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UNL Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores

“Liderazgo y gestión estratégica en proyectos innovadores”
VINCULACIÓN

Desde el 14 al 29 de junio
Facultad de Ingeniería Química
Aulas: Leloir – Babini – Salón de actos

Organizan:
Universidad Nacional de Litoral
Secretaría de Vinculación Tecnológica y Desarrollo Productivo vinculacion@unl.edu.ar
Dirección de Desarrollo Productivo
Programa Emprendedores

Facultad de Ingeniería Química
Secretaría de Relaciones con el Medio

Auspician:
Banco Credicoop
Portal EXXI

Programa

Objetivos: Desarrollar los conceptos de liderazgo y gestión estratégica, relacionándolos con la
problemática específica del diseño, planificación e implementación de proyectos innovadores. Analizar
las ventajas del trabajo en red y las posibilidades de constitución de alianzas estratégicas.

Profesor: Lic. Juan Pablo Grammatico (Universidad Nacional de Mar del Plata)

Días y Horarios por comisión:
Jueves 14:
Comisión 1: 9:00 a 13:00 Aula Leloir
Comisión 2: 16:00 a 20:00 Aula Babini

Viernes 15:
Comisión 1: 9:00 a 13:00 Aula Leloir
Comisión 2: 17:30 a 21:30 Aula Babini

Viernes 22:
Comisión 1: 9:00 a 13:00 Aula Leloir
Comisión 2: 17:30 a 21:30 Aula Babini

Sábado 23:
Comisión 1 y 2: 9:00 a 13:00 Salón de Actos

Jueves 28:
Comisión 1: 9:00 a 13:00 Aula Leloir
Comisión 2: 16:00 a 20:00 Aula Babini

Viernes 29:
Comisión 1: 9:00 a 13:00 Aula Leloir
Comisión 2: 17:30 a 21:30 Aula Babini

Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con fines de lucro
y se cite adecuadamente su procedencia: Juan Pablo Grammatico (2007) Curso de Perfeccionamiento para
Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores”. Universidad Nacional del Litoral,
Santa Fe, 14 al 29 de junio de 2007.

UNL Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores

“Liderazgo y gestión estratégica en proyectos innovadores”
VINCULACIÓN

Temario:

Habilidades de los líderes para el cambio
• Naturaleza del liderazgo.
• Evolución histórica.
• Gestión de la incertidumbre.
• Pensamiento sistémico.
• Planificación estratégica.
• Liderazgo y autoridad en la conducción de grupos.
• Ciclo de vida del liderazgo.
• Identificación del perfil personal del líder.
• Desarrollo de habilidades. Comunicación. Manejo del conflicto.

Desarrollo de equipos de trabajo
• Estructuras de equipos y situaciones de trabajo.
• Problemas clave de la dinámica de grupos. Roles.
• Misión, visión y valores; su influencia en el comportamiento organizacional.
• Gestión de la calidad y compromiso grupal. Orientación a los procesos y al cliente.
• Motivación humana.
• Delegación eficaz.

Alianzas estratégicas, negociación y administración del cambio
• Asociativismo.
• Alianzas estratégicas.
• Procesos de negociación.
• Administración de procesos de cambio.
• Evaluación y planificación de compromisos.

Gestión de redes de trabajo
• Competencias básicas para el trabajo en red.
• Las tecnologías de información y su impacto sobre el cambio y el diseño organizacional.
• Contexto de redes y aprendizaje organizacional.
• Mapas Comunicacionales.

Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con fines de lucro
y se cite adecuadamente su procedencia: Juan Pablo Grammatico (2007) Curso de Perfeccionamiento para
Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores”. Universidad Nacional del Litoral,
Santa Fe, 14 al 29 de junio de 2007.

Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores
“Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores”
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico
Introducción

Existe una gran cantidad de literatura sobre modelos y teorías de liderazgo, pero hasta el
momento, ninguno de dichos trabajos ha demostrado cumplimentar los requisitos necesarios para
transformarse en una teoría general. Es decir, una teoría que contemple un nivel de abstracción
adecuado, que permita explicar todos los casos (generalidad) y que tenga carácter predictivo. Por
supuesto, debemos reconocer que tal aspiración resulta un tanto ingenua y es prácticamente
imposible. Las complejidades asociadas al estudio del liderazgo provienen de varios factores que
están signados no sólo por el ámbito social y el momento histórico en que se desarrolla (cultural,
económico, político, organizacional, geográfico, ecológico…), sino también por el sesgo y la
intencionalidad que impone el investigador.

La coexistencia de una diversidad de teorías, modelos y paradigmas sobre liderazgo constituye
sin duda un factor de complicación para establecer programas de capacitación reconocidos en
el ámbito de las universidades. Diversidad de enfoques, diversidad de valores, mezcla de
conocimientos científicos con creencias religiosas, mitos y leyendas, provocan un estado
confuso de conocimiento, junto con la proliferación de programas educativos en donde se
entrelazan el misticismo y la racionalidad.

Por otra parte, en la mayoría de las ofertas pedagógicas, se aprecia una orientación muy concreta
a la formación de líderes. Esta actitud cargada de pragmatismo y fuertemente influenciada por
condiciones de mercado, obliga en la mayoría de los casos, a elegir una de tantas teorías de
liderazgo, para luego incorporar sus fundamentos y ejercitar las “habilidades propias del líder”.
Como consecuencia de este tipo de comportamiento es posible observar en algunos ámbitos la
proliferación de personajes estereotipados, que lejos de potenciar el desarrollo organizacional
generan un estancamiento cultural. Orientar el conocimiento hacia el fenómeno del liderazgo,
enfocando los esfuerzos para entender sus mecanismos, nos aportará mayor valor que estudiar la
vida de algunos líderes determinados o que elucubrar sobre la mejor forma de convertirnos en
uno.

La integridad personal, evidenciada mediante la coherencia entre ideas, dichos y hechos, resulta
ser la característica diferenciadora de aquellos que, en paridad con otras condiciones, resultan
ungidos como líderes. Veremos más adelante que el respeto que se genera a partir del propio
compromiso, de la honestidad y de la integridad, resulta ser un factor esencial para construir la
confianza y fortalecer la autoridad en un grupo de trabajo.

Es necesario reconocer que en un curso de estas características, con un programa tan extenso y
con una dedicación horaria acotada, será imposible abordar completamente todos los temas
planteados, por lo tanto alentamos a los participantes para que profundicen estos temas con la
literatura complementaria. Por otra parte estamos convencidos que el liderazgo, la planificación
estratégica y las asociaciones eficaces son materias que se aprenden en la práctica cotidiana.
Esperamos que cada uno de los participantes pueda motivarse para vivir la experiencia.

1- Naturaleza del liderazgo

Generalmente solemos hablar de líderes en lugar de liderazgo, y la pregunta recurrente al
abordar este tema suele ser ¿Líder se nace o se hace?

Por supuesto que dicha cuestión no tiene respuesta fácil, pero aunque algunos la consideren
tan complicada como la que pregunta si es primero el huevo o la gallina, a lo largo de este
curso intentaremos fundamentar las siguientes proposiciones:

1. Es más conveniente pensar y hablar en términos de liderazgo, en lugar de limitarse a
analizar sólo la figura del líder.

2. El liderazgo es un fenómeno social y por lo tanto está fuertemente influenciado por los
factores culturales.

Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 3
fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia.

las características del líder. Es por tales razones que en los últimos años han crecido fuertemente las propuestas que impulsan liderazgos basados en valores. Pero esta tradición que denigra y derroca a los líderes que fracasan también resulta 1 Aquí utilizamos el término empresa en su sentido más amplio. La mayoría de la bibliografía enfoca el tratamiento del tema haciendo énfasis en la persona del líder. 2. . A partir de tales enfoques siempre es posible encontrar información sobre las circunstancias que generaron el surgimiento del liderazgo y sobre los factores que influyeron en la decisión de los seguidores. 4. El “locus de control” es una expresión del campo de la psicología y refiere a un rasgo de personalidad que ubica a las personas en un continuo según la responsabilidad aceptada sobre lo que les ocurre. sus seguidores. ya sea desde una perspectiva biográfica o tomando como ejemplo las historias de líderes reconocidos. han llegado a realizar campañas sumamente meritorias. a pensar el liderazgo desde una perspectiva sistémica en lugar de limitar el análisis a la figura del líder. Las razones por las que un grupo de personas decide alinear sus esfuerzos detrás de un líder pueden responder a múltiples causas y en cada caso habrá que analizar los objetivos de la 1 empresa . de la integridad y del dominio personal. También es necesario reconocer que en muchos casos existen liderazgos genuinos y muy valiosos aunque los resultados obtenidos no sean los esperados. y el grado en que los seguidores tienen cubiertas sus diferentes expectativas. la capacidad de acceder a una posición de liderazgo precisa ser entrenada. que lo apoyan voluntariamente en función de obtener objetivos comunes. La presente propuesta invita por lo tanto a “despersonalizar” la problemática del liderazgo. para que las personas adecuadas puedan asumir el compromiso de dirigir soluciones a los problemas concretos que tienen a su alcance. pero poco dice sobre aquellos intentos que fracasaron y que quizás podrían aportar interesantes argumentos para la reflexión y el aprendizaje. y posteriormente reformulado por Rotter en 1966. que en distintas disciplinas. el entorno en que se mueve la organización. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico 3.Los autores mencionados utilizan la expresión “locus of leadership” en alusión a “locus of control”. En razón de lo anterior la traducción adecuada de “locus of leadership” sería “locus de liderazgo”. entendiendo que la identificación de los valores comunes a los que asocia el grupo permitirá sin duda reforzar el compromiso y la confianza que es necesario construir entre líderes y seguidores para llevar a buen término los proyectos encarados. La complejidad que caracteriza a las organizaciones actuales trasciende la posibilidad de aparición de un “superlíder” capaz de motivar a todos los participantes y solucionar todos los problemas. pero dado que el énfasis se coloca en las capacidades y la personalidad del líder. Estamos acostumbrados a juzgar a los líderes en función del éxito y quizás sea correcto porque en definitiva los seguidores comprometen sus esfuerzos aspirando a cumplir los objetivos. Desde una perspectiva muy general podemos definir al liderazgo como un fenómeno social que surge como resultado de varios procesos de influencia recíproca entre una persona que llamamos líder y otras personas. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 4 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. para referirnos tanto a la organización como al desafío emprendido o al resultado que se espera conseguir. pero teniendo en cuenta el contexto de nuestro trabajo preferimos traducir como “voluntad de liderazgo”. y depende mucho del reconocimiento de la propia autoridad. Por lo tanto se precisa de un nuevo paradigma que permita distribuir el liderazgo en todos los niveles de la organización. Las características fundamentales de tal definición radican en la existencia de un objetivo común y en la voluntariedad de la adhesión. que más vulgarmente podría expresarse como “conciencia de liderazgo”. es decir. las incertidumbres asociadas al emprendimiento. Otra consideración merece el hecho que el enfoque hacia los líderes trata generalmente sobre los casos exitosos. El escenario deportivo permite analizar la historia de muchos equipos. Si bien es probable reconocer la existencia de algunas tendencias innatas. Fue propuesto a partir de la teoría del aprendizaje social por Rotter y Murly en 1965. los objetivos particulares de los seguidores. El locus de control se define como el rasgo mediante el cual el individuo percibe el control de la causa de su conducta de manera interna o externa a él. no siempre es fácil acceder a un análisis sistemático. aunque quizás no hayan obtenido el máximo galardón.

Veremos más adelante que el aporte de esta propuesta se potencia con el análisis del ciclo de vida del liderazgo. Van Seters y Field (1990) son cuidadosos en remarcar que es muy difícil fijar fechas específicas para delimitar el paso de una era a la siguiente. Ser cordial en las comunicaciones. incluye las primeras teorías formales sobre liderazgo y está dividida en dos períodos. obliga a repensar el compromiso de todos los involucrados y sobre todo ayuda a que las organizaciones interpreten la posibilidad de distribuir autoridades y responsabilidades entre todos los participantes. algunas de ellas con resurgimientos periódicos. Por ejemplo. Se trata de lograr masa crítica aprovechando la sinergia que produce la correlación de los pequeños esfuerzos. En el primero los investigadores centraron sus estudios en los grandes hombres de la historia mundial. sobre todo porque en muchos períodos han coexistido diferentes corrientes de pensamiento. Esta corriente de pensamiento alcanzó su frustración cuando se cayó en cuenta que muchos líderes altamente efectivos presentaban personalidades y Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 5 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. llega a manifestarse aún en ámbitos tan generales y aparentemente desvinculados de toda planificación. requiere de un esfuerzo adicional para aplicar el pensamiento sistémico. resulta motivadora la propuesta de Mc Gill y Slocum (1998) quienes en su artículo titulado “Por favor. el almacenero amable. existe todavía la posibilidad de construir una sociedad mejor. están fuera de nuestro alcance y ello provoca angustia. puede sin duda ayudar a construir un mundo mejor. incorpora la problemática de la incertidumbre. . Interpretar los pequeños liderazgos que están a nuestro alcance podría ser un principio de solución para muchos problemas sociales. Por último. y sugirieron que una persona que copiara sus personalidades y comportamientos podría convertirse en un líder. ya que cuanto más amplia es la definición. el Período del Gran Hombre y el Período de las Cualidades. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico cómoda y sirve de excusa para que muchos de los seguidores expíen sus culpas o su falta de compromiso. Por supuesto que existe aquí una relación de compromiso. en lugar de enfocarlo sobre la figura del líder. Resulta interesante reflexionar cómo. la maestra comprometida. la definición del liderazgo como un “fenómeno” persigue el objetivo de encontrar un nivel de abstracción que permita dar la suficiente generalidad a nuestra propuesta teórica como para poder interpretar todos los casos de liderazgo. como son las situaciones de la vida cotidiana. un pequeño liderazgo” invitan a asumir el desafío de los problemas cotidianos sosteniendo que: “El aprendizaje real del liderazgo sólo puede tener lugar cuando la escala de liderazgo es reducida a la situación a nuestro alcance. Según Mc Gill y Slocum: “Un pequeño liderazgo puede ser practicado independientemente de la posición de poder” y agregan que “el primer paso consiste en volverse consciente de la voluntad de liderazgo (locus of leadership)2”. dicha sinergia. frustración y desaliento. En 1990 Van Seters y Field publicaron un interesante artículo en el que sugieren que la evolución de las teorías de liderazgo hasta la actualidad se produjo a través de nueve eras. Con respecto a la distribución de responsabilidades. las que dependiendo de la especificidad de sus definiciones se aplican mejor a unos casos que a otros. además de implicar la perspectiva sistémica. muchas de ellas complementarias. constituyendo un método de interpretación que permite la aplicación complementaria de diferentes teorías. si bien resultan acuciantes. son vivencias que a diario recorro por mi barrio y fortalecen mi espíritu. La primera era. el vecino solidario. el cartero siempre de buen humor. haciéndome sentir que a pesar de otras situaciones que no son agradables. asumir con compromiso las responsabilidades propias de cada uno. llamada Era de la Personalidad. También reconocemos que a lo largo de la historia se han desarrollado más de una veintena de teorías de liderazgo. Poner el énfasis en el análisis del proceso liderazgo.Evolución de las teorías de liderazgo En los últimos años se desarrollaron varios trabajos tendientes a analizar el desarrollo del pensamiento y la evolución de las teorías de liderazgo. con menor profundidad podremos enfocar los casos particulares.” Dichos autores justifican su propuesta explicando que generalmente tratamos de abordar los grandes problemas que. el empresario responsable y muchos más. 2. respetar las reglas de tránsito.

existe la creencia generalizada de que algunas características resultan fundamentales para el desempeño exitoso del liderazgo (Kouzes y Posner (1999). el Período Sustitutivo evolucionó hacia la identificación de sustitutos para el liderazgo. la Era Transaccional. y el Período del Desarrollo de Roles. el Período de las Relaciones de Poder y el Período de la Persuasión. El avance aportado en esta era fue el reconocimiento de que el liderazgo es fruto de la relación entre individuos y no de las características de un líder solitario. llamada Era del Anti-Liderazgo. En la cuarta fase. La segunda fase en el desarrollo de las teorías de liderazgo fue denominada como Era de la Influencia. . En esta era se consideraron aspectos tales como el poder y la influencia. según Van Seters y Field “un avance mayor en la evolución de la teoría de liderazgo”. En esta fase es posible identificar tres períodos que se corresponden con diferentes categorías de contextos. En la sexta fase. Van Seters y Field propusieron tres períodos. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 6 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. influencia y situación”. El Período Temprano del Comportamiento consistente en una extensión del Período de las Cualidades. Más tarde. la Era del Comportamiento. volcando su atención al estudio de los contextos en los que es ejercitado el liderazgo. que hizo énfasis en estudiar la forma en que tanto líderes como subordinados desarrollaban sus roles a través del tiempo. a diferencia de que en lugar de estudiar cualidades personales. se sugirió que quizás el liderazgo resida no sólo en la persona. que se caracterizó por adaptar las teorías anteriores a la aplicación gerencial. La quinta fase. bajo la creencia de que con el comportamiento apropiado del líder se reforzarían los comportamientos deseados en los subordinados. El primero estuvo orientado exclusivamente al estudio de las relaciones de poder. sino también y quizás aún más en la diferenciación de roles y la interacción social. La séptima fase. los investigadores reconocieron la importancia de factores adicionales al líder y sus subordinados. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico comportamientos diferentes. representó. Para esta era. tomó una dirección completamente diferente a las anteriores y se enfocó al estudio de los patrones de comportamiento de los líderes efectivos y la diferenciación de aquellos inefectivos. o en la situación. El Período Operante. y en muchos casos hasta evidentemente opuestas (como por ejemplo los casos de Gandhi y Hitler). Surgió así primeramente el Período de la Ambigüedad en donde se argumentaba que quizás el liderazgo fuera sólo un fenómeno de percepción en la mente del observador. En esencia. En esta era es posible identificar dos períodos sucesivos: el Período del Intercambio en donde se reconoció la existencia de procesos de influencia recíproca entre el líder y los subordinados. la Era de la Contingencia. bajo el supuesto de que los líderes no causan directamente el comportamiento de los subordinados. que se basó en considerar el desarrollo de un grupo de cualidades o características que se suponía fortalecerían el desempeño del liderazgo. En palabras de los autores: “Por primera vez se reconoció que el liderazgo no se fundamentaba en ninguna de las formas puras y unidimensionales discutidas previamente. sino más bien contenía elementos de todas ellas. que consideró al líder como gestor de reforzamientos. La tercera fase. se produjo como consecuencia de que los numerosos estudios empíricos conducidos para verificar las teorías anteriores no brindaron resultados concluyentes. Como una consecuencia de lo anterior y para evitar las dificultades de copiar determinadas personalidades surgió entonces el segundo período. Dichos períodos son el Período Ambiental. en su libro “El Desafío del Liderazgo” presentan un interesante estudio sobre las características de los líderes admirados). Aunque los estudios empíricos han fallado en establecer relaciones directas entre determinadas características y el liderazgo efectivo. La idea principal postulaba entonces que quizás no existiera un concepto válido llamado liderazgo. denominada Era de la Situación. personalidad. mientras que en el segundo se puso énfasis en los factores relacionados con la atracción más que con la coerción. El Período Tardío del Comportamiento. identificándose dos períodos diferentes. el Período de Estatus Social y el Período Socio-Técnico. el liderazgo efectivo era contingente o dependiente de uno o más de los factores de comportamiento. el énfasis fue puesto en las cualidades de comportamiento. sino más bien proveen las condiciones y estímulos necesarios para ello.

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El desasosiego que pudo haber causado la era anterior, se desvaneció con el advenimiento de la
Era Cultural. En esta octava era se propuso que el liderazgo no era quizás un fenómeno del
individuo, de una pareja, o de un pequeño grupo sino de la organización como un todo. Se postuló
entonces que si el líder podía crear una cultura fuerte en una organización, entonces la gente
podía en efecto liderarse a sí misma. El rol clave del líder fue entonces el de reconocer la
necesidad para el cambio cultural y trabajar fuertemente para que ello se produzca. En esta era se
sitúan por ejemplo los trabajos de Edgar H. Schein (1996) quien estudió las relaciones entre el
liderazgo y la cultura organizacional proponiendo considerar el liderazgo como un conjunto de
funciones distribuidas. En palabras de Schein: “Ninguna de las teorías le ha prestado mayor
atención a este punto pero para muchos observadores ha sido de gran sorpresa descubrir que el
liderazgo puede tener, para el grupo o para la organización, una gran cantidad de funciones
diferentes. Por consiguiente, puede ser de más utilidad concentrarse en las funciones y no en el
individuo a quien se define como líder”.

La novena fase es la Era Transformacional. Esta era representa la última y más prometedora fase
en el desarrollo evolutivo de la teoría de liderazgo. Su dramática mejora sobre las eras previas se
sustenta sobre la base de la motivación intrínseca, en lugar de la motivación extrínseca. Los
autores identifican dos períodos en esta era. El primero es el Período Carismático, en donde el
tema principal es que el líder debe ser visionario y debe estar preparado para trabajar en forma
colectiva. “El liderazgo no se mantiene solo en los hombros de un individuo sino también en todos
aquellos que comparten la misión y la visión. En este sentido el liderazgo se transforma en un
estado de conciencia, más que una cualidad personal o un conjunto de habilidades”.

El segundo período de la Era Transformacional es el Período de la Profecía Autorrealizada (Self-
Fulfilling Prophecy). Este período está basado sobre una idea de Field y Van Seters (1988),
quienes sugieren que el factor clave para el éxito de este tipo de liderazgo es construir
expectativas positivas. Es decir que la tarea del líder radica entonces en construir, monitorear y
fortalecer una cultura de altas expectativas.

Para resumir lo anterior podríamos decir que el Liderazgo Transformador se concentra en un
estilo de compromiso ético, y se produce cuando las personas se elevan unas a otras a niveles
más altos de motivación y moralidad. A esta última era pertenecen los trabajos de Jim Kouzes
y Barry Posner, quienes bajo el predominio de las motivaciones intrínsecas definen el liderazgo
como “el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes”.

Otro trabajo interesante es el de Ronald Heifetz (1997) quien también promueve establecer una
concepción teórica del liderazgo basado en valores. Heifetz propone la idea de Liderazgo
adaptativo. Lo define así porque según dice es una actividad que surge de situaciones de
conflicto o “desequilibrio” y tiende a lograr una mejora para la sociedad. De esta manera
propone una metáfora de la adaptación biológica pero en términos de “adaptación cultural”.
Considerar al liderazgo como una actividad es un avance muy importante en el desarrollo
teórico, porque permite abandonar las viejas concepciones descriptivas y abre las puertas al
trabajo prescriptivo, esto es al diseño y la gestión de procesos de liderazgo.

Lo anterior constituye una compleja secuencia de teorías, muy conocidas por algunos pocos
investigadores, pero prácticamente inexistentes para el ciudadano común. Es importante
reconocer que todas estas teorías se han ido acumulando en los estantes de las librerías, pero
es muy poco el conocimiento que se ha derramado en forma organizada a la sociedad. La
mayoría de estas teorías, o algunos de los aspectos que las constituyen, se presentan todos
mezclados cada vez que un grupo de personas intenta abordar la problemática del liderazgo.

A continuación recorreremos una serie de temas que pueden ayudar a vislumbrar la
complejidad de la problemática. Van Seters y Field (1990) proponen que quizás estemos ante
el inicio de una décima era, la Era Integrativa, sobre la cual no aportan mayores precisiones
pero sugieren que dará lugar a la interacción simultánea de muchos tipos de variables. En la
Figura 1 presentamos un esquema de árbol que muestra la forma en que evolucionaron las
teorías de liderazgo. En esta figura, adaptada del trabajo original de Van Seters y Field, nos
animamos a presentar el análisis del ciclo de vida del liderazgo como una de las posibles
herramientas para desarrollar la Era Integrativa.

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:: Figura 1 ::

3- Gestión de la incertidumbre

¿Podemos conocer el futuro? Ciertamente no, y ese es el gran problema que se nos presenta
cada vez que debemos tomar una decisión. También es la cuestión que enmarca la génesis del
liderazgo: si el futuro fuera cierto y previsible quizás no habría necesidad de líderes que
motiven nuestros compromisos, sólo de técnicos y administradores capaces de coordinar los
esfuerzos necesarios para llegar de un nivel de desarrollo a otro, en el tiempo prefijado.

El futuro plantea espacios de incertidumbre que resultan cada vez mayores en la medida que
intentamos avanzar en el tiempo. En los próximos párrafos trataremos de analizar algunas de
las características con que se presentan los posibles escenarios futuros. Tal vez entonces,
podamos prepararnos más adecuadamente para seleccionar o diseñar las herramientas que
nos permitan gestionar la incertidumbre.

Hablamos de seleccionar y diseñar herramientas porque consideramos imposible enfrentar
eficazmente al futuro apelando a un “recetario” de soluciones aplicadas en el pasado. Al igual
que un tornero que fabrica sus propias herramientas o que un artesano que diseña y optimiza
sus utensilios, la tarea que emprendamos frente al futuro deberá ser una construcción propia, y
si pretendemos que sea exitosa, deberá contar con el aporte creativo de todos los miembros

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que integren nuestro colectivo social (grupo de trabajo, empresa, sociedad, alianza,
cooperativa, red, etc).

Acabamos de introducir el éxito como variable para juzgar las tareas que emprendamos, pero
esta introducción no es casual, la idea de éxito está tan arraigada en la filosofía occidental que
influye fuertemente en nuestra forma de plantearnos ante el futuro.

Los resultados son importantes y las personas estarán dispuestas a seguir al líder que les
posibilite alcanzarlos. De todos modos no debemos reducir el análisis del liderazgo a esta única
perspectiva: el respeto por los valores comunes, la forma en que se establecen las relaciones y
el compromiso compartido, son algunos de los factores que también influyen en la evaluación
del liderazgo.

Considerar la incertidumbre significa reconocer que cualquier resultado será probabilístico, es
decir que la obtención de los resultados esperados no dependerá exclusivamente de la calidad
y magnitud de nuestro trabajo, sino que intervendrán diversos factores y variables.

En un artículo titulado “Estrategia en tiempos de incertidumbre”, Courtney y colaboradores (2)
plantean la existencia de cuatro niveles de incertidumbre que aquí presentamos como: futuro
previsible, futuros alternativos, abanico de futuros y ambigüedad. En la figura 2 se muestran
esquemas de los niveles propuestos.

El primer nivel de incertidumbre es muy bajo y corresponde a un futuro previsible, al cual
seguramente podremos acceder siguiendo una estrategia sencilla. Este futuro resulta muy
conveniente en cuanto presenta una alta probabilidad de llegar sin contratiempos a la situación
prevista. Si bien este futuro nos ofrece la ventaja de acceder a él con cierta tranquilidad,
también es cierto que alcanzarlo no representará necesariamente un posicionamiento más
competitivo, ya que la misma información estará seguramente disponible para la mayoría de
nuestros posibles competidores.

En el segundo nivel nos encontramos con aquellos casos en que pueden tener lugar diferentes
resultados alternativos. Por ejemplo cuando una empresa encamina sus esfuerzos hacia un
sector que está en espera de una nueva regulación, de la cual sólo se conocen ciertos indicios
y que dependiendo del texto final de la ley permitirá uno u otro niveles de desempeño, o
cuando intentamos una negociación sabiendo que podemos obtener diferentes niveles de
participación dependiendo de la forma en que se acomoden las diferentes variables.

El tercer nivel está representado por un abanico de futuros y se refiere a aquellos casos en
que, de acuerdo a los conocimientos del sector en que nos desempeñamos y en función de
nuestras capacidades, podemos asegurar un piso de operaciones (dado por la parte inferior del
abanico) y un techo (dado por la parte superior), pero sin poder asegurar a ciencia cierta en
que lugar, dentro de ese abanico, podrán situarse nuestros resultados.

En el cuarto nivel las dimensiones de la incertidumbre interactúan de tal manera que muy
posiblemente nos encontramos incapacitados de entender cómo llegamos a tal situación y
además es prácticamente imposible prever que es lo que podrá ocurrir. Estos momentos de
gran ambigüedad no suelen ser muy duraderos, pero si se quiere salir bien parado, es
necesario mantener la cabeza muy fría y profundizar en la búsqueda de aquellos indicadores
que permitan vislumbrar una estrategia adecuada. Lo peor que podemos hacer en tal situación
es actuar basándonos en la mera intuición, ya que tal grado de incertidumbre no aporta ni
siquiera los datos mínimos para anclar nuestro accionar haciendo paralelismo con situaciones
anteriores.

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fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia.

La última de las estrategias propuestas es la de abandonar. fijando los criterios básicos de operación mediante normas o legislaciones. las que denominan como: configurar el futuro. adaptarse al futuro y reservarse el derecho a participar. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico :: Figura 2 :: Courtney y colaboradores también proponen la posibilidad de adoptar tres posturas estratégicas como opciones ante los diferentes niveles de incertidumbre. Ésta postura estratégica será posiblemente la menos redituable. Una cuestión que relevante para resolver este problema es la de identificar cuáles son las actividades específicas que aportan valores diferenciales a nuestro accionar. pero nos ofrece la posibilidad de seguir participando con una inversión moderada. podremos delegar parte de nuestra gestión en otros participantes (proveedores. la agilidad y la rapidez necesarias para reconocer y apoderarse de las oportunidades que se generan en los mercados existentes. Impedir significa toda acción determinada a frenar el desarrollo de emprendimientos que puedan afectar la situación actual o cualquier situación futura prevista. parece ser la más negativa de todas. De tales evaluaciones surgirán los datos que permitan prever durante cuanto tiempo será posible y oportuno intentar una oposición. negociar participación o abandonar. sobre todo cuando nos encontramos ocupados en más frentes de acción de los que podemos abarcar eficientemente. En la Figura 3 se presentan esquemas de estas tres posturas que implican acciones positivas. pero es necesario reconocer que muchas veces puede resultar beneficiosa. pero evitando mayores compromisos o inversiones prematuras cuando todavía no se ha despejado la incertidumbre sobre el éxito de los nuevos emprendimientos. Como tal. o también creando demanda. Adaptarse al futuro significa tener la flexibilidad. como son la de impedir y la abandonar. Una cuestión de relevancia estratégica para desarrollar una oposición efectiva es la de valorar con la mayor precisión posible. . También puede ser la capacidad de seguir a los innovadores implementando ideas similares con el menor retraso posible. por ejemplo mediante la creación de nueva tecnología. Negociar participación o reservarse el derecho a participar implica invertir los esfuerzos necesarios para no quedar desplazado. Crear o configurar el futuro significa desempeñar un papel de liderazgo en la determinación de la forma de operar en el mercado. con qué fuerzas cuento y ante qué fuerzas me enfrento. Si podemos reconocer cuáles de todas nuestra actividades son las que aportan valor. clientes e incluso competidores) mediante acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas. y en todo caso la decisión de optar por otras posturas estratégicas como son las de adaptarse. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 10 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. a las que hemos agregado dos posturas estratégicas negativas.

¿Qué significa esto? Significa que el mundo que nos rodea no es un escenario aislado en donde periódicamente se cambia la escenografía. pero es cierto también que aumentan nuestros grados de libertad para diseñar estrategias que. Pero además ese ser que comúnmente definimos como “persona”. De hecho. sin que necesariamente afecte nuestra actuación. la misma persona que se desarrolla según su entorno. es un sistema abierto. sino que es un mega-sistema complejo. A todo esto debemos sumar la complejidad adicional de que las personas Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 11 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Acabamos de analizar cuatro niveles de incertidumbre y cinco posturas estratégicas y es casi seguro que en cada una de ellas nos encontramos reconocidos. lo hacemos en función de una serie de indicadores que a veces nos resultan evidentes y otras quizás. asegurarán un mejor posicionamiento con respecto a otras alternativas o a posibles competidores. constituido por una infinidad de sistemas y subsistemas que interaccionan constantemente entre sí. nosotros mismos somos un sistema complejo. Es interesante observar. el mismo sujeto es constituyente de la cultura organizacional. cuando presagiamos una tormenta e incluso cuando estamos tranquilos porque no prevemos ninguna complicación. podemos decir que su identidad está constituida en ese entorno cultural. que mediante el juego de interacciones y retroacciones que se establece entre los distintos sistemas. modifica a su vez al mismo entorno. :: Figura 3 :: 4. de ser exitosas. . sólo los percibimos como una leve intuición. vinculándonos con diferentes problemáticas y en diversos sectores. en un plano cultural que posibilita la definición de su identidad. Como conclusión podemos decir que a medida que aumenta el grado de incertidumbre disminuye nuestra capacidad para predecir el futuro. si pensamos un individuo perteneciente a una organización. que depende del medio para procurarse la energía necesaria para vivir y además interacciona con otros seres y objetos. Por dichas razones es que no existe una única respuesta a todos nuestros problemas. deberemos estar listos para utilizar las posibles combinaciones de incertidumbres y posturas estratégicas.Pensamiento sistémico Cuando realizamos una actividad. Esto es así porque nos movemos en un mundo complejo. Y puesto que en cada circunstancia los problemas se presentan con características diferentes. interactuando con diversos actores. mientras que a la vez. Nuestro cuerpo y nuestra mente son sistemas íntimamente relacionados que constituyen nuestro “ser”. De tal manera que. generando planificaciones que se adecuen específicamente a cada una de las situaciones planteadas.

El gran desafío de las organizaciones incluye. En su relación con otros sistemas la organización se modifica. tiene que movilizar a la organización hacia el futuro. como podría ser la mera adquisición de información. y la fuerza de cohesión interna. que la organización no sea concebida para obedecer a la programación. entre la fuerza centrífuga que impulsa a los miembros a salir de la organización e involucrarse con la inestabilidad de los factores externos. sumergiéndose en la calma impuesta por las rutinas y programas propios de la organización. Dejando un poco de lado la profundidad de la reflexión filosófica. corporaciones. todo se hace mediante automatismos. En la medida que vislumbremos la complejidad. resultan ser también sistemas abiertos y complejos. La estrategia. podremos imaginar de que manera se modificarán los escenarios futuros para la acción y podremos (o más bien deberemos) evaluar los resultados y las circunstancias que guiarán nuestras próximas decisiones. para ser llevada a cabo por una organización. aplicando programas que deben desarrollarse en forma meticulosa. pero ya no desde una simple visión utilitaria. A diferencia de la estrategia. en cuanto construcciones sociales. etc. necesita. que permite aislarse temporalmente de las fluctuaciones y amenazas provenientes del medio. tiene que infundir en la organización el espíritu de cuerpo necesario para amalgamar los esfuerzos individuales orientándolos eficazmente al cumplimiento de la estrategia. De la misma forma que intentamos una reflexión filosófica para atisbar la complejidad de la existencia humana. se determina teniendo en cuenta una situación aleatoria. En palabras de Edgar Morin (2005): “La inteligibilidad de un sistema debe encontrarse no solamente en el sistema mismo. por el contrario. Una estrategia. evidentemente. asociaciones. por otro lado. familia. la gran economía: no hace falta reflexionar. ejerciendo influencias que a su vez modifican a los otros componentes. alianzas estratégicas). debemos reconocer que muchas de nuestras actividades se desarrollan en entornos estables. El pensamiento sistémico incorpora la complejidad. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico participan simultáneamente de diferentes organizaciones. al igual que las organizaciones primarias (familias. empresas. generando visiones atractivas y estrategias realistas que faciliten el compromiso por el desarrollo. Según Morin: “La ventaja del programa es. y está destinada a modificarse en función de las informaciones provistas durante el proceso. entonces. las organizaciones. intentaremos ahora un acercamiento más concreto al escenario en que se desarrollan nuestras organizaciones. Es decir que tiene que mantener un adecuado equilibrio. Mientras que. Es decir.) como un sistema abierto en relación con el ambiente. . Siguiendo el razonamiento anterior podremos pensar a una organización (empresa. conviene utilizar programas (o rutinas). ONG. pero es la herramienta que posibilita la creación de las estrategias que permitirán resolverlos. elementos adversos. quien por un lado tiene que bregar por una cultura proactiva. estaremos en condiciones de proponer estrategias a partir de una decisión inicial. Pero una estrategia. sino que es constitutiva del sistema”. sino que sea capaz de tratar a los elementos capaces de contribuir a la elaboración y al desarrollo de la estrategia. y esa relación no es una simple dependencia. No obliga a innovar. por lo tanto. bienes o servicios. sino también en su relación con el ambiente. Para tranquilidad nuestra. que complejidad no significa necesariamente incertidumbre o turbulencia. Para las secuencias que se sitúan en un ambiente estable. no es en sí mismo una solución a los problemas. instituciones) participan de diversas organizaciones de índole superior (clubes. organismo público. el programa no obliga a estar vigilante. e incluso adversarios.” En este párrafo de Morin se pone en evidencia la complejidad de la tarea del líder. entonces. fortalecer su estructura interna y diseñar estrategias que le permitan afrontar la incertidumbre identificando y aprovechando las interacciones y retroacciones propias de su relación con el medio. se adapta. puede así tener una gran plasticidad. En otras palabras. conviene recordar. reconocer la complejidad. Como Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 12 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. surge del reconocimiento de la complejidad y requiere de una actitud vigilante para mantener su adecuación a lo largo del tiempo. adquiere características propias y particulares del macrosistema que la contiene.

Pero a diferencia del mundo de la Física. cuando generamos proyectos de desarrollo. ecológico. representa una sencillez falsa. cultural. cuyas deficiencias en el futuro podrían resultar perjudiciales. debemos procurar la interpretación de diferentes variables relacionadas. Atendiendo a lo anterior. en el ámbito de la humanidad es necesario desplegar nuestro pensamiento con la ayuda de nuevas dimensiones: ecoambiental. las personas que lo integran no sólo prestan atención a las directivas internas de la organización sino que están sometidas a una diversidad de estímulos externos. según el cual basta con determinar la conducta que exige la situación y adaptarse a ella. ya que tal comportamiento aplica soluciones coyunturales sin previsión de los problemas que pueden surgir en el futuro. En su libro titulado “El liderazgo y la lucha por la integridad”. competidores. proveedores. sindical). En otras palabras. económica y social. Para ello. :: Figura 4 :: El pensamiento complejo nos acerca a la interpretación ecológica y a la búsqueda de sustentabilidad. social) y se relacionan con diferentes sistemas (clientes. económico. una buena estrategia es pensar que nuestras acciones se pueden desplegar sobre diferentes dimensiones. de tal manera que un avance en un sentido no afecte negativamente otras fuentes de sustento. al igual que los planos y gráficos que utilizamos para construir y analizar el comportamiento de diferentes máquinas y fenómenos. Badaracco y Ellsworth (1994) advierten que el enfoque situacional. político. Debido a sus condiciones de sistema abierto. . La visión sistémica es fundamental para diseñar proyectos sustentables. En la figura 5 se presentan estas dimensiones que es necesario tener en cuenta para asegurar la sustentabilidad de cualquier proyecto o emprendimiento. en el que aplicamos nuestro razonamiento en dimensiones de espacio y tiempo. es necesario recrear un modelo de pensamiento que facilite nuestra interpretación de la complejidad en relación con los proyectos humanos. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 13 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. La figura 4 brinda un esquema gráfico de cómo podría verse una empresa tal situación. las organizaciones son sistemas sociales abiertos que interaccionan con múltiples ambientes (tecnológico. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico señalamos anteriormente. política. que permitan superar los enfoques situacionales que a menudo permiten salvar la circunstancia pero sólo logran soluciones incapaces de sostenerse con el tiempo.

y el objetivo mismo. relacionadas y consecutivas a través del tiempo. en toda planificación estratégica se hace imprescindible definir indicadores y establecer puntos de control que permitan verificar periódicamente el grado de avance del proyecto y la forma en que se va modificando el entorno. aún habiendo sido alcanzados. pueda comunicarla de tal manera que los otros también la comprendan. o que podrán representar escollos con diferentes grados de dificultad. y cuanto más lejos en el tiempo ubiquemos nuestro objetivo. La planificación estratégica consiste en interpretar que el escenario en donde se desarrollará el proyecto es un escenario móvil. pero tales objetivos representan en un principio sólo una expresión de deseo. También es probable que a lo largo de nuestro recorrido no nos encontremos con situaciones adversas o barreras que impidan nuestros planes. Cuando nos planteamos un objetivo siempre pensamos en el futuro. Por tales razones. . Pero nuestro propio esfuerzo no será la única variable de cambio. Planificar estratégicamente significa entonces no sólo “analizar el presente” y “elaborar un pronóstico” sino también “tener una actitud previsora”. a lo largo del tiempo surgirán nuevas condiciones del entorno que podrán ser favorables a nuestros objetivos. y además. pueden ir cambiando con el paso del tiempo.Planificación estratégica La mejor manera de alcanzar un objetivo es desarrollando un proyecto. que podremos verificar si hemos alcanzado las metas planteadas originalmente. que hagan que nuestros objetivos de desempeño. como el surgimiento de nuevas regulaciones. Será al cabo del tiempo. planificando e implementando una serie de actividades. menos seguridad tendremos de acertar exactamente cómo serán las condiciones de dicho futuro. es decir que en un momento inicial trazamos una línea o camino indicando como llegar a los objetivos. Por eso es fundamental que quien lidere el proyecto tenga lo más clara posible una visión de ese futuro. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico :: Figura 5 :: 5. pero que sin embargo aparezcan otros factores no previstos. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 14 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. y de nuestro propio esfuerzo. ya no representen los beneficios esperados en un principio. teniendo en cuenta la posibilidad de realizar los ajustes o modificaciones que sean convenientes. Es decir. también será necesario que el líder sepa compartir con sus seguidores la planificación y la evaluación de la marcha del proyecto. A este tipo de planificación que considera las situaciones cambiantes del entorno se la denomina planificación estratégica. innovaciones tecnológicas o competidores. Dado que las condiciones para el logro del objetivo.

Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico El análisis del estado actual es imprescindible para saber desde donde partimos. coordinación y negociación suficientes como para elaborar el plan. La figura 6 presenta un esquema conteniendo todos los aspectos analizados. la implementación depende de muchos empleados en diferentes niveles de responsabilidad y cada uno de ellos deberá administrar sus recursos poniéndolos al servicio de la planificación establecida. Se abre así la posibilidad de pensar el liderazgo como una construcción grupal que permite alternar la figura del líder entre los distintos miembros del grupo. la planificación depende del máximo nivel de dirección. sin el control adecuado por parte del nivel superior de coordinación. mientras que el pronóstico consiste en interpretar al futuro en términos probabilísticos. Tomando por ejemplo la implementación de un sistema de calidad en una organización. se precisa de una administración eficiente que sea a la vez respetuosa del nivel estratégico que la generó. Si cada uno de los involucrados interpretara la posibilidad de realizar cambios en la planificación. :: Figura 6 :: Por último es necesario reconocer que para implementar con éxito cualquier planificación. La figura 7 muestra los factores clave del aprendizaje organizacional Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 15 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. en lugar de centrar la discusión en la figura del líder. Como veremos al analizar el ciclo de vida del liderazgo. entonces todo el plan colapsaría. donde se cuenta con la visión sistémica y con los recursos de información. y la actitud previsora consiste en desarrollar estrategias de alternativa que nos permitan reorientar los esfuerzos ante las posibles desviaciones que se generen en el entorno. Rol y Aprendizaje. resulta conveniente plantear la problemática del liderazgo en función del objetivo común perseguido por el grupo. .Liderazgo y autoridad en la conducción de grupos Teniendo en cuenta la complejidad de los sistemas reales y la incertidumbre asociada con los procesos de planificación estratégica. 6. Por su parte. Los siguientes aspectos sobre los que promovemos la reflexión pueden considerarse factores clave del aprendizaje organizacional y corresponden a los conceptos de: Autoridad. Motivación. dicha propuesta tiene la ventaja de enfocarse en el proceso.

beneficios por producción. Pero más allá de ello. es probable que pueda dirigir. hemos aprendido a reconocer que a algunas personas les otorgamos mayor autoridad que a otras aún cuando todas ocupen los mismos cargos. A partir de dicho análisis. facilita la integración de grupos de trabajo. es entonces posible reconocer cómo. mediante su trabajo y su comportamiento. mientras que las motivaciones externas pueden asociarse con recompensas económicas. En cambio aquellas personas que fundamentan su autoridad en el respaldo de su trayectoria y se preocupan por construir vínculos de confianza. al propio reconocimiento de la tarea realizada. La política y el manual de calidad de la organización cumplen una función importante como instrumentos orientadores de los compromisos individuales y grupales. ya que el poder es precisamente uno de los componentes fundamentales de la autoridad. reduce la posibilidad de conflictos improductivos y permite amalgamar los esfuerzos individuales logrando sinergia y potenciando los beneficios. Motivación: La motivación humana puede clasificarse como interna o externa dependiendo de donde se sitúe su origen. permitiendo reconocer y potenciar las autoridades asociadas al desempeño de las diferentes funciones y promoviendo la mejora continua en todos los ámbitos de la organización. muchas personas generan nuevos espacios de autoridad en la organización trascendiendo los establecidos para la función en que se desempeñan. En cambio. Cuando estamos convencidos de algo y nos disponemos a cumplir nuestro propósito en forma independiente de presiones o beneficios externos decimos que actuamos por motivación interna. Desde la perspectiva señalada. no sólo lograrán dirigir sino que además liderarán a sus colaboradores contando con la mayor motivación de estos para con la tarea emprendida. Esta última situación se explica postulando que existe un segundo componente fundamental de la autoridad: el respeto. cada organización o grupo de trabajo deberá establecer políticas adecuadas para la compensación Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 16 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Cuando una persona basa su autoridad solamente en el poder que le otorga su cargo o la función que representa. o cuando abandonamos una tarea sucumbiendo ante posibles peligros o agresiones del medio que nos rodea decimos que actuamos por motivaciones externas. En realidad no podemos decir que un tipo de motivación sea mejor que otro. Sí debemos reconocer que ambos son importantes y podemos analizar las características propias de cada uno de ellos y su relación con nuestra organización. pero quizás no ejerza un liderazgo sobre sus colaboradores. cuando se reconoce como un compromiso orientado a los objetivos de la organización. En una organización las motivaciones internas pueden estar vinculadas al logro de los objetivos de calidad. cada uno de nosotros a través de diferentes experiencias. a la predisposición para ayudar a otros en su trabajo. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico :: Figura 7 :: Autoridad: Generalmente se asocia la autoridad al poder ostentado por una persona de acuerdo al cargo o a la función que ocupa en una organización. Esa autoridad adicional. . cuando basamos nuestro accionar en función de una retribución o reconocimiento que nos viene entregado por los demás. al compromiso ético por procurar beneficios en un marco de responsabilidad social o al placer por la búsqueda de la excelencia. galardones científicos.

con la ventaja adicional que los agregados sociales poseen mayor capacidad de almacenamiento de conocimiento que los individuos que los constituyen (Maier. dependiendo fuertemente del grado en que las comunicaciones se manifiesten de una manera abierta y dinámica entre todos los integrantes. en cuanto grupo humano. Un personaje bien definido aportará facilidad para su interpretación y respaldará a las personas cuando deban tomar decisiones importantes en cumplimiento de ese rol. permitiendo observar que existe también la posibilidad de trascender los límites de la propia organización. y estableciendo un ambiente que permita desarrollar la motivación interna sin descuidar los aspectos relacionados a la motivación externa. su argumento. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 17 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. De la misma manera. de manera de respetar la equidad interna entre diferentes cargos o funciones. una mesa de negociación o algún comité de normalización. La persona en cambio es quien representa el papel y le da vida al personaje. por ejemplo. es su razón de ser. supervisor. Independientemente de la característica formal o circunstancial. Autoridad multidireccional Teniendo en cuenta los conceptos anteriores podemos ver cómo. La figura 8 representa gráficamente el concepto de autoridad multidireccional. Podemos ver entonces la relevancia de contar con un organigrama bien diseñado. ya que se espera que las personas comprometan sus mejores esfuerzos al desarrollar sus funciones. Esta situación se percibe muy comúnmente. Aprendizaje: Al igual que las personas aprenden de la experiencia. cualquier persona tiene la posibilidad de construir espacios de autoridad en distintas direcciones. 1996). Para avanzar en el camino del aprendizaje organizacional es necesario entonces. Rol: Generalmente definimos como rol a cada una de las funciones que interpretan las personas que integran un grupo. las organizaciones. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico de los compromisos de su personal. mediador en un conflicto). la Política de Calidad y una adecuada planificación de objetivos. administrador) o incluso aquellas más informales que se desempeñan de manera circunstancial (colaborador. el hecho de asumir junto a otras personas la realización de pequeños desafíos permite la construcción de la confianza y el fortalecimiento del respeto mutuo (Fukuyama. El personaje es la parte que le otorga identidad al rol. técnico. Por otra parte. Por supuesto que la forma en que las organizaciones aprenden es un poco más complicada que la forma en que cada persona obtiene su aprendizaje individual. aportarán la guía adecuada para que las personas puedan enriquecer las funciones con sus compromisos y sus ideas. Desde la perspectiva de la gestión de la calidad es muy útil saber interpretar estas características del rol. y también de la forma en que se registren y transmitan los aprendizajes previos. sino también identificar y superar las barreras individuales y organizacionales a la creación de nuevos conocimientos (Von Krogh. una red. para generar espacios de autoridad en otras organizaciones. no sólo crear el contexto adecuado. con una clara definición de las responsabilidades y tareas que son propias de cada función. redes o asociaciones. 2001). 2001). una alianza estratégica. también aprenden. acompañante. independientemente de su posición dentro de la jerarquía organizacional. se define por la misión y por las actividades características que es necesario desarrollar. concepto que proponemos aquí bajo el nombre de “Autoridad Multidireccional”. en un ambiente de trabajo más relajado y cordial. Compartir los conocimientos y las experiencias permite la transformación del aprendizaje individual en aprendizaje grupal. sean dichas funciones las establecidas formalmente en un organigrama (gerente. cuando un técnico o un gerente de una empresa es reconocido como referente por parte de otras empresas u organizaciones que integran una asociación. el rol siempre contempla dos componentes esenciales: la persona y el personaje. .

quien establece que una de las características comunes a las diferentes definiciones de liderazgo es que se trata de un proceso social. programados o no. Como dicen Osborns y col. analizarlo a través de su ciclo de vida. Las aproximaciones más interesantes están dadas por Ronald Heifetz (1997). complementar. y por Philip Sadler (2001). ya que. utilizar o descartar los diferentes modelos y paradigmas establecidos hasta el presente. fijar un escenario común desde el cual se puedan analizar. El análisis del ciclo de vida del liderazgo se presenta aquí como un mecanismo idóneo para interpretar la evolución de cada fenómeno en particular integrando diferentes teorías que. . la planificación o la experiencia. sino que en varias ocasiones grupos humanos de diferentes características se encuentran sin pensarlo ante nuevas circunstancias que requieren de algún tipo de liderazgo. sin duda. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico :: Figura 8 :: 7. La proposición que se presenta a continuación apunta precisamente a establecer dicho nivel de abstracción. que permita interpretar el fenómeno del liderazgo desde una perspectiva general. por lo cual no ha generado abstracciones de “orden superior”. La elección del término “fenómeno”. pero hasta el momento no ha sido explicitado formalmente. según Calder (1997). (2002) “El liderazgo efectivo no es universal. interpretar. Nuestro planteo consiste en considerar al liderazgo como un fenómeno y. por lo que es necesario considerar una serie de teorías. depende de una gran variedad de condiciones ambientales y organizacionales. En todos los casos. sin poder responder cada una de ellas a la totalidad de las cuestiones. De hecho creemos que tal nivel de abstracción ha estado implícito en los trabajos de muchos investigadores. más que una teoría particular de liderazgo se necesita de un nivel de abstracción que permita afrontar el problema desde una visión sistémica y a partir de ello poder decidir qué tipos de estrategias son las más adecuadas. Somos conscientes que esta proposición puede ser considerada como ingenua. quien considera al liderazgo como una actividad. más que una teoría individual de liderazgo”. La construcción de un nivel de abstracción adecuado permitirá.Ciclo de vida del fenómeno de liderazgo Cuando presentamos la evolución histórica de las teorías de liderazgo advertimos la necesidad de establecer un nivel de abstracción adecuado. incluyendo en él los de “actividad” y “proceso” radica en el reconocimiento de que no todos los casos de liderazgo nacen del diseño. a partir de allí. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 18 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. la investigación académica sobre el liderazgo ha sido dominada por supuestos cotidianos. se complementarán para construir una respuesta adecuada. La tarea emprendida no es menor.

:: Figura 9 :: Una ventaja de priorizar el estudio del liderazgo por sobre el estudio de los líderes radica en la posibilidad de extender la vida útil del liderazgo. hacer crecer. En la figura 9 se presenta un esquema del modelo propuesto. . La figura 10 presenta un resumen de estas consideraciones. Prácticamente no existen a ningún nivel de gobierno en la Argentina planificaciones que excedan la duración de los mandatos. utilizando los aportes de distintas teorías y habilitando para actuar a diferentes personas. Otra ventaja de poner el énfasis en la consideración del liderazgo por sobre la persona del líder es la de posibilitar la ampliación de los beneficios que se pueden obtener. Una disquisición interesante puede ser la de considerar aquí la experiencia política de la Argentina. Enfocados exclusivamente en la búsqueda “del líder” quizás no demos solución a los problemas planteados. administrar e incluso desactivar un proyecto cuando esto sea necesario. en donde el paradigma del líder carismático imposibilita el surgimiento de planes a largo plazo. De esta manera la propuesta intenta valorizar el liderazgo como una estrategia para el logro de objetivos comunes. crecimiento. Al considerar el ciclo de vida del fenómeno de liderazgo se pueden identificar cuatro etapas. gestación. Un ejemplo de ello son los programas de multiplicadores utilizados con mucho éxito en temas tales como alfabetización y cuidado de la salud. bien puede ser porque no encontremos la persona capaz de gestionar. o porque el proyecto deba ser trabajado a muy largo plazo. por sobre los enfoques más tradicionales que ponen énfasis en el estudio de las personas. madurez y ocaso y para cada una de ellas se puede analizar la posibilidad de implementar diferentes estrategias. identificar las condiciones necesarias y suficientes para que se produzca y establecer pautas de acción para lograrlo. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Considerar al liderazgo como un “fenómeno” permite plantear su ciclo de vida. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 19 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia.

Pero entonces ¿Cuál es el instrumento de nuestro artista? Sin duda es él mismo. la cuestión de la imagen se ha convertido en uno de los trabajos más rentables del liderazgo (pensemos por ejemplo en la realidad del liderazgo político). Otros. en cuanto constituye la puerta al reconocimiento. Como acabamos de indicar. Con lo anterior queremos significar que el liderazgo es un arte. Como tal. se han desarrollado exitosamente en ambientes y circunstancias muy diversos. su propia personalidad. Utilizando términos metafóricos. sino más bien el conjunto de ellas y su destreza para adecuar la aplicación de sus conocimientos a cada cuestión individual manteniendo la armonía del conjunto. aunque a veces es probable encasillarlos en una función determinada. el líder no se asemeja tanto al concertista virtuoso sino al director de la orquesta. .Identificación del perfil personal del líder Muchos líderes son identificados por su perfil personal y muy probablemente son admirados por ello. Lo que más se admira de ellos no son entonces sus características particulares o sus habilidades específicas. Si reflexionamos cuidadosamente. esfuerzo y dedicación. Al hablar de personalidad nos vemos obligados a referirnos a la cuestión de la imagen. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 20 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. implica práctica. pero la cuestión más importante radica en la esencia que atrae voluntades para dicho reconocimiento. quien brega por mantener la armonía del conjunto brindando lo mejor de sí y promoviendo la entrega de cada uno de los músicos en favor de un beneficio grupal. sin embargo. En este juego social de percepciones y mutuos reconocimientos intersubjetivos. podremos concluir que dicha esencia radica en el dominio personal y la integridad. la imagen es un factor importante. desde una perspectiva histórica que integre nuestra propia experiencia y la de la humanidad en su conjunto. Es un camino de aprendizaje constante para desarrollar una habilidad creativa. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico :: Figura 10 :: 8. En definitiva “somos” porque hay otros que nos reconocen.

Pero además. tomando consciencia que más allá de los propios éxitos o fracasos importa la consideración sobre las personas y la sociedad. pero sobre todo ayuda a integrar la visión y los valores. es decir. mayordomo. El líder maestro ayuda entonces a levantar la cabeza y mirar alrededor. El líder maestro es aquel que se esfuerza por ayudar a la gente a entender la visión. antes que nadie. Sumando las tres características anteriores. Tal comportamiento otorga mayor significado a la tarea de cada colaborador. La imagen del líder es el resultado de un proceso de construcción grupal. Tal dificultad no radica sólo en el sentido de motivar (quizás eso lo hacen también muchos demagogos que no miden las consecuencias de sus promesas) sino más bien en la adecuada administración de la “tensión creativa” que se produce en la organización cuando se abren nuevos canales de participación y se amplían los grados de libertad para la generación de propuestas. Más aún podremos entender que. se hace cada vez más difícil que una persona integre todos los conocimientos y competencias necesarios. Nuestra deducción nos lleva entonces a considerar la posibilidad de compartir el liderazgo. fortaleciendo los compromisos y uniendo los esfuerzos en un destino común. por ejemplo propone otras posibilidades como son las de considerar al líder como diseñador.. al analizar el ciclo de vida del liderazgo. a partir del reconocimiento de las propias expectativas también estábamos definiendo perfiles personales de liderazgo. El líder mayordomo es aquel que asume la responsabilidad y manifiesta su compromiso poniéndose. El liderazgo es sin duda un problema complejo para el cual no existen respuestas fáciles (Heifetz. el líder debe aplicar el pensamiento sistémico. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 21 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Peter Senge (2004).. El líder reconstruye su imagen en su interacción con el grupo. el líder sigue siendo confiable y autentico en sus convicciones. En un grupo de trabajo pueden coexistir varios líderes. Los distintos matices que surgen de tal construcción son lo que a menudo definimos como perfil. desarrollan tareas programadas en ambientes protegidos de las incertidumbres externas. mediante un proceso de influencia mutua y retroalimentación la aparición de fenómenos tales como la sinergia y la potenciación (Manucci. señala Senge. maestro o inspirador. Esta es quizás la tarea más difícil del líder. Esta es la esencia de nuestro mensaje. como aquella persona que promueve en la organización el sentido apremiante de que es posible cambiar la realidad promoviendo mejoras. pero es preciso que el líder mantenga su esencia. permitiendo que cada participante pueda practicar y ejercer la autoridad. dentro de la organización. dado que el diseño es una actividad integradora. En el apartado anterior. . El líder como diseñador implica la capacidad de establecer o recrear la visión. la misión. A partir de allí podremos entonces considerar las habilidades y los elementos virtuosos necesarios para enfrentar tal o cual situación. propusimos la posibilidad de compartir el liderazgo en una secuencia de responsabilidades que implicaban diferentes habilidades y predisposiciones según la etapa del ciclo de vida. las políticas y las estrategias de la organización. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico El dominio personal y la integridad son fundamentales para cimentar la confianza y el respeto necesarios para gestar el liderazgo. Es decir que pueda interpretar las necesidades del grupo permitiendo. 1997) y por lo tanto es imposible profundizar sobre el perfil de un líder sin hacerlo desde varias perspectivas. al servicio de la visión y al de sus propios colaboradores. llega el líder a la posibilidad de ser reconocido como inspirador. lo trascendente es fijar reglas de juego para fomentar la integridad y el dominio personal de cada uno de los participantes. 2004). En ese momento. muchos otros miembros. La integridad es fundamental para mantener el liderazgo asegurando que a pesar de jugar diferentes papeles (roles). los valores. La idea del líder como mayordomo ha sido utilizada por varios autores y básicamente se refiere a destacar el espíritu de servicio que impulsa a sumir el liderazgo con humildad. Mientras el líder trasciende las fronteras de la organización y aplica el pensamiento complejo para vislumbrar nuevos horizontes y crear estrategias eficaces. orientándolos al propósito de la organización. dada la creciente complejidad de los sistemas actuales. promover un espíritu de conjunto y fortalecer una cultura de aprendizaje.

. Para desafiar el proceso debemos conocer perfectamente el ambiente en que nos desempañamos y ser capaces de interpretar los mecanismos subyacentes (internos y externos) que regulan y modifican el escenario de realización de nuestros proyectos. simplemente un modo de manipularse para ser más productivo.Desarrollo de habilidades. sociedad o red en donde proponemos el nuevo escenario). Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Uno de los grandes desafíos del liderazgo radica en mantener un adecuado equilibrio entre la fuerza expansiva de la creatividad estratégica (que debe apuntar al cielo buscando nuevos horizontes) y la restrictiva acción pragmática (que debe poner los pies en la tierra para que los objetivos se transformen en realidad). sino que deberemos tener la capacidad de prever la aparición de circunstancias adversas. la capacidad de observar y escuchar. Las habilidades de comunicación. las prácticas y métodos específicos para trabajar con el subconsciente corren el riesgo de transformarse en técnicas mecánicas. Si ignoramos que nos importa de veras. Como dice Senge (2004) “La verdadera eficacia estriba en saber qué es lo más importante para nosotros. dichos y hechos.” También Badaracco (1994) hace un llamado a trabajar por la propia integridad. podemos leer muchos libros. y lo justifica enfatizando en una “Fuerte ética personal”. en la “Confianza positiva en los demás” y en la “Visión apremiante”. inspiradas en la propia motivación y compromiso. siendo conscientes de la necesidad de una práctica constante. asistir a varios cursos y tratar de aprender nuevas habilidades. pero sólo nos convertiremos en líderes si tenemos la voluntad de integrarnos comprometidamente en el desarrollo de proyectos que impliquen desafíos. en la cual podremos equivocarnos pero debemos sobre todo tratar de no defraudarnos. de modo de diseñar estrategias alternativas y planes de contingencia. institución. Inspirar una visión compartida no es una tarea simple. Para resumir podríamos decir que nuestro liderazgo comienza cuando nos reconocemos capaces de asumir una responsabilidad. 9. el pensamiento sistémico. asociándonos responsablemente con otras personas y manteniendo en nuestra conducta la coherencia entre ideas. la predisposición al trabajo Interdisciplinario son algunas de las habilidades que deberemos desarrollar para enfrentarnos con autoridad proponiendo nuevos desafíos. La seguridad que aporta la excelencia en nuestro desempeño profesional específico. Para finalizar este capítulo conviene recalcar la importancia del dominio personal y la integridad como fundamentos de un liderazgo basado en valores. La integridad por otra parte. Kouzes y Posner (1999) proponen las siguientes cinco prácticas fundamentales del liderazgo: • Desafiar el proceso • Inspirar una visión compartida • Habilitar a otros para actuar • Servir de modelo • Brindar aliento Cada una de estas prácticas involucran habilidades que será necesario promover y fortalecer para que los distintos integrantes de la organización puedan acceder a una función de liderazgo cuando la situación lo requiera. serán las mejores herramientas para transmitir la visión. Manejo del conflicto En su libro “El desafío del liderazgo”. que define como el resultado de una creatividad personal e imaginativa que va más allá del análisis. valor para tomar riesgos y voluntad para las realizaciones. es una construcción que cada uno de nosotros deberá edificar identificando los valores que motivan nuestra vida. El estudio de dichas posibilidades deberá incluir no sólo aquellas favorables. y surgirá como el resultado de la manera en que enfrentemos los sucesivos desafíos de nuestra vida. impulsando la iniciativa en las acciones. Comunicación. Antes que nada deberemos estar plenamente convencidos de las posibilidades concretas que puede aportar dicha visión al desarrollo de la organización (empresa. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 22 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Por último deberíamos recalcar que el liderazgo se aprende haciendo.

Inspirar una visión y habilitar a otros para actuar. dichos y hechos. permite acordar nuevas visiones y conduce a cambios innovadores. está preparado para lidiar con diversos niveles de incertidumbre. Estas tres actividades conllevan la probabilidad de generar conflictos cuando se desarrollan al interior de una organización. el líder debe estar preparado para manejar el conflicto. pudiendo prever diferentes circunstancias y relacionar cada una de ellas con las capacidades y potenciales de sus colaboradores. etc. sino además en la forma positiva con que éste enfrente y resuelva los conflictos. delegando en otros el protagonismo de las reuniones. Otro es el sentimiento de duelo por dejar en manos de otros una tarea que nos agrada realizar y que además. Uno de ellos es el sentimiento de temor. o de objetivos distorsionados. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 23 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Pequeños cambios en el entorno pueden afectar la confianza del grupo en los objetivos previstos. De hecho comenzamos este apartado resaltando las prácticas de desafiar el proceso. potencia la consecución de los objetivos. El conflicto puede considerarse funcional o disfuncional. Además. intolerantes o con ánimo de atacar a determinadas facciones. La delegación es el mecanismo que permite multiplicar los esfuerzos de la organización y eficazmente administrada es el mejor recurso para llevar adelante cualquier proyecto. Una de las habilidades características del líder es el pensamiento sistémico. diferentes percepciones del valor de los esfuerzos o de los compromisos grupales y personales). el líder es un generador de conflictos. que teniendo todas las capacidades morales y técnicas necesarias para desarrollar un emprendimiento. Por lo tanto. conflictos de intereses entre miembros del grupo. Brindar aliento resulta ser una de las tareas fundamentales porque seguramente el líder es consciente de su visión. ineficiencias en las comunicaciones internas. contactos. precisando un entrenamiento que les permita fortalecer tales habilidades y sobre todo un estímulo constante durante el desarrollo de sus tareas. El conflicto es una parte inherente de la actividad de las organizaciones y podríamos incluso asegurar que constituyen su motor de desarrollo. Para concluir podríamos asegurar qué. es el que promueve nuevos desarrollos. un mejor posicionamiento. pero para que ello sea posible es necesario que el líder sepa comunicarse adecuadamente y que desarrolle las habilidades necesarias para crear. pero lamentablemente este tipo de habilidades no es comúnmente desarrollada por todas las personas y es seguro que muchos colaboradores se sentirán abrumados. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Habilitar a otros para actuar significa tener confianza en sus capacidades o prever un proceso de aprendizaje que culmine con la construcción de dicha confianza en un plazo coherente con las fechas en que será necesario habilitar la delegación. La integridad y el compromiso éticos son fundamentales para desarrollar con éxito el liderazgo. por el contrario. las negociaciones e incluso el manejo de los conflictos. mantener y soportar el nivel de exposición que requiera el desarrollo del proyecto. por definición. nos impide delegar algunas cuestiones creyendo que sólo nosotros seremos capaces de realizarlas convenientemente. optan por mantener papeles secundarios. e incluso de culpa. porque quizás aquellos elegidos para ser “la imagen del proyecto” no contaban con la integridad o el respeto necesarios para inspirar confianza en las contrapartes. Será disfuncional cuando el conflicto surge de posiciones egoístas. o en cualquier otro ámbito. y en sus virtudes para servir de modelo y brindar aliento. . Muy comúnmente vemos cómo dichas personas transmiten luego la frustración de un emprendimiento malogrado. Este factor resulta ser crítico para muchas personas. En tales casos es posible ver que toda la organización gasta valiosos esfuerzos en tratar de solucionar situaciones que nada tienen que ver con el logro de los objetivos propuestos. Sin embargo es necesario entender que existen factores psicológicos que a veces minan nuestra capacidad de delegación. Parte de las tareas del líder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar. Servir de modelo no implica solamente la mencionada coherencia entre ideas. la posibilidad de desempeñar un liderazgo efectivo no radicará sólo entonces. El conflicto funcional. que fruto de una excesiva responsabilidad. también se deben reconocer los propios conflictos internos que pueden tener diversos orígenes (diferencias en la visión. en la integridad y la capacidad de comunicación del líder. la posibilidad de vislumbrar en un esquema mental toda la complejidad del sistema. nuevas amistades. La posibilidad de conflicto no provendrá únicamente de las desavenencias que puedan surgir de negociar con otras partes interesadas. puede implicar la posibilidad de ganar beneficios.

ya que seguro podemos analizar dichos factores en términos cualitativos. sí es relevante reconocer que cada uno de los participantes colabora con su esfuerzo para el logro de un objetivo. interpretando el concepto de “autoridad multidireccional” y complementando con nuevas tendencias en aprendizaje organizacional podemos asegurar que existen muchas ventajas en la constitución de organizaciones horizontales y dinámicas. sino que implicará una mayor cohesión social. que permita la rotación de las personas por diferentes grupos. En la actualidad. por cuestiones de seguridad. el imaginario colectivo se refiere a estos temas como si fueran bienes de uso. Hay que reconocer sin embargo que existen muchas organizaciones que.Estructuras de equipos y situaciones de trabajo En los últimos veinte años hemos asistido a una diversidad de debates relativos a las formas de las organizaciones. dando la posibilidad de administrar distintos proyectos ejerciendo responsabilidades y liderazgos compartidos. pero resulta muy vaga la idea de aplicar a ellos un análisis cuantitativo). . La construcción de la confianza dependerá entonces Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 24 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. hablar de grupo significa pensar en personas asociadas para la realización de un proyecto determinado. En ese caso será necesario para ellos identificar claramente el tipo de aporte que corresponde a cada uno y los instrumentos que permitirán evaluar el esfuerzo realizado. pero ellas deberían adecuarse a una estructura dinámica. En el contexto que estamos estudiando. complejidad de las operaciones o responsabilidades asociadas con la toma de decisiones. con grupos estables y funciones predeterminadas no siempre resultan adecuadas frente a las situaciones cambiantes.Problemas clave de la dinámica de grupos Es posible identificar tres problemas clave de la dinámica de grupos (Figura 11): a) la comunicación humana b) la construcción de la confianza c) el ejercicio de la autoridad Sobre la problemática de la comunicación humana ya hemos avanzado un poco y es muy común que la interpretemos como un proceso. o al menos no en la calidad o cantidad esperada (nótese que en este razonamiento nos encontramos con algunas dificultades metodológicas. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico 10. La construcción de la confianza en un grupo de trabajo es un proceso crucial para la existencia del grupo y depende mucho de cómo se establezcan los lazos de comunicación entre los diferentes actores. Para analizar este proceso es necesario interpretar la comunicación desde la doble perspectiva señalada por Kotter (2000): comunicación en palabras y comunicación en hechos. deben funcionar con estructuras verticales. en donde prevalecía la dicotomía vertical-horizontal. Las estructuras rígidas. Este nuevo tipo de organización aportará la ventaja de generar mayores espacios para la comunicación y el aprendizaje. es decir la posibilidad de interacción creativa. Es cierto que se deben establecer jerarquías de responsabilidades. Las organizaciones deberían ser más flexibles y estar preparadas para dar respuestas a las variaciones siempre más dinámicas del entorno. pero comúnmente no se los ve así. La tendencia para estas últimas está signada por generar estructuras flexibles. Es muy común oír entre la gente comentarios del siguiente tipo: “En este grupo no hay confianza” o “a este grupo le falta autoridad”. es decir como si pudiéramos comprar en algún lado la confianza o la autoridad para implantarlas en los grupos. o como si éstas surgieran espontáneamente en algunos grupos favorecidos mientras que en otros no. crítica y constructiva entre todos los miembros de la organización. En cuanto a los otros dos problemas. que permitan la reorganización de distintos grupos de trabajo manteniendo conformidad con los niveles críticos de toma de decisiones. Sin importar mayormente por ahora la formalidad de dicha asociación. Aprendizaje que no se dará tan sólo en el plano de las habilidades técnicas o de gestión. 11. ambos son también procesos.

pero para ello la organización debe planteárselas con anterioridad. control y afecto. que puede integrarse al grupo considerando distintas realidades y analizando las situaciones desde diferentes perspectivas. dispuesto a subordinar sus movimientos bajo las órdenes del Ordenanza? Las respuestas correctas a estas preguntas podrían salvar muchas vidas. Es probable que debido a sus múltiples actividades gran parte de su trabajo se realice en reuniones fuera de su empresa y por lo tanto podría no estar enterado de algunos cambios en la disposición de materiales que puedan estar trabando una alternativa para nuestra salida. calidad en las comunicaciones. es seguro que el personal de limpieza. planificando la resolución de contingencias y permitiendo el ejercicio de la autoridad por parte del Ordenanza. y son definidas como “interpersonales” desde la perspectiva de que sólo pueden ser satisfechas a través de la interacción con otras personas. Supongamos que nos encontramos de visita en las oficinas del director de una empresa y se desata un incendio. esfuerzo). :: Figura 11 :: Dichas necesidades son las de inclusión. desarrollo de habilidades. o el ordenanza. ¿Hacia donde vamos? ¿Quién podrá guiarnos hacia la salida más segura? La primera impresión podría ser confiar en la autoridad del Director. Pero quizás él mismo no sepa cual es la mejor vía de escape. algunas asociadas con las palabras (confidencialidad. trato cordial) y otras con los hechos (compromiso. respeto. estarán al tanto de tales disposiciones temporarias y conozcan la mejor manera de sacarnos sin daño del edificio. Un ejemplo de las ventajas del ejercicio de la autoridad la vemos en los simulacros de evacuación frente a contingencias como podría ser un incendio. Como una simple introducción a este tipo de complejidad. A todo lo anterior conviene sumar el reconocimiento de que cada persona es un ser independiente y autónomo. Las preguntas que deberíamos hacernos previendo tal caso son: ¿Está dentro de las funciones del Ordenanza la de dirigir la evacuación del edificio en caso de incendio? ¿Se han realizado ejercicios de evacuación como parte de la política de seguridad de la empresa? ¿Ha podido el Ordenanza ejercitar las habilidades de mando necesarias para asumir la autoridad durante la evacuación? ¿Está el Director de la empresa. a continuación analizaremos brevemente las consideradas “necesidades básicas interpersonales” propuestas por Will Schutz a mediados del siglo pasado (Figura 11). Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 25 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. . dedicación. y el resto del personal. En cambio. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico de diferentes variables.

puede verse también como el paraguas bajo el cual los esfuerzos de la organización toman sentido y pertinencia. Schein. promoverá la motivación de cada persona involucrada y facilitará el reclutamiento de personas comprometidas. La misión rara vez es modificada y cuando se lo hace generalmente es para ampliar sus alcances. Afecto: Quizás la necesidad de afecto sea la más conocida y aparentemente no requiera mayores explicaciones en el ámbito de nuestra discusión. Control: La necesidad de control proviene más bien del campo de la psicología y se refiere a la angustia que sentimos cuando nos encontramos frente a la incertidumbre. su influencia en el comportamiento organizacional Misión La misión constituye el propósito de la organización en su sentido más amplio y. Generar inclusión 2. su esencia. Veremos más adelante que una estrategia para comprender la motivación humana es la de analizar las necesidades de las personas. Zepeda Herrera. La habilidad para comprender las necesidades de cada una de las personas que integran la organización y responder a sus distintas necesidades manteniendo la integridad y la equidad es uno de los factores estratégicos que todo buen líder debería desarrollar. Lecturas relacionadas a temas tales como inteligencia emocional (Goleman. Schvarstein. ideas que con el tiempo han sido plenamente respaldadas por estudios antropológicos. visión y valores. La necesidad de control está muy relacionada con la sobrecarga de estrés y por dicha razón nos encontramos más cómodos en aquellos grupos u organizaciones en donde las reglas son claras. En la misión se debe establecer claramente cuáles son las actividades principales de la organización y quienes son los destinatarios que justifican su existencia. Generar control 3. es necesario comprender que no existe una receta de comportamiento gerencial que permita obtener el éxito tratando a todas las personas por igual. Una misión bien establecida ayudará a que los miembros de la organización encuentren sentido a su trabajo. Basado en los trabajos de Schutz. su razón de ser. por ejemplo en un sitio extraño. con gente desconocida de la cual desconocemos los códigos que manejan. la misión queda establecida en el acto constitutivo de una organización. . Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 26 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. 1996) y psicología de las organizaciones (Katz. pero si miramos a nuestro alrededor encontraremos muchas personas que organizan su vida laboral en función de los afectos. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Inclusión: La necesidad de inclusión puede encontrar su fundamento más temprano en las ideas filosóficas que postulan la naturaleza social del ser humano. 1996. La misión puede entenderse como el marco que contiene el accionar de los miembros de la organización. 1999. La misión define el porqué de la organización. Pero dado que cada persona es un individuo único e irrepetible. 1991) podrían ser muy beneficiosas para todos aquellos que aspiren a desarrollar sus habilidades de liderazgo.Misión. Generar apertura las que se corresponden con las necesidades citadas. establece qué hace y para quién. Es la piedra fundamental sobre la que se construye la organización. pero sobre todo debe interpretarse como la fuerza impulsora de todos los compromisos y como fuente de inspiración para desarrollar mejoras en la organización. 1997. Generalmente. como tal. y cuentan con una visión y una misión bien definida y debidamente explicitada. biológicos y sociales. su compromiso. 12. Cepeda Herrera (1999) propone que el proceso de desarrollo de un grupo de alto rendimiento sigue consecuentemente una secuencia de tres etapas: 1.

la visión debe revisarse periódicamente y reconstruirse a medida que se generen cambios en el entorno. por el contrario una visión poco ambiciosa. cuando se generen espacios de incertidumbre que puedan poner en duda las visiones prefijadas. La figura 12 muestra las características recomendadas por John Kotter (2000) para que una visión sea efectiva. En muchas organizaciones es común observar la existencia de un código de ética que establece para todos sus miembros un compromiso insoslayable con valores tales como el cumplimiento de las leyes vigentes. sociales o epidemiológicos. . económicos. cuando aparezcan indicadores que permitan prever nuevos escenarios futuros. La visión es responsabilidad directa de la dirección de la organización y la capacidad que ésta demuestre para construir visiones atractivas está directamente relacionada con la habilidad de liderazgo atribuible a dicha dirección. la confidencialidad Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 27 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Mientras que a lo largo de la vida de una organización la misión puede quedar inalterada. A diferencia de la misión. Los indicadores que determinan los cambios en la visión pueden provenir de diferentes sectores y estar relacionados con diversos factores tales como los tecnológicos. la visión es dinámica y puede ser modificada no sólo cuando se alcancen los objetivos previstos. la amabilidad en el trato a los clientes. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Visión La Visión es el estado futuro deseado para la organización en el mediano y largo plazo. no aportará gran valor para el cumplimiento de los objetivos prefijados. La visión puede ampliar y complementar el potencial de motivación establecido por la misión. que busque solamente mantener el nivel departicipación de la organización en el medio en que se desempeña. Una visión desafiante que busque posicionar a la organización en un sitio de excelencia seguramente comprometerá los esfuerzos de aquellos empleados ansiosos por superarse. políticos. :: Figura 12:: Valores Explicitar adecuadamente los valores a los que asocia la organización permite establecer las condiciones éticas y morales que deben regir el comportamiento de todos sus miembros. sino también cuando lo requieran las interpretaciones que la organización haga de los posibles escenarios futuros. o por el contrario.

aliados de varios sitios e incluso nuevas fuentes de financiamiento. • Asegurar que los objetivos de la organización estén vinculados a esas necesidades y expectativas. procurando siempre superar sus expectativas a través de una evaluación sistemática de los insumos y desempeños. El código de ética se inscribe dentro del campo de la ética normativa y como tal responde a un proceso de construcción de la organización. como puede ser mediante el código de ética. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico de los datos. empleados. 13.Gestión de la calidad y compromiso grupal. incorporar los valores a la visión y comunicarlos externamente. el énfasis en la atención del cliente conduce a: • Comprender sus necesidades y expectativas. Generalmente el código de ética está relacionado a un sistema de penalizaciones que debe responder con la magnitud de la pena al agravio que se haga sobre alguno de los valores especificados. comunidad y proveedores. Según Von Krogh (2001) esas señales abrirán nuevas oportunidades para la organización. Será tarea fundamental de quienes ejerzan el liderazgo tratar de prevenir o resolver prontamente los conflictos relacionados con comportamientos éticos. la cooperación entre el personal. marcando claramente cuáles son los valores que deben regir el funcionamiento de la organización. Planear la calidad significa establecer un sistema de gestión que permita mejorar en forma continua el desempeño de la organización teniendo en consideración a todos los involucrados: gerentes. en cuanto a la elaboración original o adhesión de códigos preexistentes. Orientación a los procesos y al cliente En sus "Principios de gestión de la calidad". Por otra parte se debe aclarar bajo qué condiciones y mediante qué instancias de investigación. ayudará a una empresa para informar a sus proveedores y clientes sobre lo que podrán esperar de ella a largo plazo. Además de la comunicación interna de valores. Adicionalmente. • Maximizar la eficiencia y eficacia en el empleo de los recursos de la organización. estimulándolo a que retorne con regularidad. • Medir la satisfacción del cliente y actuar en consecuencia. las normas ISO 9000 establecen que una organización depende de sus clientes y por lo tanto. como la atracción de individuos talentosos. • Reafirmar la lealtad y satisfacción del cliente. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 28 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Por ejemplo. • Promover un acercamiento entre los clientes que se encuentran satisfechos y otras partes interesadas dentro de la comunidad local y la sociedad en su conjunto. la calidad de los productos y servicios ofrecidos y la búsqueda de posibilidades de mejora. generando una visión compartida que seguramente facilitará la creación de alianzas estratégicas. clientes. siendo aquí de fundamental importancia el ejemplo que transmitan los líderes de la organización. descargo y juzgamiento se aplicarán las sanciones establecidas. debe evaluar y satisfacer sus necesidades actuales y futuras. y transmitirlas a todos los integrantes de la organización. Es probable también que dicha información influencie a los competidores y a empresas de otros sectores relacionados. Este enfoque permite: • Aumentar la participación en el mercado al dar flexibilidad y rapidez para responder a las oportunidades que presenta. . es importante que la organización difunda sus compromisos al medio en que se desenvuelve.

el Administrador debe organizar los planes para implementar las estrategias y administrar los presupuestos realizando análisis de costos. Enfoque al cliente: La organización debe comprender las necesidades de los clientes. 2. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Las Normas ISO 9000 identifican 8 principios para la gestión de la calidad en pos de una mejora continua del desempeño y constituyen la base de las Normas de Calidad: 1. La administración de los procesos comprende básicamente tres fases: diseño. favorece la eficacia y eficiencia de sus resultados. Mejora continua: La mejora continua a través de la evaluación del desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente de ésta. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 29 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Administración o gestión de procesos Aunque a veces el líder y el administrador de un proceso sea la misma persona. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: El análisis detallado de los datos y mediciones de un proceso facilita la toma de decisiones. 3. 4. Liderazgo: Los líderes en la conducción de la organización definen su orientación y deben lograr que el personal se involucre con los objetivos de la misma. . existen marcadas diferencias entre ambas actividades: Mientras el Líder debe enfrentarse a la incertidumbre generando una visión que transmita una imagen sensata y atractiva del futuro. satisfacerlas y si es posible exceder sus expectativas. 6. :: Figura 13 :: Un buen diseño y gestión de procesos cuenta con objetivos muy precisos y una estructura de responsabilidades y autoridad bien definida. La figura 13 muestra las relaciones que acabamos de comentar. 5. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: La organización y sus proveedores son interdependientes y una buena relación es mutuamente beneficiosa. 8. 7. y definiendo objetivos y estrategias con una lógica que permita alcanzar la visión. Participación del personal: El personal es la columna vertebral de la organización y se debe lograr su compromiso total para el beneficio mutuo y el de los clientes. proyecciones y objetivos financieros. Enfoque de sistema para la gestión: Entender los procesos de una organización como un conjunto de elementos relacionados o que interactúan. Enfoque basado en procesos: Todas las actividades y los recursos relacionados se deben gestionar dentro de un proceso para su transformación en un resultado final que satisfaga al cliente. control y mejoramiento.

La simplificación y flexibilidad de los procesos ayudan a reducir los errores y proporcionan ciclos más cortos. Se busca eliminar las causas de variación que hacen que el proceso se catalogue como fuera de control. Si es necesario adoptar medidas correctivas. Por otra parte resulta fundamental una actitud preventiva ya que cualquier sistema orientado sólo al control final (o de resultados) podría detectar errores en forma tardía. mayor capacidad de adaptación y la satisfacción de los usuarios. como para sus clientes y para la sociedad. 14.Motivación humana El trabajo del líder está profundamente relacionado con el concepto de motivación humana. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Diseño: Debe enfocarse a satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios. en otras palabras lograr la eficacia y eficiencia del proceso. Las personas (y las organizaciones o grupos representados) se involucrarán con un determinado proyecto en función de sus necesidades y expectativas. colocando los más básicos en la parte inferior para ir subiendo gradualmente hacia aquellos que Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 30 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. también conocida como “la pirámide de Maslow”. En dicha gráfica. De forma creciente se espera que sean las organizaciones las que se adapten a los usuarios y no al contrario. Control: En todo proceso se producen variaciones que pueden surgir de diferentes causas y se debe prestar especial cuidado en detectar y prevenir aquellas que puedan ser críticas para la marcha del proceso o afectar significativamente la calidad esperada. . cuando la prestación ya se ha realizado en forma deficiente. se plantean los objetivos y se negocian los compromisos y las condiciones de trabajo que deberán ser asumidos por cada una de las partes. podemos reconocer cinco diferentes niveles de necesidades. que se representan en forma escalonada. siendo fundamental la forma en que se transmite la visión del futuro. A continuación se presentan algunos de los factores de Motivación en una Organización (Figura 14): :: Figura 14 :: La figura 15 representa la teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por Maslow en 1943. prevenir errores. llevándolo a un nivel más satisfactorio. deben enfocarse a la búsqueda de las verdaderas causas. rechazos y otros problemas de calidad. con el propósito de eliminarlas y no sólo de remediar los síntomas. pudiendo implicar daños a los clientes y la comunidad. y mantener elevados niveles de rendimiento. La gestión de los procesos debe orientarse siempre a la prevención y mejoramiento con respecto a las necesidades del cliente. Mejoramiento: Implica modificar el desempeño. tanto para la organización.

al menos en parte. En principio podríamos pensar en las vidas del Mahatma Gandhi y la Madre Teresa de Calcuta. 4) Los tipos de necesidades. que no existen recetas para el desarrollo de las organizaciones. lograron su autorrealización a un nivel tan alto que es reconocido por todo el mundo. Bastará considerar un par de reflexiones para darnos cuenta de la relatividad de esta teoría. Por otra parte. La propuesta de Maslow ha tenido mucho éxito y de ella podemos concluir por ejemplo que resultará imposible pretender el máximo involucramiento para con los objetivos de la organización mientras las personas que trabajan en ella reciben salarios que resultan insuficientes para proveer a su familia de las necesidades básicas de vivienda y alimentos. De todos modos. de estima y de autorrealización. Esta teoría se fundamenta en cuatro premisas fundamentales: 1) La motivación sólo es función de las necesidades insatisfechas. mientras que los gerentes podrían estar más preocupados por lograr una membresía en alguna asociación o participar en alguna feria o congreso internacional. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico representan mayor nivel de desarrollo. los ingenieros y supervisores pueden coincidir con las exigencias de seguridad pero en lugar de aumento salarial podrían demandar mayor capacitación y flexibilización de sus horarios laborales. una vez más. bastará revisar las crónicas y reportajes sensacionalistas para Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 31 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. mientras los obreros pueden estar demandando un aumento de salario o mejores condiciones de seguridad. sólo es posible ascender a un nivel superior de motivación en la pirámide en la medida que se encuentren satisfechas las necesidades indicadas por los niveles inferiores. partiendo desde las más básicas son: fisiológicas. las de orden inferior. de seguridad. Aunque hayamos tomado estos dos ejemplos paradigmáticos. :: Figura 15 :: Según la propuesta de Maslow. sociales. Con esto pretendemos advertir. . desarrollan trabajos comunitarios ejemplares. Al igual que lo hicimos con las necesidades básicas interpersonales. que parte de las necesidades más básicas (fisiológicas) para terminar en las más elevadas (autorrealización). es posible reflexionar que aún dentro de la misma organización. tendremos que considerar la existencia de diferentes estrategias de motivación. convirtiéndose en verdaderos motores de la promoción humana. es interesante observar que existen a nuestro alrededor muchas personas que viviendo en entornos sociales desfavorables. para encontrar personas que sin importarles sus propias necesidades más básicas. debemos reconocer que la complejidad de los sistemas humanos trascienden la posibilidad de generalización de las teorías sociales. 2) Las necesidades de las personas se pueden colocar en un orden de jerarquía creciente. Por ejemplo en una empresa que fabrica productos químicos. 3) Las personas no se sentirán motivadas a satisfacer una necesidad de orden superior hasta que no sientan satisfechas.

principalmente en cuestiones relacionadas con salario. económicas. y de las que se lo cuestionaron. porque interpreta que en el ámbito laboral existen dos tipos de factores: los higiénicos y los motivadores: Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 32 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. el alza de salarios o la rotación de puestos de trabajo”. Mientras que el título original del trabajo de Herzberg. también llamada “teoría bifactorial”. al igual que vimos con las de liderazgo. en muchas zonas de Latinoamérica existen situaciones de inequidad social y de desempleo tan críticas que hacen insostenible mantener ese tipo de discurso. durante la posguerra. las adicciones y en muchos casos al mismo suicidio. 2004). Las teorías de motivación. entrevistando empleados de la industria metalmecánica. pero con algunas diferencias. sino que primero deben ser interpretados a la luz de las condiciones históricas (sociales. 2000) dando resultados comparables en cuanto al reconocimiento de los principales motivadores y desmotivadores. en el año 1968 fue “Una vez más: ¿cómo motivar a sus empleados? No mediante la mejora de las condiciones de trabajo. muchas hayan respondido de la misma manera que Herzberg trataba de desalentar. políticas…) que les dieron origen. seguridad y estabilidad en el empleo. . La teoría de Herzberg es muy útil y algunos trabajos inspirados en el suyo han sido realizados en Argentina (Shaumeyer. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico encontrar numerosos ejemplos de personas que aún siendo muy exitosas y sumamente ricas. Para ejemplificar lo anterior basta con observar que mientras en los países desarrollados. en Estados Unidos. es probable que todavía varias empresas de Latinoamérica no se hayan hecho esa pregunta. En la figura 16 se presenta parte de los resultados Herzberg (1968) quien desarrolló su teoría en Estados Unidos. son modelos que no pueden ser utilizados como recetas. Las personas que aspiran a desempeñar papeles de liderazgo en Latinoamérica deberían reflexionar seriamente sobre los pormenores de la motivación humana en contextos complejos y enriquecer sus visiones con conceptos tales como los de “capital Social” y “Responsabilidad Social” (Kliksberg. para luego definir los criterios que nos permitan reinterpretarlas adecuando su uso a las diferentes circunstancias con que nos enfrentemos en el futuro. hace ya varias décadas que el dinero ha dejado de considerarse como un factor de motivación. culturales. que vivían en condiciones tales que aseguraban la satisfacción de las necesidades más básicas propuestas por Maslow. Con esto queremos decir que es necesario analizar con profundidad la propia organización y las condiciones de su entorno antes de decidir cualquier estrategia de motivación. tienen carencias personales tan grandes que las llevan a la depresión. :: Figura 16 :: La teoría de Herzberg es conocida como “teoría de higiene y motivación”.

Ciertamente que la responsabilidad hará más interesante y comprometido nuestro trabajo. (Invitamos a los lectores a revisar las políticas de motivación de sus organizaciones a la luz de las teorías que aquí se discuten). que entonces aplicaremos voluntariamente más esfuerzo obtendremos logros que podrán ser reconocidos. Así. Al igual que hicimos con los factores de higiene. el propio trabajo. sólo desmotiva su ausencia. facilitarán la delegación eficaz y la toma de responsabilidades porque permitirán establecer metas y verificar su cumplimiento. Nótese que el salario. que consideran su trabajo como el lugar en donde cambian esfuerzos por recursos para luego desarrollar sus aspiraciones personales. La asunción de responsabilidades en el marco que acabamos de establecer. al menos en las condiciones de vida en que Herzberg realizó sus estudios. Factores de motivación: Son aquellos cuya presencia genera motivación en los empleados. . aunque su ausencia pueda no ser percibida como un factor de desmotivación. proponemos analizar que pasa cuando los factores de motivación no están presentes. en conjunto resultan esenciales para fijar las reglas de juego. muy motivados en otras ocupaciones). En la figura 16 se presentan algunos de los resultados del trabajo original de Herzberg. porque su exceso no resulta motivador. expresar políticas claras y elaborar manuales de calidad. en la medida que sean claras y confiables. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 33 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. de tal manera que obteniendo la posibilidad de promover nuestra autorrealización desarrollando factores de motivación en un ámbito. dando lugar a la posibilidad de retroalimentación y reconocimientos. muchas personas se sienten desmotivadas en sus trabajos. es una muestra de la importancia de estos factores. el reconocimiento. pero varios empleados participan responsablemente de organizaciones políticas o comunitarias. Por otra parte nada asegura que dicha persona trabaje con más entusiasmo si se satisfacen esas necesidades. obtener retroalimentación sobre el logro de los objetivos y evitar la sobrecarga de estrés en el trabajo. podríamos no percibir la necesidad en otro (por ejemplo es muy común encontrar personas desmotivadas. pero no perciben la ausencia de dichos factores porque quizás los tienen incorporados en otros ambientes. que quizás el trabajo no sea interesante. los cuales promueven a la insatisfacción cuando están ausentes. y la responsabilidad. que promueven la mejora continua mediante un enfoque orientado a controlar los procesos. obteniendo en otros sectores el logro y el reconocimiento que la organización no sabe proporcionarles. pero no refuerzan la motivación cuando están presentes. por ejemplo. Esto es así porque los seres humanos nos movemos en diferentes ambientes (laboral. o tienen micro-emprendimientos comerciales o empresariales en donde desarrollan su potencialidad. en donde se destacan las normas de gestión de la compañía y la supervisión. En general. podemos realizar una interesante escalada: las reglas de gestión de la compañía. podría considerarse como un factor de higiene. deportivo…). establecerán el marco propicio para que la gente pueda comprometer esfuerzos adicionales en el logro de los objetivos. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Factores higiénicos: son aquellos cuya ausencia causa descontento o desmotivación pero su presencia no genera motivación. familiar. de tal manera que las personas promuevan enfrentar nuevos desafíos que les permitirán arribar al logro y el reconocimiento. Pero también es cierto que los trabajadores no están agolpados en la puerta de la gerencia solicitando mayores responsabilidades. En cuanto a las normas de gestión y a la supervisión. La teoría de Herzberg se basa entonces en reconocer que en el contexto laboral existen algunos factores que hacen que el trabajo sea más cómodo y seguro. Volviendo nuestra reflexión sobre el liderazgo y los sistemas de gestión de la calidad. pero incluso no aparece con intensidad como para considerarlo un factor relevante. social. Aunque también permite percibir que al principio muchos trabajadores se muestran reacios frente al control y la documentación. hará más interesante el trabajo. se dedican a hacer deportes. Los sistemas de control y supervisión orientados a los procesos. será muy complicado esperar que un tornero al que no dotamos de zapatos de seguridad ni de buena iluminación trabaje con entusiasmo y logre superar las metas de producción propuestas (ya que probablemente estará muy preocupado ante la posibilidad de sufrir un accidente). Los principales factores de motivación son el logro. El éxito de los sistemas de gestión de la calidad. sólo podríamos asegurar que trabajará más tranquilo.

Delegación eficaz Delegar eficazmente es una función estratégica del liderazgo. o b) María se lava las manos y trata de “despegarse del problema” dejando para Juan el peso de las consecuencias. Es probable que algunas de las personas ni siquiera recuerden quien es Gutiérrez y duden de la veracidad de la situación o incluso comiencen a pensar que es una estrategia para alejarlos temporalmente de Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 34 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Al terminar la reunión. miembro estable de la Cámara de Comercio local. Juan asume implícitamente la responsabilidad asociada con su desarrollo. Ahora bien ¿Qué ocurre si Juan tiene un problema? Podemos encontrar dos posibilidades de respuesta: a) María acude en ayuda de Juan y re-asume la responsabilidad ante cualquier consecuencia. Este error que puede poner en peligro la realización de la tarea. Tal como se indica en la figura 17. agranda la continuidad del proyecto mediante la sucesión de otros líderes y potencia los resultados mediante la multiplicación de unidades operativas. Supongamos que se da el caso mencionado y Gutiérrez comienza a hacer sus llamados. En ese momento mira a su alrededor y le pide a Gutiérrez (un colega de otra empresa que asistió por primera vez) que le haga el favor de esperar su llamado. Las principales ventajas de la delegación consisten en ganar más tiempo para desarrollar tareas de mayor complejidad. permitir a otras personas que se familiaricen con nuevas actividades y ganen experiencia. por ejemplo cuando María habilita a Juan para que realice determinada tarea. cuando ya varios participantes se retiraron. y como vimos al analizar el ciclo de vida del liderazgo. La parte más visible de la delegación está dada por el traspaso de responsabilidad. participa como coordinador de una reunión para establecer acuerdos de cooperación comercial entre varias empresas. De hecho es una cuestión que se interpreta implícitamente en cualquier grupo u organización. “Delegar significa pasar la responsabilidad y autoridad requerida para realizar una tarea sin renunciar a la responsabilidad final”. Lamentablemente es muy común encontrar la segunda situación. se da cuenta que posiblemente deba modificar la fecha acordada para el próximo encuentro porque tiene previsto otro compromiso impostergable. y en caso de ser necesario a fines de la semana próxima avise sobre la postergación de la reunión. . construir confianza entre los miembros del grupo. se soluciona explicitando ante la organización la cesión de la autoridad. cuya realización se definirá la próxima semana. :: Figura 17 :: Otra cuestión que ocurre con cierta frecuencia es pasar la responsabilidad sin ceder la autoridad necesaria para llevar a cabo la tarea. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico 15. Por ejemplo supongamos que Rodríguez.

6. Proporcionar autonomía: Si delegamos para crecer. pero que evidentemente no supo llevar a cabo la tarea. equipos y representaciones necesarios. 5. lo mejor que podemos hacer es dejar que la gente viva la experiencia sin tener que soportar nuestras presiones. como voceros para transmitir comunicaciones de último momento. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico la mesa de negociaciones. El problema anterior podría haberse evitado si al comienzo de las negociaciones se delegaba explícitamente a una o dos personas. insumos. éste responda que delegó la comunicación en Gutiérrez. 4. Establecer metas específicas: Cuando establecemos metas estamos trazando un camino para desarrollar la tarea. en cuanto apunta al crecimiento personal a través de logros. También podría ser probable que ante el fracaso de la reunión. Facilitar apoyo logístico: Las personas sólo podrán cumplir convenientemente con las tareas que les delegamos siempre que cuenten con los materiales. Establecer pautas de control: El control de los procesos aportará la tranquilidad necesaria para delegar sin presiones y además servirá para que la persona encargada pueda verificar el cumplimiento de las metas. Analizar los alcances de la tarea: Esta recomendación tiene dos beneficios principales: a) evita la dispersión de esfuerzos en tareas colaterales innecesarias y b) previene la aparición de conflictos evitando la superposición de tareas. cuál la calidad y magnitud de los resultados esperados y con qué plazos de tiempo contará para cumplir con lo establecido. 3. si elegimos a la persona reconociendo los factores de desempeño. 7. 2. indicando cuál es la secuencia de actividades. Se puede dar entonces que algunos participantes concurran a la cámara en la fecha equivocada. Este primer consejo. La decisión de delegar debería basarse siempre en los siguientes factores de desempeño: A continuación se presentan algunas claves de éxito para la delegación eficaz: 1. angustias o inseguridades. Proporcionar retroalimentación: Revisar el proceso. el avasallamiento de las incumbencias de otros sectores e incluso la atribución indebida de responsabilidades. Le estamos brindando a la persona que recibe la delegación una orientación muy valiosa sobre la forma en que debe realizar su tarea. al pedirle la dirección de la Cámara explicaciones a Rodríguez. Delegar para crecer: No delegue sólo las tareas rutinarias o aquellas que a Usted no le gusta realizar. habremos reducido enormemente la posibilidad de que se presenten complicaciones de relevancia. reconocer los méritos e identificar las posibilidades de mejora. son cuestiones esenciales para reconocer el crecimiento que indicamos como objetivo en la primera recomendación. Por otra parte. . informar sobre los logros obtenidos. Tengamos en cuenta que incluso cuando los resultados no son buenos siempre es posible Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 35 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Para seleccionar a qué personas delegar cada tarea convendrá tener en cuenta los factores de desempeño mencionados anteriormente. está directamente relacionado con las reflexiones sobre motivación que vimos en el capítulo anterior. establecimos adecuadamente las metas y analizamos los alcances de la tarea. Delegue también aquellas tareas que impliquen desafíos capaces de ser desarrollados por sus colaboradores.

las que seguramente podrán afectar más a unas partes que a otras. o de costumbre. Pero sobre todo. la forma en que se organizarán para administrar su funcionamiento. la duración prevista. la posibilidad de retiro de socios y todas otras cuestiones que los miembros puedan considerar relevantes. hay interesantes trabajos de simulación matemática que demuestran que a largo plazo. propiciando un diálogo abierto y constructivo que permita generar acuerdos equitativamente beneficiosos. se dan cuando establecen negociaciones del tipo Gana-Gana. • Habilidades complementarias: Quizás por una cuestión de comodidad. • Evaluación de riesgos: Como vimos al hablar sobre gestión de la incertidumbre y planificación estratégica. los beneficios que se esperan obtener.Asociativismo La gente se asocia y busca sus líderes teniendo en cuenta la posibilidad de cumplir un objetivo común. también en el caso de las asociaciones resulta crítico establecer alianzas con aquellas personas y organizaciones que mantengan respeto por la misma clase de valores. porque representa el interés de los otros sobre nuestro trabajo. disminución de posibilidades de conflicto. 16. ya sea a través de la historia. los alcances del acuerdo. . generar mejores estrategias y aplicar nuevos estilos de operación. • Reglas claras: La mejor manera de mantener asociaciones exitosas es por medio de reglas claras. es probable que ocurran contingencias de diferente naturaleza. Pero ahora centraremos nuestra atención en los aspectos más relevantes para lograr una asociación exitosa: • Objetivos compatibles: Más arriba dijimos que las asociaciones se producen cuando los participantes (personas u organizaciones) buscan un objetivo común. Pero las asociaciones que logran mayor potencialidad de trabajo son aquellas que involucran personas u organizaciones con diferentes disciplinas. las mayores posibilidades de obtener beneficios para todas las partes. • Valores compartidos: Así como el liderazgo basado en valores resulta ser la estrategia más adecuada para cimentar la confianza entre el líder y sus seguidores. la posibilidad de incorporación de nuevos socios. de los legados culturales o de nuestra propia experiencia. se debe Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 36 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. implementando de ser necesario mecanismos de ayuda para los socios más dagnificados. los valores. las dudas e incluso los temores de cada participante. • Beneficios compartidos: Las negociaciones en que sólo una parte sale ganando difícilmente den lugar a asociaciones duraderas. generación de un clima de transparencia y agilidad en las comunicaciones. disminución de la carga de estrés entre las partes negociadoras. lo importante es que los objetivos sean compatibles. las visiones. la posibilidad de riesgos está siempre presente en cualquier proyecto. la forma en que se controlará la administración. y redunda en menores tiempos para la consolidación efectiva de la sociedad. Es recomendable que el contrato social explicite claramente los objetivos de la sociedad. de tal manera que pueden enriquecerse unos a otros y construir en conjunto visiones más desafiantes. Será necesario entonces que la sociedad invierta parte de sus reuniones en la tarea de analizar escenarios futuros. se invierta todo el tiempo necesario para poner sobre la mesa las expectativas. Más adelante analizaremos distintos tipos de alianza y pondremos énfasis en las alianzas estratégicas. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico reconocer algún beneficio. los aportes que hará cada uno de los miembros. previendo para cada caso la manera en que unirán sus esfuerzos para salvar las situaciones desfavorables. Al trabajar en asociación con otros actores. la forma en que solucionarán los conflictos. la mayoría de las personas busca asociarse con aquellas que guardan cierta semejanza. Por otra parte. como en muchas alianzas estratégicas. la retroalimentación es siempre estimulante. Puede darse también el caso que se persigan objetivos diferentes. La voluntad de asociarse surge entonces de reconocer que se precisa de otros para cumplir el objetivo que se persigue. es decir que puedan desarrollarse en el mismo ambiente sin que el logro de uno vaya en desmedro de los demás. Por tal razón será preciso que en las reuniones previas a la constitución de cualquier asociación. No hay nada peor que comprometer nuestro esfuerzo en realizar un trabajo para que luego pase desapercibido y nadie se preocupe por conocer los resultados. Más allá de la percepción intuitiva que podemos tener de esta situación. Este tipo de tendencia busca fortalecer un compromiso ético compartido.

en toda asociación exitosa es posible percibir diferentes emergentes. • La potencialidad de conflicto estará siempre presente. la búsqueda de nuevos mercados. 17.Franquicias: Es el mecanismo por el cual muchas empresas establecen una administración descentralizada de sus negocios. distribuyendo responsabilidades limitadas y controlando de manera coordinada los aspectos clave del negocio. cada uno de los socios deberá verificar sus sistemas de protección de información confidencial. la capacitación. mayor responsabilidad social e incluso generación de lazos afectivos. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico considerar que los beneficios no deben medirse únicamente desde la perspectiva económica. en los cuales se asumen compromisos comunes de producción.Alianzas estratégicas Una alianza es una forma de asociación en donde se pone de manifiesto la importancia de la filosofía “gana-gana”. actualización tecnológica. misiones exploratorias. que pueden incluir entre otros: promover el desarrollo de un sector. podemos aplicar a las alianzas todos los conceptos vertidos en el capítulo anterior. hacer frente a una amenaza o un problema que afecte sus funcionamientos. pero en otras áreas pueden ser competidores. responsabilidad social. etc. el servicio al cliente. de modo que sepan interpretar hasta donde llega la cooperación y donde deben aplicar el compromiso competitivo para la propia organización. una tecnología más económica. Una de las cuestiones relevantes de la constitución de alianzas estratégicas es negociar con la mayor precisión posible los espacios de poder y las autoridades delegadas para ejercer una administración equitativa en la toma de decisiones. y será mayor en la medida que los alcances de la alianza no hayan sido claramente definidos. Podríamos definir una alianza como la conformación de una unión de socios que acuerdan aportes particulares concretos y el establecimiento de intercambios diversos. cuidado del ambiente. Como asociación en sí. . estudios de mercados. como son por ejemplo la calidad. • Cada organización deberá ser responsable de indicar claramente a todos sus integrantes los alcances de la alianza. En este aspecto particular. En toda alianza estratégica se debe recordar que: • Los socios se agrupan detrás de un objetivo común. capacitación. . • Los socios ampliarán sus redes de contactos y se potenciarán las posibilidades. tales como el aumento de la perspectiva sistémica. el uso de la marca y la imagen de las instalaciones comerciales. con objetivos compatibles y habilidades complementarias. . Un caso particular son los consorcios de exportación. funcionamiento. Algunos de los tipos de alianzas estratégicas que podemos identificar son los siguientes: . servicio. Para ello será fundamental identificar aquellos factores que puedan ser fuente de conflicto y establecer las autoridades competentes y los mecanismos idóneos para solucionarlos de la manera menos traumática. pero también es muy común la asociación de diversos productores de muy diferentes rubros Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 37 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. como de generar nuevos conocimientos. unirse para enfrentar una situación con mayor masa crítica y poder de negociación. Las alianzas asumen la condición de estratégicas cuando se establecen de forma selectiva entre organizaciones o agentes que pueden dedicarse al mismo o distintos rubros. comercio. en donde es posible ver el caso de empresas del mismo rubro que se asocian para alcanzar volúmenes de exportación. establecidos y revisados periódicamente.Alianzas comerciales: Este tipo de estrategia es muy utilizada por pequeños empresarios y productores e incluyen asociaciones para la compra de insumos. o de una serie de objetivos compatibles. la promoción de las actividades. desarrollo de nuevos productos. tanto de aprender unos de otros. generar normas o participar en la elaboración de nuevas regulaciones.Externalización o tercerización: Cuando una empresa encuentra en otras compañías capacidades operativas que pueden ser aprovechada de forma conveniente para la producción de sus productos (ya sea porque poseen mayor capacidad productiva. o porque tienen una planta instalada en un sitio en donde saldría más costoso transportar y comercializar productos fabricados en la planta matriz. para la concreción de un único objetivo o de objetivos compatibles. la comercialización de productos. el sistema de producción.

mediante la participación activa de todos los involucrados.Alianzas logísticas: Cuando una empresa ofrece apoyo logístico (incluyendo atención al cliente) para los productos de otra empresa. En dicha oportunidad era menester desarrollar un trabajo de evaluación de la calidad de las prestaciones de distintos establecimientos que ofrecían turismo rural. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico que se asocian para compartir un contenedor y los trámites necesarios para colocar sus productos en un mercado determinado. Para ello se diseño la matriz que se muestra en la figura 18.Acuerdos de precios: Cuando las empresas de un mismo sector acuerdan en mantener los precios de sus productos o servicios en una franja de precios establecida de común acuerdo. se procedió a investigar. . cuáles sus obligaciones y cuáles sus necesidades de respaldo por parte de los otros sectores. Los muy buenos resultados obtenidos con el uso de esta estrategia. Una de las claves para el éxito de cualquier alianza estratégica es la de investigar previamente las necesidades y aspiraciones de todos los posibles interesados. establecer mercados potenciales y sentar las bases operativas de la asociación. En la figura 18 se muestra una tabla que resultó muy útil para afianzar la concreción de una asociación de productores de turismo rural en un consorcio productivo integrado por siete municipios de la Provincia de Buenos Aires. Como ocurre en todo proceso de conformación de alianzas estratégicas. cuáles eran sus expectativas más comunes. en Argentina. . nos alientan a invitar a los lectores a desarrollar esta práctica en sus futuros proyectos asociativos. . ya sea que se prevea su implicación directa en el proyecto en cuestión o que sólo se vean involucrados indirectamente.Alianzas promocionales: Mediante las cuales una o varias compañías acceden a promocionar los productos y servicios de otra. con el objeto de evaluar la capacidad operativa. uno de los principales desafíos fue el de promover lazos de confianza entre los propios productores y entre ellos y los otros sectores involucrados. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 38 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. . en donde luego de identificar a los diversos grupos de interés.

Mejoras en la estructura de Fomentar la hospitalidad y el Capacitación específica en temas servicios. Cumplir las leyes vigentes. comportamiento establecidos. señalización. Brindar servicios de calidad. específicamente sus actividades. Buscar y proponer oportunidades Un sistema integrado de Acceder a posibilidades de de mejora. Recibir una calidad de servicios Cumplir las leyes vigentes. respeto mutuo con los visitantes. Sentirse útiles. al personal de contacto. mano de obra local. Respetar el medio ambiente. comunales y Contar con el reconocimiento de la defensa de la ecología y las Compromiso de la comunidad provinciales la ciudadanía. Capacitarse. el emprendimientos locales. particularmente en el fomento para la contratación de buen trato y la información. básicas y servicios generales. locales. Administrar eficientemente el uso que brinde autoridad y confianza de los recursos. acceso. acorde a la oferta realizada. exitosos. turismo rural. Cumplir sus funciones con empresa para con la comunidad Mantener la continuidad del motivación y cooperación. Acceso a créditos. Comprometerse activamente con cámaras y asociaciones locales. Programas gubernamentales que Miembros de la Preservación y fortalecimiento de Apoyar los emprendimientos garanticen la cobertura de sus comunidad la identidad cultural. Desarrollar una cartera de Respetar los contratos. Acceder a posibilidades de recreación. local y el medio ambiente. El compromiso ético de la Empleados trabajo. Cuidar del patrimonio histórico. Recibir un salario justo por su Cumplir las leyes vigentes. comunales. especializada en las comunidades Cumplir normas de buenas Programas de capacitación y locales. Cumplir las leyes vigentes. los involucrados. Cuidar del medio ambiente. Mantener en todo momento una perspectiva ética. Acceso a financiación para clientes. Compromiso de los involucrados. empleo. Técnicos Asociar su nombre a proyectos Compartir sus conocimientos. Apoyo y colaboración de las Autoridades Lograr éxito en sus gestiones. Conocer la cultura e historia de las Cumplir con los códigos de Códigos de comportamiento. necesidades básicas y creen Oportunidades de empleo. Cumplir con las reglamentaciones desarrollar nuevos proyectos. Cumplir normas de buenas Programas de capacitación y prácticas. actividades relacionadas con el Contar con mano de obra Respetar los contratos. competencias desleales. Marco jurídico que reglamente Productores Participar de ferias y disponer de Ofrecer productos de alta calidad. Brindar servicios de calidad contemplen específicamente las Servicios Obtener ganancias. Participar de asociaciones y específicas del sector Mantenimiento de rutas de consejos tendientes a elaborar Cuidar del medio ambiente. necesidades de la comunidad. Establecerse en el mercado en Cumplir las leyes vigentes. todas las acciones de gobierno. Expertos Sentirse útiles. Respetar los intereses de todos Apoyo de las autoridades. locales. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Figura 18 Sectores Involucrados con el Turismo Rural (listado no exhaustivo) Sector Expectativas más comunes Obligaciones Necesidad de Respaldo Establecerse en el mercado en Cumplir las leyes vigentes. Disfrutar del entorno natural y Respetar las culturas y tradiciones Información adecuada sobre aprender sus características. Existencia de una red de servicios Turistas acorde a lo contratado. artesanales otros espacios y canales para la respetando el uso de materias Prioridad para la exposición y comercialización de sus primas de la zona y empleando comercialización de productos productos. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 39 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. prácticas. de turismo rural y medio ambiente. Aceptación de la comunidad. Ampliar el nivel de sus negocios. Cuidar del medio ambiente. Reglamentación de la actividad Establecimientos forma competitiva. capacitación y delegación eficaz promoción. local en el cumplimiento de las Ejercer un liderazgo moral en reglamentaciones vigentes. comunidades locales. estructuras proyectos para el sector. buen trato y la información. costumbres y reglamentaciones. de calidad reconocida. procedimientos tradicionales. Reglamentaciones que Empresas de forma competitiva. para evitar la proliferación de de turismo rural Obtener ganancias. . Asociarse en forma responsable. Posibilidades de desarrollo. Cumplir con las leyes vigentes. Recursos adecuados. posibilidades de desarrollo. particularmente en la fomento para micro- manipulación de alimentos. acorde a la oferta realizada. Cumplir las leyes vigentes.

A la luz de lo anterior es beneficioso considerar que quienes ostentan una posición de liderazgo deben enfrentar paralelamente dos escenarios de negociación. Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los legítimos intereses de cada parte al mayor nivel posible. o al menos no perjudicar las relaciones entre las partes. La preparación comienza con definir cual será el motivo de la negociación (en otras palabras que cosas estamos dispuestos a negociar y cuales no).Los objetivos de la negociación. g. En toda negociación es posible reconocer tres procesos diferentes (Puchol 2005): El proceso antes de la negociación: Es la etapa crítica en donde se sientan las bases para que la negociación sea exitosa. f.Las presiones. 2) debe ser eficiente. . Estas son algunas de las conclusiones que se pueden obtener de la lectura de la muy buena recopilación de artículos realizada por Frederick (2001) en su libro La ética en los negocios. el desarrollo de mejores habilidades de negociación correrá por parte de cada uno de nosotros. siendo función de la profundización en el estudio. formales o informales. la tarea de negociar se interpreta como una de las responsabilidades propias del líder o de personas delegadas a tal efecto. b. En su libro “Obtenga el sí” Fisher y Ury (2004) afirman que en último término. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico 18-Procesos de negociación La negociación es una actividad propia y característica de la raza humana. resuelve con limpieza los intereses en conflicto.Los tipos de negociación (gana-pierde o gana-gana). En El libro de la negociación. se cuantifican los objetivos definiendo los valores máximos y mínimos y cuales serán los límites Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 40 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia.Los riesgos. Como toda actividad humana. b) el interno se refiere a todas las negociaciones (conscientes o inconscientes. Por lo tanto constituye una cuestión ineludible en cualquier relación que establezcamos. es duradero y tiene en cuenta los intereses de la comunidad. bajo la coordinación o en constante comunicación con quien ejerce el liderazgo.La intranegociación (la que se da con el grupo al que se representa) y la extranegociación. Tanto en el ámbito grupal como en el de las relaciones entre empresas u organizaciones. Teniendo en cuenta lo anterior. la finalidad de toda negociación es alcanzar acuerdos inteligentes y explican esto diciendo que cualquier método de negociación se debe juzgar a la luz de tres criterios: 1) debe producir un acuerdo sensato. Luis Puchol (2005) reconoce los siguientes factores clave en el desarrollo de las negociaciones: a. La integridad y la confiabilidad y el desarrollo moral cognitivo son atributos fundamentales de todo líder y buen negociador. c. Las negociaciones duraderas sólo se respaldan con el compromiso ético de los actores intervinientes.La motivación de los negociadores. es posible considerar que hay momentos o circunstancias en que las negociaciones se manifiestan como un factor crítico para el logro de nuestros proyectos o aspiraciones. e. empresas u organizaciones. y 3) debe mejorar. El objetivo de este capítulo es el de reconocer algunos de los aspectos fundamentales de los procesos de negociación. el externo y el interno: a) el externo es el escenario en donde el líder establece los acuerdos entre el grupo o la organización que representa y otros grupos. pero sobre todo de la práctica que podamos ejercitar. d.La dinámica de la negociación. explícitas o implícitas) que se desarrollan en el grupo hasta consolidar una posición de liderazgo y posteriormente para mantenerla o modificarla.

de producción. .Administración de procesos de cambio Características del cambio Los procesos de cambio de una organización son difíciles y muchas veces toman más tiempo del esperado debido a la resistencia natural de las personas al cambio. Las actividades características consisten en establecer la agenda. Dichos criterios son los siguientes: • Compromiso de la Dirección • Políticas claras • Programa de gestión • Organización Centrada en el Hombre • Liderazgo Compartido • Comunicación Eficaz Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 41 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. argumentar posiciones y ofrecer alternativas hasta el momento en que las posiciones de ambas partes se aproximan a una zona de beneficio mutuo en que se concreta la negociación. Cada uno de estos tres procesos constituye. dar a conocer las respectivas opiniones. o hasta que se evidencian posiciones incompatibles que derivan en la finalización de la negociación sin llegar a un acuerdo. Muchos directivos delegan totalmente esa responsabilidad en un gerente de segunda línea (de desarrollo. En tales casos las personas perciben que quien consideran como el líder natural de la organización no ha cambiado culturalmente hasta el punto de comprometerse activamente con el nuevo proyecto. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico que pueden marcar la ruptura de la negociación. es improbable que las discrepancias sean tan grandes como para volver la negociación al punto de partida. puede ser la de reflexionar sobre nuestros procesos de negociación. La figura 19 muestra un diagrama en el que se establece la jerarquía de criterios organizacionales que conviene aplicar para la gestión efectiva de cambios. por eso es necesario invertir este tiempo de conclusiones para afinar lo acordado y evitar que pequeños malentendidos afloren más adelante generando conflictos de magnitud. muchos miembros de la organización la organización tampoco lo hacen. El proceso después de la negociación: Consiste en revisar cada uno de los puntos tratados y dejar constancia escrita de todo lo acordado. ya sean anteriores o en curso. cláusulas de incumplimiento y jurisdicción a la que se someterán las partes para arbitrar cualquier conflicto. intercambiar información. se recopila información sobre las características de las ofertas de ambas partes. que también deberá ser negociada con la otra parte. entonces. la habilidad para negociar se incrementa con la práctica. entonces. una etapa diferente que hay que saber reconocer y gestionar teniendo en cuenta sus características particulares. 19. sin involucrarse directamente en el proyecto. se calcula el tiempo que se dedicará a la negociación y se establece una agenda tentativa. Como ocurre con toda actividad. una buena estrategia para facilitar el aprendizaje y promover nuestra habilidad negociadora. se trata de averiguar quienes serán los negociadores de la otra parte. Es probable que durante la negociación cada una de las partes haya tomado notas a medida que se alcanzaban los acuerdos. constatar los puntos de coincidencia y las discrepancias. de calidad. En tal sentido. Una de las más importantes es que el proceso sea liderado por la función de mayor responsabilidad (el gerente general o director de la organización). Habiendo llegado a un acuerdo satisfactorio. para ser sostenibles estos procesos deben contemplar determinadas características. pero también es probable que en el fragor de las intervenciones una y otra parte hayan entendido distinto. posibilidades y condiciones de prorroga de lo acordado. El proceso durante la negociación: Este proceso está definido por el tiempo que media entre la primera reunión con la otra parte hasta la finalización de la negociación (tanto si se haya conseguido un acuerdo como si no). Los acuerdos suelen incluir plazos de revisión. de recursos humanos). Por lo tanto.

Generación de una interacción dinámica con el contexto social 4... Paralelamente. destacando los resultados a corto plazo que resultan muy importantes para mantener alta la motivación.. si sabemos donde estamos parados y conocemos adonde queremos llegar). Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico :: Figura 19 :: La manera más efectiva de encarar un proceso de cambio consiste en desafiar a la organización motivando su desarrollo. una cosa es segura.Compromiso entre la solución y la evolución del negocio 3. Al considerar la posibilidad de implementar un proceso de cambio se deben tener en cuenta las siguientes condiciones de factibilidad: 1..Existencia de capacidades tecnológicas adecuadas 5. b) La visión de un futuro mejor. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 42 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. para poder explicar qué se está haciendo y por qué.. .Existencia de una decisión política 6.Oportunidad La figura 20 muestra estas condiciones y las asocia con un gráfico que nos muestra que la necesidad del cambio puede surgir de alguna de las siguientes posibilidades: a) Disconformidad con el estado actual.Existencia de una necesidad real 2. sólo podremos planificar eficientemente la transición si conocemos acabadamente el estado actual y además tenemos una visión muy aproximada del estado futuro (en palabras más llanas.. c) Disconformidad con el estado actual y visión de un futuro mejor Independientemente de las razones que orienten al cambio (fíjese que dentro de una organización distintas personas o grupos podrían visualizar cualquiera de las tres posibilidades). es necesario que exista una comunicación fluida entre todos los integrantes de la organización.

cuando se trata de modificar una conducta de trabajo acuñada a través de los años. . o la pérdida de espacios de poder). Las personas desconocen los nuevos conceptos (y sus implicaciones) y tienen miedo de ensayar cosas distintas. Hay personas que ofrecen una gran resistencia a los cambios impuestos por sus superiores: “siempre lo he hecho así y nunca se han presentado problemas”. pasan por una segunda etapa. una vez que han comprendido de qué se trata. Por ello es necesario transmitir a los empleados. Es necesario tener presente que las personas que están a cargo de ciertas áreas son las que mejor conocen sus secretos. Luego. midiendo los resultados de las etapas del proceso. he sido exitoso. El umbral de comodidad está en lo que conocemos y dominamos. para combatir el escepticismo es imprescindible entender las motivaciones del personal. la del “escepticismo y rechazo”. ganar su confianza y sumar la experiencia de cada uno de sus integrantes. colaboradores y supervisores la idea de que no se está evaluando a un individuo en particular sino que. por ello. “Llevo años haciéndolo de esta manera. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico :: Figura 20 :: Barreras y obstáculos Todo proceso de cambio pasa por determinadas etapas típicas. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 43 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Las personas crean zonas confortables para su trabajo y el cambio lleva hacia lo desconocido. al aumento de la carga de trabajo. lo que suscita temor. ya saben cómo comportarse y se aferran a esa conducta por diversas razones (entre ellas el temor al ridículo o al fracaso. El cambio es algo emocional y hace que la gente se enfrente a la incertidumbre y lo desconocido y dude de si misma. En esta fase es común escuchar frases como “¿Por qué he de cambiar si siempre lo he hecho así?”. un acercamiento condescendiente y respetuoso con el empleado es la mejor alternativa. Eso es para los jóvenes”. es la excusa más común. y debe existir una muy buena razón para cambiar lo que ya funciona. En este caso. se busca ayudar a los sectores involucrados para que mejoren el desempeño de sus funciones. El cambio es incómodo. ¿y ahora quieren que cambie?” o “Ya estoy muy viejo para aprender esas cosas. de las cuales la primera y más difícil es la “etapa del desconocimiento”. Es común a los seres humanos el rechazo a ser observados y evaluados en sus tareas.

en el marco de un proceso de gestión de la calidad planificado por la dirección del laboratorio. Un factor relevante para explicar la posición de la Jefa de Farmacia. La “rutina” puede otorgar seguridad pero la “innovación” con el sustento del conocimiento promueve el desarrollo. que además se sentía muy cómoda en su actual lugar de trabajo. situado al lado de la cafetería del hospital). 2.Diseñar un sistema de evaluación del progreso. . liderazgo. A continuación haremos referencia a un método de evaluación y planificación de compromisos que puede resultar eficaz para el buen desarrollo de proyectos y negociaciones (Figura 21). Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 44 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. La clave para destrabar el problema surgió a partir del respeto profesional que el Director del hospital mantenía por la Jefa de Laboratorio y la excelente relación de esta con el Departamento Técnico (que estando en una situación inicial que no implicaba ningún compromiso) accedió a colaborar con el proyecto motivado por el beneficio que implicaba para los pacientes y usuarios del laboratorio. pero dado que el hospital no contaba con una política de calidad. En la figura 21 podemos observar un caso real desarrollado por Ateca (2000) con motivo de negociar la ampliación de un laboratorio hospitalario. que es la última etapa. con respecto al proyecto o negociación que se pretende desarrollar. En dicha ocasión. El sistema de evaluación del progreso consiste en una tabla de control en donde se colocan en las filas cada uno de los actores identificados. asumiendo la postura imparcial de permitir que ocurra el cambio sólo si el Laboratorio conseguía por sus propios medios el compromiso del Director del hospital. se alcanza el “entendimiento y compromiso”. para luego señalar en diferentes columnas cual es la posición inicial.Desarrollar un plan para obtener el compromiso de la masa crítica. considerar las posiciones del personal no es una cuestión menor. reestructuraciones. presiones externas. En este caso la participación de los técnicos de laboratorio no presentaba mayores complicaciones. incorporación de nuevas tecnologías.Definir la “masa crítica” necesaria para asegurar la efectividad del cambio.Identificar a los individuos o grupos cuyo compromiso es necesario. las exigencias del laboratorio a tal respecto no significaban ninguna prioridad y tenían para la Dirección el mismo peso que aquellas que provenientes de otros servicios. pero que en dicha oportunidad optó por no involucrarse. relaciones familiares. existiendo un grupo que estaba más comprometido (aquellos que se beneficiarían con la ampliación) y otro que se mantuvo imparcial.Evaluación y planificación de compromisos La forma en que las personas se involucran en los diferentes proyectos no es casual o aleatoria sino que depende de múltiples variables. Dicho método consiste en los siguientes pasos: 1.. de las cuales algunas de ellas son susceptibles de gestión y otras no (motivación. el Director del hospital era la única persona con autoridad necesaria para decidir la remodelación edilicia. Es muy importante recalcar que detrás de todas estas etapas siempre debe existir un liderazgo firme que no permita que los ánimos decaigan o se desvíen de los objetivos propuestos. dependen ambos jerárquicamente del Jefe de Departamento de Diagnóstico y Tratamiento. aquí la gente “compra” el proyecto y se compromete con él. alianzas. 3. ingreso a nuevos mercados) sucumbiendo a las presiones ejercidas por las organizaciones de los trabajadores al no prestar atención a sus reclamos. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Cuando un líder es capaz de explicar las razones y movilizar las personas hacia el cambio. visión. Aunque las decisiones se tomen en los niveles más altos de la organización. El Laboratorio y la Farmacia. quien podría ayudar a solucionar el conflicto. ya que en muchos casos hemos visto fracasar proyectos de empresas (fusiones. 20. es considerar que la única posibilidad de realizar la ampliación del laboratorio era tomando el sector ocupado por la farmacia y desplazar esta última a un sitio ubicado a 200 metros de distancia (propuesta que por supuesto era evitada por la Jefa de Farmacia. 4... etc).. y cual la deseada.

Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 45 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. . Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Ejemplo: Ampliación del espacio físico de un laboratorio hospitalario :: Figura 21 :: Invitamos a los lectores a completar el siguiente cuadro con los actores involucrados en alguno de los proyectos que estén actualmente desarrollando o planificando.

las redes son hoy tan extensas y complejas. pero también es cierto que una vez que subimos la información de esa asociación a una página web. ayudará a generar confianza con aquellos con que nos comuniquemos. Por último es necesario recalcar la gran importancia que tiene la voluntad de ayudar a otros. a los grupos que la integran y a las personas como individuos. Algunos mecanismos que promueven el comportamiento ético y la generación de confianza entre organizaciones a nivel global. a la vez que nos presentarán nuevas personas dando lugar al entretejido de redes. lo constituyen los acuerdos de comportamiento ético establecidos por algunos sitios de Internet. cumplir nuestra palabra y mantener respeto por las normas morales. es totalmente factible que podamos administrar las comunicaciones de una red de pequeñas empresas que se organizan para trabajar juntas una estrategia de exportación. . transmitirán a otros nuestro nombre. la confianza. de las afinidades y sobre todo de los códigos y formas en que se establecen las comunicaciones. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico 21. como ya dijimos. al igual que la cultura. pero en donde gran parte de los contactos y relaciones se establecen por vías indirectas y mecanismos informales. El compromiso ético está muy relacionado a los factores anteriores. La pregunta que nos hacemos entonces es ¿cuáles son las competencias básicas para el trabajo en red? Y para nuestra sorpresa. se va modificando en función de las experiencias que le acontecen. pero fundamentales. el compromiso ético. que muchas veces recibimos consultas laborales y oportunidades Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 46 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Como ya dijimos las redes constituyen en la actualidad sistemas complejos. y más recientemente los sistemas de certificación de balances económicos y de no utilización del trabajo infantil. que a veces cooperan. que involucra a la misma organización. en donde algunas relaciones más cercanas pueden asirse con criterios de formalidad preestablecidos. la predisposición para recibir la información que otros quieran darnos. en diferentes tramas relacionales. Por ejemplo. El trabajo en red es un ejercicio eminentemente cooperativo y. aparentemente más sencillas. la amabilidad en el trato. a veces compiten y a veces coexisten sin vinculación formal o aparente en el mismo espacio y en el mismo tiempo. todas superpuestas. La afabilidad es la capacidad de generar un trato agradable en nuestras relaciones. y la sabiduría de evitar un protagonismo excesivo. Actualmente es imposible pensar en una organización sin referirse a su participación en diferentes redes. constituyen elementos diferenciadores para juzgar la confianza que nos pueden brindar otras personas. son algunos de los consejos que Mister y Morgan (2006) presentan en su recopilación de artículos titulada Maestros del Networking (Maestros del trabajo en red). la capacidad de interconexiones se amplía de tal forma que será imposible mantener el control sobre todas las comunicaciones. Demás está decir que gracias a las nuevas tecnologías de comunicación e información. somos parte de un vertiginoso fenómeno de generación y fortalecimiento de redes a nivel global. de su carácter formal o informal. sino por cuestiones. Las formas que toman las redes dependen fuertemente de los participantes. y estos a su vez. la respuesta no pasa por complejas elucubraciones referidas al constante aprendizaje y actualización de los métodos de comunicación (que por supuesto revisten gran importancia). la implementación de acuerdos internacionales de certificación de la calidad y ambientales. Identidad que. Es un proceso de profundo conocimiento y de crecimiento gradual que implica entes que nada reconocer nuestra propia identidad en el contexto cultural en que se desenvuelve nuestra existencia.Competencias básicas para el trabajo en red Desde que se conformaron las primeras sociedades. La integridad es una función básica para el dominio personal y junto con éste. Asumir cabalmente nuestros compromisos. El uso de un lenguaje cortés. comenzaron a tejerse redes entre las personas y organizaciones. La construcción de nuestra propia integridad es un desafío que sólo podemos asumir cada uno de nosotros. y es crucial para el desarrollo sostenible de lazos de cooperación cada vez más intensos. de los intereses puestos en juego. la afabilidad y la voluntad de ayudar a otros. como son la integridad personal. La trama vincular que se teje a alrededor y a través de las organizaciones es muy vasta y constituye un sistema complejo. la capacidad de escucha.

Reconocimiento del cambio evolutivo. en un ambiente en donde puedan relacionar distintas fuentes de información. la conjunción de disciplinas que antes considerábamos alejadas de nuestro desempeño profesional. influyen sobre nosotros modificando la forma en que pensamos y actuamos. Davenpot (1999) propone un “modelo ecológico para la administración de la información”. Integración de los diversos tipos de información. Las redes actuales distan mucho de ese modelo y se parecen más a las redes de los pescadores. Haciendo una metáfora de los sistemas ecológicos naturales. con la posibilidad de organizar diferentes grupos de trabajo que operen en función de los procesos involucrados en cada caso. hacen que cada día debamos abrir nuestras mentes a nuevas interpretaciones. nuevas expresiones. los cursos de capacitación a través de aulas virtuales.Las tecnologías de información y su impacto sobre el cambio y el diseño organizacional Las nuevas tecnologías de la información. formatos y perspectivas. a la construcción de nuevos significados y al aprendizaje de nuevas habilidades. Esto significa un gran desafío para la organización en términos de fortalecer una cultura que fortalezca la identidad de la organización y la cohesión de sus miembros. en donde coexisten una diversidad de agentes y factores que determinan la posibilidad de desarrollo de un individuo de una determinada especie. Enfrentarnos a un ambiente de trabajo transdisciplinario no significa que debamos o podamos abarcarlo todo. cambiando también los aspectos culturales de las organizaciones. o que quizás nunca hayamos conocido (simplemente otros se han encargado de dar nuestras referencias). La dinámica de las comunicaciones junto con la variedad y el exceso de información. muy por el contrario requiere que las organizaciones revisen sus viejas estructuras y diseñen esquemas operativos más flexibles. Nuevos términos. han modificado la forma de actuar de muchas personas. Reconociendo que los sistemas ecológicos organizan sus propios mecanismos de evolución con el tiempo. . que se multiplican en un sin fin de bifurcaciones no jerarquizadas. sus formas de operar y por supuesto su diseño organizacional. Muy probablemente. sino canales homogéneos. y la organización misma. 22. En otras palabras y de acuerdo a lo comentado cuando hablamos sobre gestión de la incertidumbre. La eficacia de la comunicación de la organización con los diferentes actores del medio dependerá de la capacidad para utilizar diversos tipos de administración de la información. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 47 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Ejemplo de ello son las reuniones de trabajo que se desarrollan mediante tele-conferencias. La voluntad de ayudar a otros funciona en las redes como un efecto “Boomerang”. que permiten la rápida conexión. Por dicha razón será aconsejable instalar el concepto evolutivo en la cultura de la organización y revisar periódicamente la adecuación de los sistemas de información. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico comerciales por referencias de personas u organizaciones con las que sólo hemos tenido un encuentro en alguna reunión. Muchas operaciones que antes requerían largas colas en oficinas públicas. con un nudo central que organizaba la red y pretendía obtener parte de los beneficios que se generaban en el desarrollo de toda la red. la posibilidad de prever cualquier estrategia a futuro dependerá del entendimiento que tengamos del proceso evolutivo operando en nuestro entorno. es necesario interpretar la posibilidad de que los sistemas de información de la organización. el intercambio de ideas y el comercio entre personas situadas en distintos lugares del mundo. La propuesta de Davenport comienza por identificar “cuatro atributos clave de la ecología de la información”: 1. 2. las ventas electrónicas y el tele-trabajo. en las que podemos pararnos en cualquier sitio y no veremos nudos centrales. o movilizarse cientos o miles de quilómetros hoy pueden ser realizadas sin moverse del escritorio. también puedan cambiar con el tiempo. las primeras redes se gestaron bajo el modelo de la tela de araña.

la intuición es un factor fundamental de toda actividad creativa. originadas en entornos pequeños. aquellos conocimientos y habilidades que se creen beneficiosos para la propia organización y para sus miembros. con diferentes enfoques y capacidades orientadas a un mismo objetivo. Veremos más adelante que el método de Mapas Comunicacionales puede ser una herramienta adecuada para desarrollar este propósito. entrenamientos. como la participación en redes. en forma institucional. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico 3. En cada organización es necesario analizar cómo se comportan las personas a la hora de tomar decisiones y qué peso dan a la intuición o al manejo racional de la información. asociaciones y cámaras. proponemos analizar algunas características del aprendizaje organizacional. Otra posibilidad es considerar la creación de nuevos conocimientos en los grupos de trabajo. Hay muchos ejemplos de cómo empresas familiares. de hecho. capaces de ser evidenciadas por diferentes funciones de Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 48 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. El aprendizaje organizacional puede definirse como el proceso mediante el cual una organización incorpora. interpretaciones y actitudes. cuando una organización se vincula con otras. 23. es dable reconocer que aún las empresas pequeñas. la organización obtendrá la posibilidad de aprendizajes individuales que luego convendrá extrapolar. . La confluencia de varias personas. Pero también sabemos que las empresas que más crecieron son aquellas en donde el uso racional de la información fue complementando al manejo intuitivo. la intuición no tiene fundamento. como la constitución de alianzas estratégicas o mediante la participación en redes. permite la construcción de nuevos conocimientos. De todos modos. capacitación. haciéndolos explícitos para toda la organización Este análisis resulta interesante desde la perspectiva que permite comprender las distintas visiones. Esta construcción de nuevos conocimientos se verá potenciada en la medida que la organización implemente políticas específicas para promover trabajos Interdisciplinarios y transdisciplinarios. A lo anterior debemos sumar la perspectiva de adquirir y generar nuevos conocimientos.Contexto de redes y aprendizaje organizacional Después de haber visto los aspectos básicos referidos a la cooperación y al trabajo asociativo. podríamos decir entonces. por ejemplo. Enfoque en el comportamiento de la gente y la información. cuando se opera en el contexto de redes. para optimizar los canales de comunicación interna y revisar los mecanismos de cooperación con otras organizaciones. Es interesante considerar que quienes se vinculan son siempre personas (individuos o pequeños grupos). delegación) y de comunicación (normas. Será oportuno entonces que a modo de aprendizaje la organización organice algún sistema para recopilar la información propia. procedimientos). 4. sino que analizamos las ventajas de fortalecer la intuición con el uso racional de la información. sin un adecuado manejo de la información. permitiendo la delegación en la toma de decisiones y por lo tanto la ampliación de las capacidades operativas. Énfasis en la observación y descripción. Dicha transferencia se facilita a través de diversos mecanismos de experimentación (talleres. El entorno de la información en las organizaciones suele ser más complejo en la medida que se incrementa su tamaño. que el aprendizaje organizacional se da cuando el conocimiento pasa de los individuos al grupo social. reglas. Existen diversos niveles de análisis para interpretar el aprendizaje organizacional. mantienen entornos de información bastante complejos. No descartamos aquí el uso de la intuición. Tales vinculaciones pueden pensarse. En el entorno cada vez más complejo en que nos movemos. sobre todo aquellas ligadas a producción de tecnología o relacionadas con mercados globalizados. Uno es considerar que el aprendizaje y la creación de conocimiento puede darse primero a nivel individual. por lo tanto a través de cada vinculación externa. por ejemplo en cada uno de los puestos de trabajo de una organización. lograron instalarse sólidamente siguiendo la intuición de su fundador.

entre los que podemos señalar: las características propias de cada actividad. la dinámica asociada a cada función y su relación con los tiempos del resto de la organización. crecimiento. Es cualitativamente diferente del anterior ya que permite obtener valor agregado para todos los participantes y. desde una organización experta a otra para la cual representa un nuevo conocimiento. Este es un aspecto crítico para ser reflexionado. Una forma egoísta. Transferencia de conocimiento: significa el traspaso de una tecnología. en un ámbito de cooperación externa. en cuanto permite incrementar el capital social. el grado de libertad en la toma de decisiones. Aprovechamiento del conocimiento: es el proceso que se produce cuando el conocimiento adquirido o generado por una parte de la organización. . siendo probable que pierda interés en la alianza o que la abandone luego de haber cumplido su objetivo. identificada como aprendizaje colaborativo. tratando de aprender de los otros. se darán diversas oportunidades para el aprendizaje por parte de los distintos socios. Creación de conocimiento: implica la generación de nuevo conocimiento o la transformación substancial de conocimiento existente. Este proceso implica el aprendizaje mutuo a través de una integración constructiva de los diferentes aportes ofrecidos por los socios. se enfoca al fortalecimiento del capital social. integrándolos a la planificación. . dentro del ámbito de la tarea asociativa. 2.permite establecer en forma explícita los objetivos de aprendizaje de la alianza y los de cada uno de los socios. aunque su concreción implica mayor desafío. Los procesos indicados permiten evidenciar dos posibles formas de enfocar el trabajo asociativo con miras a incorporar nuevos conocimientos. experiencias) para cada uno de los socios. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico una misma organización durante sus relaciones externas. ya que antes de integrar cualquier alianza. mediante el cual una organización enfoca su búsqueda en la obtención de su propio beneficio. constituye una relevante ganancia potencial. Desde tal perspectiva Child reconoce tres procesos de aprendizaje entre los socios de una alianza estratégica: 1. es asimilado posteriormente por otras áreas de la organización. El aprendizaje colaborativo.instala el aprendizaje colaborativo como tema de agenda para el fortalecimiento del capital social. estaría caracterizada por el llamado aprendizaje competitivo. entre los que se pueden enumerar los siguientes: . aparece como una estrategia fundamental para el desarrollo y prosperidad de las alianzas. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 49 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. conocimiento o práctica de gestión. La planificación del aprendizaje aporta diversos beneficios. Dichas diferencias son el fruto de la interacción de varios factores. Si pudiéramos trazar un ciclo de vida (similar al que planteamos en la figura 9 para el fenómeno del liderazgo) podríamos observar que a lo largo de las distintas etapas del desarrollo de la alianza (inducción o gestión. 3. Otra forma. madurez y ocaso). En un artículo titulado “Aprendiendo mediante alianzas estratégicas” (Learning through strategic alliances). los condicionantes que surgen para cada función en el contexto en que se desarrolla la vinculación con otras organizaciones. y se presenta cuando las alianzas son utilizadas como medio para el aprendizaje mutuo. la estructuración de los procesos. . convendrá planificar su ciclo de vida previendo cuándo y de qué manera se darán las oportunidades de obtener beneficios intangibles (conocimientos.facilita la predisposición y orienta el enfoque de los socios para colaborar con el aprendizaje de los demás. John Child (2001) elabora un pormenorizado análisis partiendo desde la interpretación que el término “alianza estratégica” refiere a la cooperación entre empresas con el propósito de mejorar las habilidades de los asociados. la cultura de la función y su relación con la cultura de la organización.

es probable prever un sistema de mejora continua. .Análisis de Mapas Comunicacionales Aunque actualmente para muchas personas los avances logrados por las comunicaciones globales puedan hacerles pensar que el problema de la comunicación está resuelto.en algunas organizaciones existen problemas de comunicación interna que no sólo dificultan la incorporación de nuevo conocimiento. para aprender nuevos conocimientos y habilidades. El problema se hace más grande cuando se trata de la comunicación que se establece entre uno o más sectores de la organización. en donde se mezclan canales formales e informales. expresen políticas claras y promuevan compromisos de acción. y más aún cuando consideramos al aprendizaje organizacional en el contexto de diferentes asociaciones (alianzas. Por dichas razones desde hace años se han llevado a cabo numerosos esfuerzos en los campos de la psicología y la sociología con el objeto de aportar un marco teórico adecuado que permita un mayor entendimiento de la Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 50 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. todavía falta mucho por hacer. en particular de aquellas que presentan menor tamaño o participación en el sector. o superponen. El desafío de aprender en el contexto asociativo. adecuadamente correlacionados con las actividades previstas. será necesario que los líderes de cada organización. la identificación de los objetivos de aprendizaje. integrando procesos periódicos para la evaluación de logros y la revisión de objetivos. A continuación proponemos profundizar esta problemática mediante el análisis de Mapas Comunicacionales. Cada una de las organizaciones socias deberá generar en su interior un clima adecuado para el aprendizaje. .en algunas organizaciones con fuerte arraigo cultural algunos miembros podrían interpretar que no tienen nada que aprender de otras empresas u organizaciones. no sólo aquellos relativos al interior de la organización. permite calmar las ansiedades de los miembros cuyas organizaciones prevén beneficios a más largo plazo. procesa y emite información pueden no ser los mismos y representan un nivel de ruido. y en especial al interior de las organizaciones. Entre ellos podemos mencionar que: . 24. sino además los externos. en donde la comunicación entre dos personas puede ser cotidiana y accesible. consorcios. y donde los distintos integrantes de un sector alternan. Iniciamos este capítulo definiendo al aprendizaje organizacional como un proceso de construcción social que permite la generación e incorporación de nuevos conocimientos para la organización. que puede distorsionar fuertemente la emisión y recepción de los mensajes. En la medida que fuimos profundizando en el tema encontramos que los mecanismos de comunicación son de vital importancia para el desarrollo del aprendizaje. redes. . con el fin de involucrar a todos sus miembros en el logro del aprendizaje colaborativo. antes es necesario desaprender lo aprendido. Esta mezcla descontrolada entre comunicación personal y comunicación institucional es el origen de muchos conflictos. . estableciendo las responsabilidades para el aprendizaje y fijando pautas para el intercambio seguro de la información. la mayoría de las veces muy difíciles de resolver. El crecimiento de una organización depende fuertemente de la madurez y compromiso de cada una de las personas que la integran y de las relaciones que se establecen entre ellas y entre los distintos grupos de trabajo que la conforman. cámaras). no es una tarea fácil y pueden presentarse varios obstáculos.muchas veces no se incorporan criterios de aprendizaje organizacional cuando se seleccionan los posibles socios de una alianza o participantes de una red. sino que limitan fuertemente la capacidad de la organización para vincularse coherentemente con los socios de la alianza o participantes de la red con la que se vinculen.en muchos puestos de trabajo. el papel de emisor o receptor de información con respecto a uno o varios de los restantes sectores de la empresa. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico . . Adicionalmente. dado que posiblemente los distintos participantes obtendrán beneficios en diferentes etapas. pero los códigos a través de los cuales cada una de ellas percibe. reconociendo la acumulación del conocimiento como capital intangible. durante la planificación estratégica del aprendizaje.

Quizás de todos los factores que intervienen en el desarrollo y la vigencia de las organizaciones los aspectos culturales son los que influyen más fuertemente (Fukuyama. 1996. manifiesta que hay que tener mucho cuidado con la sobrecarga de información y con los significados múltiples. De esta manera se hace importante analizar no sólo al individuo. Como toda herramienta no es ni buena ni mala en esencia. Este nuevo abordaje de las relaciones humanas en las organizaciones desplaza los conceptos tradicionales de la psicología individual y las relaciones interpersonales hacia un contexto mucho más amplio en el que las estructuras sociales son interpretadas como sistemas abiertos. Como señala Davenport (1999): “nadie ha podido establecer una unidad de información común y fácil de medir”. Al respecto Katz (1997) manifiesta que "la comunicación -el intercambio de información y la transmisión de significados. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 51 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. la elaboración de nuevas estrategias para abordar la problemática ambiental. 1999). En los últimos años la teoría de los sistemas ha realizado aportes importantes en todos los campos que afectan al desarrollo de las organizaciones. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico dinámica de grupos y la motivación humana. su cultura y sus valores buscar la manera más idónea de resolverlo. La cultura imperante en una organización y las relaciones de intercambio que se establecen entre esta y los distintos ambientes en que se desempeña son las resultantes del comportamiento de las personas que la integran. sociales o afectivas. La redundancia de la información fomenta que se comparta el conocimiento tácito y se intercambien ideas". Druckcer. aunque se necesitan mucho”. Es por ello que la investigación acerca de las relaciones humanas en las organizaciones es un tema plenamente vigente. Fernandez-Ríos y Sánchez (1997) definen organización justamente como "un sistema de significados compartidos". La construcción de herramientas que permitan canalizar los esfuerzos humanos en beneficio de las organizaciones que los convocan es también un desafío permanente para todas aquellas personas que trabajan en el campo del desarrollo organizacional. . vertical o descendentemente en las organizaciones. como de la capacidad y experiencia de aquellos que la empleen. Esta visión es compartida por Davenport (1999) quien. y en especial. ya que la convergencia de las distintas opiniones de los integrantes de un grupo a un plano común es la esencia de lo que conocemos como organización. A continuación se presenta el método de Mapas Comunicacionales (Grammatico.es esencia misma de un sistema social u organización" y también advierte sobre el problema de la "sobrecarga de la comunicación". y los resultados que se obtengan con su uso dependerán tanto de la oportunidad y adecuación de su empleo. Por su parte Katz (1997) señala el mismo problema diciendo: “No hay estudios sobre los tipos distintivos de comunicación que suelen fluir horizontal. Al analizar los sistemas de comunicaciones de una organización estamos analizando la organización en si misma. 2001) como una herramienta que permite realizar un diagnóstico del estado de las comunicaciones y del grado de compromiso al interior de las organizaciones. Uno de los problemas más importantes en el análisis de los sistemas de comunicaciones en las organizaciones. sino también a los grupos y sus sistemas de comunicaciones. a su vez. a la luz de su misión. y entre éstas y los ambientes en que se desempeñan. En cambio le corresponde a cada organización. el problema de las comunicaciones es clave para el desarrollo de las organizaciones y no existe a priori un acuerdo para darle solución. Por otra parte Choo (1999) cree que una sobrecarga de información puede ser beneficiosa para el crecimiento de la organización al admitir que "se debe poner a disposición de los miembros de la organización una información que exceda de sus necesidades operacionales inmediatas. se han sentado las bases para un nuevo abordaje de las relaciones humanas. Es mediante la aplicación de una visión sistémica que se ha podido desarrollar la filosofía de la calidad total. funcionales. es la complejidad para decodificar y valorar los mensajes en sus distintas componentes racionales. Como podemos observar.

Algunas de ellas se han hecho muy populares en el ámbito de la gestión de la calidad. la mayor virtud de las herramientas que nos ocupan es la de poder representar.Cliente”. Quizás la clave del éxito de las herramientas mencionadas. Lo que se debe tener en cuenta al revisar el discurso anterior es que cuando las personas se encuentran sumergidas en sus organizaciones. para diseñar programas de capacitación. en algunos casos. a partir de información recabada mediante encuestas y entrevistas con los distintos actores de la organización. El método de Mapas Comunicacionales consiste en la elaboración de dos tipos de diagramas: “Mapas Comunicacionales” y “Relaciones Proveedor . en un escenario común a todos. El método de Mapas Comunicacionales es una herramienta que permite elaborar diagnósticos de flujo de informaciones y grado de compromiso en el interior de una organización. el diagrama de causa-efecto de Ishikawa. . calidad o intencionalidad del mensaje. cooperativas. asociaciones. evaluando en principio la totalidad de la información transmitida o recibida. las consideran demasiado elementales y argumentan que tales herramientas no hacen más que revelar situaciones cuyo análisis resulta obvio al aplicar el “sentido común”. desde una posición estrictamente individual y sin aplicarlas al trabajo en grupo. empresas productoras o de servicios. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Existe una variada cantidad de herramientas aplicables al desarrollo de las organizaciones. es muy necesario. los distintos canales que conforman los Mapas Comunicacionales son considerados como flujos de comunicación. para elaborar diagnósticos. Los Mapas Comunicacionales pueden ser utilizados en diferentes circunstancias. soportando una variada gama de presiones y compromisos. para predecir comportamientos. Pero hay que reconocer también que. Es importante tener en cuenta que con el objeto de mantener criterios de objetividad es deseable que el método sea desarrollado por personas ajenas a la organización y debidamente capacitadas. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 52 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. o entre ésta y otras organizaciones. radica en la sencillez de sus fundamentos y en la facilidad de su aplicación. Es una herramienta dinámica ya que en una misma organización se pueden elaborar diferentes mapas comunicacionales a través de períodos fijados de tiempo. Justamente. tales virtudes representan un motivo de rechazo por parte de aquellas personas que. ya sean grandes o pequeñas. y en función de obtener una imagen lo menos distorsionada posible de la cultura imperante en la organización. las distintas interpretaciones que cada individuo ha elaborado a nivel personal. para diseñar cambios en la estructura de la organización. y compartiendo la tarea con otras personas cuyas visiones y comportamientos no siempre son bien entendidos o interpretados. con el objeto de evaluar si ha habido modificaciones en las actitudes o comportamientos de las personas y/o sectores involucrados. para diseñar puestos de trabajo. entre algunos o todos los sectores que la componen. sin discriminar el tipo. o resulta casi imprescindible. contar con herramientas que ayuden a levantar la cabeza y construir una visión compartida y abarcadora de todo el sistema. Teniendo en cuenta las dificultades en evaluar la comunicación citadas anteriormente. o antes y después de la implementación de algún proceso de cambio. para selección de personal. como por ejemplo la rueda del mejoramiento continuo de Deming. organismos estatales u organizaciones no gubernamentales. o el diagrama de Pareto. permitiendo el diseño e implementación de nuevas estrategias y facilitando la aplicación de acciones correctivas y preventivas. Como herramienta general el método de Mapas Comunicacionales es aplicable a cualquier tipo de organizaciones.

En el caso de los diagramas proveedor-cliente las indicaciones del tipo Xy significan entonces: “X = compromiso hacia la calidad del exterior” e “y = dependencia con la calidad del exterior”. A continuación se brinda un ejemplo de dicho caso: Diagramas de relaciones Proveedor-Cliente: Un diagrama de relaciones proveedor-cliente es un gráfico que permite analizar el compromiso que cada uno de los sectores tiene para con la calidad de la tarea de los demás y la forma en que cada sector considera que la calidad de su trabajo depende de los demás. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Mapas Comunicacionales Un mapa comunicacional es un diagrama que permite analizar el flujo de comunicaciones desde y hacia los distintos sectores de una organización. Por flujo de comunicaciones entendemos aquí todo tipo y cantidad de informaciones que un sector de la organización envía o recibe desde otros sectores. El término “calidad” es interpretado aquí en su sentido más amplio. . la inversión del orden. Es práctica general en todos los textos relacionados con el tema de gestión de la calidad hablar de relaciones “cliente-proveedor”. es decir “proveedor-cliente”. La estructura mínima que puede tomar un mapa comunicacional está dada por la representación del flujo de comunicaciones entre dos sectores. Esta definición permite que al igual que en los mapas comunicacionales las indicaciones del tipo Xy se lean de la siguiente manera “X = información hacia el exterior” e “y = información hacia el interior”. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 53 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. bajo el paradigma de la “filosofía de gestión de la calidad total” que se ha impuesto en el mundo a partir de mediados de la década de 1980. responde a la necesidad de mantener una coherencia en la forma de leer los diagramas. ya sean estos internos o externos a la organización a la que pertenece.

los responsables de recursos humanos. Durante el desarrollo de las encuestas es necesario contar con un ambiente adecuado para que los miembros de la organización bajo estudio participen en forma abierta y sincera. Los consultores de empresas. cabe recalcar la importancia que tiene la formación profesional del constructor de los mapas sobre los alcances y derivaciones que pueden surgir del diagnóstico resultante. los psicólogos organizacionales. En tal sentido las organizaciones que deseen utilizar este tipo de herramientas deberán elegir cuidadosamente a las personas responsables de su empleo. Para lograr que las personas se involucren en el desarrollo de este tipo de diagnóstico es necesario explicar antes claramente cuales son los objetivos de las encuestas y de que manera el desarrollo de éstas redundará en beneficios para la organización.cliente es entre dos sectores: Construcción de mapas y diagramas Si bien en principio toda persona que conozca el método de Mapas Comunicacionales tiene acceso a la construcción de los mismos. pero sí debe asegurarse a cada participante el tratamiento confidencial de sus datos. . Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 54 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Una estrategia que ha dado buen resultado es la de desarrollar las encuestas en forma paralela o inmediatamente posterior al dictado de algún seminario sobre gestión de la calidad. con un espíritu de cooperación y en búsqueda de mejoras para el funcionamiento de la organización. los gerentes de sistemas de calidad y los administradores experimentados son algunos de los perfiles profesionales sobre los cuales la organización debería centrar su búsqueda. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Al igual que en los mapas comunicacionales la estructura mínima que puede tomar un diagrama de relaciones proveedor . Los Mapas Comunicacionales se construyen mediante la utilización de encuestas y planillas que facilitan la recolección y el manejo de las informaciones pertinentes. Dadas las características del método es muy difícil asegurar el anonimato. Las encuestas pueden diseñarse para ser llenadas por cada participante en forma individual (autoadministrada) o mediante la guía de un encuestador. dinámica de grupos o motivación humana.

en estos casos será conveniente encuestar a todos los integrantes y las relaciones 2 Aquellos que deseen avanzar en el desarrollo de encuestas e investigaciones a nivel social pueden remitirse a: R. con personas de diferente capacitación. Pueden existir sectores muy homogéneos. sin analizar la tipología de sus componentes (formal. informal. La planilla de “relaciones entre sectores” es la que aporta la información de cada individuo o función sobre las relaciones que mantiene desde su sector con los demás sectores. si preguntamos al Jefe de Compras cuales son sus responsabilidades.F. Por ejemplo en un hospital. verbal. 1997. aquellos medicamentos que se declaren en falta por alguna razón no prevista y que pongan en peligro la continuidad de la atención o la salud de los pacientes. Graw Hill.H. o por caja chica. Estas informaciones son las bases para la construcción de los Mapas Comunicacionales pero es posible.) y del mecanismo de delegación y asunción de responsabilidades (particularmente en el caso de aquellas organizaciones en donde la estructura organizativa no está adecuadamente explicitada y en donde los integrantes pueden asumir algunas responsabilidades o encargarse de ciertas tareas por decisión propia o por delegación implícita). en estos casos puede ser válido hacer las encuestas sólo con algunos de los integrantes y obtener los resultados del sector mediante una media aritmética. El tipo y magnitud de las diferencias existentes dependerán del mayor o menor grado de formalización existente en la organización (organigrama de cargos y funciones.. La misma puede efectuarse sobre el responsable del sector. trabajar con encuestas complementarias. con diversidad de responsabilidades y tareas. P. Es posible construir diagramas más específicos. “responsabilidades” y “tareas”. pero en cada caso se requerirá previamente del diseño o selección de los indicadores adecuados. El ejemplo anterior nos muestra que en una organización pueden existir diferencias cualitativas y cuantitativas entre las responsabilidades asignadas o asumidas por una función. Lucio “Metodología de la Investigación”.. pueden existir sectores muy heterogéneos. etc. almacenes. Collado. Las planillas aquí presentadas permiten recabar informaciones sobre: “relación entre sectores”. es probable que nos asegure que es responsable del 100 % de las adquisiciones que se realizan. Mc.B. Lo mismo se hizo con el estudio de las relaciones de compromiso proveedor-cliente. cargo o sector y las tareas que ésta lleva a cabo. La visión de estas relaciones puede variar de una persona a otra entre los distintos integrantes de un sector. escrita. Sampieri. La estrategia de relevar por separado las informaciones referentes a “responsabilidades” y “tareas” surge del reconocimiento de que en la realidad cotidiana se delegan muchas tareas de manera informal no dejando establecida la cadena de responsabilidades correspondiente. pero también es muy probable que el Jefe de Farmacia nos diga que una de sus tareas es adquirir por compra directa. vertical. manuales de calidad. En el presente trabajo se muestran encuestas que permiten la valoración del flujo de comunicaciones entre sectores en forma general. . cuyas relaciones con los demás sectores de la organización estén especializadas (por ejemplo un servicio de cirugía). Casos similares podremos encontrar en los sectores de mantenimiento. por lo tanto. . es conveniente diseñar muy bien la muestra sobre la que se llevará a cabo la encuesta. Por otra parte. además. constituidos por personas que conforman un grupo de trabajo consolidado en donde todos tienen capacitaciones similares y alternan sus tareas compartiendo las mismas responsabilidades (por ejemplo un turno de enfermeras). que conformen un grupo consolidado o en formación. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Encuestas y planillas A continuación se presentan modelos de las encuestas y planillas utilizadas en la elaboración de los mapas comunicacionales. sobre todos sus integrantes. o sobre algunos de ellos debidamente seleccionados.). horizontal. Es importante que la persona responsable de la elaboración de los Mapas Comunicacionales diseñe el proceso de recolección de datos teniendo en cuenta las características particulares de la organización bajo estudio 2 . manuales de procedimientos. por ejemplo que permitan analizar distintos tipos de comunicación. servicios técnicos y administración. C. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 55 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia.

.Nombre: 2.¿A otros sectores? 5.Sectores y personas a su cargo: 5.Cargo.2...1.3. 1.¿Quiénes son sus clientes? 6. 4... Por favor complete una planilla por cada tarea o grupo de tareas que le competen. 1..2..4.¿A otras personas? 5.1.Nombre: 2. realiza dicha tarea? ¿Existe una delegación expresa del responsable hacia Ud... Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico con los demás sectores deberán ser ponderadas mediante el análisis de las especializaciones de cada componente teniendo en cuenta las planillas de “responsabilidades” y “tareas”...¿Quiénes son sus proveedores? 6.Delegación de la responsabilidad: 5.Defina brevemente la calidad de su trabajo: 6. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 56 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. antigüedad en el cargo y antigüedad en la organización: 3. PLANILLA DE RESPONSABILIDADES: La presente planilla tiene como objetivo relevar el alcance de sus responsabilidades dentro de la organización...2..Enumere las tareas o grupos de tareas que realiza dentro de la organización: a) b) ..Cargo. . Por favor complete una planilla por cada responsabilidad o grupo de responsabilidades que le competen. ¿Quién es el responsable? ¿Cuándo y en qué condiciones Ud...¿En qué medida la calidad de su trabajo depende de ellos? PLANILLA DE TAREAS La presente planilla tiene como objetivo conocer mejor todas las tareas que Usted realiza dentro de la organización.¿En qué circunstancias? 6.Si su respuesta es no. antigüedad en el cargo y antigüedad en la organización: 3...¿Es Usted el responsable directo? sí no 4.Responsabilidad dentro de la organización: 4.¿En qué medida la calidad de sus trabajos depende de Usted? 6.Para cada una de las tareas anteriores responda: 4..1...3..

5 total.Cargo. 3 parcial.. ni la posibilidad de solucionar un conflicto. 2 insuficiente. Por otra parte. Mi sector: Comunicaciones Comunicaciones Grado de Grado de Otros sectores hacia los otros desde los otros dependencia con dependencia de sectores sectores mi calidad mi calidad (yo proveedor) (yo cliente) Pautas para el análisis A continuación se presentan algunas consideraciones que se deben tener en cuenta para el análisis de los Mapas Comunicacionales. .Nombre 2.Es una herramienta de diagnóstico. 4 mucha. antigüedad en el cargo y antigüedad en la organización: 3... 4 mucha. ni la eliminación de un problema. por si misma.. 2 poca.Sector: 4. la aplicación del método no representa. Antes que nada conviene tener siempre presente que el método de Mapas Comunicacionales es una herramienta que permite realizar diagnósticos de situación. 5 excesiva Para calidad: 1 nula. enfocados a interpretar algunos aspectos de la cultura organizacional como son la comunicación y el compromiso.. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico PLANILLA DE RELACIONES ENTRE SECTORES 1. Complete cada casillero teniendo en cuenta las siguientes escalas: Para Comunicación: 1 nula. 3 necesaria.Defina brevemente el aporte del sector a la calidad total del producto o servicio que brinda su organización: 5. Por otra parte se analizará también el grado de interdependencia de la calidad de sus actividades con las de los otros sectores teniendo en cuenta los conceptos de proveedores internos y clientes internos. es necesario comprender que cuando se encaran actividades de este tipo. ninguna mejora de la situación. 1.El siguiente cuadro tiene por objeto conocer el grado de comunicación que existe entre su sector y los restantes sectores de la organización. se crea en el grupo de aplicación una serie de expectativas que es Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 57 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Por lo tanto.

Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico necesario saber canalizar Con esto se quiere significar que la aplicación del método de Mapas Comunicacionales será tanto más exitosa en la medida que cuente con el apoyo de los máximos responsables de la organización. se busca relevar algunos aspectos culturales de la organización. Ya sea que se aplique a toda la organización o a una parte de la misma. es necesario alejar de ellas todos los temores concernientes a la posibilidad de represalias o sanciones derivadas de un diagnóstico negativo. o analizar la vigencia de los anteriores. no permite ser utilizado para efectuar evaluaciones de desempeño personal. 2. Por ejemplo se pregunta ¿Cuál es el grado de comunicación que Ud. recibe de tal sector? y no “¿Indique el número de memorándums o informes que Ud.Permite predecir comportamientos.El objeto de estudio es dinámico.Durante el análisis se debe tener en cuenta el diseño de la toma de datos y la correlación entre las tareas y responsabilidades declaradas por los encuestados. además de depender de las características personales de los miembros de la organización. cuando sus niveles de respuesta no se consideren compatibles con el resto de las obtenidas. El método de Mapas Comunicacionales ha sido diseñado para interpretar el flujo de comunicaciones y las relaciones de compromiso que se manifiestan entre los distintos sectores. en algunos casos. para lograr el involucramiento necesario de las personas que participarán en las encuestas. Por otra parte. Para esto es necesario tener en cuenta la forma de obtención de los diagramas. no las personas. dependiendo del diseño de la muestra. de tal manera que a lo largo del tiempo puedan compararse sucesivos estudios. recibe mensualmente de tal sector?” (este último pedido podría usarse en aquellas organizaciones con un sistema de comunicaciones formales muy estructurado. Debido a sus características de construcción. Por lo tanto debemos tener siempre presente que el método de Mapas Comunicacionales nos permite obtener una especie de fotografía de dicho grupo u organización. Se debe tener en cuenta que todo grupo humano u organización tiene vida propia y por lo tanto desarrolla sus propias dinámicas de crecimiento y maduración. 3.Se debe interpretar desde una visión sistémica. o en los procedimientos que los involucren. Es necesario tener en cuenta que al hablar de “predicción de comportamientos” nos referimos en mayor medida a las “actitudes” que determinada persona o sector de la Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 58 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. 4.Se evalúa la organización y sus procesos. ya que. Por tal razón. A partir del relevamiento de los flujos de comunicaciones y sobre todo mediante la evaluación del compromiso entre sectores (relaciones proveedor-cliente) es probable estimar el comportamiento de algunas personas o sectores frente a la posibilidad de implementar algún cambio en la organización. siendo probable también que no hayan participado todas las personas. y que su implementación esté integrada a una planificación de actividades que contemple la posibilidad de dar solución a las falencias detectadas. grupos o personas que integran una organización. . o cuando se quiera analizar la utilización de ese medio específico de comunicación). la construcción de los Mapas Comunicacionales se realiza en base a preguntas que. Esta propiedad de predicción del método de Mapas Comunicacionales resulta muy útil porque permite diseñar estrategias adecuadas para mejorar la implementación y la aceptación exitosa de cambios. Además. están sumamente relacionados con el clima y el ambiente en que se desarrollan las actividades y dependen en mayor o menor medida del entorno en que se mueve la organización. 6. como dijimos anteriormente. la que debe ser siempre referida con fecha y acompañada de una breve reseña de la situación imperante al momento de su obtención. 5. pueden ser contestadas en forma subjetiva. También es necesario establecer reuniones de verificación de respuestas con alguno de los encuestados. las valoraciones pueden surgir de encuestas individuales o de promedios ponderados y no de medias aritméticas. es imprescindible conocer con cierto grado de profundidad los factores internos y externos que pueden influenciar la actitud de los encuestados durante el proceso de recolección de datos. El método de Mapas Comunicacionales debería ser presentado y difundido en la organización como una herramienta para la mejora continua y como tal debería integrarse a las políticas o planes de calidad de la organización. y a la necesidad de hacer generalizaciones o simplificaciones en función de obtener una visión de lo que ocurre en el sistema como un todo. los que.

las Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 59 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. cuyas funciones no siempre son desarrolladas por la misma persona. Al comenzar a caer la demanda de bombeadores por el crecimiento de las redes de agua corriente.Permite el análisis de caminos críticos: El método de Mapas Comunicacionales ha demostrado ser muy útil para realizar estudios de factibilidad y análisis de estrategias a partir del planteo de suposiciones y el posterior análisis de caminos críticos. pero el grado de compromiso asumido por cada uno de ellos en el momento de la implementación dependerá también de otros factores tales como: reconocimiento asociado con la participación. comercialización y montaje de motores para bombeadores. comenzó a desarrollar nueva matricería y a adaptar sus motores a sistemas elevadores eléctricos para cortinas y portones. Una vez planteados los caminos críticos se busca en los Mapas Comunicacionales la existencia de fallas o bloqueos de comunicación. También es útil analizar la existencia de caminos secundarios que puedan servir para el diseño de estrategias alternativas. fabricación y venta de equipos automáticos y manuales para abertura de portones y persianas. y en los Diagramas Proveedor-Cliente los debilitamientos o asimetrías de compromiso entre los sectores involucrados. Compras y Almacenes. Es de particular importancia tener siempre presente que para obtener resultados exitosos. La aplicación del presente método representa una buena oportunidad para que cada sector vea como es percibido por los demás y reflexione sobre su rol dentro de la organización. En la cúpula. se entrecruzan las funciones y se superponen las tareas y las responsabilidades. en tales casos es necesario escuchar las distintas posiciones y de ser necesario efectuar las correcciones pertinentes. Esta empresa se dedicó en principio a la producción. se pueden plantear hipótesis de cambios en la organización y/o de realización de nuevas tareas (producción de bienes o servicios) y determinar posteriormente cuales son los caminos críticos para el logro de tales propuestas. Los sectores mejor organizados son Producción (en donde trabajan los socios gerentes). la aplicación de este método de diagnóstico debería estar enmarcada dentro de las políticas institucionales y contar con el apoyo de la Dirección. distribución de la carga de trabajo. en especial de producción.Es una herramienta para la mejora continua: El método de Mapas Comunicacionales ha sido concebido como una herramienta para la mejora continua. realizan una diversidad de tareas específicas al interior del propio sector. Debido a que el proceso de abstracción utilizado durante su construcción requiere efectuar algunas generalizaciones o simplificaciones. Actualmente la empresa es uno de los líderes de dicho rubro en el mercado nacional. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico organización puede tomar frente a una propuesta y no al “compromiso” que dicha persona o sector puede asumir para el logro de la misma (por ejemplo entre dos sectores que manifiestan buena comunicación y alto grado de relación proveedor-cliente. . La empresa creció teniendo en cuenta como pilares fundamentales la calidad de sus productos y la ética de su conducta. En cuanto a su organización la empresa tiene 3 niveles jerárquicos y los Departamentos y Sectores se entrecruzan. es de esperar una actitud proactiva para encarar un trabajo conjunto. por otra parte las funciones específicas de cada operario no están bien definidas. grado de afectación de otros intereses propios de la persona o sector. y Administración Contable y de Personal. No tan definidos están los sectores de ventas. La firma tiene más de 60 años de trayectoria y en ella trabajan más de 30 personas en producción y unas 6 en administración y ventas. Instalaciones y Servicio posventa. como sucede en muchas empresas de origen familiar. es probable que la visión que representen pueda no ser compartida por la totalidad de los involucrados. complejidad de aprendizaje. 8. Estudio de Caso A continuación se presenta el caso de una empresa familiar de tipo SRL que se dedica al diseño. 7. Su utilización por personas experimentadas puede ser de gran ayuda para el buen funcionamiento de las organizaciones y es recomendable que las conclusiones sean reflexionadas en profundidad. Una vez relevados los datos y desarrollados los mapas generales. Dadas las características de la empresa y puesto que algunos de los operarios. La empresa está a cargo de los dos socios fundadores y sus hijos.

La reacción del personal ante las encuestas realizadas fue de mucha amabilidad. aunque mostraron cierta reticencia a la hora de hablar sobre sus propias responsabilidades. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico encuestas se realizaron a los responsables de cada uno de los sectores y no a la totalidad del personal. . se observó una disposición cordial de los encuestados. Organigrama: Mapa Comunicacional MC2 Consideraciones sobre MC1: Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 60 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. ya que varios empleados manifestaron tener poco interés en el análisis y mejoramiento de las condiciones de trabajo (las que consideran aceptables) a menos que esto sirviera para reducir los costos y que por consiguiente la empresa aumente los sueldos. El ambiente laboral que se percibe en la planta es bueno pero se nota cierto nivel de desmotivación. En aquellos casos en que la responsabilidad del sector es compartida por dos o más personas todas ellas fueron encuestadas al respecto. independientemente de las encuestas que se les realizaron sobre los sectores en que desarrollan sus principales responsabilidades.

El hecho que un sector declare no enviar comunicación y otro diga recibirla nos hace pensar en la existencia de canales de comunicación informales o clandestinos (tal vez mediante contactos casuales o “de hecho” entre el sector que recibe información con personal subalterno o no autorizado del sector que declara no enviar información). Por otra parte tanto Ventas como Instalaciones y Servicios Posventa (de aquí en más “Instalaciones”) manifiestan que no mantienen relaciones Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 61 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico En MC1 podemos ver que los flujos de comunicación entre los distintos sectores son relativamente bajos. mientras que éstos dicen recibir información en forma parcial. Nótese que Administración declara no enviar comunicación a dichos sectores. Relaciones Proveedor – Cliente PC1 Consideraciones sobre PC1: Este diagrama muestra que en general los distintos sectores que componen la empresa manifiestan tener bajo compromiso con respecto a la calidad del trabajo de los demás. existiendo además diferencias entre las valoraciones que los distintos sectores asignaron (por parejas) a un mismo canal de comunicación. Es probable suponer que ante una situación de este tipo se presenten conflictos o discusiones entre dichos sectores. a la vez que manifiesta no necesitar del aporte de dichos sectores para el buen desarrollo de sus funciones. Otro aspecto del mapa que llama la atención es el que contempla las comunicaciones que Administración mantiene con Ventas y con Producción. En estos casos es aconsejable que ambos sectores se sienten a analizar en forma conjunta la pertinencia de la información que cada sector le aporta al otro tratando de optimar el proceso de comunicación. Esto permite explicar. . Podemos tomar como ejemplo la relación entre Compras y Almacenes (en adelante “Compras”) y Administración contable y Personal (en adelante “Administración”). Por lo que puede observarse ambos sectores están convencidos que aportan al otro mayor comunicación que la que reciben. en parte. Nótese por ejemplo que Administración considera que sus actividades no afectan la calidad de Ventas ni la de Producción. ya que ambos interpretan que “el otro está en falta”. las deficiencias en los flujos de comunicación observadas en MC1.

en el que las personas o sectores se encierran cada ves más en sus “islas” de trabajo. sin levantar la cabeza para ver que sucede con el resto de la organización. en los casos en que dicha persona se desempeña en uno de los sectores. más aún teniendo en cuenta que Producción es quien debe capacitar a Ventas e Instalaciones sobre las características de instalación. Estas actitudes podrían explicarse desde el punto de vista que los sectores involucrados realizan actividades que pertenecen a diferentes áreas de especialización. que a lo largo del tiempo han ido creciendo en forma no estructurada. En realidad uno esperaría encontrar una situación diferente. la coordinación de las actividades de la empresa demandará mayor tiempo de la persona responsable de la dirección. Este tipo de comportamiento es muy común en empresas pequeñas y medianas. . Por otra parte. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico de tipo proveedor-cliente con Administración. si el crecimiento es grande. uso y mantenimiento de los equipos que produce. recibiendo de ellos la retroalimentación que le permita trabajar adecuadamente en el desarrollo de nuevos diseños. siguiendo al aumento de la demanda o aprovechando oportunidades de mercado. Mapa Comunicacional MC2 Planteo supuesto: Nuevo Modelo de Equipo Consideraciones sobre MC2: Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 62 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. en nuestro caso Producción. muchas de ellas de origen familiar. delegarlas en personas especializadas. es muy común encontrar que su aplicación al trabajo. Es claro que frente a este tipo de crecimientos compulsivos las personas que dirigen la empresa deben realizar más actividades o en definitiva. A continuación se analiza precisamente el supuesto caso del diseño y fabricación de un nuevo modelo de equipo mediante los diagramas MC2 y PC2. ejerza un fenómeno de anclaje que le impida administrar la empresa desde una óptica más general. También llama la atención que Producción afirme tener poca incidencia sobre la calidad del trabajo de Ventas y el de Instalaciones. asumida culturalmente como un valor. pero independientemente de la explicación que tratemos de argumentar nos encontramos frente a un síntoma de falta de visión sistémica. Ahora bien. Es así que basándose en la confianza que le brinda la capacidad técnica de los responsables (capacidad que muchas veces no puede evaluar objetivamente) poco a poco va otorgando más autonomía a cada sector perdiendo la capacidad de diseñar estrategias que permitan planificar el crecimiento.

Los esfuerzos que realiza para mantener y tratar de mejorar su posición son muchos y entre ellos cuenta el compromiso de lanzar nuevos modelos de equipos al mercado. sin prestar caso de las observaciones posteriores que pudiera efectuar el sector de Instalaciones y Servicios Posventa. Es muy difícil suponer que Producciones tendrá éxito en el desarrollo de un nuevo modelo de equipo si no mantiene con Ventas. Con el objeto de visualizar con mayor grado de detalle cuales son los problemas técnicos con que podría encontrarse la empresa al tratar de lanzar un nuevo equipo al mercado. éste no mostró ningún interés especial con los mapas generales MC1 y PC1. Sin embargo. Otras relaciones que podemos descartar en este caso son las de Compras con Ventas e Instalaciones. El enfoque evidentemente técnico que hemos asumido para el diseño de un nuevo modelo nos permite. mientras que las comunicaciones Producción con Ventas y con Instalaciones y Servicio Posventa caen a un nivel inferior. centraremos la discusión del planteo supuesto en el análisis técnico de la puesta en mercado de un nuevo producto. En la empresa bajo estudio el diseño de nuevos modelos se realiza históricamente dentro del área de producción. y con Instalaciones y Servicios Posventa. el que no alcanzaba a interpretar correctamente. Teniendo esto en cuenta analizaremos primero la relación entre este sector con los demás. trabajaremos sobre el mapa comunicacional MC1 quitando aquellas relaciones que consideramos innecesarias o menos importantes para el desarrollo del planteo supuesto. En este caso. en donde están trazados los caminos críticos que se deberán recorrer para el éxito de la gestión. en principio. o según sus propios intereses. y para que su puesta en mercado sea efectiva. ya que existiendo poca comunicación entre ellos es probable que Ventas trabaje colocando en el mercado los distintos equipos según las indicaciones técnicas de Producción. Entre los aspectos más importantes de su relato se contaban: Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 63 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. en principio. y al que por lo tanto todavía no había podido dar solución. De esta manera obtenemos el mapa comunicacional MC2. Cuando fueron presentados los mapas comunicacionales al Director de la empresa. Sin embargo. Este es un síntoma preocupante ya que para tener éxito en el desarrollo de un nuevo modelo de equipo. aquellos sectores de la empresa cuyos aportes sean menos relevantes. minimizar la intervención de Administración. . el nivel de comunicación que le permita realizar un análisis sobre las necesidades detectadas en el mercado y una retroalimentación sobre la percepción que tienen los clientes de la calidad del nuevo producto. La hipótesis que nos planteamos en un primer momento. Es bien conocido que para el diseño y desarrollo de nuevos productos es indispensable la participación de todas la áreas de la empresa. Como se puede observar en MC2 el flujo de comunicaciones entre Producción y Compras es muy satisfactorio. Teniendo en cuenta que las tareas de Ventas están directamente relacionadas con las de Instalaciones y Servicio Posventa es de esperar que ambos sectores mantengan un elevado nivel de comunicaciones. la que indudablemente será de mucha importancia cuando se requiera implementar la producción y comercialización del nuevo modelo. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Como dijimos en la presentación de la empresa bajo estudio. sin embargo. es precisamente entre estos dos sectores donde encontramos los más bajos niveles comunicación. ya que cada una de ellas puede hacer aportes importantes. sector que está a cargo del Director la empresa. es que deberían existir conflictos entre ambos sectores. la misma mantiene un buen posicionamiento en el mercado local. al analizar juntos el mapa MC2 inmediatamente confirmó nuestra hipótesis manifestando que desde hacía varios años se enfrentaba a un conflicto permanente entre Ventas e Instalaciones. De esta manera podremos trazar un camino crítico dejando de lado. Producciones debería mantener mayor comunicación con estos últimos sectores. cuando se relevaron los datos.

el reclamo de los vendedores por algunas quejas de clientes que les manifestaban su disconformidad luego de la visita del instalador. Durante la reunión con el Director de la Empresa se llegó a la conclusión de que sus esfuerzos por superar el conflicto (que no fueron pocos) habían fallado debido a que sólo implementaba relaciones unidireccionales desde Producción hacia los sectores en conflicto. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico 1. los descargos de los vendedores que manifestaban realizar mejores operaciones en beneficio de la empresa (minimizando en su análisis de costo-beneficio las pérdidas por sobretrabajo y reparaciones). Relaciones Proveedor – Cliente PC2 Planteo supuesto: Nuevo Modelo de Equipo Consideraciones sobre PC2: Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 64 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. . un número elevado de reparaciones posventa. 3. 2. Pero para esto debemos ver antes el diagrama de proveedor-cliente PC2. pero desde su visión “centrada en Producción” no alcanzaba a vislumbrar un mecanismo alternativo para la solución del conflicto. 5. 4. Sólo cuando pudo “levantar la cabeza por sobre su propio sector” (esto es visualizar las posibles interacciones de los sectores de la empresa mediante su representación en un mapa) pudo diseñar la estrategia que permitió mejorar la situación planteada. el reclamo de Ventas aduciendo que los problemas se originaban en la incapacidad técnica de Instalaciones y Servicio Posventa. las quejas de Instalaciones y Servicio Posventa por tener que trabajar más de la cuenta en la instalación y adaptación de equipos sobredimensionados para el uso previsto por el cliente. De esta manera el recibía las quejas de ambos y trataba de actuar como mediador. debido a que estos criticaban a los vendedores (actitudes que debilitan la imagen de la empresa ante el cliente).

e) Por último. d) Más adelante los tres sectores deberían reunirse con una periodicidad definida para analizar la evolución del mercado y la posibilidad de responder a sus necesidades con nuevos productos. 3. se llegó a la conclusión de que el problema de comunicación entre ambos sectores no se debía tanto al desconocimiento de las actividades del otro. Nótese sin embargo que desde esta situación el Director de la empresa infructuosamente había tratado de solucionar el conflicto planteado. Surgió a partir de aquí la necesidad de ahondar en el estudio de las causas que afectaban el flujo de información entre ambos sectores. mediante una tarea concreta. Producción debería convocar a Ventas e Instalaciones para discutir periódicamente las posibles características técnicas del nuevo diseño (con esto buscamos crear un ambiente de diálogo entre los sectores). En cuanto a Producción y sus relaciones con Ventas e Instalaciones. y ya se prevea su posible comercialización. mientras que este último se considera proveedor del primero en grado sumo. Por otra parte. sino más bien a las siguientes causas: 1. la consolidación de una conducta de cooperación que permita afianzar las relaciones entre Ventas e Instalaciones y Servicio Posventa). será Producción la que deba entregar las especificaciones técnicas a Compras y juntos deberán analizar las ofertas de los proveedores. c) Durante la puesta en mercado del nuevo equipo. que no son tan bajas como podría esperarse luego de haber analizado el mapa comunicacional MC2. deberían plantearse reuniones periódicas (primero más frecuentes y luego más distanciadas) para analizar el impacto del nuevo producto y las posibles mejoras a efectuar (aquí estamos trabajando. la participación de Producción es clave para el adiestramiento de los vendedores e instaladores en el caso del lanzamiento de un nuevo modelo. Compras no se considera cliente de Producción. Luego de realizar algunas entrevistas. La empresa nunca definió correctamente las responsabilidades y funciones de coordinación que deberían existir entre cada uno de estos sectores. b) Luego. . La creación del sector de Instalaciones y Servicios Posventa no fue producto de una planificación determinada por la empresa. De todo lo anterior surgió entonces la siguiente estrategia de mejora a desarrollar durante el próximo lanzamiento de un nuevo modelo: a) En principio. Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con 65 fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia. Producción debería organizar reuniones entre los tres sectores para capacitar a los vendedores e instaladores en forma conjunta (de esta manera se pondrían en evidencia las bases del conflicto existente y se podría trabajar en su superación). y de acuerdo a la estructura de esta empresa. cuando el desarrollo se encuentre avanzado. Por un lado. la empresa debería convocar a los responsables de todos los sectores para revisar el desempeño de la organización y definir nuevas pautas de coordinación entre sectores. las relaciones proveedor-cliente entre los distintos sectores son bastante desparejas. 2. vemos que considera que poco puede hacer su aporte para el buen desempeño de los dos sectores. Si analizamos la relaciones de compromiso proveedor-cliente entre Ventas e Instalaciones encontramos. sino que surgió como respuesta a los problemas de Producción que ya no podía encargarse de tales actividades. Este aspecto es importante porque a la hora de planificar la producción de un nuevo modelo. Curso de Perfeccionamiento para Emprendedores “Liderazgo y Gestión estratégica en proyectos innovadores” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL 14 al 29 de junio de 2007 Profesor: Juan Pablo Grammatico Como podemos observar en PC2. El sector de Ventas nació junto con la empresa y los vendedores siempre cobraron un porcentaje sobre las ventas realizadas (esto explica en parte la venta de productos sobredimencionados a las necesidades de los clientes). Originalmente las instalaciones las efectuaba el personal de Producción. en principio.

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