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La Innovacin vista desde el enfoque
del Balanced Scorecard - Tablero

Balanceado de Gestin
Ricardo Martnez Rivadeneira INNOVACIN TECNOLGICA:

Profesor Control de Gestin CONOCIMIENTO PARA EL DESARROLLO
Universidad de la Sabana
e-mail: rmartinezr@multiphone.net.co UNIVERSIDAD NACIONAL
I JORNADA DE ACTUALIZACIN DE
INGENIERA INDUSTRIAL
MANIZALES
MAYO 19 DEL 2000
La Innovacin vista desde el enfoque del Balanced Scorecard - Tablero Balanceado de Gestin
OBJETIVO CONFERENCIA:
Mostrar la Innovacin como algo integral dentro

de una organizacin y apoyada en la medicin
como medio para impulsarla y hacerla realidad
en cualquier tipo de organizacin.
Cmo hacer realidad nuestros sueos ?
AGENDA:
La innovacion vista desde el enfoque del Balanced

Scorecard.
- Antecedentes
- Definicin del Sistema Integral de Medicin-
Balanced Scorecard
- El ciclo de innovacion
- Innovacion: la onda larga de la cadena de valor agregado
- Medicion de la innovacion
- Como usar la medicin para inducir e impulsar la
innovacion en la empresa
- Empresas innovadoras que usan BSC
- Como hacer que nuestras empresas sean mas
innovadoras.
- Conclusiones
ANTECEDENTES:
Era del
Conocimiento
Tierra
Mente
Era Agrcola
Mquinas
Era Industrial
MEDICIN Y GESTIN EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO:
SISTEMAS TRADICIONALES
DE MEDICIN DEL DESEMPEO
BASADOS EN LO FINANCIERO
Maana
Ayer Hoy
EL TABLERO
BALANCEADO DE
INDICADORES
DESARROLLO HISTRICO
DEL BALANCED SCORECARD:
Estudio inicial: Measuring performance in the Organization

of the future. Nolan & Norton Institute. 1990
Presidente Nolan&Norton: David Norton
Consultor: Prof. Robert Kaplan
Principios para el Sistema de Medicin del desempeo futuro:

Un Balanced Scorecard
Enfocado en el valor
Valor del accionista (VEA)
Aprendizaje organizacional Premisa del estudio: Los enfoques
Impulsado por una visin actuales de medicin estn basados en
modelos organizacionales obsoletos
Enlazado a empoderamiento y estn interfiriendo con nuestra
habilidad para movernos hacia el
futuro...
EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL
ESTUDIO DE NOLAN & NORTON:
Advanced Micro-Devices
American Standard
Apple Computer
BellSouth Corporation
CIGNA Corporation
Conner Peripherals
Cray Research
DuPont
Electronic Data Systems (EDS)
General Electric
Hewlett-Packard
Shell Canada
DEFINICIN DEL TABLERO BALANCEADO DE
INDICADORES (TBI), BALANCED SCORECARD
(BSC), Cuadro de Mando Integral (CMI):
Conjunto de indicadores que proporcionan a la Alta
Direccin una visin comprensiva y a la vez concisa del
negocio. (Prof. Alberto Fernandez- IESE. 1996)
Forma integrada, balanceda y estratgica de medir el
progreso actual y suministrar la direccin futura de la
compaa, que le permitir convertir la visin en accin,
por medio de un conjunto coherente de objetivos,
indicadores e iniciativas.(Ricardo Martnez - 1997 )
Enfoque multidimensional para medir el rendimiento

corporativo de la empresa.( Publishers Weekly. 1995)
El balanced scorecard es una herramienta de alineacin!

que permite a una organizacin alinear todos sus recursos y
energas con su estrategia (Jess Arape. 1998)
EJEMPLO DE UN TBI (Tabla balanceada de indicadores):
Indicador de Metas Iniciativas Estratgicas

Objetivos Estratgicos
Resultados 2000 2001 - 2002
Financieros
Maximizar Valor Agregado (EVA) 7% 9% 12% Gerencia de Activos
Valor Agregado Retornos (ROCE)
Cliente
Programa de
Seguimiento a Clientes
Generar Confianza en Retencin del Cliente 60% 65% 80% Clave
el Cliente Satisfaccin del Cliente Programa de Atencin
Agil de Reclamos
Procesos
Entender Necesidades Nuevas Necesidades 2 4 6 Programa de Mercadeo
del Cliente Detectadas
Disear Soluciones Ciclo de Desarrollo 120 90 60 Programa "Soluciones
para el Cliente del Producto Integrales"
Unidades Entregadas
Programa " Just In Time"
Dar Servicio al Cliente
Costo Unitario
Aprendizaje
1m 1,5m 2m
Efectividad del Personal Ingresos por Empleado
Programa "El Mejor
Mejorar Ambiente Satisfaccin del Empleador"
de Trabajo Empleado
Progreso Programa de
Desarrollo de Competencias para Autoaprendizaje
Competencias Venta Cruzada
EJEMPLO DE UN BSC (Mapa de enlaces):
Perspectiva Maximizar el
Financiera valor agregado
Perspectiva
del cliente
Generar confianza
en el cliente
Perspectiva
Procesos Entender necesi- Disear Dar mejor
Claves
dades clientes soluciones cliente servicio al cliente
Perspectiva Incrementar efectividad personal

Aprendizaje
Mejorar Mejorar ambiente

competencias de trabajo
TABLERO BALANCEADO DE INDICADORES (TBI):
Forma integrada, balanceda y estratgica de medir el progreso actual y

suministrar la direccin futura de la compaa, que le permitir convertir la
visin en accin, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores
e iniciativas agrupados en perspectivas.(Ricardo Martnez, 1997)
PERSPECTIVA
FINANCIERA
INTEGRADA FINANCIERA
CMO NOS VEN
NUESTROS
ACCIONISTAS ?
CLIENTE
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
CLIENTE INTERNA INTERNA
EN QU
CMO NOS VEN PROCESOS
NUESTROS INTERNOS
CLIENTES? DEBEMOS SER
EXCELENTES ? APRENDIZAJE
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Sistema Integral de ndicadores
de Gestin (SIIG), bajo el enfoque
QU RECURSOS
SON CLAVES
del TBI
PARA INNOVAR Y
MEJORAR?
LA INNOVACIN VISTA DESDE EL BSC:
Perspectiva SER
del Cliente SER
INNOVADOR Imagen innovadora
INNOVADOR
Perspectiva HACER
Procesos HACER
INNOVACIN Nro de nuevos productos y servicios
Claves INNOVACIN
Perspectiva GENERAR
Aprendizaje GENERAR
INNOVACIN
Nro de ideas generadas
INNOVACIN
Perspectiva $ % ingresos por nuevos productos (3 aos)

% inversin en R&D
Financiera
MODELO DE CADENA DE VALOR GENRICO:
PROCESO
INNOVACIN
Necesidades Crear
Identificar producto /
del cliente Mercado servicio
identificadas ofrecido
- Qu gama de beneficios valorarn los

clientes en los productos del maana?
- Cmo podemos adelantarnos, a travs de la

innovacin, a los competidores para
entregar estos beneficios al mercado?
INNOVACIN: PROCESO CRTICO
Necesidades PROCESO PROCESO PROCESO Necesidades

del cliente INNOVACIN OPERACIN SERVICIO del cliente
satisfechas
identificadas POST-VENTA
INNOVACIN: PROCESO DE APOYO
Necesidades PROCESO PROCESO Necesidades

del cliente SERVICIO del cliente
OPERACIN satisfechas
identificadas POST-VENTA
PROCESO
INNOVACIN
PROCESOS DE
CREACIN DE VALOR
ONDA ONDA
CORTA LARGA
PROCESOS, NUEVOS
CLIENTES, PROCESOS,
PRODUCTOS CLIENTES,
Y TECNOLOGA PRODUCTOS
EXISTENTES Y TECNOLOGA
ONDA
LARGA
PROCESO PROCESO Necesidades
Necesidades PROCESO
del cliente INNOVACIN OPERACIN SERVICIO del cliente

identifiadas POST-VENTA satisfechas
ONDA
CORTA
PROCESOS DE
CREACIN DE VALOR
INNOVACIN PROCESO
PROCESOOPERACIN
PROCESO
ONDA LARGA
PROCESO
ONDA CORTA
PROCESO
SERVICIO
POSTVENTA
Cmo medir el proceso de
Innovacin ?
INDICADORES PARA LA INVESTIGACIN BSICA Y APLICADA
- % de ventas de los nuevos productos

- % de ventas de los productos de la propia marca
- Introduccin de nuevos productos con relacin a la competencia
- Introduccin de nuevos productos con relacin a lo planeado
- Tiempo necesario para el desarrollo de la siguiente generacin
de productos
INDICADORES PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS:
- Nro de veces que el diseo debe ser modificado antes de produccin

- Tiempo necesario para llegar al mercado
- Tiempo de punto de equilibrio (Hewlett Packard)
Indicador de tiempo de punto de equilibrio:
investigacin Tiempo de punto de equilibrio Ventas
Costo e Ingresos acumulados (US$)
BEAR
BE despus de Beneficio
lanzamiento
Inversin
TM
tiempo para
mercadeo Fabircacin /
Ventas
Desarrollo
8 35
4/30/97 La Innovacin vista desde el Tiempo (meses)
enfoque del Balanc d Scorecard - Tablero Balanceado de Gestin
INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Tradicional Capital
Humano
Productividad Utilidad / costo empleado PCs por empleado
Ingresos / empleados Latops por empleado

Nro convenios / empleado Satisfaccin con Tec. Informat.
Lbs production / # FTEs Capacidades red/groupware
Ingresos por nuevos productos Indice de impulsores claves de
Innovacin Gastos R&D / gastos admstivos innovacin

Gastos desarrollo negocios / % clientes follow-up
gastos administrativos % de best practices adoptadas
% de Best practices identificadas
% de pilotos lanzados
Empleados Rotacin empleados Indice empoderamiento
Horas entrenamiento/ empleado Tasa de efectividad de liderazgo

Costos entrenamiento/empleado Indice de readiness desempeo
Promedio aos en compaa Encuesta empleados tailored
Encuesta satisfaccion
EJEMPLOS DE APLICACIN:
EMPRESA
CENTRO DE AREA DE BASADA EN
INVESTIGACIN/ INVESTIGACIN/ INVESTIGACIN/
DESARROLLO DESARROLLO DESARROLLO
ICP GABRIEL CHAWDICK
LANGLEY AG-CHEM 3M
R&D BRANCH INTERHEALTH SKANDIA
QUIENES ESTN ?
SANDIA NATIONAL LABORATORIES DEFENSE RESEARC AND

NATIONAL SCIENCE FOUNDATION DEVELOPMENT BRANCH- CANADA
DIVISION OF RESEARCH AND INTERHEALTH
DEVELOPMENT- CURTIN UNIVERSITY LANGLEY RESEARCH CENTER
OF TECHNOLOGY NASA
LAWRENCE LIVERMORE NATIONAL UNITED LABORATORIES
LABORATORY ADMINISTRATION AND BIOTECH
OPERATIONS EASTMAN CHEMICAL COMPANY
ARMY RESEARCH LABORATORY RANK XEROX
OFFICE OF ENERGY EFFICIENCY AND ERICSSON COMMNUNICATIONS
RENEWABLE ENERGY THE CENTRE OF MARINE AND
DUPONT CENTRAL R&D PETROLEUM TECHNOLOGY
NATIONAL SCIENCE AND INNOVATION UNIT - DEPARTMENT OF
TECHNOLOGY BOARD( NSTB) TRADE & INDUSTRY (DTI)
INSTITUTE OF MOLECULAR CELL STRATEGIC DEVELOPMENT
BIOLOGY PHARMACIA & UPJOHN, INC
SHELL RESEARCH AND TECHNOLOGY INSTITUTO COLOMBIANO DEL
CENTRE PETROLEO - ICP
Caso de estudio: Skandia
Market
Value
Financial Intellectual
Capital Capital
ENFOQUE
Human Structural FINANCIERO
Capital Capital
ENFOQUE ENFOQUE ENFOQUE

Customer Organizational CLIENTES HUMANO PROCESOS
Capital Capital
Process ENFOQUE
Innovation
RENONACIN Y DESARROLLO
Capital Capital
EL BALANCED Mejorar
Mejorar
contribucin
contribucin
SCORECARD DE neta
neta
Minizar los Mantener
AG-CHEM Minizar los
costos
Mantener
inversiones en
costos inversiones en
R&D
Perspectiva Mejorar el
R&D
Financiera Mejorar el
margen
margen
operativo
operativo
Mejorar Asegurar flujo

Perspectiva Mejorar
rentabilidad/ Asegurar flujo Mejorar

continuo Mejorar
Cliente rentabilidad/
satistfaccin nuevos
continuo continuamente
continuamente
satistfaccin
productos
cliente productos
nuevos
productos
cliente
productos actuales
actuales
Perspectiva Descubrir
Descubrir
Llevar Llevar
Reducir
Reducir
Minizar riesgos
Minizar riesgos
Interna nuevos
nuevos
productos
rapidamente
rapidamente
productos al
continuamente
continuamente
el costo de los
ambientales
ambientales y
seguridad
y
productos productos al el costo de los seguridad
mercadeables mercado productos productos
mercadeables mercado productos productos
Perspectiva
Aprendizaje Aptitudes Alineamiento
Alcance de la Aptitudes
Alcance de la en Alineamiento
Gestin
Gestin
en
innovacin
desempeo
desempeo
innovacin
LA CADENA DE VALOR AGREGADO DE AG-CHEM:
Estrategia R&D Suministro Manufactura Distribucin Ventas &

Producto Servicio
OBJETIVOS ESTRATGICOS
INTERNOS:
I1: Proceso de descubrimiento

Descubrir nuevos componentes
que puedan ser mercadeables.
I2: Ciclo de desarrollo
Llevar rpidamente productos
Prueba Lanzamiento al mercado.
mercado I3: Costo del producto
de Produccin
a escala Enfasis continuo en la reduccin
Planeacin campo Revisin
producto
regulaciones de costo de los productos.
Investigacin
descubrimiento
I4: Seguridad y responsabilidad
CONCEPTO FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 Minimizar riesgos ambientales
y seguridad del producto.
Manejar el proceso R&D (Investigacin y desarrollo) fue la

prioridad relevante interna para AG-CHEM.
Caso de estudio: 3M
50 Nuevos productos por mes, es decir un producto y medio al da, casi

un total de 500 al ao.
Portafolio de productos compuesto por ms de 70,000 productos En
1997 tuvo ingresos por USM$ 15,000 y utilidades de USM$ 1,700
Destino USM$ 1,000 para investigacin y desarrollo (R&D)
Solo en Estados Unidos registro 500 patentes
Cada da, una de cada cuatro personas en la tierra usa un producto 3M
(dicho de otra forma, un 25% de la poblacin mundial toma contacto con
3M cada 24 horas)
El 30% de la facturacin debe generarse en productos que no tengan
ms de cuatro aos de vida.
1914: Willian McKnight -> Gerente Pequeo cuarto de deposito, con US$500 cre
General el primer laboratorio de 3M, luego de varios
ensayos produjo; Three-M-Ite (Abrasivo de
tela)
1920: Francis Okie -> Escribe carta a Adquiere lo derechos del papel lija a prueba de
3M pidiendo muestras de abrasivos. agua, marca Wetrody y contrata a Okie.
1924: Dick Drew -> visita un taller de Estoy seguro que podremos adaptar algo en
pintura de automoviles y detecta nuestro laboratorio, inventa la cinta 3M para
necesidad de algo que separe enmascarar
cuando se pintan dos colores.
1929: Dick Drew -> Inventa algo que Con base a la tecnologa de la cinta de
no estaba planeado enmascar, un producto clave para 3M y de uso
diario, la cinta de celofn Scoth
1974: Art Fry -> Uno llega a En el coro de la iglesia, sealaba los cantos
tropezones al lugar donde va, pero con hojitas de papel, que tal si estos papelitos
solo se tropieza si se esta moviendo tuvieran algo de pegamento, nace el Post-it
Adhesivo
Estructuras
Micro- Controltac
porosas 3M
Correas esferas Marcador
Chumaseras Identificacin
transpor-
tadoras
Banda
reflectora
Scotchrok porosas
neumatico retrospectiva
Microesferas
Telas
radiantes
Lquidoreflectoras Pelcula Pintura

reflector
Scotchgard Centerlite
Codit
Polvo Greenlite
Pinturas
Nextel
Marcadores ductiles
Stamark
RAMIFICACIN DE UN RBOL
EVOLUTIVO EN 3M
MECANISMOS PARA ESTIMULAR EL PROGRESO EN 3M
12
Regla del 15 por ciento
Dedicar 15% de su tiempo a proyectos 9 3
Para estimular la experimentacin
de su propia iniciativa y la variacin no planeada
6
12
Regla del 30% por ciento
9 3 Para estimular el desarrollo
30% de las ventas con productos que
6 continuo de nuevos productos
no tengan ms de 4 aos de vida
12
Premio paso de oro 9 3
Se otorga a los autores de nuevos Para estimular el espritu de

6
empresa y correr riesgos
negocios de xito
12
9 3
Subvenciones de gnesis
Asigna US$50,000 a los investigadores 6 Para apoyar al empresario interno
para desarrollar prototipos y la prueba de nuevas ideas
12
Sociedad Carlton
Para estimular el desarrollo de
Sus miembros se eligen en 9 3
nuevas tecnologas e innovacin
reconocimiento a sus contribuciones 6
dentro de 3M 12
Oportunidades de su propio
negocio Los que sacan adelante un
9 3 Para estimular el espritud e
6 empresa dentro de la compaa
nuevo producto tienen el derecho de
manejarlo como su propio proyecto 12
Carrera profesional de doble escala 9 3

Pueden ascender sin sacrificar sus Para estimular innovacin sin tener
6
intereses de investigacin que pasr por el rea de
12 administracin
9 3
Foro sobre nuevos productos
Todas la divisiones comparten sus 6 Para estimular nuevas ideas
ltimos productos a travs de las divisiones.
12
Foros tcnicos
Para estimular la fertilizacin
Se presentan ponencias tcnicas y 9 3
cruzada de ideas.
se intercambian ideas y los 6
resultados obtenidos. 12
Misiones de solucin de problemas
Pequeos equipos enviados a donde
9 3 Para estimular la innovacin
el cliente para resolver 6 partiendo de problemas de
problemas especficos 12
los clientes.
Programas de alto impacto Cada 9 3

divisin elige de uno a tres productos Para acelerar el ciclo de
6
para poenrlos en el mercado en un desarrollo de productos
12
plazo dado.
9 3
Pequeas divisiones y
unidades autonmas 6 Para fomentar la sensacin de
42 divisiones de productos cada una una compaa pequea dentro de
con ventas de USM$ 200 una grande.
Visin de la NASA:
La NASA es una inversin para el futuro de los

Americanos. Como exploradores, pioneros e
innovadores, nosotros expandiremos nuestras
fronteras en el aire y el espacio para inspirar y servir a
los Estados Unidos de Amrica y beneficiar la calidad
de vida de la tierra.
Vision de LaRC:
Ser el lder mundial en la ciencia y tecnologa que

aseguren la preeminencia aeronautica y espacial de los
Estados Unidos
BALANCED SCORECARD DE LaCR
Nuestros clientes valoran nuestra

VALOR alianza, el uso de nuestros productos
y entienden nuestra funcin
CLIENTE
Que las
decisiones VALOR
reflejen un VALOR
buen retorno de DUEOS ORGANI-
sus inversiones Langley es una organizacin
ZACIN que aprende, adapta, y mejora
para beneficios de sus
empleados, clientes y dueos
BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA ESTRATGICA
MONITOREA QUE TAN BIEN
R&D DEFENSE BRANCH BALANCEAMOS LA R&D PARA SOPORTAR
CANADA EL DESARROLLO DE NUEVOS EQUIPOS,
SOLUCIN DE PROBLEMAS Y LAS
FUTURAS NECESIDADES DE NUESTROS
CLIENTES
PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA

SE ENFOCA EN COMO LOS CLIENTES MIRA QUE TAMBIEN NUESTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS ESTN FUNCIONANDO PARA
VALORAN NUESTROS PRODUCTOS Y
MEJORAR EL DESEMPEO DE LAS FUERZAS
SERVICIOS.
CANADIENSAS Y SI SE ESTN
SUMINISTRANDO COSTO-EFECTIVAMENTE
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
EXAMINA LA CAPACIDAD DE
INNOVACIN, APRENDIZAJE E
INCREMENTO DE LA FUERZA DE
TRABAJO Y LAS CAPACIDADES DE LA
ORGANIZACIN
PERSPECTIVA ESTRATGICA
BALANCED SCORECARD
ENCUESTAS A LOS CLIENTES
R&D DEFENSE BRANCH TALLERES DE ANLISIS DE LA
CANADA TECNOLOGA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA

ENCUESTA DE SATISFACCIN DEL BENCHMARKING
CLIENTE GESTIN FINANCIERA
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
REVISIN PEER
PUBLICACIONES CIENTFICAS
EDUCACIN Y CAPACITACIN
Conclusiones / Recomendaciones
- La estrecha relacin entre la Innovacin y el BSC.

- La Innovacin no es algo aislado, deberamos
verla inetgralmente.
- La Innovacin podra soportar el futuro de cualquier
tipo de organizacin
- Tenemos un gran potencial en la Innovacin, las
empresas solo usan el 20% de su activo intelectual
y las personas el 10% de su cerebro.
- No basta con generar ideas, hay que tener tambin la
experticia de implementarlas (hacerlas realidad) y en
esto el BSC nos podra ser de mucha utilidad.

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La Innovacin vista desde el enfoque

del Balanced Scorecard - Tablero

Ricardo Martnez Rivadeneira INNOVACIN TECNOLGICA:

MAYO 19 DEL 2000

Mostrar la Innovacin como algo integral dentro

Cmo hacer realidad nuestros sueos ?

La innovacion vista desde el enfoque del Balanced

Estudio inicial: Measuring performance in the Organization

Principios para el Sistema de Medicin del desempeo futuro:

Enfoque multidimensional para medir el rendimiento

El balanced scorecard es una herramienta de alineacin!

Indicador de Metas Iniciativas Estratgicas

Perspectiva Incrementar efectividad personal

Mejorar Mejorar ambiente

Forma integrada, balanceda y estratgica de medir el progreso actual y

Perspectiva $ % ingresos por nuevos productos (3 aos)

- Qu gama de beneficios valorarn los

- Cmo podemos adelantarnos, a travs de la

Necesidades PROCESO PROCESO PROCESO Necesidades

INNOVACIN: PROCESO DE APOYO

Necesidades PROCESO PROCESO Necesidades

del cliente INNOVACIN OPERACIN SERVICIO del cliente

- % de ventas de los nuevos productos

INDICADORES PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS:

- Nro de veces que el diseo debe ser modificado antes de produccin

Ingresos / empleados Latops por empleado

Innovacin Gastos R&D / gastos admstivos innovacin

Horas entrenamiento/ empleado Tasa de efectividad de liderazgo

SANDIA NATIONAL LABORATORIES DEFENSE RESEARC AND

ENFOQUE ENFOQUE ENFOQUE

Mejorar Asegurar flujo

rentabilidad/ Asegurar flujo Mejorar

Estrategia R&D Suministro Manufactura Distribucin Ventas &

I1: Proceso de descubrimiento

Manejar el proceso R&D (Investigacin y desarrollo) fue la

50 Nuevos productos por mes, es decir un producto y medio al da, casi

Lquidoreflectoras Pelcula Pintura

Premio paso de oro 9 3

Se otorga a los autores de nuevos Para estimular el espritu de

Carrera profesional de doble escala 9 3

Programas de alto impacto Cada 9 3

La NASA es una inversin para el futuro de los

Ser el lder mundial en la ciencia y tecnologa que

Nuestros clientes valoran nuestra

PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA

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