1 2. 1II VOL.1. DESCONGELAR Al iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio. Los procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.

CAPÍTULO VOL. 11 11 . 1II VOL. CAPÍTULO II 1 Esta primera etapa consistirá en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten.

1II VOL. CAPÍTULO II 1 Durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. 12 12 . En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional. La ansiedad. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situa- ción existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. a través de la difusión de información que per- mita conocer las insuf iciencias de la situación existente. – Debilitando las que lo dificultan. preocupación y motivación deben ser lo suf icientemen- te altos como para justif icar los costos de un cambio. la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podrá lograr de tres maneras: – Reforzando las fuerzas que favorecen el cambio.CAPÍTULO VOL. – Combinando las dos formas anteriores.

Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas. el cual suele ser el más largo y costoso. CAPÍTULO II 1 2.2.CAPÍTULO VOL. – Plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse. CAMBIO En esta etapa se fomentarán nuevos valores. pasando luego gradualmente. aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia. comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización. Durante este período. a los cam- bios de mayor complejidad y alcance. tratando de lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen. 13 13 . – Comunicarlo a todos los afectados. actitu- des y comportamientos. 1II VOL. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes: – Trazar un claro proyecto para la implementación del cambio.

CAPÍTULO II 1 – Formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación. 1II VOL.CAPÍTULO VOL. 14 14 .

y así sucesivamente. la aplicación de técnicas y herramientas para abordar los síntomas de la organización.CAPÍTULO VOL. Cambio. se crean las condiciones y garantías necesarias para ase. El modelo descrito anteriormente. Recongelar es la consolidación del cambio. El modelo de cambio planeado de Lippitt.gurar que los cambios logrados no desaparezcan. Establecimiento de una relación de cambio. Recongelar. 4. El modelo en referencia comprende los siguientes pasos: 1. además. Según el autor el paso 1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2. 15 15 . Esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista. Generalización y estabilización del cambio. Descongelación de Lewin. RECONGELAR Convertir en regla general el nuevo patrón de compor- tamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación se estabilice.3. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fraca- so definitivo del proceso. es decir. citado por Burke (1988) amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases. 1II VOL. Trabajo para lograr el cambio. 3. refleja un proceso social y las deci- siones del grupo que lo determina. Watson y Westley. CAPÍTULO II 1 2. 2. Desarrollo de la necesidad de cambio.

CAPÍTULO II 1 5. 16 16 .CAPÍTULO VOL. 1II VOL. Logro de una relación terminal.

Ejecutar los cambios organizacionales. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya logradas. Planificar los cambios organizacionales. 5. para lo cual se puede tratar de visualizar diferen- tes metas para alcanzar la situación futura. Una vez que los cambios se han identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos definir la organización para el cambio. 1II VOL. permite identificar que tan lejos se encuentra la organización de los objetivos identificados y el desempeño deseado. 17 17 . 4. definir la estrategia glo- bal del cambio. asegurar el lideraz- go para el cambio. 3. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe identificar las diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos. 2. 7.CAPÍTULO VOL. CAPÍTULO II 1 Antonorsi (1991) sin embargo. Definir los cambios necesarios: consiste en determinar los asun- tos a resolver además de identificar los aspectos claves. ya que el mismo es imprescindible como fac- tor de dinamización y conducción del cambio organizacional. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir clara- mente la misión de la organización. que real- mente es importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas. ase- gurar la participación activa todas las personas que conforman la organización. 1. 6. Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnósti- co. plantea que el proceso de cambio pla- nificado de una organización cumple siete pasos: 1. como por ejemplo: – Las diez leyes de Fishman. Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente. Existen otros enfoques de cambio que también son de gran uso en la actualidad.

CAPÍTULO II 1 – Los ocho pasos de Kotter.CAPÍTULO VOL. 18 18 . 1II VOL.

cambiar y aprender cosas nuevas. De esta misma forma una empresa debe. a este tipo de organizaciones se les conoce actual- mente como “organizaciones que aprenden”. Aprender signif ica olvidar lo aprendido. Aprender constantemente es parte del proceso de la vida. una organización en la actualidad no tiene más remedio que ser capaz de cambiar continuamente y sin perder consistencia inter- na. estar adquiriendo conocimientos nuevos. con frecuencia. – Etc.CAPÍTULO VOL. formado por muchos elementos que necesitan estar perfectamente integrados. 1II VOL. por eso todo cambio debe reconocerse como una fuente de aprendizaje. 19 19 . Para poder desarrollarse. Las organizaciones que aprenden parten de la creen- cia de que son parte de un sistema. Todos estos enfoques son harto conocidos por los gerentes actuales y todos analizan el cambio como un proceso secuencial que tiene un prin- cipio y un final. Los cambios en las organizaciones no pueden ser ocasionales porque el ambiente evoluciona con tanta celeridad que la falta de encaje con el mismo haría imposible la supervivencia de la empresa. CAPÍTULO II 1 – Las seis fuerzas de Adizes.

CAPÍTULO VOL. CAPÍTULO II 1 Al tomar esta posición estas organizaciones manifiestan su compromi- so con el cambio y la mejora continua. 1II VOL. porque al sentirse parte de un 20 20 .

CAPÍTULO VOL. Exa- cerba la sensación de pérdida de autonomía personal y control sobre los individuos. el esfuerzo adicio- nal de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación. lo cual. pero crear una organización que apren- de es una meta a alcanzar hoy en día. 1II VOL. producto de lo cual. toda situación es causa y efecto de otra. 21 21 . son fuente de ansiedad e incomodidad personal. lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación. contratar personas expertas que faciliten estos proce- sos de cambio y permitan a la organización alcanzar sus objetivos sin traumas. Todo cambio implica. incertidumbre a lo desco- nocido. Se pueden crear programas de refuerzo de valores. están asumiendo las repercusiones que un cambio en el ambiente puede tener en ellas y la importancia de estar coordinados con el entorno. Pocas organizaciones reúnen todas las características que se le recono- cen a las empresas de este tipo. El cambio genera en las personas amenazas. al menos durante un tiempo. CAPÍTULO II 1 engranaje.

Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte 22 22 . Es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones. En estos tiempos una revolución perpetua es necesaria. El cambio y la mejora continua ya no son suficientes. Si la cultura está determinada por las creencias de los individuos. CAMBIO DE CULTURA Y CULTURA DEL CAMBIO La cultura tiene grandes implicaciones en un proceso de cambio. son los cam- bios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adap- tación a las exigencias de su entorno. 1II VOL. Peters se refiere a esta cultura de cambio en los siguientes términos: Hacia la revolución perpetua: hacer pedazos la estruc- tura actual una y otra vez. deben entender- se los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización. es la única forma posible para moverse hacia delante. CAPÍTULO II 1 3. lógicamente la actitud ante el cambio estará determinada en gran medida por las creen- cias acerca de su capacidad para controlar el ambiente.CAPÍTULO VOL. En este sentido.

CAPÍTULO II 1 de los empleados de nuevas políticas. actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores. 23 23 .CAPÍTULO VOL. 1II VOL.

CAPÍTULO VOL. independiente- mente de que se encuentren o no formalizadas. a una cultura del desempeño. estarán muy influidas por la importancia que cada socie- dad proporciona a la participación democrática y la tradición. La cultura organizacional es el conjunto de valores y creencias que inspiran la vida de una empresa. 24 24 . por cuanto se trata de valores aceptados por el grupo de trabajo. y un clima de conformidad. mediante el reco- nocimiento del mérito y los resultados excelentes. es la comunicación. Son los modos de pensar y de ejercer las actividades. la cultura es un marco de referencia compartido.dos y es incentivada a establecerse metas retadoras. Temas como la participación en la implementación del cambio y la resis- tencia al mismo. Trata sobre aquellas cuestiones y hechos que son importantes en la vida de la institución. La transmisión de valo- res. 1II VOL. En términos del análisis organizacional. creencias a través de procesos de comunicación efectivos. entre otros. donde es posible aportar nuevas ideas. la gente puede asumir riesgos calcula. CAPÍTULO II 1 Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura. que indican cuál es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas. una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos. motivacionales y valores por el poder y la afilia- ción. Para muchas organizaciones.

CAPÍTULO II 1 Debido a que la cultura organizacional actual surgió de un mundo que presentaba mayor estabilidad que el que actualmente conocemos. 1II VOL.CAPÍTULO VOL. esta 25 25 .

que consiste en localizar dónde está la uni- dad social estable. que se han instalado a lo largo de una historia corporativa y que no pueden ser cambiados con medidas superficiales y rápidas. El cambio cultural puede suceder. muchas veces nece- sario para la mejora y hasta para la supervivencia de la organización. Definir la cultura de una organización es una tarea empírica.CAPÍTULO VOL. Por esto en las organizaciones resienten tanto el efecto de una cultura empresarial en total conflicto con las nuevas necesidades de cambio. 26 26 . es un proceso lento. Esta cultura total. es imposible por tanto. Las creencias y valores que sustentan las estructuras de las empresas han de ir cambiando si quieren salir exitosas en su lucha por la supervivencia. pero jamás se producirá de forma sim- ple y rápida. Cambiar la cultura empresarial es muy difícil. se mez- clan en una unidad total. pensar que un cambio cultural pueda transcurrir en semanas o meses. pues ambos son el resultado de procesos inconscientes. puede ser homogénea o heterogénea en dependencia del grado en que las culturas de los subgrupos sean similares o diferentes. qué cultura se ha desarrollado y cómo las culturas existentes por separado. CAPÍTULO II 1 cultura va a representar en la actualidad y en la mayoría de los casos un obstáculo para el desarrollo de las organizaciones. Por el contrario. No es posible decretar las creencias ni los valores. 1II VOL.

27 27 .CAPÍTULO VOL. CAPÍTULO II 1 La cultura organizacional cambia al tiempo que el grupo madura. 1II VOL. Cuando se constituye una organización queda establecida su cultura.

ya que debido a ella se puede retardar. entre los objetos de cambio. Gestionar el cambio de cultura Hay que gestionar el cambio de cultura. 1II VOL. que solo refleja los valores de los elementos más antiguos y conservadores del grupo. 1. Años más tarde una misma empresa puede percatarse que su cultura se ha vuelto tan tradicional. En esta fase es muy importante que los agentes del cambio lleven a cabo la función enco- mendada en el diseño por tanto el papel activo de estos. Para ello hay que tener muy presente las resistencias de los implicados en el cambio y prever las acciones a desarrollar para vencerlas. CAPÍTULO II 1 la cual va a proporcionar una identidad.CAPÍTULO VOL. El papel de la cultura juega un rol importante en el proceso de cambio. – II: Elaboración del diseño del cambio. impulsar o frenar este proceso en dependencia de la congruencia que exista o no. 28 28 . y como cualquier otro cambio estará sujeto a las siguientes fases: – I: Diagnóstico de las características organizacionales de aquello que hay que transformar. Hablar de cambio cultural es también hablar de gestionar la resistencia al cambio. – III: Realización de lo diseñado. No se puede hablar del primero sin pensar en como crear las con- diciones emocionales para que la resistencia al mismo sea menos fuerte. un sentido y un sistema de comunicación.

CAPÍTULO VOL. 29 29 . 1II VOL. CAPÍTULO II 1 – IV: Evaluación.

1II VOL. A esto debe añadirse una cierta visión de futuro que indicaría el cami- no y la meta hacia la que se quiere llegar. Desde cada una de estas variables se establecen a su vez subestadios que combinados entre sí constituirían un catálogo de los diversos esta. 30 30 . objetivos y metas. b) Estructuras. Elaboración del diseño del cambio En la elaboración del diseño del cambio es de primor- dial importancia conocer estrategias diversas para que ésta sea alcanzable. entendiéndolos como la situación que presenta una institución en función de las variables organizativas: a) Fines.CAPÍTULO VOL. c) Sistema de relaciones. Diagnóstico Para poder iniciar procesos de cambio o mejora.dios organizativos que puede atravesar la vida de una organización. II. De ahí la complejidad del tema tanto en su conceptualización como en lo que se refiere a los procesos y los productos que de ellos se derivan. Este diagnóstico nos llevará a identificar diferentes situaciones o esta- dios organizativos. es condición indispensable el diagnóstico de la situación de partida de aquello que se pretende innovar. CAPÍTULO II 1 I.

Bühler ofrece un trabajo minucioso de catalogación de estrategias. 31 31 .CAPÍTULO VOL. 1II VOL. CAPÍTULO II 1 Fauvet.

tión del cambio de cultura dependerá no sólo de la identificación del estadio en el que se encuentra la ins- titución sino también del liderazgo del cambio. 4. III. Unas acciones pueden ser más aconsejables que otras por tanto el tipo de estrategia a seguir en la ges. 32 32 . el espacio físico en el que tendrá lugar la acción. Realización de lo diseñado La fase III consistente en la realización del diseño estri- ba en atender las condiciones de las acciones a reali- zar: a quien afecta cada acción.CAPÍTULO VOL. 1II VOL. Las acciones para el cambio de cultura institucional responden a las siguientes preguntas: – ¿A quién?. La autoformación. – Estrategias abiertas. Transacción. como se debe llevar a cabo y finalmen- te. 6. 2. en que momento se debe realizar. La formación de los grupos: – Estrategias de reflexión. 3. 5. La formación individual. Animación: – Estrategias cerradas. Imposición. CAPÍTULO II 1 Las estrategias o programas estratégicos se clasifican en función del “ego” (interior) o eco (exterior): 1.

CAPÍTULO II 1 – ¿Cuándo?. 33 33 . 1II VOL.CAPÍTULO VOL.

CAPÍTULO VOL. sus expectativas.. los líderes del cambio tra- bajan para transformar el contexto creando nuevos lugares que ayuden a aprender y a compartir lo aprendido. escuchar y reaccionar a sus ideas. – ¿Dónde?. 34 34 . Cambiar las conductas supone cambiar los valores que subyacen y eso sólo se puede realizar a través del autoconvecimiento y por tanto de la reflexión sobre aquello que conviene cambiar. El cambio de cultura es lento. Liderar en una cultura en transformación no significa colocar a individuos transformados en entornos que no cambian. CAPÍTULO II 1 – ¿Cómo?. Ello requiere un liderazgo capaz de enfatizar las interrelaciones. el individuo debe con- fiar en los demás. debilida- des. etc. Esta se basa en valores que han ido forjándose poco a poco en las personas. No hay que olvidar que la gestión del cambio requiere tiempo. Para poder compartir el conocimiento personal. Al contrario. estar atento a los individuos. De entre todas las estrategias prestaremos especial atención a una que tiene un carácter transversal y es compatible con el resto: crear y com- partir conocimiento. Sólo hay que pensar en la naturaleza de la cultura.. 1II VOL. dichos valores se materializan en unas con- ductas o comportamientos a través de los cuáles identif icamos los valores.. potenciarlas.

Evaluación En la fase de evaluación se debe valorar todo lo acontecido en las fases anteriores. puntuar si ha sido beneficiosa para la empresa y tratar de mejorar los puntos en los que la empresa no ha logrado su mayor nivel. 35 35 . La evaluación se debe realizar continuamente ya que cambiar la cultu- ra de la empresa requiere tiempo y las empresas deben continuamente evolucionar. 1II VOL. CAPÍTULO II 1 IV.CAPÍTULO VOL.

Estar preparado para neutralizar la resistencia. es una de las tareas más primordiales para un gerente pues para propiciar el surgimiento de dimensiones tales como la creatividad y la innovación. es necesario que el cambio ocurra de manera voluntaria. 1II VOL. El gerente tendrá que producir el cambio de manera que provoque el menor número de problemas y temores que sea posible. La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido.CAPÍTULO VOL. CAPÍTULO II 1 4. que es lo que principalmente ocasiona la resistencia. Todo cambio representa un estrés o un esfuerzo de adaptación y por esto las personas tienden a reaccio- nar con conductas defensivas ante situaciones que perciben como amenazantes. 36 36 . es una realidad que todo gerente debe asumir. Que el proceso de cambio siempre va acompañado de resistencia al mismo. RESISTENCIA AL CAMBIO No puede existir un cambio exitoso en la organiza- ción si no existe un cambio en la conducta de sus miembros. que hoy en día son tan requeridos por las empresas.

CAPÍTULO VOL. CAPÍTULO II 1 Para lograr neutralizar la resistencia al cambio Kotter propone seis estrategias para lograr minimizarla. entre las cuales destaca la impor- tancia de la comunicación: 37 37 . 1II VOL.

CAPÍTULO II 1 a) Formar y comunicar: Impartir previamente una formación acerca del mismo. 38 38 . Esta estrategia puede ser muy útil cuando los que introducen el cambio no poseen todos los conocimientos para diseñarlo y ponerlo en práctica. 1II VOL. b) Participar e involucrar: Vincular a los resistentes en las actividades de implementación del cambio. Esto podría ser de mucha ayuda si la resistencia está dada por desco- nocimiento del tema o por creencias erróneas.CAPÍTULO VOL. d) Negociar y acordar: Es apropiado cuando alguien va a perder algo a consecuencia del cam- bio y tiene suficiente poder para resistirlo. formando gentes para nuevos ofi- cios. la transmisión de ideas ayuda a los trabajadores a comprender la necesidad del cambio. Se puede lograr facilitar o apoyar. escuchándola o apoyándola emocionalmente. c) Facilitar y apoyar: Es de gran importancia cuando los motivos de resistencia son la ansie- dad y el temor.

39 39 . 1II VOL. CAPÍTULO II 1 Consiste en el ofrecimiento de estímulo de diferentes tipos a cambio de apoyo.CAPÍTULO VOL.

mediante la acertada gerencia de la resistencia. La resistencia al cambio ha sido concebida tradicionalmente como una fuerza negativa que es imprescindible eliminar. Generalmente involucra el uso selectivo de información y la delibera- da estructuración de ciertos hechos. Solo de esta forma se logrará influir sobre las personas para lograr una disposición positiva hacia la transformación. esta fuerza en un elemento positivo que per- mita el fortalecimiento y crecimiento de los trabajadores y que ayude al logro de los objetivos de la organización. Los gerentes deben estar al corriente de que la forma principal de lograr un cambio voluntario es la comunicación. f) Coacción explícita o implícita: Cuando se obliga a los trabajadores a asumir los cambios de manera coercitiva ya sea de forma explícita o implícita. pero ha quedado demostrado que nunca es un trabajador más creativo que cuando inten- ta oponerse a algo que considera perjudicial. Deberán entonces los gerentes actuales convertir. 40 40 . CAPÍTULO II 1 e) Manipulación: Tratar de influir sobre los demás con disimulo. 1II VOL.CAPÍTULO VOL.

CAPÍTULO VOL. Asumir el cambio como parte indisoluble de la vida empresarial. CAPÍTULO II 1 5. ENFRENTANDO EL CAMBIO Todas las organizaciones han enfrentado en algún momento el dilema de cambiar o morir. porque empezarán a valo- rar al cambio como un proceso natural que ofrece nuevas oportunida- des para la organización. Afrontar el cambio empresarial desde una nueva perspectiva. sino la causa del mismo. significa muchas veces cambiar la manera de afrontarlo en el marco personal. 1II VOL. Los cambios deben surgir internamente y estar enfo- cados a solucionar. Al evaluar conscientemente los errores que han conllevado a los pro- blemas que afectan a la organización y buscar las posibles vías para solucionarlos. es el primer paso que todas las organi- zaciones deben dar para la adecuada gestión del mismo. Cuando las empresas asuman esta perspectiva. estarán en alguna medi- da eliminando el miedo a la incertidumbre. todas reflejan una realidad similar: la lucha por sobrevivir en un entor- no cambiante. 41 41 . qué es la única manera realmente efectiva de cambiar. Aunque las experiencias de cambio de cada empresa son particulares. podremos estar preparados para un cambio profundo. no el problema existente.

Para cambiar la forma actual de enfrentar el cambio empresarial. 1II VOL. debido a que los cambios en la cultura van aparejados de cambios en las personas. CAPÍTULO II 1 Si la incidencia de la cultura en los procesos de cambio es tan impor- tante.CAPÍTULO VOL. 42 42 . es necesario transformar los criterios individuales de lo que el cambio signif ica. es por eso que se necesita del estudio de las principales parti- cularidades de los cambios que se producen en estos días y de las posi- bles implicaciones de los mismos en la vida de las entidades. en muchos casos. Los importantes cambios actuales son la causa de muchas de las prin- cipales tendencias del management existente. entonces será igual de importante la percepción personal que se tenga sobre lo que el cambio implica. Pero los cambios que se han producido no afectan solo a la esfera de la gestión. han tenido como objetivo crear el herramental que permita a las organizaciones dar respuesta a los mismos. ya que estas.

al igual que cada empresa. ya que el cambio. pero existen reglas generales de comportamiento organizacional que marcan la pauta ya que otro de los grandes handicaps del cambio. CAPÍTULO II 1 6.ción desconoce que es lo que hay que cambiar. La dirección no solo debe definir la misión del cambio sino transmitirlo. se debe cambiar todo aque.llo que es superfluo y no añade valor. el cambio es un prerrequisito. que si bien es necesaria para la empresa también lo es para la sociedad. Cada sector es diferente. Cuando se transmite indefinición. la direc. 1II VOL. Para esto es necesario que los directivos se caractericen por poseer una gran capacidad y conocimientos técnicos sobre la actividad que se rea- lice y así poder definir en cada momento que es lo que hay que hacer.CAPÍTULO VOL. se comunica confusión por eso la dirección debe velar por: 43 43 . hasta asegurarse que es comprendido y compartido por todo el resto de la organización. sino que debe provocar el cambio una vez definida la misión de la organización la cual debe estar fundamentada sólidamente para que esta esté enfocada a la satisfacción de las exigencias del entorno. Un cambio sin objetivo. creará una gran inestabilidad y desconcierto. eliminar todas aquellas partes que no contribuyan a tal objetivo y asegurar la viabilidad a corto y largo plazo de la organización. se debe conocer hacia dónde quiere ir la empresa. Por regla general. LA DIRECCIÓN La dirección no sólo debe conocer que hay que cambiar. hoy es algo inevitable para mantener la continuidad. es que a veces. para así.

– Reunir un grupo con poder suficiente para liderar el cambio. – Animar a asumir riesgos y estimular las ideas. 44 44 . – Crear una visión que ayude a orientar los esfuerzos del cambio. actividades y accio- nes no tradicionales. – Consolidar las mejoras y producir aún más cambios. – Desarrollar estrategias para la realización de esa visión. – Reforzar el proceso con nuevos proyectos. estructuras y políticas que no encajan entre sí y que no se ajustan a la visión. poten- ciando el liderazgo y haciendo más eficaz la gestión. – Obtener un mejor rendimiento orientando hacia el cliente. – Cambiar todos los sistemas. 1II VOL. – Identificar las oportunidades. – Utilizar todos los medios para transmitir incesantemente la nueva misión y las nuevas estrategias. promocionar y desarrollar a las personas que pueden poner en práctica la visión. – Cambiar los sistemas o estructuras incompatibles con la visión. – Crear un mayor sentido de urgencia. – Comunicar la visión. – Contratar. temas y agentes de cambio.CAPÍTULO VOL. – Dar amplia participación y autonomía de actuación. CAPÍTULO II 1 – Examinar con seriedad el mercado y las realidades de la competencia. – Recompensar y reconocer públicamente a quienes hicieron posi- bles las mejoras. – Articular las relaciones entre las nuevas conductas y los éxitos de la empresa. – Conseguir que los miembros del grupo colaboren como un equipo.

más atento y racional en sus elecciones. con el objetivo de dar respuesta a la gran presión competitiva a la que se encuentran sometidas las organizaciones. todo aquello que va en contra de las tendencias actuales del entorno. más informado. por lo que es un consumidor exigente. ya que el cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evoluciona. lentos. El principal reto al cuál se enfrentan la empresas es el cliente el cual exige cada día calidad de los productos o los servicios que recibe.do. se nivelan. Lo anterior provoca que la organización necesite cambiar para adaptar- se a los cambios que se están produciendo en el entorno. CAPÍTULO II 1 7. 1II VOL. inflexibles. Se debe trabajar sobre la base de lograr que el funcionamiento del pro- ceso esté orientado hacia la productividad. LA ORGANIZACIÓN Las estrategias adoptadas por la alta dirección deben constituir el punto de partida para la forma que va a funcionar la organización ya que esta y el entorno son como vasos comunicantes. La organización debe ser capaz de identificar cuales son las limitaciones que impiden alcanzar exitosamente el logro de su misión.CAPÍTULO VOL. para ello la estrategia a seguir debe estar encaminada a cambiar o adoptar nuevos métodos de trabajo. estas restric- ciones pueden estar localizadas en cualquiera de los eslabones que con- forman su sistema logístico ya que una vez que estas estén identificadas 45 45 . o se produce desequilibrio por eso la organización debe eliminar todos aquellos sistemas rígidos. impersonales.

1II VOL. CAPÍTULO II 1 deben de adoptarse medidas para su eliminación. que es en definitiva 46 46 . estas medidas deben estar orientadas hacia la satisfacción del cliente.CAPÍTULO VOL.

métodos y procedimientos que permitan conjugar de forma armónica y racional los elementos del proceso (objetos. 47 47 .CAPÍTULO VOL. 1II VOL. La dirección establece las estrategias y la organización debe ser capaz de funcionar de manera tal que de respuestas a éstas. CAPÍTULO II 1 quien define cuales deben ser las medidas. medios y fuerza de trabajo) a fin de garantizar los obje- tivos del sistema. pero quien gesta este proceso son las personas las cuales están presentes en todo el sistema y son el factor más activo dinámico dentro de las fuerzas productivas.

Hasta hace poco una organización podía ser competi- tiva sobre la base de una división horizontal del traba- jo y vertical de las decisiones. LAS PERSONAS En este proceso de cambio juegan un papel funda- mental las personas ya que ellas son las conductoras y ejecutoras del proceso sin ellas seria imposible. Lo realmente difícil. al resto se le pagaba para hacer. Si consideramos. para producir más y más. CAPÍTULO II 1 8. a ver a las personas en la organización. 48 48 . desde el punto de vista productivo. que una organización es un conjunto de personas comprometidas a un fin común. compromiso. es decir. hay que lograr en las personas creatividad. no es una cuestión de aptitud. el cómo enfocar los problemas. éstas personas deben cambiar y este cambio. no para pensar. es necesaria la implicación y motiva- ción de las personas en el trabajo. es que se debe adaptar y cambiar nuestra manera de pensar. La punta de la pirámide era la que pensaba. sino más bien de actitud. Indudablemente.CAPÍTULO VOL. nuestra manera de relacionarnos y comunicarnos. por eso es que las personas de una organización deben cambiar. comunicación. 1II VOL. iniciativa. inventándose numerosos sistemas de incentivos para ayudar a tal fin. y sobretodo. para que así cambie la misma. Esto obliga y condiciona.

CAPÍTULO VOL. CAPÍTULO II 1 El verdadero éxito hoy. 49 49 . organizarlo y utilizarlo. piensan e interpretan las personas y sobretodo en la capacidad de reconocerlo. está en lo que realmente sienten. 1II VOL.

Aun- que más que resistencia. tranquilidad y sobretodo. Se tiene resistencia a la incertidumbre interna y externa. No hay nada peor para las personas que hacer algo con lo que no se sienten identificados. adaptándola a este nuevo futuro. las personas se ven envueltas en este dilema. no se puede provocar ningún cambio. temores de pérdida de status. CAPÍTULO II 1 Hablar de cambio. 1II VOL. Las personas se ponen más o menos nerviosas. cuando sufren alguna consecuencia respecto a: – Tienen una gran necesidad de sentirse seguros. La resistencia al cambio está fundamentada en los seis siguientes posi- bles supuestos. si antes. para así no crear inestabilidad en la organización. 50 50 . significa también hablar de resistencia al cambio. Para que la organización avance hay que adaptarse pero también esto genera. Se debe analizar primero los supuestos que subyacen en el enfoque mental y que justifican la afirmación de resistir a cambiar. estabilidad. intentan bene- ficiar a la organización. No cabe duda.CAPÍTULO VOL. tienen predisposición. que las maneras de enfocar este dilema. la dificultad mental de interpretar todos estos nuevos cambios. Muchas veces. de tener una cier- ta estabilidad que le permita poder desarrollar otras aptitudes. sin crearle aspectos traumáticos que la puedan perjudicar. no se ha considerado la situación de las 6 necesidades emocionales funda- mentales que tienen todas las personas. la mayoría de las personas.

1II VOL. ser reconocidos.CAPÍTULO VOL. es otra necesidad fundamental. CAPÍTULO II 1 – La singularidad. A todos les gusta en cierta manera sentirse importantes. 51 51 .

– El aburrimiento les disgusta. 1II VOL. A todos les gusta la variedad. en mayor o menor grado. – Finalmente. el paso siguiente es argumentar que no existe solución. Tienen las personas una fuerte necesidad emocional. si algo le entristece es ver que lo que hace no contri- buye a nada. – Demostrado que si hay solución. se asustan enormemente al sentirse solos. el tercer paso de resistencia. las personas tienen una fuerte deforma- ción de ver que el problema siempre es de otro departamento. Tienen una necesidad natural de compartir. 52 52 .CAPÍTULO VOL. sin antes haber valorado estas seis necesidades emocionales. etc. es decir que no existen medios para resolverlo. provocará problemas de adaptación de las personas a esa nueva situación. resisten- cia al cambio. la sorpresa y el reto. – Cuando se les demuestra que el problema depende de su área de res- ponsabilidad. las personas tendrán lo que se viene en llamar. contribuye al bien de la organización. – Por el contrario. CAPÍTULO II 1 – Les gusta muchísimo desarrollar su propio crecimiento como per- sonas y profesionales. Eliyahu Goldratt. Cualquier iniciativa de cambio que se pretenda llevar a término. de interaccionar con los demás y que además se les reconozca. habla de 5 comportamientos de resistencia al cambio: – Ante una nueva situación. En definitiva. per- sona. de ver que aquello que hacen en el trabajo.

Es decir. Son los “Si pero”.CAPÍTULO VOL. exponer todos los nuevos problemas que puede generar la nueva solución. 1II VOL. es ver las partes negativas. CAPÍTULO II 1 – El cuarto paso. 53 53 .

54 54 . nos dará la seguridad. Las personas deben estar informadas de lo que se pretende hacer. Pero ese cambio no es gratuito. debe haber un equilibrio entre ambos. Es aquella fase en la cuál desconfiamos del trabajo que deben hacer los demás. Sólo en estas circunstancias. deben comprender porque se hace. No obstante. que comparten el traba- jo y que no están solos. para pasar de una situación deter- minada. que se disponen de medios y que los puntos negativos serán tratados adecuadamente. de que es una organización que se preocupa por el futuro. debe desprender toda la energía de todas las personas de la organización. que existe solu- ción. El catalizador de esta energía.CAPÍTULO VOL. qué implicación va a tener todo esto y sobre todo poder participar. 1II VOL. CAPÍTULO II 1 – Finalmente. ver que lo que hacen contribuirá a un objetivo. debe ser el líder de la organización. sólo nos queda dudar del prójimo. a una nueva posición. el mundo será variado y contemplará retos y sobre todo. convencidos de que afecta a todos. en una empresa hace falta liderazgo y gestión. él debe transmitir esa visión y entusiasmar al resto con este nuevo pro- yecto. Las personas deben sentir que son singulares. crecer durante todo este proceso. Si esto es así. la predisposición será máxima y la ilusión en este nuevo proyecto generará la automotivación necesaria para ser mejor cada día y entender por lo que se lucha.

Intentar provocar un cambio en la organización desde la dirección es un tremendo error. las empresas tienden al caos. de tal manera que se pone en grave peligro su viabilidad. 1II VOL. 55 55 . y a la vez. CAPÍTULO II 1 Sin una buena gestión.CAPÍTULO VOL. un generador de problemas internos que per- turbarán la paz social.