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Administraci�n de empresas

Indice
1. Introducci�n
2. Administraci�n
3. Administraci�n origen y desarrollo
4. Proceso administrativo
5. Elementos de la administraci�n
6. Habilidades administrativa
7. Roles administrativos
8. Valores institucionales de la administracion
9. Administraci�n de empresas
10. Tipos de administraci�n y sus principales enfoque
11. Factores que influyen en el ambiente del administrador
12. Recompensas de la administraci�n
13. Conclusion
14. Bibliograf�as

1. Introducci�n
El surgimiento de la administraci�n como instituci�n esencial distinta y rectora es
un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si
los hay una instituci�n b�sica nueva o alg�n nuevo grupo dirigente, han surgido tan
r�pido como la administraci�n desde principios de siglo. La administraci�n es el
�rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la
responsabilidad de organizar el desarrollo econ�mico que refleja el esp�ritu
esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y
logrado todo tipo de haza�as desde hace miles de a�o. Sin embargo, la teor�a de la
administraci�n se suele considerar un fen�meno relativamente reciente que surge con
la industrializaci�n de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
Una organizaci�n es una unidad social o agrupaci�n de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos espec�ficos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeaci�n y se elabora para conseguir
determinados objetivos.
La administraci�n posee caracter�sticas como universalidad, especificidad unidad
temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que
ser�n ampliadas en este contenido; Adem�s poseen elementos como: la eficiencia,
eficacia, productividad, coordinaci�n de recursos, objetivos y grupos sociales que
la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificaci�n, organizaci�n, direcci�n y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
La administraci�n de empresas posee cinco variables principales que constituyen su
estudio las cuales son: tarea, personas, tecnolog�a, ambiente y estructura.

2. Administraci�n
La administraci�n se define como el proceso de dise�ar y mantener un ambiente en el
que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas.
Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean peque�as o grandes empresas
lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administraci�n consiste en darle forma, de manera consistente y constante
a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el
encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.

Gerente
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las

organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de
un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
� Los Gerentes act�an mediante relaciones que son v�as de dos sentidos; una de
las partes esta sujeta a la otra.
� Los gerentes act�an mediante relaciones que tienen repercusiones que
involucran a otras personas, para bien o para mal.

Administradores
Son individuos en una organizaci�n que dirigen las actividades de otros. Estos
tambi�n podr�n tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos
grupos:
� Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o
actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
� Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,
t�cnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa �til y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas
hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.

Los administradores se clasifican en:
� Los administradores de primera l�nea por lo general lo llamamos supervisores.
� Los de mandos medios pueden ostentar t�tulos como de jefe de departamentos o
de oficina, l�der del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo
o gerente divisional.
Los administradores por lo com�n ostentan t�tulos de vicepresidente, presidente,
canciller, director administrativo, director general etc.

Las principales funciones del administrador
Es importante si de alguna empresa o instituci�n nos quisi�ramos referir, que
independientemente de la importancia que tendr� el establecimiento o aplicaci�n de
un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos tambi�n
referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organizaci�n, llamada
de bienes o de servicios.
El n�mero de departamentos var�a seg�n las necesidades de la misma empresa,
dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza
funciones como:
Producci�n: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya
que se encarga del �ptimo aprovechamiento y de la adecuada introducci�n de
infraestructura en un organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en d�a representa,
y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar m�todos eficientes en
el manejo y coordinaci�n de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un
mercado espec�fico.
Finanzas: Esta �rea se encarga de la obtenci�n de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de
los medios econ�micos necesarios para cada uno de los dem�s departamentos, con el
objeto de que puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso
adecuado de programas de reclutamiento, selecci�n, contrataci�n, capacitaci�n y
desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y af�n a los objetivos
de la misma.

El papel del administrador
La profesi�n de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sit�e
el administrador, deber� vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del
nivel operacional o con la planeaci�n, organizaci�n, direcci�n y control de las
actividades de su departamento o divisi�n en el nivel intermedio, o incluso con el
proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo
que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber

o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar� para actuar en el
nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos
mas preparado estar� para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un
administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsi�n
de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un
balance, como se elabora la planeaci�n y el control de producci�n, etc ya que estos
conocimientos son valiosos para la administraci�n, sin embargo lo mas importante
y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de
manera adecuada.

Objetivos De La Administraci�n
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo
social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el m�nimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva m�s amplia del medio en
el cual se desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

Importancia De La Administraci�n
La administraci�n es un �rgano social espec�ficamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, refleja el esp�ritu esencial de la era moderna, es
indispensable y esto explica por que una vez creada creci� con tanta rapidez y tan
poca oposici�n.
La administraci�n busca el logro de objetivos a trav�s de las personas ,mediante
t�cnicas dentro de una organizaci�n. Ella es el subsistema clave dentro de un
sistema organizacional. Comprende a toda organizaci�n y es fuerza vital que enlaza
todos los dem�s subsistemas.
Dentro de la administraci�n encontramos:
? Coordinaci�n de recursos humanos, materiales y financieros para el logro
efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.
? Relaci�n de la organizaci�n con su ambiente externo y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
? Desempe�o de ciertas funciones especificas como determinar objetivos,
planear, asignar recursos, instrumentar, etc.
? Desempe�o de varios roles interpersonales, de informaci�n y decisi�n.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con
objeto de mantener en equilibrio din�mico con su medio. Para el proceso de toma de
decisiones el flujo de informaci�n es esencial. Dicho proceso implica el
conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentaci�n peri�dica
relacionada con la actividad actual. La tarea de la administraci�n es instrumentar
este sistema de informaci�n-decisi�n para coordinar los esfuerzos y mantener n
equilibrio din�mico.

Caracter�sticas de las administraci�n
1. Universalidad. El fen�meno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en �l tiene siempre que existir coordinaci�n sistem�tica
de medios. La administraci�n se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los
elementos esenciales en todas esas clases de administraci�n ser�n los mismos,
aunque l�gicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administraci�n es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo
social y en todos los sistemas pol�ticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administraci�n va siempre acompa�ada de otros
fen�menos de �ndole distinta, el fen�meno administrativo es espec�fico y distinto a
los que acompa�a. Se puede ser un magn�fico ingeniero de producci�n y un p�simo
administrador. La administraci�n tiene caracter�sticas espec�ficas que no nos
permite confundirla con otra ciencia o t�cnica. La administraci�n se auxilie de
otras ciencias y t�cnicas, tiene caracter�sticas propias que le proporcionan su

los sacerdotes llevaban en forma arcaica.C. con bastante anticipaci�n a los tiempos modernos. Grecia y Persia: ( 400 a. es decir. Las par�bolas de Confucio sugieren pr�cticas para la buena administraci�n p�blica. Psicolog�a.C. todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Amplitud de ejercicio. Las pir�mides de Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance. 3. Flexibilidad. 7. no puede confundirse con otras disciplinas. etc. Egipto (4000a. etc. de organizar. 3.C. se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. la Iglesia Cat�lica Romana.) En Grecia S�crates enuncia la universalidad de la administraci�n. participan en distintos grados y modalidades. Su unidad temporal.C. La administraci�n es un medio para alcanzar un fin. al hacer los planes. filosof�a. en una empresa forman un solo cuerpo administrativo. aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales. ama de casa etc. el control administrativo del cobro de los impuestos. principio de la excepci�n. la Compa��a de la Bah�a de Hudson. Administraci�n origen y desarrollo Primeras ideas sobre la administraci�n Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. en mayor o menor grado. estad�stica.car�cter espec�fico. establecimiento del salario m�nimo.): Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear. contabilidad. 6. derecho. La administraci�n hace uso de los principios. Las pir�mides son un ejemplo en especial interesante. Aunque se distingan etapas. hasta el �ltimo mayordomo. desde mucho antes de que t�rminos como "administraci�n" fueran de uso com�n. no por eso se deja de mandar. En la construcci�n de una sola pir�mide se utilizaron los servicios de m�s de 100 mil personas durante veinte a�os. econom�a. sociolog�a. Los principios y t�cnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social. de la misma administraci�n. es decir. As�. la Compa��a de las Indias Orientales.): C�digo de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial. �ste es �nico y. por ejemplo los ej�rcitos griegos y romanos. China ( 2000a. . gerentes. procedimientos y m�todos de otras ciencias que est�n relacionadas con la eficiencia en el trabajo.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deb�a de tomarse una decisi�n importante. Todos cuantos tienen car�cter de jefes en un organismo social. organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecuci�n de sus monumentos. Sumeria: Fueron los primeros en tener escritura. fases y elementos del fen�meno administrativo. que emplearon decenas de miles de personas. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal. Hebreos (1490 a. de controlar. Babilonia(1800 a. en todo momento de la vida de una empresa se est�n dando. Esta relacionada con matem�ticas. desde el gerente general. Valor instrumental. Las personas tambi�n han escrito sobre c�mo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces. 5.): Conceptos de organizaci�n. Su unidad jer�rquica. por ejemplo. antropolog�a. la responsabilidad no puede ser transferida. 8. Interdisciplinariedad. Al repasar la historia de la humanidad. procesos. 4. presidentes. por lo mismo. As�.C. supervisores.

Nicol�s Maquiavelo (1525) Aunque el calificativo "maquiav�lico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores. -Democracia : Gobierno del pueblo. Judea (A�o 20): Jes�s utiliz� las relaciones humanas. que en lo b�sico a�n prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 a�os.La monarqu�a : En donde dirig�a el gobierno. 3. 2. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber.Clasificaci�n de las clases sociales que se dividen en : -Oro : Eran los gobernantes -Plata : Los guerreros y -Bronce : Eran los artesanos y comerciantes. La Iglesia Cat�lica Romana representa un ejemplo interesante de la pr�ctica de la administraci�n. libro escrito por Maquiavelo en 1531.Sus obras : "Fedro". -Oligarqu�a : Gobierno de una sola clase social. manejo de materiales la importancia de las relaciones humanas. quien marc� las bases m�s importantes de la sociedad moderna. b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta. 2. la unidad de mando.. Arist�teles : filosofo que clasific� a la administraci�n publica en : a)Monarqu�a: Gobierno de uno s�lo. -Semip�blicas : Las que pertenecen a sindicatos. en esencia.. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. Los principios .): Una de las civilizaciones que m�s influy� en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano. Legislativo y Judicial. La autoridad final se centraliz� en Roma.. El pueblo romano influy� en la sociedad actual haciendo uso de la administraci�n que incluso teniendo administradores que se hac�an cargo de ella. Benjamin Franklin y Martin Lutero. Se cre� una estructura jer�rquica simple. que recib�an el nombre de gestores o mandatarios. Esto salta a la vista en Los discursos.C..C. la estructura actual de la Iglesia qued� establecida. Maquiavelo cre�a firmemente en las virtudes de la rep�blica. En la edad media la Iglesia Cat�lica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta. En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos.La ca�da del imperio romano : Este periodo se caracteriz� por la desorganizaci�n. nace una nueva corriente llamada �tica protestantista que s� acepta y fomenta la acumulaci�n de la riqueza. Arist�teles (300 a. -Tiran�a : Gobierno de una sola persona. c)Democracia: Gobierno del pueblo.La rep�blica : Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos.La clasificaci�n de las formas de gobierno que se dividen en : -Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta.C.. Cat�n enuncia la descripci�n de funciones. Roma clasifica a las empresas en tres : -P�blicas : Las que realizan actividades del Estado.) En su libro "La pol�tica" distingue tres formas de administraci�n p�blica: Ejecutivo. 3.. "Las leyes y la rep�blica". "El Banquete". Plat�n que dentro de sus grandes aportaciones est�n : 1. Roma (175 a. Roma tuvo tres periodos : 1. -Privadas : Las que eran manejadas por civiles. -Timarqu�a : Gobierno de los que cobraban rentas. y los reglamentos. en el siglo II d. al no ser aceptado esto. la alta sociedad y no interven�a el pueblo.Plat�n en su libro "La Rep�blica" da sus puntos de vista sobre la administraci�n de los negocios p�blicos y el principio de especializaci�n. cuando viv�a en la antigua rep�blica italiana de Florencia.

La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung. EE. Existen reacciones de todo tipo en la revoluci�n industrial. Si bien una persona puede iniciar una organizaci�n. pero dentro de las m�s importantes est� la de la iglesia cat�lica y la de los economistas liberales.UU. Una organizaci�n es m�s estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. podr�an producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al d�a. Smith concluy� que la divisi�n del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador. Un gerente d�bil puede seguir a uno fuerte. pero no a otro d�bil. Alemania. ser�a un verdadero reto producir diez alfileres al d�a. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra. al ahorrar tiempo que. ��sta ser� duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla. 5) Desaparece el peque�o artesano. 2) Disminuci�n en los costos de producci�n. afilar la punta. el fil�sofo chino. 4. Sin embargo. escrita por Sun Tzu. -Que el proletariado ocupe el poder. 2. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx. martillar la cabeza a cada alfiler. Smith menciona que diez individuos. fundador de la Rep�blica . �l emple� para sus ejemplos la industria de fabricaci�n de alfileres. cuando menos. por lo general. Revoluci�n industrial Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revoluci�n industrial est�n: 1) Cambios de los sistemas de producci�n. con un poco de suerte esos diez trabajadores podr�an fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al d�a. estirarlo. y soldarle la cabeza a cada pieza. Italia.que plante� se pueden adaptar y aplicar a la administraci�n de las organizaciones contempor�neas. Sun Tzu Otra obra cl�sica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra. si cada uno trabajara en forma separada e independiente. 4) Aparece una nueva clase social :el obrero. La amplia popularidad actual de la especializaci�n del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la ense�anza y la medicina como en las l�neas de ensamble en las plantas de autom�viles) se debe sin lugar a duda a las ventajas econ�micas que citara hace m�s de 200 a�os Adam Smith. y Federico Engels. 3) Aparecen los grandes inventos. que se public� en 1776. Consiste en un cambio de los modelos de producci�n . 1. hace m�s de dos mil a�os. pero su an�lisis en La Riqueza de las Naciones. 6) Aparece la competencia. inclu�a un brillante argumento sobre las ventajas econ�micas que las organizaciones y la sociedad podr�an obtener de la divisi�n del trabajo. etc." Adam Smith (1780) Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la econom�a cl�sica. cortarlo. y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. y conservar su autoridad. Un gerente que pretende cambiar una organizaci�n establecida "debe conservar. la sombra de las costumbres antiguas. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre.� 3. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios : -Que desaparezca la propiedad privada -La creaci�n de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. cada uno realizando una actividad especializada.. se pierde al cambiar de actividades. Aquella producci�n hecha a mano y limitada pasa a ser una producci�n hecha a m�quina y en serie. pero tambi�n hay cambios fuertes en Francia.

Sus experiencias como aprendiz. hab�a poca oferta de mano de obra. Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusi�n mayor sobre el desarrollo inicial de la administraci�n. La �nica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administraci�n. Invent� herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempe�o como ingeniero consultor. la . As� fue como Frederick W. como obrero com�n. en Estados Unidos en especial . La administraci�n no se origin� en Estados Unidos ni en este siglo. �hay que atacarlo! 4. Principio de planeaci�n: sustituir el criterio individual de obrero. sus conceptos ense�an una lecci�n hist�rica importante. Administraci�n cient�fica Administraci�n cient�fica es el nombre que recibi� debido al intento de aplicar los m�todos de la ciencia a los problemas de la administraci�n para lograra una gran eficiencia industrial. Taylor. A mediados del siglo XX. Frederick Winslow Taylor (1856 � 1915) F Rederick Winslow Taylor renunci� a la universidad y comenz� a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Por tanto. Evoluci�n de la teor�a administrativa La administraci�n y las organizaciones son producto de su momento y su contexto hist�rico social. y ascendi� hasta el puesto de ingeniero en jefe despu�s de obtener un grado de ingenier�a asistiendo a clases nocturnas. se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas. 1. Taylor fundamento su filosof�a en cuatro principios b�sicos. la mayor�a de ellos hostiles debido a que cre�an. Por lo general se reconoce a Taylor como �el padre de la administraci�n cient�fica�. �hay que retirarse! 2. �hay que hostigarle! 3. la evoluci�n de la teor�a de la administraci�n se entiende en t�rminos de c�mo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. de Filadelfia. La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. Cuando el enemigo se detiene. Los principales m�todos cient�ficos aplicables a los problemas de la administraci�n son la observaci�n y la medici�n. sin embargo. �hay que perseguirlo! Aunque estas reglas pretend�an ser una gu�a para la estrategia militar. junto con los l�deres de los trabajadores. Cuando el enemigo se retira. en 1878. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teor�a de la administraci�n cient�fica.Popular China en 1949. La teor�a de la administraci�n cient�fica surgi� en parte por la necesidad de elevar la productividad. maestro mec�nico y luego ingeniero en jefe de una compa��a aserrera. Cuando el enemigo pretende evitar el combate. Cuando el enemigo avanza. Se observar� que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. a la Midvale Steel Company. desde hace mucho se han utilizado en la planeaci�n de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. Con esta �ltima categor�a ingres�. A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teor�a de la administraci�n per se. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes: 1. una de las mejores exposiciones de su filosof�a de la admistraci�n se encuentra en su testimonio ante un comit� de la C�mara de Representantes de los estados Unidos. capataz. Es cierto que algunas de las t�cnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en pr�ctica su filosof�a y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas. que las ideas de Taylor conducir�an a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. Henry L.

con lo que beneficiar�an tanto a la empresa como al trabajador. En lugar de pelearse por las utilidades. las utilidades aumentar�an a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendr�an que pelearse por ellas. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que. desde los servicios del ramo de la comida r�pida. reforzaran el patr�n de suspicacia y desconfianza que ensombreci� las relaciones obrero � patronales durante muchos decenios. 3. Taylor pensaba que tanto obreros como patrones ten�an el mismo inter�s en elevar la productividad. Es m�s. Taylor sosten�a que el �xito de estos principios requer�a una �revoluci�n total de la mentalidad� de los obreros y patrones. A partir de este mismo estudio. Taylor llam� a su plan el sistema de tasas diferenciales. Cambiar la improvisaci�n por la ciencia mediante la planeaci�n del m�todo. En pocas palabras. As�. as� como la distribuci�n f�sica y la disposici�n racional de las herramientas y los materiales. las dos partes deber�a poner su empre�o en elevar la producci�n y. se fomentar�a que los trabajadores superaran los par�metros de sus resultados anteriores. Adem�s. en su opini�n. separ� cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise�� los m�todos m�s adecuados y r�pidos para ejecutar cada componente. hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. 2. hasta la capacitaci�n de cirujanos. 4. de acuerdo con el m�todo planeado. que los tiempos eran esenciales. De esta manera. y por extensi�n a la rentabilidad. Taylor fundament� su sistema de administraci�n en estudios de tiempo de la l�nea de producci�n. Gantt un ingeniero mec�nico al igual que Taylor . prepararlos y entrenarlos para que produzcan m�s y mejor. Asimismo. claramente. sugiri� a los patrones que le pagaran a los trabajadores m�s productivos una cantidad superior a la de los dem�s. Limitaciones Si bien los m�todos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos. el sistema de Taylor significaba. Principio de preparaci�n: seleccionar cient�ficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes. Adem�s de la preparaci�n de la fuerza laboral. Este milagro de producci�n es uno de los legado de la administraci�n cient�fica. con ello. Contribuciones La l�nea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podr�a haber imaginado jam�s. se le uni� en la Midvale . Se debe preparar tambi�n las m�quinas y los equipos de producci�n. Gantt (1861 � 1919) Henry L.improvisaci�n y la actuaci�n emp�rica en el trabajo por m�todos basados en procedimientos cient�ficos. Henry L. con miras a obtener un mejor sueldo. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y seg�n el plan previsto. analiz� y tom� el tiempo de los movimientos de trabajadores sider�rgicos que realizan una serie de trabajos. al hacerlo. los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque. usando una tasa �cient�ficamente correcta�. por temor al hecho de que trabajar m�s y mayor velocidad agotar�a el trabajo disponible y conducir�a a los recortes de personal. sus t�cnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales. En lugar de partir de m�todos laborales tradicionales. estableci� la cantidad de trabajo que deber�an realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que ten�an. La importancia concedida a la productividad. Sus cr�ticos se opon�an a las condiciones �aceleradas� que ejerc�an una presi�n desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. Principio de ejecuci�n: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecuci�n del trabajo sea m�s disciplinada. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecuci�n sea la mejor posible.

Adem�s. cuando form� sus propia empresa de consultor�a en ingenier�a. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado p�blicamente y registrados en las comunas individuales de la gr�ficas. diez a�os despu�s ascendi� al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco despu�s se convirti� en contratista independiente. El Lotus 1-2-3 tambi�n es una aplicaci�n creativa de la gr�fica de Gantt. la �gr�fica de Gantt� se sigue usando en nuestros d�as. Para llevar a cabo su trabajo. inventado por Du Pont y la T�cnica para Revisi�n y Evaluaci�n de Programas (PERT por sus siglas en ingl�s). Adem�s. desarrollados por la Armada de Estados Unidos. que fueron inventados para ayudar a planificar. Lo acompa�� en sus diversos trabajos hasta 1901. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz� mucho trabajo de consultor�a en la selecci�n cient�fica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. que m�s tarde se hicieron famosos por el libro y la pel�cula Cheper by the Dozen. El supervisor obtendr�a una bonificaci�n por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la raci�n diaria. Despu�s de conocer a Taylor en 1907. en negro cuando el trabajador llegaba al par�metro y en rojo cuando no lo hac�an. Los Gilbreth dise�aron a su vez un sistema de clasificaci�n para darle nombre a 17 movimientos b�sicos manuales que ellos llamaron therbligs (�Gilbreth� escrito de derecha a izquierda con la �th� traspuesta). Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider� que ere fuente de muy poca motivaci�n y. se hizo cargo de su negocio de consultor�a y fue muy aclamada como la �primera dama de la administraci�n� durante toda su larga vida que termin� en 1972. est� traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Adem�s. al reducir de 18 a 5 n�mero de los movimientos necesarios para colocar ladrillos. sent� las bases en dos instrumentos para graficar. Esto le permit�a a los Gilbreth analizar con mayor precisi�n los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero. Gantt fue el iniciador de las gr�ficas para calendarizar la producci�n. se usa en Jap�n. Despu�s de la repentina muerte de su esposo en 1924. se interes� en los movimientos desperdiciados en el trabajo.Steel Company en 1887. Durante este per�odo y bastante independientemente del trabajo de Taylor. Inventaron un micro-cron�metro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos. Frank y William Gilbreth El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambi�n respald� y ayud� vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Pronto su empresa constructora se dedic� principalmente a la consultor�a sobre el mejoramiento de la productividad humana. As� se pod�an identificar y eliminar los movimientos in�tiles que no se percib�an a simple vista. Frank Gilbreth renunci� a la universidad para convertirse en un alba�il a la edad de 17 a�os en 1885. present� otra idea. a la edad de 93 a�os. esto motivar�a que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempe�ar mejor su trabajo. hizo posible duplicar la productividad de un alba�il sin necesidad de un esfuerzo mayor. y as� determinaron cu�nto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. m�s otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hac�an. administrar y controlar organizaciones complejas: el M�todo fe la Ruta Cr�tica (CPM por sus siglas en ingl�s). Ella fue una de las primeras psic�logas industriales y recibi� su doctorado en esta disciplina en 1915. combin� sus ideas con las de �ste para poner en pr�ctica la administraci�n cient�fica. De hecho. Cada uno de los trabajadores que terminar� la porci�n de trabajo diaria que se le hubiera asignado. Desde la d�cada de 1920. nueve a�os despu�s de su matrimonio y durante el per�odo en que se dedic� a procesar y educar a sus c�lebres 12 hijos. . Espa�a y la Uni�n Sovi�tica. Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pel�culas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. aument� otro aliciente. Seg�n Gantt. obtendr�a una bonificaci�n de 50 centavos. los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando. Frank Gilbreth cont� con la gran ayuda y el respaldo se su esposa William. a cambio.

Tambi�n resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusi�n de que no es la monoton�a del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino. No obstante. la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizaci�n . Frank Gilbreth insisti� en que en la aplicaci�n de los principios de la administraci�n cient�fica. Los 14 principios de la administraci�n de Farol: 1. Inspeccionar 13. . Teor�a cl�sica de la organizaci�n La administraci�n cient�fica se preocup� por elevar la productividad de la f�brica y el trabajador individual. El ep�tome de este principio es la l�nea de montaje moderna. que se podr�a ense�ar una vez se entendieran sus principios fundamentales. Buscar 2. los gerentes no siempre lograran la obediencia. Divisi�n del trabajo: cuanto m�s se especialicen las personas. pero no se hacen�. no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial. Transportar desocupado 5. sino porque fue el primero en sistematizarlo. A partir de esta premisa b�sica. Farol se parece mucho a Taylor. tanto mayor ser� la eficiencia para realizar su trabajo. La teor�a cl�sica de la organizaci�n surgi� de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. Antes de Farol. Unir (juntar) 9. que. su contempor�neo. Farol insist�a en que la administraci�n era como cualquier otra habilidad. Esperar cuando es evitable 16. en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. Ubicar previamente (preparar para colocar en posici�n) 8. Esperar inevitablemente 15. Autoridad: los gerentes deben guiar �rdenes para que se hagan las cosas. era la operaci�n empresarial m�s descuidada. m�s bien. Utilizar 11. Planear El inter�s de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inter�s de su esposo por la eficiencia (la b�squeda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinaci�n de talentos. los cueles se pueden identificar y analizar. Pegar 4. Escoger 3. Henry Farol Henry Farol (18441 � 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela cl�sica de la administraci�n. 2. Sin embargo.Movimientos elementales (Therbligs) 1. se pensaba que los �gerentes nacen. a no ser que tambi�n tengan autoridad personal (por ejemplo. Farol pensaba que las pr�cticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones. Reposar 17. traz� el proyecto de una doctrina congruente de la administraci�n. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar. Posicionar (colocar en posici�n) 7. Descargar 12. Separar 10. la experiencia pertinente). mientras que Farol se interesaba por la organizaci�n total y se enfocaba hacia la administraci�n. por su fe en los m�todos cient�ficos. Transportar cargado 6. en su opini�n. Asegurar 14. en general. la falta de inter�s de la administraci�n por los trabajadores.

los intereses de los empleados no deben tener m�s peso que los intereses de la organizaci�n entera. Centralizaci�n: al reducir la participaci�n de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. pretend�a mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad. Remuneraci�n: la retribuci�n del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. Por ejemplo. Seg�n Farol. de la alta gerencia al nivel m�s bajo de la empresa. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados. el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores.3. 13. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad �ltima. acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas. Esp�ritu de grupo: cuando existe el esp�ritu de grupo la organizaci�n tendr� una sensaci�n de uni�n. Seg�n Farol. que conceden m�s importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Unidad de direcci�n: las operaciones de la organizaci�n con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Las personas. sigue un orden de rangos. Por ejemplo. Weber como todos los te�ricos de la administraci�n cient�fica. incluso los peque�os detalles podr�an alentar el esp�ritu. en lugar de la comunicaci�n formal escrita siempre que fuera posible. Farol pensaba que si un empleado depend�a de m�s de un gerente. desarroll� una teor�a de la administraci�n de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqu�a definida en t�rminos muy estrictos y regida por reglamentos y l�neas de autoridad definidos con toda claridad. Max Weber El soci�logo alem�n Max Weber (1864 � 1920). 6. 10. y compuesta por miles de individuos. cada uno con una pol�tica diferente de contrataci�n. 12. 5. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pron�stico. pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. 7. 4. 8. . Aun cuando se puedan presentar algunos errores. al aumentar su papel en ella se descentraliza. la disciplina es resultado de l�deres buenos en todos los estratos de la organizaci�n. deben realizar los trabajos u ocupar los puestos m�s adecuados para ellas. haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. habr�a conflictos en las instrucciones y confusi�n con la autoridad. 14. en la actualidad representadas por casillas y l�neas bien definidas del organigrama. El problema radica en encontrar el grado de centralizaci�n adecuado para cada caso. Weber pensaba que el patr�n particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio. pensando que toda organizaci�n dirigida a alcanzar metas. 9. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotaci�n de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizaci�n. sobre todo. Disciplina: los miembros de una organizaci�n tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizaci�n. claramente. con buen juicio. suger�a que se usara la comunicaci�n oral. requer�a un estrecho control de sus actividades. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. 11. Jerarqu�a: la l�nea de autoridad de una organizaci�n. a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber tambi�n pensaba que la competencia t�cnica ten�a gran importancia y que la evaluaci�n de los resultados deber�a estar totalmente fundamentada en los m�ritos. el modelo de la administraci�n de burocracias de Weber se adelant�. Subordinaci�n del inter�s individual al bien com�n: en cualquier empresa. a las infracciones. Consideraba que la organizaci�n ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisi�n del trabajo detallada expl�citamente.

sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizaci�n. En este sentido. Es m�s. De hecho. las personas se re�nen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. introdujo muchos elementos nuevos. Cre�a firmemente en la fuerza de grupo. aprovech� su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociolog�a y filosof�a para formular teor�as sobre las organizaciones. Barnard.Mary Parker Follett Mary Parker Follett (1868 � 1933). Chester I. tanto mayor la cooperaci�n y la ausencia de problemas en una organizaci�n. pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes (que giraban las �rdenes) y los subordinados (que aceptaban las �rdenes) oscurec�a su asociaci�n natural. mont� el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administraci�n. Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y ben�ficas. como la pol�tica. introdujo elementos a la teor�a cl�sica que ser�an desarrollados por escuelas posteriores. afirmaba que la administraci�n era �el arte de hacer las cosas mediante personas�. Para ello. al incluir expl�citamente el entorno de la organizaci�n en su teor�a. prepar� el camino para que la teor�a de la administraci�n incluyera una serie m�s amplia de relaciones. Barnard C Chester I. Adem�s. Follett. la econom�a y la biolog�a. Seg�n Barnard. Part�a de la premisa de Taylor. La escuela conductista . Follett estaba convencida de que ninguna persona podr�a sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crec�an gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. Barnard lleg� a su tesis principal: una empresa s�lo podr� funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. en el sentido de que los obreros y los patrones compart�an un fin com�n como miembros de la misma organizaci�n. mientras persiguen las metas de la organizaci�n. tendr�an que aprender a pensra en forma que trascendiera su estrecho inter�s. El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la �organizaci�n informal� signific� una contribuci�n important�sima para el pensamiento de la administraci�n. aquello que los empleados har�an sin cuestionar la autoridad del gerente. para las dos partes. Aunque Bernard habl� de la importancia de los gerentes ejecutivos. es decir. con el tiempo. algunas dentro de la organizaci�n y otras m�s all� de sus fronteras. Barnard tambi�n pensaba que los ejecutivos ten�an la obligaci�n de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. que asumi� la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927. Evidentemente. para establecer un compromiso �tico con la sociedad. fue la iniciadora de tendencias que se desarrollar�an m�s en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administraci�n. fue una de las creadoras del marco b�sico de la escuela cl�sica. Barnard (1886 � 1961). cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptar�a el empleado). sino tambi�n las consecuencias de factores del entorno. Sin embrago. Barnard pensaba que los fines personales podr�an guardar equilibrio con los de la organizaci�n si los gerentes entend�an la zona de indiferencia de los empleados. el modelo de control �hol�stico� de Follett no s�lo toma en cuenta a las personas y los grupos. Al ir m�s all� y establecer que la organizaci�n es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos. tambi�n deben satisfacer sus necesidades individuales. El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administraci�n significa algo m�s que lo que ocurre en una organizaci�n cualquiera. As�. en el cual los individuos pod�an combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. tambi�n prest� bastante atenci�n al papel del trabajador individual �como factor estrat�gico b�sico de la organizaci�n�. As�.

Su obra engendr� nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. la presi�n del grupo. Para frustraci�n de los gerentes. las personas no siempre segu�an los patrones de conducta pronosticados o esperados. As� pues. en un principio. sus resultados mejoraron. le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrec�an cierta protecci�n contra la gerencia. En la sociedad contempor�nea muchas de las necesidades de los . Las necesidades materiales y de seguridad est�n en la base de la pir�mide y las necesidades del ego ( por ejemplo. Dickson iniciaron su participaci�n en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Roethlisberger y William J. representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. como el efecto de Hawthorne. entre otros. deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y m�s sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional. Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pir�mide. m�s adelante. sin embargo. Mayo era de la opini�n que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales. Los investigadores tambi�n llegaron a la conclusi�n de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. la comprensi�n de los supervisores reforz� su motivaci�n. Este fen�meno se conoci�. porque muchos de ellos fueron realizados en la f�brica Hawthorne de Western Electric. En general. Varios te�ricos trataron de reforzar la teor�a cl�sica de la organizaci�n con elementos de la sociolog�a y la psicolog�a. Adem�s. fueron un intento por investigar la relaci�n entre la cantidad de iluminaci�n en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. entre ellos Fritz J. �stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev� a mejorar sus resultados laborales. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo. En estos experimentos y otros subsiguientes. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atenci�n especial. con frecuencia. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisi�n y como no se mejoraron sus condiciones laborales y. entonces las relaciones en la organizaci�n deber�an sustentar dicha complejidad. Elton Mayo Elton Mayo (1880 � 1949) y algunos compa�eros de Harvard. Abraham Maslow y Douglas McGregor Abraham Maslow y Douglas McGregor. movido por sus necesidades econ�micas personales. pero que sus relaciones y amistades con sus compa�eros. la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizaci�n (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) est�n en la c�spide. Seg�n Maslow. aument� el inter�s por ayudar a los gerentes a manejar con m�s eficacia el �lado personal� de sus organizaciones. en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes. Maslow sosten�a que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles m�s altos. los cuales con el tiempo se conocieron como �los estudios de Hawthorne.La escuela conductista surgi�. escribieron sobre la superaci�n personal de los individuos. Dado que las personas ten�an formas de vida complejas. determinaron que las personas pretend�an obtener algo m�s que recompensas o placer al instante. debido a que el enfoque cl�sico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armon�a en el centro de trabajo. Los investigadores llegaron a la conclusi�n de que los empleados trabajar�an con m�s tes�n si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atenci�n especial. algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se deb�a a la atenci�n especial que le hab�an prestado los propios investigadores. Por tal motivo. Los estudios de Hawthorne. en parte. cerca de Chicago. Por lo tanto. Adem�s.

Su influencia en el desarrollo de la teor�a administrativa posterior ha sido important�sima y permanente. los gerentes de la Teor�a Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran. Los complejos modelos matem�ticos. resaltando datos num�ricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de c�lculos que requieren los modelos matem�ticos. y las computadoras para desmenuzar cifras. formaron los primeros equipos de investigaci�n de operaciones (I de O). de gran escala y complejos. Robert McNamara aplic� una forma de la ciencia de la administraci�n en la Ford Motor Company en las d�cadas de 1950 y 1960. floreci� la escuela de la ciencia de la administraci�n.niveles bajos est�n. nuevos y complejos. cabr�a criticar que la ciencia de la administraci�n fomenta que s�lo se conceda importancia a los aspectos de la organizaci�n que se pueden . constituyeron los llamados equipos de investigaci�n de operaciones. Por el contrario. que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. se conocen con el nombre gen�rico de la escuela de la ciencia de la administraci�n. aplic� la misma t�cnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson. sobre todo con relaci�n a la comunicaci�n en las organizaciones. Con los a�os los procedimientos de la I de O se formalizaron y. Distingui� dos hip�tesis b�sicas alternativas sobre las personas y su posici�n ante el trabajo. Los ingleses reunieron la experiencia de matem�ticos. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra. La ciencia de la administraci�n A principios de la Segunda Guerra Mundial. James March y Herbert Simon James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la d�cada de 1950 donde platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta. La ciencia de la administraci�n represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. decididamente. (M�s adelante. McGregor presento otro �ngulo del concepto de la persona compleja. en la contienda.)Cuando los protegidos de McNamara. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicaci�n entre computadoras ofreci� un medio para atacar los problemas de la organizaci�n. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se pod�an resolver f�cilmente con medios convencionales. Los brit�nicos. bas�ndose en el exitoso modelo brit�nico para resolver problemas similares. hicieron que el pron�stico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administraci�n obtuvo popularidad debido a dos fen�menos de la posguerra. con su supervivencia en juego. Gran Breta�a ten�a la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas. Cada vez se recurr�a m�s a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. conocidos como los �muchachos maravilla� empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos. La escuela de la ciencia de la administraci�n no presta mucha atenci�n a las relaciones perse dentro de las organizaciones. satisfechas. la aplicaci�n de la investigaci�n de operaciones a los problemas de la industria resultaban cada vez m�s evidentes. En segundo. Estas dos hip�tesis que llam� la Teor�a X y la Teor�a Y. ahora. normalmente. Se estaban empezando a usar nuevas tecnolog�as industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez m�s complejos. adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organizaci�n. As�. as� que la mayor parte de las personas est�n m�s motivadas por las necesidades de niveles m�s elevados como el ego y la superaci�n personal. Los modelos matem�ticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos. para investigar en forma cient�fica. Terminada la guerra. f�sicos y otros cient�ficos en los equipos de I de O y dieron grandes pasos en lo tecnol�gico y lo t�ctico. McGregor dice que los gerentes de la Teor�a X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempe�an m�s en su trabajo.

Las pr�ximas d�cadas se caracterizar�n por los desaf�os y turbulencias que deber� enfrentar la administraci�n: � Las empresas est�n en continua adaptaci�n a sus ambientes. lo cual explica en parte los pasos graduales de la teor�a administrativa en el transcurso de este siglo. los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza. cada una de las cuales es objeto espec�fico de estudio de una o m�s corrientes de la teor�a administrativa. etc. Esta adaptaci�n continua puede provocar el crecimiento. Perspectivas futuras de la administraci�n En las pr�ximas d�cadas la tarea administrativa ser� incierta y excitante. olvid�ndose de la importancia de las personas y las relaciones. si se modifica una ellas. organizar. � Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflaci�n. Los costos de energ�a. tecnolog�a y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administraci�n de las empresas. importancia.representar con cifras. y que dificultan enormemente tener una visi�n global de �stas. En una subunidad especializada (por ejemplo. desaf�os y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompa�arlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Las cinco variables b�sicas. desaf�os de los competidores. El futuro parece complicar la realidad. En la actualidad. un departamento. El administrador deber� enfrentar problemas cada vez m�s diversos y m�s complejos que los anteriores. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusi�n de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear. impacto. Estado actual de la teor�a administrativa El estado actual de la teor�a administrativa es bastante complejo. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. El comportamiento de estas variables es sist�mico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las dem�s. y sus atenci�n estar� dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa. de los clientes. A medida que la administraci�n enfrenta nuevos desaf�os y nuevas situaciones. pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en consideraci�n. algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante. las otras tambi�n se modifican en mayor o menor grado. personas. La adecuaci�n de estas cinco variables constituye el principal desaf�o de la administraci�n. una divisi�n. pues deber� enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambig�edad e incertidumbre. las teor�as administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean �tiles y aplicables. duraci�n. dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. la teor�a administrativa estudia la administraci�n de empresas y dem�s tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacci�n e interdependencia de las cinco variables principales. (tarea. de los proveedores. se los subordinados. etc. de los accionistas.) en la estructura y el comportamiento de las empresas. los cuales le proporcionar�n informaci�n contradictoria que dificultar� su diagn�stico y la compresi�n de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. una secci�n). puesto que innumerables factores producir�n impactos profundos en las empresas. expectativas de la alta administraci�n. la estabilidad transitoria o la reducci�n de la empresa. Sin embargo estas exigencias. materias primas y fuerza laboral est�n elev�ndose de forma . Debido a la creciente importancia de la administraci�n y los nuevos y complejos desaf�os que enfrenta. estructura.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administraci�n en t�rminos de cuatro funciones espec�ficas de los gerentes: la planificaci�n. del computador y el transporte. denominada globalizaci�n. Las empresas deben enfrentar todos estos desaf�os. ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. la direcci�n y el control. normas y estrategias necesarias para alcanzarlos. Gracias al proceso de la comunicaci�n. m�todos. de sus gerentes . Despu�s. y la �nica arman con que cuentan ser� s�lo los administradores inteligentes y bien preparados. En consecuencia. programas. que deben saber c�mo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s� (tareas. personas y ambiente externo). El proceso de administraci�n se refiere a planear y organizar la estructura de �rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. las empresas est�n internacionalizando sus actividades y operaciones. La planificaci�n incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizaci�n. determinar las pol�ticas. la organizaci�n. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnolog�a en las empresas causan impactos en la estructura organizacional. dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizaci�n y el empleo de todos los dem�s recursos organizacionales. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores. sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.notoria. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizaci�n alcance sus metas. se internacionalizan m�s y. tambi�n crecen los riesgos en la actividad empresarial. con el prop�sito de alcanzar metas establecidas por la organizaci�n. � La internalizaci�n del mundo de los negocios. es decir la adecuaci�n de los medios (�rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar. en t�rminos generales sigue siendo el aceptado. estructura organizacional. � La competencia es cada vez m�s aguda. y tambi�n al satisfacer sus obligaciones sociales depende. incluyendo adem�s la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acci�n futuros. las empresas se vuelven m�s competitivas. � Mayor presencia de las empresas. Por tanto cabe decir que la administraci�n es el proceso de planificar. la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. A medida que aumentan los mercados y los negocios. tecnolog�as. estando directamente relacionada con ella. La inflaci�n exigir� cada vez mayor eficiencia en la administraci�n de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducci�n de costos operacionales. y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad. procedimientos. organizar. � Existe la tendencia a una creciente sofisticaci�n de la tecnolog�a. proyectos. Planificaci�n Es esencial para que las organizaciones logren �ptimos niveles de rendimiento. y la opini�n p�blica las percibe mejor. Importancia de la planificaci�n . Mientras crecen o se reducen. con esto. sofisticadas tecnol�gicamente. presupuestos. 4. las empresas llaman m�s la atenci�n del ambiente y del p�blico. El �xito que puede tener una organizaci�n al alcanzar sus objetivos. Proceso administrativo La administraci�n es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. son m�s visibles. presiones y amenazas ( en el futuro ser�n muchos m�s) que recaen sobre ellas. es el factor m�s importante de desarrollo de las empresas. en gran medida. muchos autores consideran que el administrador debe tener una funci�n individual de coordinar. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio. aumenta su influencia ambiental.

. Quiz�s incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar. y de las circunstancias que hayan variado despu�s de la revisi�n. y a raz�n en la parte imprevisible.Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. Disminuir el riesgo del fracaso 2. Asegurar el �xito en el futuro Principios de la planeaci�n Precisi�n: �Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y gen�ricas..Facilita la coordinaci�n de decisiones 3. y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.. pueden empezar a coordinar sus actividades. 6.Establece un sistema racional para la toma de decisiones. Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organizaci�n. La planificaci�n es fundamental.. a cooperar unos con otros.La planeaci�n es la etapa b�sica del proceso administrativo: precede a la organizaci�n. y es su fundamento. minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los est�ndares para facilitar el control. Unidad de direcci�n: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno s�lo para cada funci�n. La planeaci�n tambi�n reduce la superposici�n y desperdicios de actividades. El control se convierte en un ejercicio f�til. La planeaci�n reduce la incertidumbre.Permite dise�ar m�todos y procedimientos de operaci�n. La planeaci�n establece un esfuerzo coordinado. ya que esta: 1. 4. 9. los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desv�an del camino. y a trabajar en equipo. Prop�sito de la planificaci�n La planeaci�n reduce el impacto del cambio. Cuando todo los interesados saben a donde va la organizaci�n y con que deben contribuir para lograr el objetivo. sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dem�s le sigan. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. Consistencia . la ineficiencias son obvias.Permite que la empresa este orientada al futuro 2.En las organizaci�n. La coordinaci�n antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia.Resalta los objetivos organizacionales 4. Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este... 5.. En resumen los prop�sito son: 1.. 8. direcci�n y control. Tambi�n aclara la consecuencia de las acciones que podr�an tomar los administradores en respuesta al cambio.Evita operaciones in�tiles y se logran mejores sistemas de trabajo 7. sino con la mayor precisi�n posible. Da direcci�n tanto a los administradores como a lo que no lo son. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Sin un plan. Adem�s cuando los medios y los fines est�n claros. la planificaci�n es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas.. La falta de planeaci�n puede dar lugar a un zigzagueo y as� evitar que una organizaci�n se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. 3. Evitar los errores y asegurar el �xito de la empresa. evitando las corazonadas o empirismo.Se determina anticipadamente qu� recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. porque van a regir acciones concretas�.

presupuestos y programas. si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar est�ndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeaci�n. otro puede parecer menos rentable pero quiz�s representa un riesgo menor.Todo plan deber� estar perfectamente integrado al resto de los planes. 1. saber donde se encuentra los puntos d�biles y fuertes. Rentabilidad Todo plan deber� lograr una relaci�n favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige. otro quiz�s se adapte a los objetivos de largo plazo de la compa��a. una que no es obvia resulta ser la mejor. Pocas veces cuando se toma una decisi�n. para que todos interact�en en conjunto. Elementos de la planeaci�n: ? Los prop�sitos. Expresi�n num�rica de los planes a trav�s del presupuesto. por lo tanto. 5. El segundo paso de la planeaci�n consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despu�s para cada unidad de trabajo subordinadas. Est�n son suposici�n sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse. Quiz�s un curso parezca ser el mas lucrativo. Este es el punto en el cual se adopta un plan. ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. 2. pol�ticas. Despu�s de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y d�biles el paso siguiente es evaluarlos. Evaluaci�n de cursos alternativos de acci�n. Selecci�n de un curso de acci�n. 4. Se debe presentar una expresi�n num�rica convertida en presupuesto. la detecci�n de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizaci�n. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja. o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento Pasos en la planeaci�n Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeaci�n. Formulaci�n de planes derivados. es el verdadero punto de partida de la planeaci�n. casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan b�sico. Desarrollo de premisas. Participaci�n Todo plan deber� tratar de conseguir la participaci�n de las personas que habr�n de estructurarlo. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo . Establecimiento de objetivos. lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo. 6. procedimientos. difundir obtener consenso para utilizar premisas criticas de la planeaci�n tales como pron�sticos. El tercer paso l�gico de la planeaci�n es establecer. 8. La plantaci�n requiere de un diagnostico realista de la determinaci�n de oportunidades. comprender que problema se desean resolver y porque. a que habr� de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias. as� como saber lo que se esperar ganar. no es estrictamente parte del proceso de planeaci�n. Ocasionalmente un an�lisis y evaluaci�n de cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejable y quiz�s el administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor. la planeaci�n esta completa por lo cual se aconseja un s�ptimo paso. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. reglas. Determinaci�n de curso alternativo de acci�n. funciones y actividades. las pol�ticas b�sicas y los planes ya existente en la compa��a. Detecci�n de las oportunidades aunque precede la planeaci�n real y. 3. pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperaci�n. 7. Consiste en buscar cursos alternativos de acci�n. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia. a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. logrando as� una coordinaci�n entre los recursos. el punto real de la toma de decisiones. Los objetivos especifican los resultados esperados y se�alan los puntos finales de lo que se debe hacer. en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. definiendo previamente estos �ltimos y el valor de los resultados que se obtendr�n en la forma m�s cuantitativa posible. como largo.

La evaluaci�n de alternativas en el paso 6. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. as� como de los medios �ptimos para conseguirlos. La toma de decisiones por la administraci�n implica un importante proceso de direcci�n empresarial. Elegir la mejor alternativa. corregirse los pasados cursos de acci�n. Establecen el orden cronol�gico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizaci�n de un trabajo repetitivo. A la luz del men� de opciones en el paso 2. 7). Organizaci�n Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizaci�n. Luego se debe de dise�ar la forma de combinarla en grupo operativo. ? Programas. asimismo. son fines para alcanzar. el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa. crear la estructura departamental de la empresa. dejar de hacer. tiene como resultado la elecci�n de una alternativa. Son gu�as para orientar la acci�n. o de adoptar o rechazar una actitud. ? Pol�ticas. Representan los resultados que la empresa desea obtener. establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo espec�fico. Ninguna decisi�n eficaz ser� posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad. Toma de decisiones Deben tomarse decisiones peri�dicas acerca de los futuros cursos de acci�n de la entidad y deben. Aplicada a la planeaci�n la investigaci�n consiste en la determinaci�n de todos los factores que influyen en el logro de los prop�sitos. ? La investigaci�n.cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. la cr�tica y la conjetura secundaria. Estructura organizativa Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizaci�n formal y no de la informal. sobre problemas que se repiten dentro de una organizaci�n. junto con la comprobaci�n subsecuente de la realizaci�n de dicho plan. Por lo tanto. Implantar el curso de acci�n seleccionado. De la estructura establecida necesaria la asignaci�n de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es. Casi todas las compa��as necesitan unidades o departamentos tanto de l�nea como de asesor�a (�staff�). Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Cursos de acci�n general o alternativas que muestran la direcci�n y el empleo de los recursos y esfuerzos. en s� y por s�. ? Procedimientos. la secuencia de actividades que habr�n de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecuci�n. Se ve cercada por el riesgo. la incertidumbre. ? Los objetivos. Son esquemas en donde se establece. las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. El proceso de toma de decisiones La toma de decisiones entra�a un compromiso o resoluci�n de hacer. son criterios. es decir. lineamientos generales a observar en la toma de decisiones. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en t�rminos econ�micos. se encuentran en la �cadena . una decisi�n. ? Las estrategias. junto con una cuidadosa consideraci�n de los objetivos y las metas de la empresa. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funci�n es el establecimiento de una estructura organizativa. para lograr los objetivos en las condiciones m�s ventajosas. ? Presupuestos. 8). Los gerentes de l�nea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizaci�n.

Sin embargo el esfuerzo individual en una situaci�n de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizaci�n. de tal forma que se pueda crear la especializaci�n en la ejecuci�n de las mismas. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizaci�n no se ha desarrollado todav�a hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles. El ejemplo de una organizaci�n informal son las personas que juegan ajedrez. la gente de las unidades de �staff� no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad. y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la m�s formal de las organizaciones. Especializaci�n Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza. contribuya con m�s eficiencia a las metas del grupo. Organizaci�n Informal: La organizaci�n informal es cualquier actividad personal conjunta sin un prop�sito consciente conjunto. cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad. Equilibrio de Direcci�n�Control Consiste en dise�ar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Estos principios son verdades de aplicaci�n general. personal y legal. Se trata m�s bien de criterios esenciales para la organizaci�n eficaz. Cuando se dice que una organizaci�n es formal. Ejemplos son producci�n. ? Eliminar duplicidad de trabajo. no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. aunque su aplicabilidad no est�n tan rigurosa como para darles el car�cter exacto de leyes de ciencia pura. Por lo tanto. a�n cuando contribuya a resultados conjuntos. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempe�o en forma sistem�tica. Los gerentes (unidades) de asesor�a contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Para que el gerente organice bien. Deber� darse cabida a la discreci�n para aprovechar los talentos creativos. hay un gran consenso entre los estudiosos de la administraci�n respecto a cierto n�mero de ellos. tanto presente como futuro. Prop�sitos de la organizaci�n ? Permitir la consecuci�n de los objetivos primordiales de la empresa lo m�s eficientemente y con un m�nimo esfuerzo. Definici�n de puestos . La organizaci�n formal debe ser flexible. la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempe�o individual.de mando�. Principios de organizaci�n Unidad de mando Un subordinado s�lo deber� recibir ordenes de un solo jefe. ? Establecer canales de comunicaci�n. se da la confusi�n y se produce una serie de conflictos entre las personas. ? Representar la estructura oficial de la empresa Tipos de organizaciones Organizaci�n formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. compras y distribuci�n. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. relaciones p�blicas.

Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Este proceso se conoce con el nombre de coordinaci�n. esta vinculaci�n de los departamentos produce una jerarqu�a de la organizaci�n. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas. Todas las tareas de la organizaci�n desde la producci�n hasta la administraci�n se pueden subdividir. La Departamentalizaci�n es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos �parecidos� como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizaci�n ser�n deferentes a las de otras. 4. 2. Coordinaci�n: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizaci�n con eficiencia. en lugar de tareas en general. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qu�mica. un trabajo en el cual los factores del ambiente est�n cambiando y existe mucha interdependencia. Combinar las tareas en forma l�gica y eficiente. Divisi�n del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes. adem�s como crea una serie de trabajo. Pasos b�sicos para organizar 1. Un grado importante de organizaci�n con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable. 2.toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada. de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades. Departamentalizaci�n: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relaci�n l�gica. que se ci�an a sus talentos e intereses. departamento de ingles. Enfoque conceptual adoptado . a espesa de las metas de la organizaci�n. etc. por personas o grupos. un plan que especifique quien depende de quien. las personas pueden elegir puestos. Espacio de control (el n�mero de empleados que reportan a un supervisor). creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando. 3. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integraci�n. Jerarqu�a: desde los primeros d�as de la industrializaci�n los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podr�an manejar con eficacia. 3. Diversidad de productos y clase de operaci�n. o puedan ser asignadas a aquellas. Especificar quien depende de quien en la organizaci�n. . este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo. pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. en forma l�gica y c�moda. la agrupaci�n de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizaci�n.Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relaci�n a los objetivos de los mismos. Esto se conoce como la divisi�n del trabajo. Factores internos 1. con mayor delegaci�n de autoridad. La divisi�n del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializaci�n. es decir. para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizaci�n. Estas l�neas de dependencia son caracter�sticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqu�a que es plan que especifica quien controla a quien en una organizaci�n. sin coordinaci�n los miembros de la organizaci�n perder�an de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentar�an la tentaci�n de perseguir los intereses de los departamentos.

Tecnolog�a (c�mo se transfieren los insumos a las salidas de producci�n). Dependencia del medio ambiente (competencia. 3. tambi�n involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. La distribuci�n se formaliza com�nmente en la estructura de la organizaci�n. proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organizaci�n es fundamental para la planificaci�n y el control de utilidades porque tanto la planificaci�n como el control se relacionan directamente con la distribuci�n de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. extensi�n. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despu�s motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas produc�an los trabajadores mas ganaban el supuesto b�sico era que los gerentes entend�an el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dem�s de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificaci�n y la organizaci�n. La conclusi�n es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan �tiles e importantes. Tama�o de la organizaci�n. 2. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. La motivaci�n fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. de hecho la direcci�n llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. reglamentaci�n. los gerentes al establecer el ambiente adecuado. eran holgazanes y solo pod�an ser motivado mediante el dinero. de tal manera que se sientan parte de la organizaci�n. Liderazgo: En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas. La direcci�n incluye motivaci�n. ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. el liderazgo involucra a otras personas. y los grupos y equipos se activan en raz�n del intercambio regular de . 5. empleados de oficina. Implica mandar. el liderazgo. Motivaci�n: Es una caracter�stica de la Psicolog�a humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.4. Las metas de la organizaci�n son inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de los miembro de la organizaci�n. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direcci�n. influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. trabajadores) Factores externos 1. Comunicaci�n: La comunicaci�n es el fluido vital de una organizaci�n. los errores de comunicaci�n en mas de una organizaci�n han ocasionado da�os muy severos. Caracter�sticas de los empleados (profesionistas. enfoque de liderazgo. Caracter�sticas del mercado (estabilidad. restricciones legales. si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes. De igual manera las pol�ticas motivacionales. equipos y trabajo en equipo y comunicaci�n. empleados o seguidores. para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. Direcci�n Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizaci�n y del grupo. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas. por tanto la comunicaci�n efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra com�n para las funciones administrativas. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administraci�n cient�fica. tipos de clientes).

han existido dos tipos de equipos los formales e informales.) � Determinar si existe alguna variaci�n de los niveles medios. tales como una nueva capacitaci�n o una mayor instrucci�n. las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lecci�n. despu�s se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. es de suyo un obst�culo a la coordinaci�n. paro que as� como la fricci�n puede ser aprovechada. aunque la planeaci�n debe preceder del control. Implica medir el desempe�o contra las metas y los planes. muestra donde existen desviaciones con los est�ndares y ayuda a corregirlas. En las organizaciones. La funci�n de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. Resoluci�n de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo m�s pronto que sea posible y de modo que. sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. �stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas. V�a jer�rquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos. d�a. Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o mas personas que interact�an y se influyen entre si.informaci�n las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan. Los planes no se logran por si solos. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse m�s como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. � Chequear el desempe�o a intervalos regulares (cada hora. � Si existiera alguna variaci�n. semana. como todo razonamiento en el mundo f�sico. el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando. El control facilita el logro de los planes. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse a�n aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Principios de direcci�n Coordinaci�n de intereses: El logro del fin com�n se har� m�s f�cil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y a�n los individuales de quienes participan en la b�squeda de aquel. desde siempre. con el prop�sito de alcanzar un objetivo com�n. tomar medidas o una mayor instrucci�n. Los equipos formales son creados por los gerentes con el prop�sito de encargarles tareas especificas. tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. otro tipo de equipo formal es el comit� el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. a�o. a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. mes. Prop�sito y funci�n del control El prop�sito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan �xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones. Si no existe ninguna . Mary Parker Follet afirma que todo conflicto. La funci�n de control consta de cuatro pasos b�sicos: � Se�alar niveles medios de cumplimiento. establecer niveles aceptables de producci�n de los empleados. Control Es la funci�n administrativa que consiste en medir y corregir el desempe�o individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. y jam�s omitirlos sin raz�n ni en forma constante.

Control preliminar (a trav�s de la alimentaci�n adelantada) 2. Preparar un informe de desempe�o que muestre los resultados reales. Comparar el desempe�o (resultados reales) con las metas y normas planificadas. Por lo tanto. Acci�n a posteriori (replanificaci�n). el cual exige mediciones del desempe�o y dispara la acci�n correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. cuyo prop�sito sea ayudar a vigilar las actividades peri�dicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad. se identifican los tipos de control como sigue: 1. sobre la marcha. el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentaci�n. y �ltima funci�n en el proceso administrativo. el control se ejerce continuamente. 5. 2. 3. Bajo otro enfoque. Vigilar (mediante la observaci�n personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las pol�ticas y los procedimientos. Control coincidente (generalmente a trav�s de informes peri�dicos de desempe�o) 3. el control tiene tambi�n como resultado la modificaci�n de los planes y metas anteriores o la formulaci�n de nuevos planes. La esencia del control administrativo El control es la cuarta. continuar con la alimentaci�n adelantada para efectos de replanificaci�n. 6. En algunos casos. Deben desarrollarse m�todos de control para las caracter�sticas particulares de la operaci�n y la estructura de organizaci�n. los planes. consta de las siguientes fases: 1. debe ejercerse el control para medir el avance. El control eficaz exige la alimentaci�n adelantada. como tambi�n se les denomina) e informes especiales. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correcci�n. cambios en la operaci�n y reasignaci�n de la gente. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. Un proceso de control corriente. 4. Al igual que la planificaci�n. hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Por lo tanto. El control se ejerce a trav�s de la evaluaci�n personal. los informes peri�dicos de desempe�o (o de resultados reales. En otras palabras. Control por retroalimentaci�n Se ejerce previamente a la acci�n para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.variaci�n. concentrando la atenci�n sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relaci�n con . Desarrollar cursos de acci�n opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los �xitos. se supone que los objetivos. continuar con la actividad. Cuando los planes se hacen operacionales. las pol�ticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempe�o. los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. Hacer una selecci�n (acci�n correctiva) del men� de alternativas y ponerla en pr�ctica.

Ventajas Del Proceso Administrativo ? Se ofrece un marco de trabajo conceptual. pero despu�s. comparan esta medici�n con los est�ndares e identifican las desviaciones. por ejemplo. La alimentaci�n adelantada . biol�gicos y sociales. sin embargo. La comparaci�n de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medici�n de la efectividad del control durante un per�odo pasado especificado. se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empe�arse en alguna forma de control previo (a priori). ? Se obtiene flexibilidad. ? Se reconoce flexibilidad y arte de la administraci�n y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma pr�ctica. si bien es aplicable a una variedad de situaciones. ? Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contempor�neo administrativo. las pol�ticas y las normas cumplen dos necesidades b�sicas en el proceso global de control.que constituye una base para el control en el momento de la acci�n 2. El control no puede ser a posteriori. El concepto importante aqu� es que los objetivos. las pol�ticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por �ste con la anticipaci�n necesaria.el momento de la acci�n. convicciones . Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijaci�n de est�ndares. la medici�n hist�rica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. Control como un sistema de retroalimentacion El control administrativo es esencialmente el mismo proceso b�sico que se encuentra en los sistemas f�sicos. refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una �til investigaci�n administrativa. para hacer tal cosa. a saber: 1. Los hechos que se muestran en un informe de desempe�o no pueden ya cambiarse. para realizar las orrecciones necesarias deben desarrollar un programa de acci�n correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempe�o deseado. los objetivos. en otras palabras. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentaci�n de informaci�n. el cual constituye la base para una eficaz retroalimentaci�n. Por lo tanto.que representa una base para la medici�n de la eficacia del control posteriormente a la acci�n. El patr�n del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. cada una de las fases de sus aplicaci�n requiere servirse de valores. ? Se estimula el desarrollo de una filosof�a determinada de la administraci�n. Los administradores miden el desempe�o real. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentaci�n similar al que opera en el termostato com�n en un hogar. ? Los principios de la administraci�n est�n derivados. un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. que muestra las desviaciones con respecto a los est�ndares y da origen a los cambios. debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acci�n o cuando se asuma el compromiso. La retroalimentaci�n . Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentaci�n en el control administrativo el la figura. los planes. medici�n del desempe�o y correcci�n de desviaciones. los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informaci�n se compara el desempe�o con un est�ndar e inicia la acci�n correctiva. ? Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administraci�n. ? Proporciona fundamentos para el estudio de la administraci�n promoviendo el entendimiento de lo que es la administraci�n. Adem�s la retroalimentaci�n sirve para la replanificaci�n.

La repuesta es afirmativa. los muebles.del gerente y el entendimiento de los objetivos.. sin embargo.. medido en relaci�n a los insumo (mano de obra. de un administrador. etc. Bajo este rubro se listan los sistemas. Aun siendo una caracter�stica prioritaria la eficiencia en la administraci�n y de los administradores. es decir. instructivos. Elementos de la administraci�n Eficiencia Es la capacidad de reducir al m�nimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizaci�n. Eficacia Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados. adem�s tienen que alcanzar los objetivos propuesto. Existen varias clase de insumo como lo son el trabajador. Recursos t�cnicos. Es un concepto que se refiere a � insumo-productos�. en la administraci�n. Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando: ? Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados. materiales y tiempo) usados para lograrlo. los materiales y el capital. hacer correctamente las cosas. no es una cualidad suficiente. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempe�o individual y organizacional.. cuando se consiguen las metas que se hab�an definido. es decir. ? Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado Por ejemplo. procedimientos. La administraci�n y los administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones. 5. las materias primas. se puede expresar en la forma siguiente: La formula se�ala que se puede mejorar la productividad : 1. Los gerentes que pueden reducir al m�nimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas est�n actuando eficientemente. Existen tres tipos de recursos: Recursos materiales. administrados correctamente. El ideal de este desempe�o debe centrarse en ser eficaces de la forma mas eficiente posible. etc. 3. estos son elementos que. Nos pregunt�bamos si podr�amos ser eficiente sin ser eficaces. un gerente eficiente es el que obtiene producto. Estos dos conceptos est�n muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo. para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos. las instalaciones f�sicas.. en el conocimiento y. sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo. Coordinaci�n de recursos La organizaci�n. es decir. organigramas.. Productividad Es la relaci�n resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideraci�n de la calidad. en especial. y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas. Aqu� quedan comprendidos el dinero. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos. o resultado.al acrecentar la producci�n (resultados) con los mismo insumo. se puede ser eficiente sin ser eficaz. sino que. Recursos humanos. recursos en torno del cual opera. estar� �ntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. etc. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en . la maquinaria. 2.al disminuir los insumos manteniendo la misma producci�n. tienen que ser eficaces. le permitir�n o le facilitar�n alcanzar sus objetivos.al aumentar la producci�n y disminuir los insumo para cambiar la raz�n de un modo favorable.

Habilidad Humana Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creaci�n de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.este grupo. una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. en particular en los niveles organizacionales m�s altos. En ocasiones. Que de alguna forma comparten los mismos objetivos. empresas. Necesitan tener adem�s la habilidad de un buen ingeniero de dise�o para encontrar una soluci�n pr�ctica para �l. dinero. entendi�ndose por grupo social. habilidades. lo cual no sucede a la inversa. Para muchas empresas de negocios. Para ser eficiente.. Para administrar se requiere combinar. por ejemplo los mec�nicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ense�arle como usarla. el objetivo l�gico y p�blicamente deseable de los administradores deben ser obtener un super�vit: tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad de tiempo. Habilidades administrativa Habilidad T�cnica Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen m�todos. Grupo social Este elemento es de gran importancia porque sin el no se pede dar la administraci�n. o en el que puedan lograr al m�ximo posibles una meta deseada con los recursos disponibles. los administradores tambi�n tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el m�nimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles. Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri�.. desafi� varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un . actitudes. tanto lucrativa o no. Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes. motivaci�n. experiencias. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo m�s que ver el problema. 7. Por lo tanto. En una organizaci�n no lucrativa. sino porque. Habilidad De Dise�o Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. instituciones. En un sentido muy real. Habilidad Conceptual Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una situaci�n y comprender las relaciones entre ellos. 6. requieren de una explicaci�n m�s amplia. Los recursos humanos son mas importantes que los otros dos. proceso y procedimiento. Roles administrativos A fines d�cada de los a�os 60. materiales e insatisfacci�n personal. representa trabajar con determinadas herramientas y t�cnicas. grupo de personas. los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades o beneficios. Objetivo La administraci�n siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. potencialidades. aptitudes. etc.. intereses vocacionales. pueden mejorar y perfeccionar el empleo y dise�o de los recursos materiales y t�cnicos. salud. que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales del negocio. sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que interviene en el logro de un fin com�n. en todo tipo de organizaciones. La administraci�n siempre se da dentro de un grupo social . sino tambi�n otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos.

capacitaci�n. tiene una relaci�n interna de enlace.administrador. lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. Roles De Informaci�n: todos los administradores. Como emprendedores. El t�rmino roles administrativos se refiere a categor�as espec�ficas de comportamiento administrativo. sino tambi�n informaci�n �tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Como manejadores de disturbios. se rige por una serie de valores que le proporcionan no s�lo una validez moral ante la poblaci�n. adem�s de estos hallazgos. reciben y captan informaci�n de organizaciones fuera de la suya. Pero. Por ejemplo. sin patrones de atenci�n fijos y de corta duraci�n. Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempe�en funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simb�lica. Por lo com�n. Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisi�n. estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del publico. Los valores institucionales de la administraci�n son: Sociales: Estos son los mas importantes. El gerente de ventas que obtiene informaci�n del gerente de personal en la misma compa��a. Por �ltimo. f�sicos y monetarios. Ha esto Mintzberg lo llam� el rol de seguimiento o vigilancia. los administradores se desempe�an como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as� obtener ventajas para sus propias unidades. Como asignadores de recursos. 8. Mintzberg describi� esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan informaci�n al administrador. Mintzberg encontr� que los administradores que estudi� se ocupaban de gran n�mero de actividades diversas. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Roles Decisionales: por �ltimo. motivaci�n. los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos. Valores institucionales de la administraci�n La administraci�n. o un supervisor de fabricaci�n acompa�a en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otro ejecutivos de ventas a trav�s de una asociaci�n comercial de mercadotecnia. Mintzberg proporcion� un esquema de categorizaci�n para definir lo que hacen los administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos. Mintzberg lleg� a conclusi�n de que los administradores desempe�an diez diferentes roles que est�n muy relacionados entre s�. a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistem�tica procesaban la informaci�n antes de tomar decisiones. ? El mejoramiento de la situaci�n socioecon�mica de la poblaci�n. Los administradores tambi�n act�an como conducto para transmitir informaci�n a los integrantes de la organizaci�n. Cuando ellos representan a la organizaci�n frente a extra�os los administradores tambi�n desempe�an el rol de voceros. hasta determinado grado. ? El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. La mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizaci�n. los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempe�o de su organizaci�n. Este es el rol de diseminador . Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduaci�n. de car�cter eminentemente social. y disciplina de los empleados. Hab�a poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores sufr�an constantes interrupciones. tiene una relaci�n externa de enlace. Este rol incluye la contrataci�n. ? Evitar la competencia desleal. . ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a trav�s de: ? El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. act�an en un papel de representaci�n y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de l�der.

una de las mas recientes �reas de estudio de la teor�a administrativa en el papel de la tecnolog�a en la determinaci�n d la estructura y del funcionamiento de las empresas. sobre todo. ? Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. ? Promoviendo la inversi�n. aunque miope. Las relaciones de la interrelaci�n de las empresas y sus ambientes explicaron mejor . sistemas y procedimientos. cada una de las cuales destacan un aspecto importante de la administraci�n. Tecnolog�a: Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnolog�a para obtener la m�xima eficiencia posible. ? Optimizar la coordinaci�n de recursos. ? Propiciando el desarrollo econ�mico del grupo social. Personas: es la fase en que administrar es.). limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial. Debido a la influencia de la teor�a de sistemas en la teor�a administrativa. Econ�micos: Son los que se orientan a la obtenci�n de beneficios econ�micos y que puede ser: ? Generando riqueza ? Maximizando la obtenci�n de utilidades. se comprob� que estudiando solo las variables internas (variables end�genas) no se lograba una amplia comprensi�n de la estructura y el comportamiento organizacional. investigaci�n y desarrollo tecnol�gicos. Con la llegada de la cibern�tica. En consecuencia fue necesario estudiar las variables ex�genas. Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizaci�n de los recursos con que cuenta el grupo social. Como si cada uno de ellos contribuyese de manera determinista a lograr la m�xima eficacia como si fuesen piezas de un engranaje mayor. Administraci�n de empresas El estado de administraci�n de empresas puede resumirse en cinco etapas diferentes. la teor�a situacional se encarga de concentrarse en la tecnolog�a. la mecanizaci�n la automatizaci�n la computaci�n y mas recientemente la rob�tica la tecnolog�a de la informaci�n puesta al servicio de la empresa empez� a moldear su estructura y a acondicionar su funcionamiento. y que tienden a: ? Impulsar la innovaci�n. tratar con personas. la corriente de tavistock empez� a concebir la empresa como un �nfasis socio t�cnico en el que interact�an dos subsistemas estrechamente interdependientes: el subsistema social o humano ( compuesto de equipos y tareas). las cuales son: Tarea: Es un enfoque microsc�pico implementado en todo trabajo del obrero y no en la totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos. preocuparse por el ambiente y definir un enfoque mas amplio respecto al dise�o organizacional: una manera mas reciente de concebir la forma y la estructura organizacional y sus funcionamiento. Este enfoque se denomina humanista y se puede dividir en dos escuelas o teor�as: la escuela de las relaciones humanas y la teor�a del comportamiento en las organizaciones. aplicaci�n del m�todo planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga. ? Manejando adecuadamente los recursos financieros. este enfoque de la teor�a administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano la estructura y las tareas. La tecnolog�a se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa que utiliza. como variable dependiente. aun dentro de la l�nea inglesa. situadas fuera de los limites de la empresa. 9. selecci�n cient�fica del obrero. ? Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social. etc. que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamientos. establecimiento de est�ndares de producci�n. ? Maximizar la eficiencia en m�todos. El �nfasis en las tareas del obrero representan el primer enfoque administrativo. Por incre�ble que parezca.? La promoci�n del desarrollo a trav�s de la creaci�n de fuentes de trabajo. Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la m�xima eficacia en la empresa.

An�lisis intraorganizacional Y an�lisis interorganizacional En las personas Teor�a de las relaciones humanas Organizaci�n informal Motivaci�n. Teorias administrativas y sus principales enfoques �NFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES En las tareas Administraci�n cient�fica Racionalizaci�n del trabajo en el nivel operacional En la estructura Teor�a cl�sica. Organizaci�n formal Burocr�tica. La preocupaci�n por la estructura de la organizaci�n constituye una enorme ampliaci�n del objetivo de estudio de la teor�a administrativa. Teor�a Neocl�sica. Racionalidad Organizacional Teor�a Estructuralista. y que ello debe alcanzar mediante la racionalidad. comunicaci�n y din�mica de grupo Teor�a del comportamiento organizacional Estilo de administraci�n Teor�a de las decisiones . y dirigir y controlar sus actividades. El micro enfoque en que la tarea de cada obrero se amplia a la estructura organizacional de toda la empresa. Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales. Las caracter�sticas estructurales se explican mejor mediante las caracter�sticas ambientales que las determinan. Organizaci�n formal Principios generales de la Administraci�n Funciones del Administrador Teor�a de la Burocracia. Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de �rganos y cargos que componen la empresa.ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por las empresas. liderazgo. es decir. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores. Enfoque m�ltiple: Organizaci�n formal e informal. la adecuaci�n de los medios (�rganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar.

ejecutar operaciones quir�rgicas en las personas. las actitudes y caracter�sticas de personalidad que se deben poseer para ser reclutados. por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistem�tica . a pesar de sus extensas aplicaciones . Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes. las definiciones y aplicaciones de la administraci�n por objetivos var�an ampliamente y. ense�ar a los alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas). Administraci�n En La Tecnolog�a: En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada. Sin embargo. seleccionados y admitidos para trabajar en las . Sin embargo.Integraci�n de los objetivos organizacionales e individuales Teor�a del desarrollo Organizacional Cambio organizacional planeado Enfoque de sistema abierto En la tecnolog�a Teor�a situacional Administraci�n de la tecnolog�a(imperativa tecnol�gica) En el ambiente Teor�a estructuralista. por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeaci�n y control. Por todo esto. las habilidades manuales e intelectuales. Teor�a neoestructuralista An�lisis intraorganizacional An�lisis y An�lisis ambiental Enfoque del sistema abierto. mercanc�as y dinero con el prop�sito final de administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses La Administraci�n Comparativa: Se define como el estudio y el an�lisis de la administraci�n en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos pa�ses . transportar cargas o personas. procesar informaci�n y noticias para divulgar a trav�s de peri�dicos o televisi�n. otros la contemplan como una t�cnica de motivaci�n. la teor�a que establece el flujo de trabajo los m�todos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempe�ar la tarea. 10. la tecnolog�a afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona. Tipos de administraci�n y sus principales enfoque La Administraci�n Internacional: Se centra en la operaci�n de empresas internacionales en pa�ses extranjeros. En otras palabras. cuando una empresa desempe�a algunas tareas particulares y aplica una manera de ejecutarla. la capacidad. La tecnolog�a configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa as� como las oportunidades resultantes para los empleados y su satisfacci�n en el trabajo. La Administraci�n Por Objetivos: Se practica en todo el mundo . Algunos siguen consider�ndola con una herramienta de evaluaci�n. comprender los efectos de la tecnolog�a y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuaci�n de la administraci�n empresarial. La administraci�n es un elemento importante para el crecimiento econ�mico y el mejoramiento de la productividad. Teor�a situacional An�lisis ambiental (imperativo ambiental). Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas. dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. no siempre resulta claro lo que significa. fabricar piezas y componentes. La tecnolog�a preestablece los est�ndares de comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de practicas administrativas que deber�n aplicarse en situaciones particulares de la empresa. Enfoque sistema abierto. La tecnolog�a determina el nivel y el tipo de formaci�n profesional.

Ambiente espec�ficos proveedores Los proveedores de una organizaci�n. Sin embargo. y dem�s depende del mismo. y del contexto ambiental donde opera. sino son determinadas con anticipaci�n por las tecnolog�as utilizadas. y las modificaciones hechas por las personas a la tecnolog�a utilizada. almacenamiento. pero este termino tambi�n incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obras.empresas. la tecnolog�a determina las caracter�sticas humanas de las personas que deben ingresar y permanecer en las empresas. La administraci�n de la estrategia puede definirse como la funci�n de la administraci�n de la c�pula �pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-. si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes sistem�ticamente basados en an�lisis reales y met�dicos de sus propias condiciones y posibilidades. transportaci�n y otras operaciones desde el abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el comprador. La administraci�n estrat�gica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado. Factores que influyen en el ambiente del administrador La administraci�n de una organizaci�n es un sistema que interact�a con su ambiente espec�ficos. El n�cleo de la administraci�n estrat�gica es la preparaci�n para el ma�ana: busca oriental a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos. gobiernos u otros. podr�a decirse que existe una interacci�n estrecha entre lo que la tecnolog�a exige. Estas caracter�sticas personales no est�n distribuidas al azar en las empresas. En la siguiente secci�n hemos trabajado sobre los componentes en ambientes tanto especifico como generales. No obstante. La situaci�n es compleja y variable en extremos de una empresa a otra. en cambio la tecnolog�a si es un recurso pasivo y est�tico a disposici�n de la creatividad humana. porque su falta de disponibilidad o su retraso pueden . Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni estad�sticos frente a las tecnolog�as utilizadas. cual es el negocio que pretende llevar a cabo. El termino administraci�n de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un servicio como un producto f�sico. 11. desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. es la administraci�n de la producci�n y las operaciones. pero permanece siempre al tanto de las influencias potenciales de un ambiente general. si no que debe ser creado. y otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. con la relaci�n a las caracter�sticas de los recursos humanos. En el pasado. el termino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de productos era administraci�n de la producci�n. que analiza. el �rea se ha ampliado en general para incluir actividades como compras. en a�os recientes. al mas bajo costo posible. Estos insumos representan incertidumbres. tanto si se trata de negocios. cual es el rumbo que va a seguir. bancos. amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa Administraci�n De La Producci�n Y De Operaciones: Una de las principales �reas en cualquier tipo de empresa. Accionistas. Las personas modifican y desarrollan la tecnolog�a. Administraci�n De La Estrategia: La estrategia representa�aquello que �la empresa desea realizar. Una variable afecta a la otra y esta desarrolla y modifica la primera variable que va a afectar sus propias caracter�sticas futuras. y mostraremos como los ambientes pueden restringir las selecciones disponibles para los administradores. por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y equipos. fondos de pensi�n. La administraci�n trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan. el futuro de la empresa no puede ser previsto. pero solo mencionaremos los espec�ficos porque est�n mas relacionado con la organizaci�n que con la propia administraci�n. compa��a de seguros. En otros t�rminos.

son: las tasas de intereses. Competidores Todas las organizaciones tienen uno o mas competidores. estadales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Ninguna administraci�n puede darse el lujo de ignorar a sus competidores. El hecho de que las grandes organizaciones tengan departamento de compra. Parte de todo esto lo puede producir la propia organizaci�n. y el ciclo econ�mico general. Ambiente General Econ�micos El ambiente econ�mico no solo le interesa a los negocios cuya misi�n. ofrecimiento de servicios. cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la organizaci�n para operar. . Pero los efectos de estos reglamentos van mas all� del tiempo y dinero. sin embargo. Gobierno Los gobiernos federales. Representan una fuerza ambiental importante que la administraci�n que debe verificar. Cuando lo hacen. cambios en el ingreso disponible. �ndices del mercado laboral. En general esperar�amos que los compradores representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel. y personal es debido a la importancia que la administraci�n la asigna a la compra de insumo de maquinarias. lo que usted puede vender queda determinado por la administraci�n de alimentos y drogas. Ciertas organizaciones. Grupo p�blicos de presi�n Los administradores no pueden dejar de reconocer la existencia de grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones.reducir en un gran grado importante la eficacia de la organizaci�n. Esto significa que todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los bienes de capital que se necesitan. restringen las opciones disponibles para los administradores. porcentaje de inflaci�n. las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores. Los administradores deben estar consciente del poder que estos grupos pueden ejercer sobre sus decisiones. Algunos de los factores econ�micos en el ambiente general que puede afectar las practicas administrativas en una organizaci�n. es el quien absorbe el producto. Estos pueden quedar insatisfechos con el producto o servicio de la organizaci�n. herramienta de todo tipo y efectivo. Tambi�n reducen la discrecionalidad administrativas. edificios. si su empresa fabrica productos farmac�uticos. finanzas. Estas influencias consiste en simplemente amenazar a algunas organizaciones a fin de que su administraci�n cambie su pol�tica. equipos y capital y alquiler de trabajo. Conforme cambian los movimientos sociales y pol�ticos. Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero para cumplir con las regulaciones gubernamentales. en virtud de sus actividades. Los cliente obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios. inventario de bienes. prepararse y responder a todo esto. Por ejemplo. as� tambi�n lo hace el poder de los grupos de presi�n. de adquisici�n de productos nuevos y similares. Clientes Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes. pagan un precio muy alto. son controladas por dependencias gubernamentales especificas. Capital: todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria. es la producci�n y la distribuci�n de bienes y de servicio que la poblaci�n desea y por lo que puede pagar. Pero tambi�n es de la mayor importancia para otros tipos de empresas organizadas. Los gustos del consumidor pueden cambiar. equipo de oficina. es com�n que la administraci�n realice grandes esfuerzos para asegurar su flujo continuo.

El termino tecnolog�a se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. El ambiente social se compone de actitudes. Si estos suben suficientemente r�pido. los materiales y otros art�culos. El cambio mas r�pido durante los �ltimos siglos probablemente que haya ocurrido en la tecnolog�a. fabricantes de autom�viles y los de ropas femeninas encuentran que su mercado est�n cambiando conforme var�an las expectativas de carreras de las mujeres. Ahora tenemos oficinas computarizadas. En algunas sociedades quiz�s se cuente con gran numero de trabajadores comunes carentes de capacitaci�n y haya escasez de mano de obra altamente entrenada. almacenamiento de archivos y otras actividades de oficinas. pueden ser graves. Tecnol�gicos Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnolog�a. es en extremo dif�cil separar los medios sociales. Algunos beneficios de la tecnolog�a son: mayor productividad. los trastorno en el medio econ�mico. para pronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y prepararse para los cambio. expectativas. micropuntos. y el incremento en la tasa de divorcio al contribuido al aumento dram�tico de las tasas de participaci�n laboral femenina. tel�fonos. microprocesadores etc�Las compa��a que prosperan son aquellas que obtienen el mayor partido en la tecnolog�a. El precio de la mano de obra tambi�n es un factor econ�mico importante para una empresa. Un ejemplo recientes de condiciones sociales que han tenido un impacto significativo en la administraci�n de determinadas organizaciones incluyen las expectativas cambiantes de carreras de las mujeres y el envejecimiento de la fuerza laborar. Conforme cambian los valores. carros que se adapten a su nuevo estilo de vida y ropas para negocios. Estos elementos ambientales son dif�ciles de estudio y comprensi�n. la escasez de energ�a y la perdida de privacidad debido a la aplicaci�n de la tecnolog�a de computaci�n. Estas se han vuelto centro de comunicaciones. aunque la automatizaci�n disminuye su alto costo. La administraci�n ahora puede enlazar sus computadores. pol�tico y �ticos. en un sistema integrado. La ciencia proporciona los conocimiento y la tecnolog�a lo usa.Trabajo: otro insumo importante del medio econ�mico es la disponibilidad. Sociales En cualquier clasificaci�n de los elementos ambientales que influya sobre un administrador. esta tambi�n conlleva problemas. costumbre y gustos. ellas quieren mayor cr�dito. deseos. lo encontraremos en el dise�o de oficinas. Hoy en d�a. Niveles de precios: la parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios. Un ejemplo de c�mo el ambiente tecnol�gico afecta a la administraci�n. maquina de fax. Los bancos. rayos l�ser. robot en la fabricaci�n. procesadores de palabras. mas de la mitad de todas las mujeres adultas est�n empleadas con prop�sito lucrativo fuera del hogar. La inflaci�n no solo desequilibra a las empresas. Es decir que la administraci�n debe adaptar sus practicas a las expectativas cambiante de la sociedad en la que opera. as� tambi�n debe cambiar la administraci�n. La inflaci�n . Esto se aplica tanto a sus productos y ofrecimiento de servicios como a sus pol�ticas internas. tales como embotellamiento de transito. grados de inteligencia y educaci�n. creencia y costumbre de las personas de un grupo o sociedad determinada. A parte de los beneficio que trae la tecnolog�a. Mas tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. Para la administraci�n de todas las organizaciones esto significa capacidad para la toma de decisiones mas r�pida y mejor. circuito integrados. el movimiento femenino. la calidad y el precio de la fuerza laborar. la contaminaci�n de aire y agua. est�ndares mas altos de vida. Se requiere de un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseable. La administraci�n tambi�n ha tenido que ajustar sus pol�ticas organizacionales . fotocopiadoras. sino que tambi�n distorsiona todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra. tanto de insumo como en la producci�n.

Para ellos se sugieren tres alternativas: 1. el gobierno tambi�n es el mayor cliente. subsidia determinadas industrias. libertad de conciencia. Punto de vista de la teor�a de justicia de la �tica: esto exige que los administradores imponga y hagan cumplir las reglas con justicia y equidad. La idea fundamental es que los planes o acciones deben de producir el mayor bien para el mayor numero de personas. Aquellas organizaciones que no ofrecen guarder�as para el cuidado de ni�os. Con relaci�n a los negocios. por eso presentaremos tres punto de vista o teor�as morales sobre la �tica. aunque muchas se vuelven obsoletas. no solo a nivel nacional sino tambi�n estatal y municipal. Punto de vista de derecho o teor�a basada en los derecho de la �tica: esta posici�n se preocupa del respecto y la protecci�n de las libertades y privilegios individuales. por ejemplo. a los consumidores y a comunidades. al crear un clima de trabajo demasiado legalista. Todo gerente esta rodeado por una mara�a de leyes. respalda la investigaci�n y el desarrollo e incluso protege algunas empresas mediante aranceles especiales. Establecer una pol�tica apropiada para la compa��a o un c�digo de �tica. Utilizar un comit� de �tica formal. Numerosas leyes y normas son necesarias. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores. El gobierno afecta pr�cticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. desempe�a dos papeles principales: los fomenta y los limita. porque se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. es comprensible que los administradores de toda clase organizaciones. Por ultimo. Pol�ticos Las condiciones pol�ticas incluyen la estabilidad general de los pa�ses en que opera una organizaci�n y las actitudes especificas que los funcionarios gubernamentales electos tienen hacia el rol de los negocios en la sociedad. Por lo tanto. Por ejemplo. El lado positivo de la perspectiva de los derechos es que protege la libertad y prevac�a de los individuo. Algunas se elaboran para proteger a los trabajadores. tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones. hace lo primero cuando estimula la expansi�n y el desarrollo econ�mico. Muchas decisiones que toman los administradores exigen que tomen en cuenta quien puede resultar afectado. pueden perder en sus esfuerzos para contratar a empleadas competentes. al comprar bienes y servicios. Los administradores perceptivos no solo debe responder a las presiones sociales sino tambi�n necesitan prever y hacer frente a las pol�ticas e incluso a las posibles legales. proporciona ayuda mediante la administraci�n para peque�os negocios. ofrece ventajas fiscales. as� como la imparcialidad gu�en a quienes toman las decisiones. reglamentos y jurisprudencia.internas debido al incremento en el numero de mujeres que trabajan. con el deber y las obligaciones moral. Pero tiene un lado negativo en las organizaciones: puede representar un obstaculo para la alta productividad y eficiencia. �ticos La �tica es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo. libertad de expresi�n y a un juicio legal. El ambiente pol�tico. . Esto significa aplicar e integrar los conceptos �ticos a las acciones diarias. inclusive el derecho a la prevac�a. Resulta evidente que no es una tarea f�cil. en especial en los negocios y en el gobierno. Punto de vista utilitarista o teor�a utilitaria de la �tica: sugiere que los planes y acciones se eval�an o se tome de decisiones seg�n sus secuencias. Institucionalizaci�n de la �tica Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizaci�n de la �tica. Muchas tienen el fin de regular el comportamientos de los administradores y de sus subordinados en los negocios y en otras empresas. 2. las actitudes y las acciones de los legisladores y lideres pol�ticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.

. Las relaciones representa un aspecto generalizado de la vida de orden moral. ense�ar la �tica en los programa de desarrollo gerencial. 7. Mas aun. que es una declaraci�n de pol�ticas. 12. la participaci�n de los empleados y la calidad del producto. por ejemplo. Sin embargo no se deben pasar por alto los esfuerzos que se han hecho para vincular la remuneraci�n con el desempe�o e inducir a los administradores a tomar decisiones que beneficien a la empresa a largo plazo. comunicar el c�digo a todos los miembro de la organizaci�n. Reglas morales: nos sirven de gu�a para situaciones en las que chocan intereses contrapuestos. Constantemente estamos diciendo como conservarla y alimentarla. revisar y actualizar el c�digo. pagar impuesto y respetar las leyes en todos los sentidos. el desempe�o se compara con el de los competidores. informar de las actividades del comit� al consejo de la administraci�n. La forma mas com�n de institucionalizar la �tica es establecer un c�digo de �tica. Recompensas de la administracion La mayor�a de los candidatos a puestos gerenciales desean la oportunidad de una carrera progresiva que les proporcione la profundidad y amplitud de la experiencia gerencial. Un sueldo de ejecutivo que se considera exorbitante en un a�o se convierte en la norma al siguiente. estas decisiones reflejan nuestro valores y nuestro inter�s por la vida. 2. como la paz o la buena voluntad. El simple hecho de exponer un c�digo de �tica no es suficiente por lo tanto la creaci�n de un comit� de �tica se considera algo esencial para la institucionalizaci�n del comportamiento �tico. Las reglas morales son lineamientos que pueden resolver desacuerdos. obligaciones. relativamente permanentes. principios o reglas que gu�en el comportamiento. Es el titulo que le dan a una persona para emprender una acci�n concreta. 6. Por ejemplo. hacer frente a las �reas indefinidas. sostener reuniones regulares para analizar aspecto �ticos. recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones. 4. Por ejemplo aunque quiz�s la calidad haya mejorado en Ford si un competidor a logrado mas mejoras en la calidad esto contara en contra de los gerentes de Ford. Estos criterios no solo incluyen el rendimiento sobre el capital si no tambi�n medidas tales como la satisfacci�n del cliente. Los derechos rara vez son absolutos. 5. As� como decimos que la administraci�n trata de relaciones estamos afirmando que cuenta con un importante componente de la �tica.3. la mayor�a de las personas admitir�an que el alcance de los derechos individuales llega hasta el punto donde empiezan los derechos de los dem�s. Obligaci�n: es el deber de dar pasos concretos. Las funciones de este tipo de comit� puede incluir: 1. verificar posibles violaciones a este. 3. reglas y relaciones. en Ford se insiste mas en donaciones de acciones que en recompensar el logro de objetivos a cinco a�os. Instrumento de la �tica Los t�rminos b�sicos del lenguaje de la �tica son: valores. derechos. Derechos y obligaciones: el derecho le otorga a la persona el espacio que necesita para actuar. tambi�n son reglas de conductas y muchas veces se asimilan como valores. Valores: son deseos. que parecen bueno en si. El buen desempe�o del ejecutivo se ha reconocido mediante grandes sueldos y bonos pero que estos ingresos se est�n volviendo cada vez mas desproporcionados en comparaci�n con la remuneraci�n de otros. Relaciones humanas : las relaciones existen porque nos necesitamos uno de los otro para recibir apoyo y alcanzar nuestra metas.