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  • Robbins y Coulter. Capítulo 6

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    Capitulo Los gerentes como tomadores de decisiones Los gerentes toman decisiones, y quieren que dichas decisiones sean buenas. En este capitulo estudiaremos las etapas del proceso de toma de decisiones. También vore- mos los diversos factores que influyen on las decisiones de los gerentes. Conforme lea y estudie este capitulo, concéntrase en los siguientes objetivos de aprendizgje. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE D> 6.1 Describir las ocho etapas del proceso de toma de decisiones, pagina 120 6.2 Explicar las tres formas en que los gerentes toman decisiones. pagina 124 63 Clasificar las decisiones y las condiciones para la toma de decisiones. pagina 127 64. Describir los diferentes estilos para la toma de decisiones y explicar cémo las afectan los prejuicios. pagina 132 65. Identificar técnicas efectivas para la toma de decisiones pagina 195 APRENDIZAJE 6.1 > 120 El dilema de un gerente Como presidente de GE Money China, Michael Barrett (izquierda) esté acostumbrado a tomar decisiones.' Es responsable de adminis- ‘rar las inversiones de GE en Shenzhen Development Bank (SDB). Una caracteristica de las instituciones financieras chinas es su falta de rapidez en el servicio al cliente. Michael decidié diri- gir una “sesién de ejercicios” (un término de GE para reunio- es de lluvia de ideas en las que se identifican ineficiencias e los procesos y procedimientos de trabajo) con algunos empleados de SDB. Durante estas reuniones se alienta a los empleados a compartir historias y @ escribir ideas on el rotafolio. Sin embargo, los empleados de SDB no estaban acostumbrados a métodos interactivos de toma de decisiones ‘como éste y las sesiones iniciaron lentamente. Para no desani- ‘arse, Michael comenzé a anotar ideas en el rotafolio; pronto, los empleados chinos se abrieron. Su frustracion més grande era el sistema bancario para la aprobacién de tarjetas de cré- dito. Las formas de solicitud eran engorrosas y los retrasos eran comunes cuando el trabajo pasaba de un grupo a otro. Al final de la sesién, el grupo decidio modernizar la forma y asignar cada solicitud pendiente a un agente en particular, 2Qué criterios de decision podria utilizar Michael para evaluar la efect Vidad de estas decisiones? 2Usted qué haria? Como los gerentes de cualquier parte, Michael Barrett necesita tomar decisiones cuando dirige. La toma de decisiones es la esencia de la adininistraciGn. Es lo que los gerentes hacen (0 intentan evitar), ya todos les gustaria tomar buenas decisiones, ya que son jure. dos a partir de los resultados de esas decisiones. En este capitulo analizaremos el coneepto de Ta toma de decisiones y como lo hacen los gerentes, EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Era el tipo de dia que los gerentes de aerolineas temen, Una ventisea sin precedentes subfa por la Costa Este, cubriendo caminos, vias férreas y pistas de aeropuertos con asi 97 ulgadas de nieve. Una de las principales aerolineas que tenia que lidiar con la tormenta, American Airlines, “tiene 85,000 empleados que ayudan a que los vuelos scan posibles Y Cuatro que Jos cancelan”. Danny Burgin, quien trabaja en el centro de control de la empresa en Fort Worth, Texas, es uno de esos cuatro. Pero para fortuna de Danny, es sen- «illo lidiar con tormentas de nieve, ya que generalmente “son ficiles de predecis y el perto- nal de la acrolinea puede trabajar en torno a ella con descongelantes y quitanieves™ Pero aun asi, esto no significa que las decisiones que tiene que tomar son sencillas, en especial cuando éstas afectan a cientos de vuelos y a miles de pasajeros.? Aunque la mayoria de las decisiones que toman los gerentes no incluyen el clita, puede ver que las decisiones tie zen un rol importante en fo que una onganizacién tiene que hacer 0 ¢s capaz de hace. Los gerentes de todos niveles y de todas las areas de las empresas toman decisiones, Es decir, hacen elecciones. Por cjemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los abjetivos de su organizacién, donde ubicar instalaciones de manufactura, 0 a quc nutevs iercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre programas de producci6n, problemas de ealidad de producto, aumentos de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que sélo hacen los gerentess trios los miembros Proceso de oma de decisiones ‘decision eatin part de dso ms sera Capitulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 121 de una organizacién toman decisiones que afectan a sus trabajos ya la empresa para la que trabajan. Sin cmbargo, nuestro enfoque es en cémo los gerentss toman decisiones. Aunque la toma de decisiones generalmente se describe como la eleccion entre alter hativas, esa visién ex demasiado simplista. -Por qué? Debido a que la toma de decisiones es un proceso, no es un simple acto de elegir entre alternativas.> Ineluso ante algo tan simple como ira almorzar, se hace mas que solo clegir hamburguesas o pizza. De acuerdo, no se invierte mucho tiempo en decidir sobre el almuerzo, pero pasa por el proceso cuando toma esa decision, La figura 6-1 muestra las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. Este proceso es tan importante en decisiones personales como en decisiones corporativas. Para ilustrar las etapas del proceso, utilicemos como ejemplo a un gerente que decide qué computadora portatil comprar, ETAPA 1: IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA, ‘Toda decisién inicia con un problema, una diserepancia entre una condicién existente y.una descada.* Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitan com- pliticloras portétiles nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e inadecuadas para que realicen su trabajo, Para faciltar las cosas, suponga que no es barato afiadir memoria a las “Memoria amaconamiento dod aia para abate donticacion do los ortorios ‘de decision | Ponderacicn de critetios | er “Toshiba Protege pera HP Pe S do salternativas Anilisis ‘de shternatives ¥ Seleccién ‘Toshiba Protégé Dell ingpiron ‘de una’ HP Pavilion ‘Apple iBook alternative Gateway t Lenove Thinkpad Implementacion a problema ‘sisal que cults logo dew objeto» pops, 122 Parte Dos Pineacion Flegir una computadora portit nueva deponde do los citarios especificos de docisién como precio, convaniencia, memoria y capacidad de ‘lmaconamiento, calidad de la pantala, vide de la teria » incluso ol peso para tansporart Figuraé-2 Crtaros importantes de decision comptadoras viejas y que es politica de fa compaia comprar, no arrendar. Ahora tene- ‘mos un problema, una diferencia entre las comptadoras actuales de los representantes de ventas (condicin existente) y su necesidad de tener unas mas elcientes [eondicién deseada). Amanda tiene que tomar una decision :6mo identifcan los gerentes los problemas? En la realidad, la mayoria de los pro- blemtas no se presentan con hices de neén sefalando que hay un “problema” Cuando ss vendedores comenzaron a quejarse de sus computadoras, fe muy claro para Amanda que algo debia hacerse, pero pocos problemas son tan obvios. Los gerentes uanbién deben set cautelosos para no confundir los problemas con fos sintomas de un problema. ;Una dismi- nucidn del 5 por ciento en las ventas, es un problema? 2O la disminueidn de las ventas es tan sélo un sfntoma del problema real, como productos de baja calidad, precios elevados, ‘mala publicidad? Adem, recuerde que la identficacion de problemas es algo subjetivo. Lo que un gerente considera un problema, otro gerente podria considerar que nila ex También es perfectamente probable que um gerente que resuelve el problema equivo. eado tenga tan mal desempefio como un gerente que mi siquiera reconoce un problema no hace nada, Como puede ver, identifier problemas efiearmente es importante, pero no sengillo® ~ ETAPA 2: IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE DECISION Una vez que tn gerente ha ubicado un problema, debe identificar os eiterios de decision ‘que. son importantes.o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo gufan para decidir, incluso si no estan explictamente enunciados. En nues- ‘20 ejemplo, Amanda decide después de una cuidadosa consideracion que las eapacidades dde memotia yalmacenamiento, calidad de la pantalla, vida de la bateria, garantia yl peso para transportar la computadora, som los criteros relevantes para su decisiGn ETAPA 3: PONDERACION DE CRITERIOS Silos criterias relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe Ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. ¢Cémo? Una forma sen- cilla es darle al criterio més importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estindar: Por supuesto, podria utilizar cualquier ntimero como el valor mis alto, El eriterio de ponderacién para nuestro ejemplo aparece en la figura 62. ‘Memoria y almacenamiento Vida deta batoria Peso para transportarla Goranta Calidad ae fa pantalie Los gerentes come tomadores de decisiones 123 Figura 6-3 Vide we Peso para Calidad labateria__wansportaria de lapantlla Alternatives posibles = 5 me = Dell inspiron. a 7 2 HP Pavilion 8 7 10 Apple iBook 7 A 7 Sony Vaio 8 7 7 Gateway gi 6 8 Toshiba Qosmio 7 8 7 Lenovo Thinkpad 10 4 0 ETAPA 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requlere que el tomadlor de decisiones lite alternativasviables que pudieran resolver «1 problema. Hsta es a etapa en la que un comador de decisiones debe ser-czeativo, En este punto, as alternativas slo sc lstan, no se evalian. Nuestra gerente de ventas, Amanda, klentifica ocho computadoras porditils, Como posibles elecciones (vea la figura 63). ETAPA 5: ANALISIS-DE ALTERNATIVAS Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar-cada una, 2COmo? Pot medio de los euiterios establecidos en la etapa 2. La figura 63 muestra los valores ¢alculados quc Amanda dio a cada alternativa después de investigar cada elemento. Recuerde que estos datos representan una evaluacion de las ocho alternativas wtilizando los ctiterios de decisién pero no ka ponderaci6n. Cnando multiplica cada alternativa por el Peso asignado, obticne las alternativas ponderadas, como muestra la figura 6-4. Bl puntaje total para cada alternativa es entonces la suma de sus eriterios ponderados, Hay ocasiones en que quien toma las decisiones no tiene que pasar por esta etapa. Si una alternativa tiene el puntaje més alto en cada criterio, no seria necesatio considerar los pesos, [pies esa alternativa ya seria la mejor opcion. O, si todos los pesos fueran iguales, podria evaluar ‘una altemativa con slo sumar los valores caleulados para todos ellos (vea la figura 6-3). Por cjemplo, el puntaje para la Toshiba Protégé seria 36, y el puntaje para ka Gateway seria 35, ETAPA 6: SELECCION DE UNA ALTERNATIVA La sexta etapa del proceso de toma de decisiones ¢s la eloccin de Ia major alternativa 0 de aquella con el total mas elevado en la etapa 5. En nuestro ejemplo (ven la figura 6-4), ‘Amanda elegiria la Toshiba Qosmio debido a su puntaje mas elevado (249 en total) ETAPA 7: IMPLEMENTACION DE UNA ALTERNATIVA En la etapa 7 del proceso de toma de decisiones, eta Ia decisi nunicarla _ todos os afectados yal lograr que todos se comprometan coi ella, Sabemios que si las perso- -n implementar wna decision participan en el proceso, es mas probable que la yn ala accién al comunicarla a Figura 6-4 FEvaluacién do alternatives ei ‘Toshiba Proibae 2a Dell inspiron 2a HP Pavilion 232 Apple iBook 231 Sony Vaio 223 Gateway. 204 ‘Toshiba Qosmio a Lenovo Thinkpad 206 titers de decision Cts que einen o que es importante 0 eleven ara esr in prbleia, 124 Parte Dos Planeacion apoyen que si solamente se les dice qué haccr. Otra cosa quic es probable que los gerentes tengan que hacer durante la implementaci6n es reevahar el ambiente por si existe algiin can. bio, en especial con respecto a decisiones de largo plazo. 2Los criterios, alternativas y opciones atin son los mejores, o el entorno ha cambiado de tal forma que es necesario reevahinlo? ETAPA 8: EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISION La Giltima etapa del proceso de toma de decisiones involtera la eyaluacién clel resultado de {a decisién pata ver si se resolvis el problema. Si la evahiacién muestra que el problema atin existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salié mal. 2Se defini6 incorrectamente el problema ¢Se cometieron crrores cuando se evaluaron las alternativas? ;Se seleccion6 la alter- nativa correcta pero sc implement6 deficientemente? Las respuestas podrian llevatlo a repetir ‘una etapa anterior, o incluso podria ser necesario iniciar nucvamente todo el proceso, REPASO RAPIDO. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 6.9) © Defina qué es decision, * Describa las ocho etapas del proceso de tama a decisiones. Vaya ala pagina 138 para ver qué tan bien maneja este material, APRENDIZAJE 6.2> COMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES ‘Aunque cada persona en una organizaci6n toma decisiones, este proceso es particular- mente importante para los gerentes, Como muestra la figura 65, forma parte de las cuatro funciones gerenciales. De hecho, por eso decimos que la toma de decisions ela esencia ‘ p de.la administracion.® Yes por eso.que los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen } 2Quiénes eon? controlan, se conocen como shmadores de decsiones.\ - CARA A CARA El hecho de que casi todo lo que hace un gerente implique la toma de decisiones, no significa que las decisiones siempre se leven mucho tiempo y que sean complejas 6 TOMOLAS MEIORESDFCISIONES evidentes para un observador externo. Casi siempre la toma de decisiones es radhveia cunnoe Todos los i ide lo que va a comer en la cena; no.es mayor problema, + Moto o empopora Toha decidido miles de veces antes. Es on bastante simple y generalmente puede invniger, tomarse répidamente. Este es el tipo de decision que casi olvida que’ una decison. Loe * Cansutoconsgiencan _gerentesdiariamente toman docenas de decisiones de ratina, por Genmplo, que cenpleson oxpenenia trabajara qué taro la proxima semana, qué informacion debe incite en tn infeeone, 6 + Neadcl consusones._eGino resolver la queja de un cliente, Recuerde que aunque una deceon parca alg * Logro retraaiimentarme da los © que un gerente la haya tomado muchas veces antes, atin es una decision, Veamos tres tates Petspectivas de eémo tos gerentes oman decisions, TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD Cuando Hewlett Packard (HIP) compré Compaq, la cmpresa no investigé cémo consideraban los clientes los productos de Compag hasta “meses después de que la entonces directora Carly Fiorina anunci6 pablicamente la compra, yde manera privada advirtié a su equipo de adi nistracin de nivel alto que no queria escuchar ninguna inconformidad con respecto a la com. pra’. Para cuando la empresa descubrid que los clientes perciban los productos de Compaq ‘come infetiores, exactamente lo opucsto a lo que los clientes piensan de los productos de HP, ‘era demasiado tarde. El desempeiio de HIP se vio afectado y Fiorina perdié st trabajo. Nosotros asumimos que la toma de decisiones de los gerentes ser racional; es decin asumimos que haran eleccianes logicas y consistentes para maximizar su valor® Después de todo, los gerentes tienen toda clase de herramientas y técnicas qué lés ayudan a ser tomadores de decisiones rationales. (Vea *Como dirigir en un mundo virtual” en la p 181.) Pero el ejemplo de HP ilustra que los gerentes no siempre son racionales. TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LATOMA DE DECISIONES Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre la compra de provisiones y la programaciOn de los uurnos de trabajo de los empleados. Esto cesalgo que han hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo diferente de decision, Juno que nunca han enfrentado: cOmo adaptarse a la prohibicién de fumar en el estado. TIPOS DE DECISIONES Los gerentes de todo tipo dc organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y deci- siones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de decisiones. Problemas estructurados-y decisiones programadas. Algunos problemas son sencillos. El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es conocido y la informacién sobre él se define y completa facilmente. Algunos ejemplos ineluyen ewando wn cliente dewuelve una compra a una tienda, un proveedor se retrasa con una entrega importante, la respuesta de un equipo de noticias a un evento de tiltimo minuto, o el manejo que da ‘una universidad al intento de un estudiante de abandonar los estuidios. ‘Tales situaciones se conocen como problemas estructurados, ya que son sencill y se define écilmente. Por ejemplo, un mesero derrama una bebida sobre el abrigo de un cliente. El clienie se molesta y el gerente tiene que hacer algo. Debido a que no 6 algo inusual, al ver exista alguna rutina estandarizada para manejarlo, Digamos, el gerente oftece mandar lavar el abrigo a cuenta del restaurante. A esto le llamamos decisién programada una decision repetitiva que puede manejarse por medio de un método de tutina. Como el problema es estructurado, el gerente no tiene que molestarse en pasar por el proceso de foma de decisiones involucrado, Gon este tipo de decision, Ja etapa de “desarrollo de alter nativas" del proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atencidn. Por qu Debido a que wna vez que se define el problema estructurado, la solucion generalmente es iy evidente o al menos se reduce a unas cuantas alternativas que son conocidas y que han funcionado en el pasado, La bebida derramacla sobre el abrigo del cliente no requiere que el gerente del restaurance identifique y pondere los criterios de decision, o que desarrolle una larga lista cc soluciones posibles. En cambio, el gerente confia en uno de los tres tipos de decisions programadas: procedimiento, regla o politica Un procedimiento es una serie de etapas sectienciales que utiliza un gerente para res ponder a un problema estructurado. La tinica dificultad es identificar-el problema. Una Yer qute el problema es claro, lo es el procedimicnto, Por ejemplo, digamos que un gerente Intensficacién del compromise problems extructurade procedimiento Ln eument en el conor con ua deen aneien_ Problema snl, cance Sd ti Sere de gas sewers tad pra esponder 8 psa cela vena le ue po aber esto dechlgn programada arte un pater ten este, ‘toma de decisones intuitiva ack pee ce pede mane uiando in Toma de decsiones con base en iperenciaSersacnes moc denna. Yoniiones acum 128 Parte Dos Planeacién dle compras recibe la soliciuel de 15 computadoras de mano de un gerente de almacé para los empleadas de inventario. El gerente de compras sabe cémo tomar esta decisiér por medio del procedimiento de compras establecdo. Una gegla es una afirmaci6n explicta que le indica a un gerente lo que_puede @ » hacer. Las reghas se utiican freeuentemente debido que son sencllas de seguity garant an consistencia, Por ejemplo, ls reglas sobre los rctardos y el ausennismo permiten a le Ssupervisores tomar decisiones diseiplinaris rpida yjustamente El trees tipo de decisiones programadas son las poiticas, las cusles son pautas par tomar una decisién, A dfrencia le ina regla, las poiticas establecen paramettos gener: les para el tomador de decisiones, en higar de establecer especificamente qué debe o hacer, Por lo general, ls politicas conticinen un termi ambiguo que permite la interpre taci6n del tomador de decisiones, Aqui hay algunos ejemplos de politcas, *+ Elcliente siempre tiene preferencia y siempre debe estar satisficho. * Ascenclemos on la medida de lo posible * Los salarios de los empleados deben ser competitions con los estindares de la come nidad. Observe que los términos, satsfecho, en la medida de lo posible y competitive requieren wn interpretacién, Por ejemplo, la politica de pagar sueldos competitivos no le dice al gerent de recursos de la empresa la cantidad exacta que debe pagar, pero le guia al tomar | decisiGn Problemas.no estructurados y decisiones ne programadas. No todos los problemas que enfrer tan los gerentes pueden resolverse mediante decisiones programadas. Muchas situacione organizacionales involucran problemas no estructurades, os cuales son problemas que so: nuevos o inusuales y para los cuales la informacion es ambigua o incompleta. Gonstruir « ‘No una nueva fabrica en China es un ejemplo de un problema no estructurado, Entonce: también Io es el problema que enfrentan los gerentes de restaurantes en TIlinois, quiene deben decidir como modificar sus negocios para cumplir con la nueva prohibicién d fumar, Cuando los problemas son no estructurados, los gerentes deben confiar en la tom de decisiones no programada para desarrollar soluciones tinicas. Las decisiones ao progr ‘madas son (inicas y no recurrentes, ¢ involucran soluciones a la medida La figura 6-7 describe las diferencias entre decisiones programadas y no programa das, Los gerentes de nivel bajo en general confian en decisiones programadas (procedi mientos, reglas y politicas) debido a que enfrentan problemas conocidos y repetitive: Conforme los gerentes ascienden en Ia jerarquia de la organizacidn, los problemas qu: enfrentan se vuelven menos estructurados. Por qué? Porque los gerentes de nivel bai manejan decisiones de rutina y dejan a los gerentes de niveles superiores lidiar con Ia decisiones inusuales o dificiles, Ademis los gerentes de nivel alto delegan decisione rutinarias a sus subordinados para que ellos puedan lidiar con asuntos mas dificiles.! ‘Mucha gente cree que China es of siguiente ‘gran mercado para poderosas productos de ‘marca, y Zong Oinghou, fundador del grape chino de bebidas Wahaha, esta listo. Pero Jas marcas son un cancepto nuevo en los ‘mercades chinos, y Zong prefere su propia ‘nformacién de primera mano en cuanto ‘a investigacién do mercado, El entrenterd ‘muchas decisiones no programadae mientras Jntente mantener fuerte su marca an ease yen el extranjera, Capitulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 120 Figura 6-7 Datisiones programadas frente ' no programadas Caractenitica a Tipo de proviema Estructurado ‘No estructurado. Nivel gerencial Nivoles interiores Niveles superiores Frecuencia Repetitive, stinaria Nueva, inusual Informacion Féclimente disponible ‘Ambigua o ineompleta Obijetivos Claros, especificos Vagos Marco de tiempo para la solucién Corto Relativamente largo La solucién depende de Pracedimiantos,roglas,politices _Juiio y ereatividad Entonces, algunas decisiones gerenciales reales no son completamente programadas no programadas, La mayoria se encuentran en medio. CONDICIONES PARA LATOMA DE DECISIONES. Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfientar tres condiciones distintas: cert dumbre, riesgo cincertdumbre. Veamos las caraceriscas de cada una, (Coritmble La sissacin ideal para la toma de decisiones esl cerddumbre, In cuales una ‘Situacién en fa que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado de California decio déndle depositar los fondos exataes excedents, sabia exactamente la tas de inte rés ofrecida por cada banco y lacantidad que se ganasfan pot los fondos. Tenia la cetera sobre los resultados de cada alternativa, Como pitece imagina, la mayoria de las deciio nes gerencisles no son como és, Riesgo. Una situacién bastante mas comcin que la toma de decisiones con certidumbre ‘es.una de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la pro- Dabilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen informacion historica de experiencias personales o informacion secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas, Veamos un ejemplo. ‘Suponga que maneja una estacién de esqui en Colorado, y esta pensando en agregar otro (clesqui. Es obvio que su decisién se ver’ influenciada por el ingreso adicional que ese nuevo telesqui gencraria, lo cual depende de las nevadas, Usted cuenta con informacién climatolégica bastante confiable sobre los niveles de nieve en su arca durante los iiltimos Z Razonamiento critico sobre EGICA Las decisiones pueden crear dilemas éticos. Los miembros de la junta directive de una ‘secundaria en Minnesota aprendieron de una amenaza de violencia en la escuela un domingo or la tarde,"® Después de investigar, encontraron que no tenia fundamento, Sin embargo, el domingo por la noche llegé a la administracion otra amenaza, Para ese entonces, eran las 10:30 RM. El director de la secundaria, el superintendanto escolar y la mesa directiva decidioron cerrar la escuela el lunes y dijeron que se debia @ que la cat al de ‘agua se habia roto. Para hacerse escuchar rapidamento, contactaran a los medios de ‘comunicacién. Cuando el sequnde rumor también rosulté falso, s¢ Informé al piblleo que la escuela habia cerracio debido a una amonaza de violencia, y no por la caferia rota. No ‘8610 los medios se disgustaron, sino que algunos padres de familia pidieron la renuncia del superintendente. Qué gpina sobre esta situaci6n? 7Se toms la decisién “correcta”? 1Se pudo ‘manejar mejor la situacién? Analice, regia problema no astructurago cortidembre Afimacén pls meleindca aun gerertolo qe ble qu es nue musty pra cus Stun ela que un tomador de desnes gus de om ace. informaci6p es agua Income ead con arecsion dei aque conoce esa poliieas sdechise no persramane deca alerratia. Frat pa tomat dione ecsién Unica ne ecarente que equereuiasohicién riesgo. alamesida Sua a aque el omador de decions puss esmarlapoaiidad de ders esas 130 Parte Dos Planeacién Valor esperado Figura 5-3 Matra de rendimientos Evento * Probebitidad S Valor espera do Nevada intenea $050,000 oa Nevada normal 725,000 os Novads ligara 360,000 02 10 afos: 3 afios de intensas nevadas, 5 afios de nevadas normales y 2 aftos de poca nieve Adcmis, cuenta con buena informaci6n sobre la cantidad de ingresos gencrados durante cada época de nevadas. Puede utilizar esta informacion para ayudarse a tomar una deci. sion mediante ¢l calculo del valor esperado (¢l rendimiento esperado de cada posible ingreso), el cual se obtiene multiplicando los ingresos esperados por las probabilidades de una nevada, El resultado es el ingreso promedio que puede esperar con el tiempo, si tas probabilidades dadas persisten. Como muestra la figura 68, el ingreso esperado por adquirir un nuevo telesqui es $687,500. Por supuesto, que esto sea suficiente para justificar tuna decision depende de los costos involucrados en generar ese ingreso. Incertidumbre. ¢Qué pasa si usted enfrenta una decisién y no esti seguro de los resulta: dos yno puede incluso hacer estimaciones probabilisticas razonables? A esta condicion la Ilamamos incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con incertidumbre, En estas condiciones, la eleccién de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de informacién disponible y por la orientacién psicoldgica del tomador de decisioncs. Un gerente optimista tendera por una opeién maximax (maximizar el rendi- micnto miximo posible), y uno pesimnista tenders por una opci6n maximin (maximizar el rendimiento mfnimo posible), y un gerente que desea reducir al minimo sus “resultados inevitables” clegird la opciGn minimax, Analicemos estos distintos enfoques de eleccion con un ejemplo. Una gerente de marketing de Visa ha determinado cuatro estrategias posibles (EL, F2, #3y E4) para promover la tarjeta Visa a lo largo de la regidn de la Gosta Oeste de Estados Unidos. La gerente de marketing también sabe que su principal competidor, MasterCard, tiene tres acciones competitivas (ACI, AC2 y AC3) que esté utilizando para promover st tarjeta en la misma regi6n. En este ejemplo supondremos que la gerente de Visa no tiene conocimientos previos que fe permitan determinar las probabilidades de éxito de ninguna de las cuatro estrategias, de modo que formula la matriz que aparece en la figura 64 para ‘mostrar las distintas estrategias de Visa y las utilidades resullantes, segiin las medidas cous Petitivas utilizadas por MasterCard. En este ejemplo, sila gerente de Visa es optimista, elegira la estrategia 4 (F), ya que podria producir Ia ganancia més grande posible: $28 millones. Observe que esta opcion ‘maximiza la ganancia maxima posible (opcién maximax). Si la gerente es pesimisia, asumiré que s6lo puede ocurtir lo peor. El peor resultado de cacla cstrategia es el siguiente: El = $11 millones, E2 = $9 millones, E3=15 millones E4= $14 millones. Estos son los rendimientos mas pesimistas de cada estrategia. Si eligiera Ia opcién maximin, maximizaria el rendimiento minimo; en otras palabras, seleccionatia la ES ($15 millones es el més grande de los rendimientos minimos) En el tercer enfoque, los gerentes reconocen que una vez que se toma una decision, no necesariamente se obtendr4 el rendimiento mas rentable. Puede haber un “resultado inevitable” por las ganancias perdidas; un resultado inevitable se refiere a la eantidad de dinero que pudo haberse obtenido si se hubiera elogido una estrategia diferente, Los gerentes calculan el resultado inevitable restando de todos los rendi Respuesta de MasterCard Vise ACi__acz ata 7 Tar ae aT 8 6 mM 1 8 eM (comitonesée dtares) Figura 6-10 Matic de resultados inevitables Capitulo Sels Los gerentes como tomadores de decisiones 131 {eamillones de dtares) ia de marketing de Visa net ner acs E 1 a 7 E 16 6 0 E 0 0 8 de cada categoria al rendimiento méximo posible para cack evento dada; en este €280, por cada accion de competencia. Para la gerente de Visa, el rendimiento mas alto, cuando MasterCard realiza las acciones AGI, AC2 0 AGB, es $24 millones, $21 millones o $28 aillones, respectivamente (el niimero masalto de cada columns). AL restar los réditos de Ja figura 69 de estas cilras, se producen los resultados que aparecen en la figura 6-10, Los resultados inevitables miximos son El = $17 millones, E2= $15 millones, E3 = $18 millones y E4 = $7 millones. La opcién minimax minimiza el resultado inevitable maximo, por lo que la gerente de Visa elegivia E4, Al elegir esta opcidn ella nunca tendra un resultado inevitable de mas de $7 millones por rendimientos no obtenidos. Este resul {ado contrasta, por ejemplo, con el inevitable de $15 millones si ella hubiera elegido E2 y MasterCard hubiera tomado la aceién ACI. Aunque cuando es posible los gerentes intentan cuantificar una decision por medio de rendimientos y mat ves de resultados obliga a confiar mis en Ia intuicién, creativicad, corazonadas y “presentimientos Cémo dirigir en un Mundo Virtual Cémo tomar mejores decisiones con la (T BudNet es “la ioya de la corona dol Rey de las corveras” 2Qu6 es esto? Es el sistema de informacion mas poderoso ¥ sofisticado de Anheuser-Busch (A.B). Cada noche la informacién se recolecta de los servidores de los distribuidores AB, Cada mafana los gerentes pueden ‘ver qué marcas se estén vendiendo en eudles paquetes, cualos estén utilizando qué material de promocion 'y cuales tienen descuentos. Da acuerdo con “docanas: do analistas, votoranos do la industria de la corveza y ejecutivos distribuidores... Anheuser ha creado una ciencia extremadamente precisa de la busqueda de lo que los amantos de corveza estén comprando, asi como cuando, dénde y por qué: Toda esta informacién permite a los gerentes de A-B ajustar continuamente la produceién y refinar las compsnas de marketing, La mayoria de las campafias ge estén “ahogando ‘en informacién” y no saben cémo aprovecharla." ‘Sin embargo, como muestra este ejemplo, uno de los. principales usos de la IT puede ser ayudar a los gerentes, y ‘otros empleados, a tomar mejores decisiones mediante la clasificacién de toneladas de datos, busqueda da tendencias, patrones y otros compartamientos. Como vimos en nuestra explicacién de racionalidad limitada, la capacidad do una persona de procesar una enorme Cantidad de informacién seria demasiado limitada. Entonces los gerentes utilizan la IT para ayudar a darle Incertidumbre Sian ofa queuntomador de dcsones no ene negocios (BPM) ‘ejidumbre nl esinacnesprobablscasraansies sentido a toda esta informacion, para que puedan tomar mejores decisiones. Otra forma an que la IT puede ayudar a los gerentes a tomar mejores decisiones es mediante herramientas do software que les ayuden a analizar informacion. Los consultores estiman que aproximadamente 75 por ciento de los gerentes dapenden de herramientas personales de productividad, como hojas de céiculo, las cuales pueden Uitilizarse para reunir y reportar informacion que fos ayude a tomar decisiones en su propia érea de responsabilidad. Sin embargo, cuando cada uno de sus gerentes es Ltlizando sus propias herramientas de recoleccién de datos, no hay vinculacién o colaboracion con ellos. Entonces, en el nivel més amplio de la organizacién, existe el mas ‘sofstioado software de admintetracién de desempetio do negocios (BPM), también algunas voces llamado software de administracién de desemperio corporativo, para ayudar fn [a toma de decisiones. En un inicio se orey que el BPM, ‘el cual proporciona indicadores clave de tendimiento para ayudar @ las empresas a dar seguimiento ala eficiencia de prayectos y empleados, era “Ia bala de plata que tenia el potenelal de ayudar @ los diractores de empresas a controlar ‘el desomperio da su organizacién on un mundo cada vez ‘ms volatil” Aunque el software BPM no ha respondido a tan ‘majgstuosas expectativas, conforme mejore se convertiré en tuna herramienta que los gerentes utiican para ayudarse a tomar mejores decisionos. software de administracon de desempotio de Sowa de! que popatcon nde ae de slamare. desert pars ud alos gets dar sequin & laefeiencia de proyectos yenpeados. Taba e canoce como stare dé aninistacnd semen export. ievitables, con frecuencia la incertidumbre los 132 Parte Dos Planeacion ‘+ Explique los dos tipos de problemas y decisiones. + Compare las tes condiciones de toma de decisiones | OBUETIVO DE APRENDIZAJE 6,3 ————_______ + Deseriba los métodos de decisién maximsx, maximin y "Vaya a la pagina 126 para ver qué tan bien maneja este material APRENDIZAJE 6.4 > ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES El puesto de Williain D. Perez como presidente de Nike duré un corto y turbulento periodo de 13 meses. Los analistas atribuyeron su abrupto despido a una diferencia en los mnétoclos Para tomar decisiones entre él y el cofundador Phil Knight. Perez tendia a confiar nds en Ia informacin y en los hechos para tomar decisiones, mie demasiado to que siempre habia hecho, confiar en su juicio decisiones.*® Como muestra claramente este cjemplo, los geren cuando se trata de tomar decisiones PERFIL DEL ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL-NO LINEAL Suponga que usted es un nuiewo gerente, sCémo tomaraidecisiones? uatro grupos distintos de personas arrojé que la forma en que una 4 toma de decisiones es probable que se veaafectada por estilo de pensarn de pensamiento refleja dos coms: (1) la fuente de i é extemos y hechos o fuentes intemnas, como sensaciones, informacién (lineal-racional, ligica, anal dimensiones se dviden en dos estilos. Fl primero, el estilo de pensamiento por la preferencia de una persona por ilar datos &x samiento racional y logico que guia sus realizada. informacién a través de vin mi ‘ntras que Knight valoraba y sensaciones para tomar tes tienen estilos diferentes Una investigacién reciente mnaaborda 1toF" Su estilo informacion que tiende a utilizar (datos intuicién) y (2) come procesa esa jeabintuitiva, creativa). Estas cuatro fernos y hechos,y por pracesar esta isiones y acciones, El segundo, el estilo de pensaitiiento no lineal, se caracteriza por una preferencia por fueiiles de informacién internas (sensaciones ¢ intuicién) y por procesar esta informacién con intuic clones internas, sensaciones y corazonadas que gufan sus decisiones y acciones. Revise nueva. mente cl ejemplo anterior de Nike y encontrar descritos ambos estilos, Como manejar una fuerza de trabajo Diversa El valor de Ia diversidad en la toma de decisiones {Ya decidié cual va a ser su especialidad? :Como lo devisi6? {Piensa que es una buena decisidn? ¢Hay algo que ‘pudo haber hecho ciferente para asegurarse de que lo que decidié fue lo mejor? ‘Tomar buenas decisiones es dif! Los gorentes Ccontinuamente toman dacisiones: por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos, establecer objetivos ‘Semanales o mensuales, implementar una campaiia, Publicitaria, reasignar un empleado a otro grupo de trabajo, resolver la queja de un cliente o comprar nuevas ‘omputadoras para los reprosentantos de ventas. Una Sugerencia importante para tomar mejores decisiones es ‘aprovechar Ia diversidad del grupo de trabajo. Considerar la diversidad de los empleados puede resultar valioso ara lo toma de decisiones do los gerentes. :Por qué? La diversided del personal puede ofrecer perspectivas frescas sobre los problemas; los emplesdos pueden dar diferentes Interpretaciones para definir un problema y pueden estar més abiertos a intentar nuevas ideas. Distintos empleados pueden ser mas crestivos al generar altornativas y mas flexibles pare resolver problemas. Obtener informacion de fuentes diversas sumenta la probabilided de generar soluciones creativas y tnicas. ‘Aun cuando la diversidad en la toma de decisiones puede ser valiosa, tiene desventajas, La falta de una orspectiva eamiin generalmento significa que so invierte ‘mas tiempo en diseutir los asuntos. La comunicacién puede ser un problema, en espocial si axiaten barreras de lenguaje. Ademés, considerar diversas opiniones puede hhacer que el proceso de tora de dcisiones sea mas ‘complejo, confuso y ambiguo. Con varies perspectivas de !a decision puede sar difflllegar a un acuerdo 0 acordar acciones especificas. A nesar de que estas desventajas son Dreocupaciones validas, el valor de la diversidad en la toma do devisiones contrarresta las potenciales desventajes. Ahora, sobre la decisién de su especialidad, zpidid ‘Su opinién a otras personas? JPidié consejo a sus pprofesores, familiares, amigos o comparieras de trabajo? Considerer diversas perspectivas para una decisién importante como ésta podrie ayudarle a tomar [a mejor decisién. Los gerentes también deben considerar el valor que obtendrian de Ia diversidad de opiniones en ta toma de decisiones. 2Quiénes son? ___ CARA A CARA LAS BUENAS HABILDAGES PARA LUAToMA DE DECISIONS Son: + Saber eémo encontrar informacion y pedir ayudo, ‘= -Algunas veeos, tomar io que se ‘Tene con un poco de sabor. + Aprender de la experi Figura 6-11 Erroresy prejuicios comunes en la toma de decisiones Capitulo Seis Loa gerentes como tomedores de decisiones 133 Los gerentes necesitan reconocer que sus empleaclos pueden wilizar diferentes estilos de toma de decisiones, Algunos empleados pueden tomarse un tiempo para ponderar alternati- vas y depender en como se sienten al respecto, mientras que otros pueden depender de datos ‘externas antes de tomar una decision logica, Esto no quiere decir que el método de una per- sona sca mejor que el de otra, Simplemente significa qute ss estilos de toma de decisiones son diferentes. El cuadro de "Como manejar la diversicad en la fuerza de trabajo" aborda algunos de los temas asociados con la valoracion de la diversidacl en la toma de decisiones. PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES Guando los gerentes toman decisiones no s6lo utilizan su propio estilo, es posible que utilicen reglas empiricas 0 heuristicas para simplificar su toma de decisiones. La heuristics puede resultar vii, ya que ayuda a darle sentido a informacién compleja,inciertay ambigua 2” Aunque los gerentes pueden utilizar reglas empiricas, eso no signilica que dichas reglas sean confiables. Por qué? Porque pueden derivar en errores y prejuicios en el process miento y evaluacién de la informacion, La figura 6-11 identifiea 12 errores comunes de decisi6n y prejuicios que cometen Ios gerentes. Veamos cada uno. ‘Cuando los tomadores de decisiones piensan que saben mas sobre lo que hacen o mas ticnen visiones positivas no realistas de si mismos y de su desempeno, cameten errores de exceso de confianza. El error de la satgfaccion inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos. Para estos indivi. dluos, as opciones que brindan resultados rapidos resultan mis atractivas que aquellas que generan resultados a futuro, El efecto ancla describe Ia situacion en que los tomadores de decisiones se obsesionan con informaci6n inicial como punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar adecuadamente informacion posterior, Las primeras impresio- nes, ideas, precios y estimaciones conllevan ponderaciones injustificadas comparadas con la informacién recibida posteriormente, Cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basaelas en sus percepciones equivocadas, presen: tan un prrjuicio de perespen selectiva. Esto influye en qué informacién toman en cuenta, en. tos problemas que identifican y en las alternativas que desarrollan, Los tomadiores de dec siones que buscan informacién que reafirma sus decisiones anteriores y desechan inform: Gidn que contradice sus juicios previos presentan el precio de confirmaciin. Estas personas tienden a aceptar literalmente la informacién que confirma sus ideas preconcebidas y son Pot yearn ieponibiged ‘estilo de pensamiento lineal esto de pensamiento no lineal heweatie Esta tora dasioes,caactzado por ‘lo pata tar eecsones cractaruado por la elas epics qe ban ls gees pa bef de ura peor oui datosybechos_peerencia de una paso liar Kents de sirgiicar a trade deisones ‘tens ya procesardchs informacion aBavés dun nforacn intra ya ptcesr dich ifermacion 2 Bessametn gc y rca ‘rvs de perepiones, sensacones ycarzmaas 134 Parte Dos Planaacion Con frecuencia quienes efgan las agancias de publicidad san tomadores de daecisiones 00 un enfoque.na fneal. Los ejocutivos de ‘marketing de Virgin Atlantic Airways vieron las presomiaciones de cinco agancias, antes de ‘legit a Crispin Porter & Bogusky, una pequeria ‘empresa cuya innovadora propuesta masted la foima eficiente como fa aerolines podia gat 15 millones de délares de su prosupuesto pa ‘publicidad. Et equipo de marketing de Virgin tenia permitido un pariodo de 10 semanas para tomar una decision; sélo necesitaran ¢ dias. Et equipo ganador aparece en esta fotografia con los aviones de pape! que utlizaran en su lanzamiento. exiticos y escépticos con Ia informacién que pone en duda estas ideas. Cuando los toma: dores de decisiones presentan el prejuicio de contextuatiacion, resaltan ciertos aspectos de tuna situaci6n y excluyen otros. Al prestar atencién a aspectos especificos de una situacion ¥ tesaltarlos, yal mismo tiempo minimizar u omitir otros, distorsionan lo que ven y erean Puntos de referencia incorsectos. El prejuicio de disponibitidad ocasiona que los tomado- res de decisiones tiendan a recordar los eventos mas recientes y vividos en su memoria Este prejuicio distorsiona su capacidad de recordar eventos de manera objetiva y da como. Fesultado juicios y estimaciones probabilisticas distorsionados, Cuando los tomadores de decisiones evaltian la posibilidad de un evento guiindose por el parecido con otro evento o series de eventos, cometen el error de representaciin. Los gerentes que cometen este error encuentran analogias y ven sitaciones idénticas donde no existen. El enor de caswalidad ocurre cuando los tomadores de decisiones intentan darle sentido a eventos casuales; lo hacen debido a que la mayorfa tiene problemas para lidiar con el azar, aunque los even- tos casuales le ocurren a toda la gente y no hay algo que pueda hacerse para predecirlos, Cuando los tomadores de decisiones cometen el errr de los cosas imecuperables,olvidan que las decisiones actuales no corrigen el pasado; de forma incorrecta se fijan en pérdidas anteriores de tiempo, dinero o esfuerzo en lugar de hacerlo en consecuencias a futuro. En vez de ignorar los cosios irrecuperables, no los olvidan. Los tomadores de decisiones que répidamente toman el crédito por sus triunfos y culpan a factares externos por los fracasos resentan un comportamiento egoista, Por iltimo, la predisposicién a la retrospectiua es la ten dencia de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego de que saben el resultado de un evento, que pudieron haberlo predicho acertadamente. Los gerentes evitan los efectos negativos de estos prejuicios y errores de decisién all estar conscientes de ellos y al no caer en ellos. Los gerentes también deben prestar aten- clén a cémo toman sus decisiones y a wratar de identificar la heuristica que generalmente uuilizan, asi como evaluar criticamente qué tan adecuadas son, Por ultimo, los gerentes podrian pedir a los que estin a su alrededor que le ayuden a identificar debilidades en su estilo de toma de decisiones, e intentar superar sus debilidades. DESCRIPCION GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL La figura 6-12 presenta un panorama general de la toma de decisiones gerencial. Debido a que es lo incjor para ellos, los gerentes desean tomar buenas decisiones; es decir, elegir “la mejor” alternativa, implementarla y determina si se resuelve el problema, lo cual es la raz6n por lo ue se necesitaba la decision. Su proceso de toma de decisiones se ve afectado. or cuatro factores: el método para tomar decisiones, el tipo de problema, las condicio- nes de la toma de decisiones y su estilo para tomar decisions, Ademas, ciertos errores y prejuicios pueden afectar el proceso. Cada factor es definitivo para determinar emo un gerente toma una decisidn. Entonces, ya sea que la decision implique resolver los retrasos iales de un empleado, resolver un problema de calidad de un producto 0 determinar sise entra a un nuevo mercado, recuerde que ésta ha sido definida tomando en cucnta diversos factores, Capitulo Sets Los gorentes come tomadores de decisiones 135 Figura 6-12 Panorama general dela toma de decisiones gerencial “Método para tomar decisiones: aosotaad ‘facial sie aveniens “Riso tinted ree eee ‘Tipos dle problemas y decisions + Bien estructurados: programados + No astructurados; no programados + Incertidumbre Estilo dol tamador de decisiones + Estilo de peneamientotineal + Estilo de pensariento no finest REPASO RAP BYETIVO DE APRENDIZAJE 6.4 — + Describa dos estilos de toma de decisiones, + Explique el modelo gerencial de toma de decisiones. + Analice los 12 prejuicios en le toma de dacisiones. oat Vaya a la pagina 126 para ver qué tan bien maneja este material. APRENDIZAJE 6.5 > TOMA DE DECISIONES EFICAZ EN EL MUNDO ACTUAL Petl Carlson, gerente de desarrollo de productos en IKEA, “pasa sus dias creando cocinas estilo Volvo a precios estilo Yugo”. Su trabajo es tomar los “problemas” identificacos por el consejo de estrategias de producto de la empresa (un grupo de gerentes experimentados trotamundos que dan seguimiento a las tendencias de consumo y establecen prioridades de producto) y volvertos muebles que los clientes de todo el mundo quieran comprar: Un “pro- bblema” recientemente identificado por el consejo: Ia cocina ha reemplazado a la sala de estar como el centro de socinlizacin y entretenimiento de la casa. Los clientes buscan cocina que combinen comodidad y limpieza, y que al mismo tiempo les permita realizar sus aspiraciones de gourmet. Carlsson debe utilizar esta informacion para hacer que las cosas sucedan. Hay ruichas decisiones por tomar, tanto programadas eomio no programadas, y el hecho de que IKEA sea una empresa global lo vuelve todavia mas desafiance, En Asia, el confort significa Pequeiio, accesorios y espacios acogedores, mientras que en Novteamérica los clientes pre- fieren cristaleria demasiado grande y refrigeradores gigantes. Su capacidad de tomar buenas 63D 64> RESUMEN. m EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES + Defina quo ex decision ‘+ Descaba las ocho etapas del proceso de toma de decisiones, {Une decisién os una eleccion. El proceso de toma de decisiones consiste en ocho etapas: (1) identinca- in de! prablema, (2) dentiicacién de los criterios de decision, (9} ponderacién de etterios, (4) dasaera- io de alternativas, (6| andl de alternatvas, (6) selaccion de Una alterativa, (7) implementacion de la altesnativay (B}evaluacion de la efactivdad de la decision COMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES + Analce las suposiciones de fa toma de dcisiones racional ‘+ Dosoriba fos conceptos de racionalidad limitada, satisfacar intensification del compromiso, + Explique la toms de ecisionas intuitva Los supuestos de racionalidad son los siguientes: el problema os evidente e inequivoco: se ograré un solo ‘objetivo bien defini; todas ls alternathvas y consecuencias son conacidas:y la eleccién final maximizara {os resultados. La racionalidad lmtad cice que los gerentes tornan decisiones racionales peta limitedes or su capaci de procesarinformacién. Los tomadores de dacisiones intentan satsfacer cuando acop- {an soluciones que son sufientements buenas. Laintensficacion dal compromiso es cuando los getentes ‘aumentan su compromiso con una decisién, incluso cuando es evidente que pudo ser una mala decisin, \Latora de decsionas iuitva es decir con base on experiencia, consaciones y opiniones acumuladas. TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LATOMA DE DECISIONES + Explique los dos tipos de problemas y decisiones. + Compare las tres condiciones de tome de decisiones, + Describa los métodos de decisién maxirnax, maxicnin y minimax. Las decisiones programadas son decisiones repetitivas que pueden mangjarse mediante un método de {utina y se utizen cuando el problema por resolver es sencilla, conocido y fdclmente definide lestnic Fado}. Las decisiones no programadas son decisiones tnicas que fequisren una solucion a la medida y 8¢ utllzan cuando fos problemas son nuevos o inusuales (no estructutados) y cuando lainformacidn os los problemas es ambigua o incompleta. La certidumnbre es une situacign en la que un gerente puede tomar decisiones precisas, debido a que todos los resultadas son conocidos. El riesgo es una situaciin fn Is que un geronte puede estimar le probabiidad de ciortos resultados. La incertidumire es une situa- cidn en la que un gerente no tiene corteza sobre los resultados e incluso no puede hacer estimacionos probabilsticas resonabies. Cuando los tomadores de decisiones entrentan incertidumbro, su onentacion Psicoldgica determina si elegirén una gncidn maximax imeximizar al rendimiento al méximo posible), une ‘opci6n maxirin (maximizar el rencimianto minim posible) o una encion minimax (reduc al mii fos “resultados inevitable; fa cantidad de dinero que pudo obtenerse si se hubiera tomedo otra decision, ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES + Desens dos estios de toma de devisiones. + Analice los 12 prejuicios on la toma de dacisiones. ‘+ _Explique ef modelo gerencial de toma de dacisiones, El estlo de nensamiento de una persona reflaja dos cosas: la fuente de infoxmacién que la persona fiends 3 utlizar extsine o interna) y eémo procasa dicha informacion (ines! @ no lineal. Estas cuatro imensiones se dividieron en dos estos, El esto de pensamianto lineal se caracteriza por la preferencia ide una persona por utilizar informacion externa y procesarla a waves del pensamiento racianal y logo. Elestiio de pensamiento no lineal se caracteriza por una preterencia por fuentes intemas y por procesar 's informacion con intuicién, sensaciones y corazonadas. Los 12 errores v precios communes en le toma {de decisiones son el exceso de confianza, satisfaccion inmediata, efecto ancla, percepcion selectiva, ‘confitmacién, contextualizacion, disponibildad, representacion, casualidad, gastos reaizados, prejicios egoistes, yretrospectva. El modelo gerencial de toma de decisiones explica cOmo se utliza el proceso Capitulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 139 do toma do decisiones para elegir las mejores altomativas a través de la maximizacién o satistaccion Y luego implementar y evaluar la decisién. Tamixién ayuda a explicar que factoces afoctan ef proceso de toma de decisiones,incluido el métoto de toma de decisiones (rac‘onalidad, racionalidad lmitada, Intuicin, os pos de problemas y decisiones {estructuradas y progremadas o no estructuradas no Progremadas, las condiciones de toma de decisiones (eertdumbe, riesgo, inceridumbre)y e ete del tomador do decisiones (ines o no lineal 6.5 > TOMA EFECTIVA DE DECISIONES EN EL MUNDO ACTUAL + Explique como pueden los gerentes tomar decisionas efectivas an el munda actual Mencione las seis caractersticas de un procaso de toma de decisianes efectivo. + Mencione cinco habitos de las arganizaciones atanente confiables, ‘Los gerentes pueden tomar decisiones atectivas si compronden las diferencias culturales al tomar dec! siones, si saben cudndo es e! momento de rendise, si utiizan un proceso de tome de decisions elec. ‘vo, yi construyen una organizacién que pueda prever lo inesperado y que se adapte répidemente a] Centorna madificado, Las seis caractersticas de un proceso de toma de decisiones efectiva son (1) $0 eenfoea on lo que es importante, (2} es égico y consistente, (2) reconoce tanto el pansamiento subjetivo {ome el objetivo y combins les enfoques analiico e intuitvo, () solicits Gnicamente ta informacion “suticiente” para resolver un problema, (6 fomenta guia a recoleccién de infosmacién importante y opiniones informades,y (6] es sencilo,confiabe, faci de utiizary flexible. Los cinco habitos de las Or. rizaciones altamente confiabies son (1) no dejarse engariar por sus éxit0s, (2) contian en los expertos do Primera line, (31 defan quo crcunstancias inesperadas proporcionon la soluciin, (4) aceptan la complet 1d y (5) se antcipan pero tambisn raconocen sus limites. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¢Por qué a toma de decisiones se suele daseribir como la esencia del trabajo de un goronte? 2 Como podiainfuenciar a cutura de ure orgarizacién la arma en que los gorentes tornan decisiones? 3. Todos tenemos prajvicios con respecto a las decisiones que tomamos. ;Cules serfan las des. ventaias de tener prejuicios? :Podra tener vontaias en tenar prejuicios? Expliqua. 2Cusles son las implicaciones para la toma de decisiones gerenciales? 4 ¢Sellamaris si mismo un pensador lineal ono lineal? ¢Cudles son las implicaciones de elegir el tipo de orgenizacisn an fa que desea trabajar? 5S. "Conforme los gerontes utiizan computadoras y herramientas de software con més frecuencia, son ‘capaces de tomar decisiones mas racionales” ¢Est@ de acuerdo oon esta afimacion? ¢Por qué? 8. {Cémo pueden los gerentes combinar las pautas para tomar decisiones efoctivas en el mundo actual 6on los modelos de racionaldad y rscionalidad limtad para la toma de decisiones? /O no pueden hacerio? Explique 7% _¢Bxiste alguna diferencia entre buenas y males decisiones? :Por qus los buenos gerentes algunas ‘veces foman decisiones equivocadas? {Malas docisiones?

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