Captulo 1.

4 - Teora de Restricciones

1.4 TEORIA DE RESTRICCIONES

1.4.1 INTRODUCCIN

La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu

Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el
objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo
plazo. As las empresas estn adoptando la filosofa y tecnologa de la teora de
las restricciones como herramienta para la toma de decisiones estratgicas y
como modelo de mejoramiento continuo.

La operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en

una gran cadena de recursos interdependientes (mquinas, equipos, centros de
trabajo, instalaciones, materiales) La clav e del TOC es enfocarnos en aquellos
pocos (cuellos de botella) que restringen o condicionan la salida de toda la
produccin.

Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el

punto de partida para que las empresas adopten la TOC como una herramienta
de gestin.

1.4.2 TEORA DE RESTRICCIONES (THEORY OF CONSTRAINTS - TOC)

La Teora de restricciones fue descrita por Eliyahu Goldratt en los aos 80s y desde
entonces se ha aplicando a distintas ramas dentro de la ingeniera y la
administracin.
Es una poderosa herramienta de gestin que est transformando el pensamiento
gerencial en todo el mundo. La simplicidad de sus hiptesis, metodologas y los
resultados en el incremento de las utilidades en empresas y organizaciones de
todo el planeta son la mejor carta de presentacin de esta poderosa teora de
sistemas.

Esta teora utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as
encontrar formas de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos
de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La
manera de acelerar el proceso completo es lograr que el ms lento trabaje hasta
el lmite de su capacidad.
El desarrollo de la teora de restricciones nos permite encontrar la restriccin o
restricciones, tambin llamados cuellos de botella. La restriccin puede ser un
proceso, un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o
la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. Es preciso aclarar
que restriccin no es sinnimo de recurso escaso, ya que es imposible tener una
cantidad ilimitada de recursos. Por lo tanto, las restricciones impiden alcanzar el
desempeo ptimo en base a lo que se ha propuesto.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

Para la TOC, una empresa es un sistema de relaciones entre recursos con la meta
permanente de generar valor. Lo que le impide generar ms v alor son sus
restricciones del momento: una, dos, como mucho, tres restricciones.
Si estas restricciones no existieran, el sistema generara ganancias ilimitadas.
Siendo las restricciones los factores que bloquean la obtencin de ms
ganancias, concluye que toda gestin debe hacer foco en ellas.

Para la TOC no hay alternativ a: o manejamos las restricciones o ellas nos manejan
a nosotros. Se deriva de aqu una metodologa simple y efectiva para encarar la
gestin con resultados sorprendentes en el corto plazo, sin inversin de dinero, sin
despidos, sin recortes.

1.4.3 DEFINICIN DE PARMETROS

THROUGHPUT:
Ha sido definido como la velocidad con la cual el sistema genera dinero a travs
de las v entas. Para el clculo del throughput slo deben considerarse las ventas y
no las unidades producidas, la razn de esta situacin es muy simple ya que los
productos terminados no generan ingresos hasta que se venden, o mejor an
hasta que no se produce el recaudo de lo v endido.

INVENTARIO:
Tambin considerado como el dinero invertido por el sistema, comprende el v alor
de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas,
incluso las cuentas por cobrar.

GASTOS OPERATIVOS:
Tambin considerado como el dinero gastado por el sistema comprende todo el
dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energa,
depreciaciones, impuestos, y todo lo dems.

UTILIDAD:
Se considera a la resta del throughput y los gastos operativ os.

PRODUCTIVIDAD:
Es la relacin entre el throughput y los gastos operativos. (T/GO).

EVENTOS DEPENDIENTES:
Un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro
pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 prev iamente es necesario
que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es
necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno.

FLUCTUACIONES ESTADSTICAS:
Suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de
alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de
actividad de los distintos recursos productivos, como por ejemplo: calidad de la
materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa
elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

1.4.4 FENMENO DEL CUELLO DE BOTELLA:

a) Recurso cuello de botella: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la

demanda que hay de l.
b) Recurso no cuello de botella: es aquel cuya capacidad es mayor que la
demanda que hay de l.
c) Lo que determina la capacidad del proceso es la capacidad del recurso cuello
de botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del
mercado, y a partir de ah equilibrar el ritmo de produccin de los recursos no
cuello de botella al ritmo que marca la restriccin del cuello de botella. La clave
consiste en aprovechar al mximo los estos ltimos porque una hora perdida en
este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productiv o.

1.4.5 LA IMPORTANCIA DE USAR TOC

A lo largo de los ltimos aos miles de empresas de todo el mundo han aplicado
los principios de TOC y sus poderosas metodologas para maximizar sus utilidades y
optimizar su desempeo entrando en un v erdadero proceso de mejora continua.
Estos fabulosos resultados obtenidos en empresas y organizaciones de todo el
mundo se pueden consultar en el TOC REFERENCE BANK.

Por lo tanto, el primer paso es reconocer que cada sistema fue concebido y
construido con un propsito. As, antes de poder tratar con la mejora de cualquier
seccin del sistema, debemos primero definir la meta global del sistema y las
medidas que nos permitirn juzgar el impacto de cualquier subsistema y cualquier
decisin local en esta meta global.

Una vez que stos estn definidos, podemos describir los siguientes pasos de dos
maneras diferentes.

Una, en la que usamos la terminologa del sistema que estamos tratando de

mejorar. La otra, usando la terminologa del propio proceso de mejora.
Encontramos que ambas descripciones son muy tiles y slo cuando ambas seas
consideradas juntas, aparece una imagen sin distorsin.

La clave est en reconocer el importante papel de las restricciones del sistema.

Una restriccin del sistema no es nada ms que lo que se puede expresar con las
siguientes palabras: cualquier cosa que limita al sistema de lograr una mejor
performance con respecto a la meta. En nuestra realidad cualquier sistema tiene
muy pocas restricciones y a la vez cualquier sistema en realidad debe tener por lo
menos una restriccin.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

1.4.6 TIPOS DE RESTRICCIN

Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es necesario localizar la

restriccin y actuar sobre ella, explotndola primero y elevndola despus.

Cuando la restriccin, al ser elevada cambia de lugar, ya no es conveniente

hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generacin de
utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a ste,
resulta en un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a
su meta mientras la restriccin no haya sido mejorada.

Podemos distinguir dos tipos de restricciones: las restricciones fsicas y las polticas.

Las restricciones fsicas

Una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica
que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su
anterior - y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de
los recursos.
Entonces, las restricciones fsicas se refieren al mercado, el sistema de
manufactura y la disponibilidad de materias primas.
- Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est
limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del
sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de
respuesta, etc.).
- Restriccin de Recursos y Materiales: La falta de material en el corto plazo
es resultado de mala programacin, asignacin, calidad o por un manejo
inadecuado del flujo de caja.

Las restricciones polticas

Las herramientas de TOC para abordar las restricciones polticas y de paradigma,
son de naturaleza sistmica.
- Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y
control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en
este sistema pueden afectar desfavorablemente a la produccin.
- Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa
que limitan la generacin de Throughput.

Las restricciones polticas normalmente se encuentran antes de las fsicas. Por

ejemplo; reglas, estrategias, procedimientos, sistemas de ev aluacin y conceptos.

Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados:

Que la mayora de las personas en una organizacin, en cada rea y nivel,
son expertas conocedoras de sus problemas locales.
Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a
esos problemas locales.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las
soluciones locales de las personas de otras reas y niv eles.
Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimiento indefinido del
estado de cosas, con muy pocos av ances, sin que existan culpables reales.

Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organizacin, permiten

encontrar:
Los problemas medulares
Las soluciones globales
El plan de accin comn

1.4.7 TOC - 5 PASOS:

Identificar las restricciones del sistema

Identificar las restricciones tambin significa priorizarlas de acuerdo a su impacto

en la meta. La teora de las restricciones nos propone construir un ARBOL DE
REALI DAD ACTUAL, la cual es una tcnica que explica las interdependencias que
existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares
(restricciones). El error frecuente es considerar que la restriccin es el lugar donde
se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre correcto sino
dependen de las interdependencias existentes. Es fundamental, entonces, hacer
el rbol de Realidad Actual del sistema.

Explotar las restricciones

Para esto se recomienda utilizar las herramientas propuestas por Lean

Construction y Teora de Lotes.
Se refiere a decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizar y explotar las
restricciones. Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen
numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo prov echo.
Por ejemplo: Cuando la restriccin es una mquina se puede asignar los operarios
ms hbiles, hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas,
ev itar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), ev itar que la restriccin
quede sin trabajar por falta de materiales (I ncorporacin de buffers de tiempo) y
se le debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche
para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
Cuando la restriccin est en el Mercado (No hay ventas suficientes): Que todos
los pedidos se despachen en el plazo comprometido con los clientes. No hay
excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda
del Mercado.
Cuando la restriccin es la materia prima (El abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa): Minimizar el desperdicio y las prdidas por mala
calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo,
etc.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

Subordinar todo a la restriccin anterior: Cmo subordinar?

En este caso, es imprescindible que se tenga en cuenta el concepto de Sistema,

para v er la interrelacin de los procesos.
Se refiere a obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa
es un sistema, existe interdependencia entre los procesos que la componen. Uno
de los errores es exigir a cada proceso que acte obteniendo el mximo
rendimiento respecto de su capacidad disponible. Sin embargo, lo que se debe
exigir es que acte de manera que facilite que las restricciones puedan ser
explotadas al mximo segn lo decidido en el Paso 2.

Elevar las restricciones del sistema: Cmo elevar las restricciones?

Con la finalidad de seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las

restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
Generalmente se realiza este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. Cuando
se procede de ese modo se est aumentando la capacidad del sistema sin haber
obtenido an el mximo prov echo del mismo.
Se recomienda no implementar este paso hasta estar seguros de que se ha
implementado con xito los pasos anteriores, dado que el Paso 4 implica
acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo e involucra inversin de dinero.
Todo esto ayudar a generar ms recursos propios para afrontar las inversiones
necesarias.

Si en las etapas previas se elimina una restriccin, volver al paso inicial

Cuando se eleva una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo tal o
si ahora existen otros procesos con menor capacidad. Si es as, entonces, se ha de
volver al Paso 1, comenzando nuevamente el procedimiento de cinco pasos ya
descritos.
Se debe tener en cuenta LA I NERCIA. Es decir, si la restriccin ha cambiado se
debe revisar todas las reglas, tanto formales como intuitivas, surgidas durante la
existencia de la restriccin anterior.
Por todo ello siempre se debe de estar en un Proceso de Mejora Continua. La
Mejora Continua NO ES GRATI S. El Proceso de Focalizacin propuesto por TOC
est diseado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el
mximo impacto en cada momento de la v ida del sistema.

MEJORA CONTINUA CON TEORA DE RESTRICCIONES

La teora de restricciones es un mtodo que se basa en nuestra intuicin. Por ello

establece la importancia de verbalizarla. Ponerla en palabras nos permitir hacer
lo que creemos y al mismo tiempo convencernos a nosotros mismos y a los
dems que la solucin propuesta es la correcta.

Para poder verbalizar es importante establecer algunas pautas. Primero, debemos

entender que todo sistema tiene un propsito, y que toda rea o accin debe
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

ev aluarse por su impacto en el propsito general. Para ello, antes debemos de

haber definido la meta global del sistema y los indicadores que nos permitirn
evaluar su impacto en el propsito general. Segundo, es importante conocer la
terminologa empleada dentro del sistema que deseamos mejorar y del mismo
proceso de mejora. Tercero, es necesario reconocer la restriccin del sistema. Las
restricciones usualmente son pocas y es todo aquello que limita al sistema a lograr
una mejor performance respecto a la meta.
Para conseguir la mejora y alcanzar los objetivos de la empresa la teora de
restricciones ha planteado los 5 pasos ya v istos:

Paso 1: I dentificar la restriccin del sistema., si hay ms de una priorizar en base al

propsito general.
Paso 2: Decidir como explotar la restriccin del sistema.
Paso 3: Subordinar las dems activ idades a nuestra restriccin.
Paso 4: Elev ar la restriccin.
Paso 5: Volver al paso 1, en esta etapa se debe ev itar que la inercia cause una
restriccin al sistema.

Estos cinco pasos permiten reorganizar la empresa enfocando los objetivos

generales. Sin embargo, para implantar un proceso de mejora continua es
importante usar la terminologa del proceso de mejora mismo. As, la Teora de
Restricciones establece que un proceso de mejora continua requiere: Encontrar
qu cambiar, tener claro hacia dnde cambiar y solo entonces encarar la
pregunta cmo causar el cambio.
La pregunta qu cambiar? permite sealar los problemas bsicos de la
organizacin. Establecer hacia dnde cambiar permite construir soluciones
simples y prcticas. Finalmente, la metodologa para saber cmo causar el
cambio llev ar a inducir a la gente apropiada a inv entar tales soluciones.

En un proceso de mejora continua el cambio deja de ser una excepcin para

convertirse en una norma. Toda mejora implica un cambio y todo cambio es
percibido como una amenaza a la seguridad de quienes trabajan en la empresa.
Por ello, suele generarse una resistencia emocional frente a la propuesta de
cualquier cambio.

La metodologa propuesta por la teora de restricciones para superar esta

emocin es con una emocin ms fuerte. Es decir, hacer que los participantes
tomen un sentido de pertenencia del cambio generando la sensacin de ser ellos
quienes estn inventando el cambio. Frente a ello, TOC propone el uso del
mtodo socrtico. Este mtodo consiste en inducir a las personas a encontrar
respuestas a los problemas. Es decir, quien lo apoya no le da la respuesta, aunque
la tenga, sino le va formulando preguntas para que aplicando su intuicin le
permita llegar a la respuesta.

Entonces, para el proceso de mejora continua la Teora de Restricciones platea

un equiv alente a los cinco pasos anteriores, esta vez empleando una terminologa
acorde al proceso. Estos son:
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

1. Qu cambiar?
Sealar los problemas bsicos!
Mtodo efecto causa efecto.

2. Hacia dnde dirigir el cambio?

Construir soluciones simples y sencillas!
Mtodo de ev aporar Nubes.

3. Cmo Causar el cambio?

I nducir a la gente apropiada a inv entar tales soluciones!
Mtodo Socrtico.

El mtodo efecto causa efecto, busca identificar el problema bsico.

Para ello, a partir de un problema conocido se establece una hiptesis que

explique este fenmeno. Luego, se establecen una serie de efectos que se
producen si la hiptesis es cierta. Si estos efectos no existen, entonces se
considera a la hiptesis como errada y se plantea otra. Caso contrario, se
conocer la causa fundamental del problema en la organizacin.

El mtodo de Ev aporar nubes busca mostrar que las soluciones aceptadas por
la mayora pueden ser falsas. Ello con el objetivo de repensar, de buscar
alternativas que no traten de resolver el problema sino causar que el problema no
exista. El objetivo principal de esta herramienta es obligar a los participantes a
buscar perspectivas distintas a las usuales frente a un determinado problema.

Finalmente, en el mtodo socrtico, la experiencia es un dilogo compartido

entre el profesor y sus alumnos en el cual ambos son responsables de conducir
dicho dilogo a travs de preguntas. El profesor, o director del dilogo, plantea
preguntas tentativ as para sacar a la luz la intuicin y el conocimiento sobre la
organizacin y sobre el problema.

La forma correcta de implementar esta metodologa es a partir de los cargos ms

elevados de la organizacin. Ello porque son los que mejor conocen la situacin
global de la organizacin y cmo los diferentes rganos de esta se
interrelacionan. Si ellos asumen su rol de directores del dilogo puede estimular
a sus subordinados a identificar problemas y crear soluciones.

El mtodo de mejora continua de la Teora de Restricciones reconoce que las

mejoras en una organizacin dependen del Throughput (ventas), I nventarios
(activ os) y Gastos de Operacin.

Adems, reconoce que los inventarios y los gastos de operacin son elementos
cuya capacidad de reducir est limitada (por ltimo, por el valor 0). Sin embargo
el Throughput, por simple intuicin, no parece tener lmites. Por ello, el enfoque de
la Teora de restricciones (y la meta final) busca que todas las acciones que se
tomen en la empresa estn dirigidas a incrementar las v entas.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

1.4.8 TOC APLICADA A LA GESTIN DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES: OPT

A final de la dcada de los setenta la penetracin japonesa preocupaba a los

responsables de las empresas occidentales que vieron perder poco a poco su
ventaja competitiva. Es este contexto, el fsico Israel Eliyahu Goldratt cre un
nuevo sistema de programacin de la produccin, al que denomin Tecnologa
de Produccin Optimizada (OPT: Optimizad Production Technology),
presentndolo como alternativa v lida para ganar la guerra comercial a los
productos japoneses.
Este enfoque, basado en principalmente en el equilibrado de flujo de produccin
y en la gestin en base a los recursos cuello de botella, se convertira en la base
para el desarrollo de un nuevo cuerpo terico que sirviera para mejorar la gestin
de todos los subsistemas de cualquier tipo de organizacin. A esta teora se le dio
el nombre de Teora de Restricciones.
Los principios bsicos de TOC aplicada a OPT pueden resumirse en nueve reglas
que guardan perfecta coherencia con los cinco pasos ya mencionados.

Regla N 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de

produccin.
No hay que equilibrar la capacidad y la demanda del mercado. Lo
acertado es equilibrar esta ltima con el flujo de materiales de la
fbrica.
Dado que es el recurso cuello de botella el que marca la
capacidad, debe hacerse que ste marque el ritmo de
programacin de la produccin.
No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta,
sino de intentar equilibrar el ritmo de produccin de los recursos no
cuello de botella al ritmo que marca la limitacin del cuello de
botella.
Debe intentarse elevar la capacidad de este hasta que se logre un
equilibrio con la demanda del mercado.

Regla N 2: La utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene

determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra
limitacin del sistema.
Lo que podemos obtener de un recurso no cuello de botella nunca
est determinado por s mismo, sino por alguna limitacin del
sistema.

Regla N 3: La utilizacin y la activ acin de un recurso no son la misma cosa.

Utilizar un recurso significa hacer uso de l para que el sistema se
dirija hacia la meta. activar un recurso sera como apretar el botn
de encendido de una mquina que comenzara a funcionar, se
sacase o no beneficio de su trabajo.

Regla N 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde
todo el sistema.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

Si es la capacidad del cuello de botella la que, en definitiva,

determina la de todo el sistema, entonces el tiempo que se pierda
en l o cualquier disminucin de su capacidad, har disminuir, en
igual medida, la capacidad global del sistema.

Regla N 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un

espejismo.
Si la capacidad del sistema est restringida por el cuello de botella,
es claro que el resto de centros de trabajos deber permanecer
ocioso. Cualquier aumento de su produccin no se traducir en un
aumento de productos finales para el conjunto de sistemas, sino en
una acumulacin de inv entarios innecesarios.

Regla N 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin

del sistema.
Est claro que los inventarios se acumularn antes o despus del
cuello de botella, pero siempre debido a la restriccin de
capacidad que ste impone. Los inventarios que se acumulan
delante del cuello de botella cuando ste es suministrado por otras
secciones no cuello de botellas que no tengan en cuenta, en su
fabricacin diaria, la limitacin que supone el primero. Una vez
pasado el cuello de botella en el proceso productivo, los inventarios
que se acumulan sern aquellos componentes que, procedentes de
recursos no cuellos de botella, necesitan algn tem procesado por
algn cuello de botella. Si aceptamos esto, no tendr mucho sentido
plantear en la programacin de la produccin exigencias superiores
a la capacidad de los cuellos de botella.

Regla N 7: El Lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no

debe ser, igual al lote de proceso.
El lote de proceso se define como el realizado por un determinado
centro de trabajo entre dos preparaciones sucesiv as y que,
tradicionalmente, con objeto de evitar las grandes ineficiencia
debido a los largos tiempo de preparacin de la maquinaria, suelen
tener un tamao grande. El lote de transferencia es el que se usa
para transportar tems entre dos centros de trabajo. Con frecuencia
se utiliza para este un tamao igual o similar al del lote de
procesamiento, sin reparar que, con ello, se incrementa el tiempo
total de fabricacin y se acumulan inv entarios en curso.

La Tecnologa de Produccin Optimizada bajo el enfoque TOC

(OPT/TOC) propone que, para determinar ste en los distintos centros
de trabajo, se debera tener en cuenta las posibles diferencias de
capacidad entre los mismos, de forma que aquellos que se
comporten como cuellos de botella podran aprovecharse al
mximo fabricando en grandes lotes.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

Disminuyendo as, el tiempo dedicado a las preparaciones. Por lo

que respecta a los recursos no cuello de botella, stos podran utilizar
menores tamaos de lotes de procesamiento, ya que el tiempo
ocioso que los caracteriza permite ms preparaciones de
maquinaria. Los consejos anteriores implican que los lotes de
transferencia han de ser combinados, para que formen un lote de
proceso grande en el cuello de botella.

Regla N 8: El Lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin

en el tiempo.
Es importante acortar, div idir e incrementar los lotes, con lo que
resulta ms fcil adaptarse al comportamiento dinmico de
cualquier sistema de produccin

Regla N 9: Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta

simultneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de
fabricacin es un deriv ado del programa.
El control de los recursos cuello de botella es el ms importante, ya
que de ellos dependern en gran medida los ingresos netos de la
empresa y la acumulacin de inventarios. Es por ello que, en las
plantas que funcionan con OPT/TOC, tendrn una clara preferencia
por todos los asuntos relacionados con los recursos cuellos de
botella.

1.4.9 PRODUCCIN: COMO MEJORAR CON TOC

La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su Programa de

Optimizacin de la Produccin. El punto de partida de todo el anlisis es que la
meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero
como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su
atencin en ellos, dando origen a su programa OPT que deriva en La Teora de
las Restricciones. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la
capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si
esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema es muy
sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece
constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como
meta. Tambin se puede sostener que todo el mundo cree que una solucin a
esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde
la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia
con la demanda del mercado.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

Figura 1.4.1

Capacidad Capacidad Demanda

100 unidades 100 unidades 100 unidades

Recurso Prod. N 1 Recurso Prod. N 2 Mercado

Fuente: Propia

Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad
de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita
fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios
balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno
de los recursos con la demanda del mercado.

Figura 1.4.2

Capacidad Capacidad Demanda

150 unidades 100 unidades 100 unidades

Recurso Prod N 1 Recurso Prod N 2 Mercado

100 unidades
Fuente: Propia

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso

productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los
gastos de operacin y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el
throughput.

Pero tambin se puede considerar un gravsimo error si se iguala la capacidad de

cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado, pues implica
inexorablemente perder throughput y elev ar los inventarios.

Las razones expuestas son las siguientes: (dos fenmenos denominados)

A: Ev entos Dependientes
B: Fluctuaciones Estadsticas
Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo
antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100
previamente es necesario que el recurso productivo N 2 fabrique 100 unidades y
antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo N 1.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a

producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que
afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como puede
ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas,
corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la
demanda.

1.4.10 LA CONTRIBUCIN DE TOC

En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribucin puede dividirse en dos

grupos:
El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el anlisis y
bsqueda de soluciones sistmicas para situaciones problemticas. Aplicaciones
robustas basadas en el Pensamiento Sistmico y mtodos de la Investigacin de
Operaciones: Produccin, Operaciones, Supply Chain, Gestin de Proyectos,
Toma de Decisiones, etc.

En forma abreviada, se podra decir que la Teora de las Restricciones se basa en

las siguientes premisas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero en forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones
que le impiden ganar ms dinero.

Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar

con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una
organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas
errneas.

La nica v a real para mejorar el funcionamiento de una organizacin es

identificar y eliminar sus restricciones.

1.4.11 DBR (Drum-Buffer-Rope) y TOC

El DBR es una metodologa de planeamiento, programacin y ejecucin que

aparece como resultado de aplicar TOC a la programacin de una fbrica. DBR
aplica perfectamente la mecnica de programacin de TOC y la hace fcil de
entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan
poderoso al DBR.

El Drum se refiere a los cuellos de botella que marcan el paso de toda la fbrica.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al

throughput de las interrupciones del da a da y asegura que el Drum nunca se
quede sin material.

En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de

material" los Buffer recomendados por TOC estn "basados en tiempo de
proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace
llegar el material a los puntos crticos con una cierta anticipacin.

En lugar de situar Buffers de inventario en cada operacin, lo cual aumenta

innecesariamente los tiempos de fabricacin, las compaas que implementan
TOC sitan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratgicas que se relacionan
con restricciones especificas dentro del sistema.

El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones

anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de
la soga).

La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces "atada" a

la programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la planta antes
de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es
"tirado por la soga" a travs de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al
ritmo del Drum, logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la
compleja red de procesos de una fbrica.

El mtodo de programacin DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llev ar a beneficios

substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta est
funcionando a la mxima v elocidad con el mnimo de inv entarios y alcanzando a
satisfacer demandas inesperadamente altas.

El DBR utiliza un proceso iterativo, que se describe de la siguiente manera:

1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de

entrega.
2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de
entrega y las ropes de despacho.
3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo
en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de
ensamblaje.

Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada

caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una
implementacin manual. En caso de una implementacin apoyada por un
software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran mayora de las
peculiaridades de cada sistema productivo.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

1.4.12 EL MTODO SOCRTICO

Hay que enfatizar que el mtodo socrtico no consiste en ensear en el sentido

convencional de la palabra. El director de la investigacin socrtica no es el
portador de conocimiento, que llena las mentes vacas de alumnos
ostentosamente pasivos con hechos y verdades adquiridas a lo largo de aos de
estudio. Tal como diran los miembros de la Facultad de Educacin, el profesor
socrtico no es el sabio ubicado en escena. En el mtodo socrtico, no hay
lecciones ni tampoco hay necesidad de memorizacin. Pero tampoco es el
profesor socrtico el gua que camina a nuestro lado, como se pudiera
sospechar.
En el mtodo socrtico, la experiencia en el aula es un dilogo compartido entre
el profesor y sus alumnos en el cual ambos son responsables de conducir dicho
dilogo a travs de preguntas. El profesor, o director del dilogo, plantea
preguntas tentativ as para sacar a la luz los valores y creencias sobre los cuales se
estructuran y apoyan los pensamientos y afirmaciones de los participantes en la
inv estigacin. Los alumnos tambin plantean preguntas, tanto al profesor como
entre ellos. La investigacin progresa interactivamente, y el profesor es tanto un
partcipe como un gua de la discusin. Es ms, la inv estigacin tiene un final
abierto. No hay tal cosa como un argumento predeterminado o una meta a la
cual el profesor pretenda llevar a sus alumnos. Quienes practican el mtodo
socrtico no usan imgenes de PowerPoint. Dado que no hay un plan de leccin,
el grupo av anza segn cmo v a el dilogo.

Componentes esenciales del mtodo socrtico

1. El mtodo socrtico usa preguntas para examinar los valores, principios y

creencias de los alumnos.
Por medio de las preguntas, los participantes se esfuerzan primeramente por
identificar y luego defender las intuiciones morales sobre el mundo sobre las
que se sostienen sus propios modos de v ida.
La investigacin socrtica no se circunscribe solamente a la produccin de
enumeraciones de los hechos, o el cuestionamiento de la lgica inherente a
varias y variadas abstracciones que han de compararse entre s; ms bien,
ante todo exige que los participantes den razn por s mismos de sus propias
ideas, acciones y creencias. La investigacin socrtica apunta a develar las
motiv aciones y presupuestos que dan sentido a las vidas de los alumnos. De
este modo, los practicantes del mtodo socrtico pueden requerir de sus
alumnos que conozcan los hechos, pero quieren enfocarse principalmente en
lo que el alumno piensa sobre tales hechos... y no en lo que otros piensen
sobre los mismos! No tiene sentido citar a los expertos.

2. El mtodo socrtico se centra en la educacin moral, en cmo se debe

v ivir.
La investigacin socrtica procede necesariamente segn el estilo
adhominem. Esto es, en vez de elaborar argumentos o plantear preguntas
diseadas para convencer a cualquiera o todas las personas, todos los
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

comentarios que tienen lugar en una investigacin socrtica estn

especficamente dirigidas a los participantes de la discusin. El objeto de la
discusin no es lo que se piensa o se dice sobre el mundo en general, sino lo
que cada participante piensa o dice sobre el mundo. La meta no es
considerar proposiciones y abstracciones despersonalizadas, sino poner a
prueba los valores y creencias que subyacen en la mente de cada
inv estigador.

Dado que el ncleo de la investigacin socrtica es el sistema de creencias y

valores de los participantes, cada vez que tales creencias o valores son
cuestionados o refutados, lo que se pone en juego es la coherencia de las
vidas de estas personas, nada ms y nada menos. Tal como el mismo Scrates
dice en los dilogos platnicos, l est ante todo preocupado por cmo se
debe vivir. En el Gorgias, Scrates dice: No tomes lo que digo como si yo
simplemente estuviera jugando, pues bien puedes ver que el objeto de
nuestra discusin y en verdad, en qu tema podra incluso un hombre de
poca inteligencia ser ms serio? es ste, cul es el modo de vida que uno
debera asumir...

La refutacin de las creencias sobre cul es el modo ideal de vida produce un

veredicto que obliga a uno a cambiar su v ida, parafraseando a Rilke en su
poema El Torso Arcaico de Apolo (1908). Scrates es clebre por decir que
una vida sin examen no merece ser vivida. I gualmente cierto resulta, aunque
no se suele apreciar tanto, el hecho que una vida que no es vivida
plenamente no merece examen alguno.

3. El mtodo socrtico exige un ambiente de clase caracterizado por la

incomodidad productiva.
En los mejores dilogos socrticos se produce una tensin real entre los
interlocutores. Los riesgos son muy altos. Quienquiera que sea interrogado, se
le exigir que d razones?

4. El mtodo socrtico resulta de mejor provecho a la hora de demostrar la

complejidad, la dificultad y la incertidumbre, que a la hora de exponer los
hechos del mundo.
Bertrand Russell una vez escribi: Tal como es habitual en la filosofa, la
primera dificultad consiste en ver que el problema es difcil. Si uno lo pregunta
a una persona sin entrenamiento filosfico Cmo sabe usted que yo tengo
dos ojos?, l o ella responder Qu pregunta tan tonta! Puedo ver que usted
los tiene. No es de suponer que, una vez que nuestra investigacin est
concluida, lleguemos a una conclusin radicalmente distinta a la de esta
posicin no filosfica. Lo que ha de suceder es que habremos v isto una
estructura compleja all donde creamos que todo era simple; nos habremos
vuelto conscientes de la penumbra de incertidumbre que circunda a todas las
situaciones que en principio no generan dudas; encontraremos que las dudas
estn ms frecuentemente justificadas que lo que suponemos; e incluso las
premisas ms plausibles se habrn mostrado capaces de conducirnos a
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

conclusiones implausibles. El resultado final es que hay que reemplazar la duda

articulada por la certeza inarticulada.

Finalmente, Es importante el hecho de reconocer que el Mtodo Socrtico

logra que el aula de clase abiertamente se convierta en un Centro de
Aprendizaje donde se exponen ideas, se investigan las razones y se
encuentran soluciones.

1.4.13 EFECTO CAUSA - EFECTO

La etapa efecto-causa-efecto abri una nueva dimensin. Ya no somos slo

observadores buscando lo que ya existe en la naturaleza. Ahora podemos
tambin predecir (dentro de un rango de certidumbre) que es lo que va a
suceder. La experiencia pasada no es slo una herramienta. Derivaciones lgicas
basadas en causas asumidas existentes pueden predecir el resultado de
situaciones enteramente nuevas.

El mtodo efecto causa efecto busca identificar el problema bsico. Para ello,
a partir de un problema conocido se establece una hiptesis que explique este
fenmeno. Luego, se establecen una serie de efectos que deberan producirse si
la hiptesis es cierta. Si estos efectos no existen, entonces se considera a la
hiptesis como errada y se plantea otra. Caso contrario, se conocer la causa
fundamental del problema en la organizacin.

La etapa efecto-causa-efecto trae consigo algunas ramificaciones significativ as a

las que nos tenemos que ajustar. I nvolucra un acercamiento diferente para
enfrentar un tema. Tambin nos da la habilidad para cambiar el sistema en el que
operamos, as mismo demanda un acercamiento mucho ms pragmtico.

1.4.14 APLICACIONES A LA VIDA DIARIA

De acuerdo a lo planteado esta teora puede ser usada de forma diaria en las
cosas comunes que desarrollamos da a da; para que de esta forma se pueda
llegar a un proceso de mejora continua.

Ejemplos:
En el mbito acadmico es usual que un estudiante tenga dificultad en los
estudios debido a la falta de planificacin o dedicacin. As, es importante
identificar los problemas en las asignaturas, adoptar medidas correctivas y
desarrollar mejoras en esta. Luego de generarse la mejora se debe pensar en
mejorar el promedio. Ello requerir de mayor esfuerzo. Este proceso de mejora
continua tendr buenos resultados y repercute sobre la misma persona,
obteniendo muy buenos resultados.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

Entonces, tomaremos por ejemplo el bajo rendimiento de un alumno en una

asignatura.
I dentificar la restriccin
El problema es que el tiempo dedicado a esta asignatura es insuficiente.
Por lo tanto, nuestra restriccin es el tiempo.
Explotar la restriccin
Explotar la restriccin implica dedicarle ms tiempo a la asignatura, ello
implicar reducir el tiempo en otras activ idades, como las recreativas.
Subordinar a la restriccin
Las actividades no acadmicas tendrn una reduccin en el tiempo que
se les dedique.
Elev ar la restriccin
I mplica en eliminar totalmente el tiempo dedicado a las actividades
recreativas. Es decir, todo el tiempo til ser empleado en actividades
acadmicas. Adems, en el siguiente ciclo matricularse en menos cursos.
Regresar al primer paso
Ev aluar los resultados obtenidos luego de modificar los tiempos dedicados
a la asignatura y v erificar si ste sigue siendo la restriccin o existe otra.

1.4.15 APLICACIONES EN LA INGENIERA CIVIL

La teora de restricciones se puede aplicar en la ingeniera civil para todos los

procesos constructivos, ya que estn compuestos por una serie de subprocesos
que pueden ser optimizados.
Esta teora se basa en el hecho de que todos los procesos, de cualquier mbito,
se mueven a la velocidad del proceso ms lento (la restriccin), y para obtener
buenos resultados se deben subordinar los otros procesos de mayor v elocidad.
Esta herramienta nos ayuda a realizar una eficiente distribucin de plazos y a
ubicar el proceso restriccin del cual depender el tiempo de ejecucin de la
obra.
Ejemplos:
Durante la construccin de una edificacin (rea de construccin)
Durante la construccin una represa o sifn (rea de hidrulica)
Durante la construccin de una carretera (rea de transportes)

1.4.16 APLICACIN A LAS EDIFICACIONES

En la construccin de toda edificacin lo primero que se debe hacer es tomar en

cuenta el plazo contractual de la obra y convertir los das calendarios a das tiles
para luego definir un buffer o amortiguador del proyecto el cual nos asegure el
xito de la obra. Luego, se empezar aplicando la Teora de Restricciones.
Para aplicar TOC se tomar como ejemplo el vaciado de los elementos
estructurales (columnas, placas, v igas, losas) de una edificacin. En ella se tienen
tres partidas importantes: encofrado, acero y concreto.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

Identificar la restriccin: Para nuestro ejemplo esta es el encofrado. Esta

actividad est produciendo menor cantidad de trabajo de la que es
capaz de realizar el proceso que le sigue (v aciado de concreto) y menor
cantidad de trabajo de la que estn recibiendo (colocacin de acero).
Esto lleva a que se acumulen reas que ya tienen colocadas el acero y
genera exceso de personal en el vaciado de concreto. Para ello es
importante evaluar las posibles causas como: carencia de mediciones,
metodologas e indicadores que no evalen todo el proceso, falta de
personal, procedimientos constructivos que no responden a la
productiv idad esperada, almacenes con ubicacin alejada, etc.
Explotar la restriccin: A partir de identificar la causa del problema se
puede explotar la restriccin con medidas como: estandarizar
procedimientos constructivos, reducir el tamao de los lotes en las
actividades que forman el encofrado, desarrollar un layoutplant que
permita ubicar el almacn cerca de la zona de preparacin, etc. Lean
Construction nos ayuda a reducir las activ idades que no agregan v alor.

Subordinar a la restriccin: Se calcula la partida de colocacin de acero

para reducir su velocidad de produccin y en el vaciado de concreto se
trabaja con el personal necesario para la cantidad de trabajo que
recibirn. Esto permitir emplear al personal estrictamente necesario. En
este caso se reduce costos innecesarios.

Elevar la restriccin: Se podra emplear procedimientos constructivos de

mayor productividad tales como encofrados metlicos; adems, podra ser
til incorporar tecnologa pero no necesariamente indispensable.

Regresar al primer paso: Identificacin de la restriccin actual del sistema

para determinar si an el encofrado sigue siendo la restriccin o si ha
surgido otra nueva restriccin; de ser as habr que aplicar todos los pasos
sucesivos con el fin de lograr una mejora continua.

1.4.17 APLICACIN EN LA CONSTRUCCIN-PLAZO

En una obra de edificacin hay un retraso respecto al plazo de colocacin de los

marcos de madera de puertas y ventanas. Se ha subcontratado a un grupo de
personas encargadas de esta partida, a los cuales se les ha propuesto una
programacin de colocacin de acuerdo al plazo final del proyecto, dicha
programacin no se est cumpliendo debido a demoras en el tarrajeo. Este
problema est retrasando el plazo de terminacin de la obra, lo cual genera un
mayor costo del subcontrato, debido a que restringe a que estos puedan realizar
su trabajo.
Como meta tendremos que cumplir con la programacin de la colocacin de los
marcos de madera para puertas y ventanas sin afectar el plazo ni el costo final
del subcontrato.
Identificar la restriccin: La restriccin es la demora en el tarrajeo, el cual se
produce debido a demoras en la preparacin del mortero.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

Explotar la restriccin: Indicar a la cuadrilla de peones que se encarga de

abastecer de material a los encargados del tarrajeo, dnde deber ser
colocado de tal forma que a la cuadrilla de tarrajeo se le facilite el trabajo.
Para ello, Lean Construction nos ayuda a eliminar aquello que no agrega
valor y La Teora de Lotes nos facilita encontrar el lote de transferencia
adecuado.

Subordinar a la restriccin: I ndicar a la cuadrilla que abastece de material

de llevar lo justo y necesario. Si no lo hace as, en el caso que exceda la
cantidad necesaria, no se va a poder mantener el flujo de trabajadores y,
en el caso que sea menos del necesario, la cuadrilla de tarrajeo se va a
quedar sin trabajar.

Elevar la restriccin: Asignar una cuadrilla que se encargue de preparar el

mortero y proporcionarlo a la cuadrilla de tarrajeo, la cual paralelamente
ira ejecutando este trabajo.

Regresar al primer paso: Luego de haber acelerado el proceso de tartajeo

y adecuado el proceso a la naturaleza del proyecto, se podr cumplir con
los plazos de entrega de ste, por lo tanto los encargados de la
colocacin de los marcos de madera podrn realizar su trabajo de
acuerdo con la programacin propuesta.

1.4.18 APLICACIN A LA INFRAESTRUCTURA

Un campo de aplicacin del TOC sera por ejemplo la construccin de carreteras.

Para empezar, es necesario que se tenga claro que todo debe funcionar como
un sistema y llegar a un objetiv o comn, que es la construccin de la carretera.

Identificar la restriccin: Para este ejemplo se determina que el proceso

restrictivo est dado por el mov imiento de tierras que demanda mayor
cantidad de horas mquina.

Explotar la restriccin: Para explotar la restriccin se puede pensar en

soluciones como: asignar a los operarios ms hbiles y mejor calificados,
reducir el tamao de lote de transferencia para que la actividad siguiente
no deje de operar. Relaciones FS entre procesos.

Subordinar a la restriccin: El siguiente paso ser la subordinacin de todas

las dems actividades al movimiento de tierras. El personal y equipo
empleado en las actividades ser aquella que permita av anzar al ritmo
que marca el mov imiento de tierra.

Elevar la restriccin: Esta se puede lograr incrementando la maquinaria o

trabajando horas adicionales. De esta manera, se incrementa la
capacidad y produccin de este proceso y los siguientes pasos pueden
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

av anzar a mayor velocidad, reducindose el tiempo de construccin de la

carretera.

Regresar al primer paso: Se identifica la restriccin del sistema para ver si

an ese proceso sigue siendo la restriccin o si se ha identificado otra, todo
con el fin de ir mejorando continuamente.

Es importante sealar que al momento de identificar la restriccin del sistema, el

ingeniero sepa bien qu es lo que se debe cambiar, hacia dnde dirigir el
cambio y cmo hacer que el cambio suceda; ya que de otra manera, no va a
ser posible que se apliquen los cambios y no v a a recibir el apoyo de los
inv olucrados. Debido a los cambios, por ejemplo, de personal hbil para la
operacin de la maquinaria, el obrero que es removido de su puesto queda
insatisfecho as como muchos otros. Por esta razn es imprescindible que el
personal obrero se vea involucrado en el problema y desee generar ideas de
soluciones guiado por el ingeniero a cargo. Para ello, el Coaching juega un papel
importante en este paso.

A final de cuentas, aplicando la teora de restricciones y los conceptos de mejora

continua, la obra puede terminar mucho antes de lo prev isto y generar mayores
utilidades.

1.4.19 CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES:

1. La Teora de las Restricciones (TOC) es una metodologa sistmica de

gestin y mejora de una empresa, que la considera como un sistema, y
que permite sincronizar su flujo a la capacidad del mismo.

2. TOC es una herramienta basada en el Pensamiento Sistmico. Por ello, al

pretender que las empresas acten bajo este pensamiento, se debe
empezar por un cambio organizacional y cultural, con un aprendizaje de
este nuevo pensamiento y rompiendo con el paradigma de direccin
tradicional.

3. La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero,

satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. De
no ser as es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones, que son en
general criterios de decisin errneos.

4. Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de

los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se
inv olucran y cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia
y la meta difcilmente ser alcanzada.
 Captulo 1.4 - Teora de Restricciones

5. La nica y verdadera v a para mejorar realmente el funcionamiento de

una empresa segn los conceptos de TOC, es identificar y eliminar sus
restricciones, fueren del tipo que fueren o si se encuentran externa o
internamente.

6. Conocer a la empresa de manera financiera es muy til, pero no tiene

sentido si no se comprende de dnde surgen esos resultados, si no se sabe
por qu razn se obtuv ieron los resultados, o lo que es peor, porqu no se
logran. Continuar con la gerencia de una empresa prestando atencin
slo a los indicadores financieros hoy es un suicidio, ya que ellos slo
informan lo que ya pas, no informan el clima laboral de la empresa, ni la
satisfaccin de los clientes, ni la calidad de elaboracin de sus productos y
servicios. Y en el caso de TOC no indican dnde se estn generando las
restricciones que impiden llegar a la meta.

7. Empresas exitosas en el mbito mundial, que han optado por el cambio del
pensamiento tradicional al pensamiento sistmico, y han adoptado TOC
como su sistema de produccin, han llegado fcilmente a la meta, y hoy
gozan de gran reconocimiento internacional.

8. El proceso de TOC puede ser aplicado en la v ida diaria ya que cada uno
de nosotros se puede considerar un sistema y nos encontramos en un
proceso de mejora continua.

1.4.20 RECOMENDACIONES:

1. Para aplicar correctamente la teora de restricciones, en primer lugar, se

debe identificar la meta. La meta se desarrollar dependiendo al mbito
en que se encuentre cada persona.

2. Despus de haber realizado los 4 pasos de TOC, se debe tener en cuenta si

en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin. De ser as regresar al
PASO 1, pero no permitir que la I NERCIA, sea la causa de restricciones en el
sistema.

3. Como una recomendacin general, se puede mencionar que cada vez

que se tiene un problema en cualquier mbito de nuestras vidas se debe
buscar las causas, y a partir de estas analizarlas para obtener soluciones
factibles. Se recomienda la tcnica del Drill Down (bosque, rbol, rama; en
esa secuencia).

4. Verbalizar adecuadamente los problemas, la restriccin, las causas y

efectos, ser de gran ayuda e indispensable para encontrar la solucin.