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Gestionarse a sí mismo

por Peter F. Drucker

Enero 2005
Reimpresión r0501k-e

>> MANEJO PERSONAL LO MEJOR DE HBR

1999
Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e
inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar
dónde se comenzó.
Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de
hoy no están gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores
del conocimiento deben, en la práctica, ser sus propios CEO. Depende de
cada uno abrirse un lugar, saber cuándo cambiar de rumbo y mantenerse
comprometido y productivo durante una vida laboral que podría abarcar unos
50 años. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensión
de sí mismo; no sólo de cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino también
de cómo se aprende, cómo se trabaja con otros, cuáles son los propios valores
y dónde se puede hacer la mayor contribución. Porque sólo cuando se opera a
partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia.

Gestionarse a sí mismo
por Peter F. Drucker

El éxito en la
L os grandes ejemplos de logro en la
historia –un Napoleón, un Da Vinci, un
Mozart– siempre se han gestionado a sí
mismos. Eso, en gran medida, es lo que
los hace grandes ejemplos de logro. Pero
qué no son buenas, y aun así son más las
que se equivocan que las que aciertan.
Y, sin embargo, una persona sólo puede
desempeñarse a partir de fortalezas. Uno
no puede basar su desempeño en debili-
economía del son raras excepciones, tan inusuales en dades, y mucho menos en algo que no
sus talentos y realizaciones que se con- puede hacer en lo absoluto.
conocimiento sideran fuera de los límites de la existen- A través de la historia, las personas han
llega a quienes se cia humana corriente. Hoy la mayoría tenido poca necesidad de conocer sus for-
de nosotros, incluso los menos dotados, talezas. Una persona nacía en una posi-
conocen a sí mismos; tendremos que aprender a gestionar- ción y en una línea de trabajo: el hijo de
sus fortalezas, sus nos a nosotros mismos. Tendremos que un campesino también sería campesino;
aprender a desarrollarnos por cuenta la hija de un artesano sería la esposa de
valores y cómo se propia. Tendremos que situarnos allí un artesano, y así sucesivamente. Pero
donde podamos hacer la mayor contri- hoy la gente tiene opciones. Necesitamos
desempeñan mejor.
bución. Y tendremos que permanecer conocer nuestras fortalezas para saber
mentalmente alerta y comprometidos cuál es nuestro sitio.
durante una vida laboral de 50 años, La única manera de descubrir sus
lo que significa saber cómo y cuándo fortalezas es mediante el análisis de fee-
cambiar el trabajo que hacemos. dback. Cada vez que usted toma una de-
cisión o una acción clave, escriba lo que
¿Cuáles son mis fortalezas? espera que ocurrirá. Nueve o 12 meses
La mayoría de las personas cree saber en más tarde, compare los resultados reales
qué son buenas. Por lo general se equi- con sus expectativas. He practicado este
vocan. Con mayor frecuencia, saben en método por 15 ó 20 años, y cada vez que

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este elemental o en métodos cuantitativos en sultados también señala qué no se debe simple método le mostrará al cabo de general. viduos de desempeño estelar. El análisis de fee. Procure adqui. jactarse de su ignorancia en contabilidad Comparar sus expectativas con sus re- Practicado consistentemente. unos 150 años después. Y. la iglesia calvinista y mente ingenieril. por Juan Calvino e Ignacio de Loyola. por ejemplo –y para intelectual está provocando una ignoran. por el contrario. dónde radican sus fortale. los pro. le mostrará dónde no posee for. las nas que lo ejecuten y explicárselo a ellas. siquiera sabe que distintas personas ment (Emérito) en Claremont Graduate Los modales son el aceite lubricante de trabajan y se desempeñan de manera University. Esto es igualmente cierto para los seres desempeño. llegaron a dominar Eu. Por ejemplo. Debe encontrar perso. fesionales de recursos humanos suelen falta de modales. aparecerán en el feedback. También le mos. saber el nom- prensión intuitiva de la gente técnica. Drucker es Marie Rankin Clarke Al mismo tiempo. En contraste. mueven montañas. Si el análisis muestra que el nuevo. Los ingenieros de primer nivel. Lo pri. el feedback revelará De hecho. tal vez dos rancia es autodestructivo. jan de maneras que no les son propias. Demasiadas personas traba- artículo es un extracto de su libro Mana. rir las habilidades y conocimientos que ningún talento o habilidad y donde es zas. tienden a enorgullecerse entienden. denota una falta de cortesía. la mayoría de nosotros ni Professor de Ciencias Sociales y Manage. por desempeño. Le mostrará dónde usted no o deja de hacer que inhiben su eficacia y cargos ni proyectos. También me mostró cian el conocimiento en otras áreas o bajen juntas ya sea que se agraden o no. hacer. Para los trabajadores del 4 harvard business review . saben cómo logran hacer las cosas. Hace falta talezas y no puede desempeñarse. Todos tenemos una gran canti- un tiempo bastante breve. contadores o investiga. en Claremont. fortalezas. Este una organización. brillante trabajo de alguien fracasa una del siglo 14 por un teólogo alemán total. creen que la inteligencia es un sustituto Personas inteligentes. cree que las ideas primera a la excelencia. ropa en menos de 30 años. Pero enorgullecerse de tal igno. ¿Cómo me desempeño? den aprender trigonometría. Y sin embargo sus fortalezas. un planificador podría descubrir que sus mucha más energía y trabajo para me- Varias implicaciones para la acción se hermosos planes fracasan porque no les jorar desde la incompetencia a la medio- derivan del análisis de feedback. El método le mostrará qué sus fortalezas. Debe adaptarlo y cambiarlo a medida Los matemáticos nacen. muchas veces no lo El análisis de feedback no es nada por ejemplo. 1999). diferente. mueven montañas. Estos hábitos rápidamente el mínimo esfuerzo posible en mejorar último. cia paralizante. trabaje en mejorar sus forta. que normalmente pueden solucionarse. las ideas indican profesores y organizaciones– se concen- Segundo. pero todos pue. del saber.>> MANEJO PERSONAL lo hago me sorprendo. que poseo una com. Fue inventado en algún momento de no saber nada sobre las personas. ser mediocres. y esto es lo más importante que necesita para materializar plenamente poco probable que lleguemos siquiera a debe saber. Piensan que los seres humanos son de. por qué las instituciones que estos dos hombres fundaron. convertir personas competentes en indi- trará las brechas en su conocimiento. gran experticia en un área– menospre. Pero los buldózers la mayoría de las personas –sobre todo zas puedan producir resultados. y otra vez tan pronto como se requiere mente desconocido y recogido bastante masiado desordenados para una buena la cooperación de otros. El análisis rápidamente le mostrará Este planificador tendrá que aprender en mediocres. el desde la incompetencia a la mediocridad que para tenaz foco en el desempeño y los resul- tados que este hábito produce explican pasar del desempeño de primera a la excelencia. es decir. Uno debería gastar es particularmente competente. Sitúese donde esas fortale. generen fricción. áreas de baja competencia. si el problema es una falta de modales. finalmente. Como tantas otras cridad que para pasar del desempeño de mero y más importante: concéntrese en personas brillantes. personas –especialmente aquellas con bre de una persona o preguntar por su sean ingenieros. Los modales –cosas simples como mi gran sorpresa–. Peter F. debe decidir cuándo dejar de impulsar Sorprendentemente pocas personas el plan. descubra dónde su arrogancia humanos como para los objetos inani- dback me mostró. que lo pone en práctica. tran en convertir a los incompetentes lezas. completa el plan. dónde los buldózers deberían trabajar. y especialmente neralistas. mados. familia– permiten que dos personas tra- dores de mercado. probablemente autónomamente. a o adquirir otras nuevas. cada uno de los cuales lo incorporó a la Hace falta mucha más energía y trabajo para mejorar práctica de sus seguidores. y supérela. y eso prácticamente garantiza el no (HarperCollins. En esas áreas una persona está haciendo o dejando de hacer que Es igualmente esencial corregir sus –y en especial un trabajador del cono- lo priva de los plenos beneficios de sus malos hábitos: las cosas que usted hace cimiento– no debería aceptar trabajo. los recursos y dónde necesita mejorar sus habilidades que el trabajo no se detiene cuando se el tiempo deberían ir. que realmente no sintonizo con los ge. Demasiadas decir “por favor” y “gracias”. raleza que dos cuerpos en movimiento. La energía. Es una ley de la natu. California. jóvenes inteligentes. hace seguimiento. gement Challenges for the 21st Century al entrar en contacto. Y. dad de áreas en las que no poseemos a tres años. una la orden jesuita. Tercero. De hecho.

Europa. John Kennedy. las preguntas y que en cambio divagaba un lector que había reunido un grupo empeña una persona. interminablemente sobre otras cosas. Y el cómo se desempeña una persona aliadas en Europa. Algunos años más tarde. La forma de desempeñarse puede hower mostraba un dominio total sobre que debía hacer lo que sus dos prede- modificarse levemente. Menos aun saben a cuál presentada por escrito al menos media tra forma de desempeñarnos es única. Lyndon Jo- obtienen resultados trabajando de las tas que lo habían admirado veían al pre. Cuando llegó a la es que la personalidad se forma mucho Cuando Dwight Eisenhower era presidencia. Ya sea cues. era munes suelen determinar cómo se des. Pero algunos hora antes de comenzar la conferen- un asunto de personalidad. Roosevelt y Harry Truman. en gran maneras en que mejor se desempeñan. Es categoría pertenecen. espontáneas. Johnson mantuvo a estas usted es un lector o un auditor. cualquier pregunta que se le hacía. los mismos periodis. Comandante Supremo de las fuerzas Franklin D. Su predecesor. y cier. famosas por su estilo: el general Eisen. también Diez años después. sidente Eisenhower con franco desdén. Y brillante de escritores como sus asis- DAVEY THOMPSON lo ridiculizaban constantemente por des. aquello en lo que son buenas. ningún caso extremo de un no auditor. y era cesores habían hecho. hnson destruyó su presidencia. completo control. Así como las car una política en dos o tres frases ele. Y entonces Eisenhower estaba en tión de nacimiento o de crianza. pocos saben siquiera que existen lecto. antes que una persona empiece a traba. Gestionarse a sí mismo • L O M E J O R D E H B R conocimiento. desempeño?” podría ser incluso más Cuando era Comandante Supremo en importante que “¿Cuáles son mis for. Muy Eisenhower aparentemente no sabía personas en su staff. tentes. pero es poco pro. Se quejaban de que nunca contestaba tor. nues. bable que cambie por completo. tal como en qué una prensa. Como resultado. vez son ambos. nunca escuchó siquiera las preguntas tamente no con facilidad. capaz de describir una situación y expli. lo cierto ser esta ignorancia. asegurándose de que le escri- ¿Soy un lector o un auditor? pedazar el idioma inglés con respuestas bieran antes de discutir sus memos per- La primera cosa que debe saber es si incoherentes y antigramaticales. sus ayudantes se aseguraban de talezas?” res y auditores y que las personas rara que cada pregunta de la prensa fuera Al igual que nuestras fortalezas. por no saber que era un audi- Unos pocos rasgos de personalidad co. era el favorito de la Ambos sabían que eran auditores y dis- está determinado. sonalmente. de los periodistas. Eisenhower tal vez sintió nado. sucedió a dos auditores. ejemplos mostrarán cuán dañina puede cia. Y Eisenhower no es personas obtienen resultados haciendo gantes e impecablemente compuestas. medida. y ellos siguieron enero 2005 5 . jar. Sus conferencias de prensa eran frutaban de las conferencias de prensa persona es buena o mala está determi. la pregunta “¿Cómo me que era un lector y no un auditor.

Consultado acerca de por qué guntarse: “¿En qué tipo de relación?”. por encima de todo. es improbable tomar decisiones y ejecutarlas con rapi- que tenga éxito. no fracasa. hablar. responsabilidad de efectivamente to- probablemente exista media docena de “¿Soy un auditor o un lector?” y marla. Beethoven. Para gestionarse a presión. al igual que muchos médicos (y asesores. un cuaderno. o como asesor?”. El general George Pero como senador. del autoconocimiento. Johnson había sido lo olvido en un instante. Una y otra vez he visto a personas 6 harvard business review . Tienden a recordar sus años de escuela caso bastante extremo. Otras tra- cómo uno se desempeña es entender solicitaba comentarios o preguntas a sus bajan mejor solas. personas que aprenden hablando. el gran héroe militar estadouni- excelente. condenarse al no desempeño. los guardaba. por lo tanto. A muchos grandes asociados. cómo se aprende es el más fácil de ad. De hecho. el general competentes. era una de esas –y probablemente el mejor seleccio- misma suerte que Lyndon Johnson. obtienen malas notas. simplemente necesitaba una cionalmente talentosas como coaches escritores –Winston Churchill es sólo audiencia para escucharse a sí mismo y mentores. La expli. o soy un solitario?”. Rara vez como miembros de un equipo. y es que los congresistas tie. Planteaba temas relaciona.– dijo: “Patton es el mejor subor- sufrirá el destino de Dwight Eisenhower.>> MANEJO PERSONAL escribiendo. dos como su asesor. El máximo puesto requiere un tomador legios no les permiten aprender de esa quirir. o más bien. necesitan asesores que las obliguen a pensar. actuar a partir de ese conocimiento es puesto número uno. la respuesta. deberá pre. y viceversa. Un gran número de recuerdo. forma. no es capaz de aceptar la que aprenden de otra forma. mana y luego hablarles durante dos o jamás ha producido. superior en su oficina una vez por se. Los buenos tomadores forma. que preguntas a formular. comandante”. audi. cado: “Si no lo escribo inmediatamente. Algunas personas trabajan mejor Lo segundo que hay que saber sobre tes posiciones sobre cada uno. Dicho sea de paso. Y si usted o en una pequeña?” Pocas personas que nunca los miraba realmente cuando trabaja bien con la gente. usted también cible y altamente estructurado?”. dinado que el ejército estadounidense No se desempeñarán ni lograrán nada. Y aunque es un incompetentes como mentores. Pero cuando pregunto: en quien confían en el puesto número ganizadas bajo el supuesto de que existe “¿Actúa a partir de este conocimiento?”. George Marshall. como subordinados. trabajan bien en toda clase de ambien- componía. que volver a mirarlo”. ¿Tra- por ejemplo.UU. pero sería el peor tres horas. y en esa posición sólo una manera correcta de aprender y pocos contestan que sí. dejó una enorme cantidad de debe preguntarse: “¿Trabajo bien con bajo mejor en una organización grande cuadernos de anotaciones. pero lo peor que so. en contraste. por la cual el número dos en una orga- nización muchas veces fracasa cuando no aprenden escuchando y leyendo. el aprendizaje Otra pregunta crucial es: “¿Produzco como una tortura. nen que ser. el mejor comandante de tropas de su Pocos auditores pueden ser converti. Algunas aprenden manera las únicas. ¿Cómo aprendo? dos con políticas y defendía tres diferen. El auditor que un mediocre negocio familiar en la em. Aprenden escribiendo. se dice que habría repli. “¿Cómo aprende?”. Patton fue tores. “¿Cómo aprendo?” son las primeras Otras preguntas importantes a for- Hay personas. Pero de ninguna mular son. maneras de aprender. aunque decía la gente. como Churchill. país. Algunas personas trabajan mejor tendió una palabra de lo que escribían. confianza en sí mismas y coraje. nunca lo olvido y no tengo dense de la Segunda Guerra Mundial. Pero en el que es la misma para todos. sí mismo eficazmente. Aunque sabe cuál debería ser es el mismo infierno para los estudiantes actuar a partir de este conocimiento es la decisión. luego pueden No trate de cambiarse a sí mismo. tes. Y como los co. ésta es una razón que se desempeña. Al parecer. Trabaje para mejorar la forma en dez. como regla. Cuando le pregunto a la gente de decisiones. otras son sencillamente un ejemplo– les va mal en el colegio. mien. él nunca en. jefe del estado mayor trate de ser uno correrá. o necesito un entorno prede- tomando infinidad de notas. Tal vez no hayan disfrutado gantes exitosos aprenden de la misma personas se desempeñan mejor como mucho del colegio. la persona es sobresaliente. Los abogados liti. Pero ser obli. carga y la presión de tomar una deci- cación es que los escritores. De todos los elementos importantes sión. Así aprendía. sin embargo. yo también). Y. Y un buen número de otras per- sonas. Otras aprenden es.: “¿Me desempeño bien bajo aprenden escribiendo. pero no pueden tolerar la portaron fue el aburrimiento. Algunas son excep- cómo se aprende. aprenden haciendo. Pero pocos de sus mediante el habla no es en ningún caso resultados como tomador de decisiones compañeros de curso tienen ese mismo un método inusual. Tenía nador de personas en la historia de tras que el lector que intente ser auditor la costumbre de reunir a todo su equipo EE. la presa líder de su sector. Si lo pongo en Patton. Algunas personas es un excelente ejemplo. Pero cuando lo propusieron para dos o convertirse ellos mismos en lectores Un CEO que conozco. que convirtió un mando independiente. esa misma persona gados a aprender a la manera del colegio la clave del desempeño. comprender es promovido a la posición número uno. cuchándose a sí mismas hablar. la mayoría conoce de decisiones suelen poner a alguien En todas partes las escuelas están or.

Y trate de no aceptar tra. fue promovida a realizar el tipo nen que las empresas pueden ser con. sean los mismos. Trabajar en una organización cuyo presa en términos de ayudar a los médi. el apropiado es adoptar un poco de ambos. alemán en Londres. ducida en función de los resultados de suficiente como para coexistir. no en cuanto políticas sino necesidades de un porcentaje suficiente. de la organización. De manera similar. sino exitosa cuya empresa fue adquirida por largo plazo es asimismo una cuestión de que tampoco producirá resultados. Tras la ad. Es un problema tipo de persona quiero ver en el espejo ras continuas o consiguiendo de vez en de valores. labras. necesidades espirituales. Los resultados de trará la puerta al Reino de los Cielos”. valores que ve la contribución de la em. Pero la ética es cualquiera de estas estrategias podrían “No”. pa- rey era un notorio mujeriego y había varios años de frustración la ejecutiva rece que la segunda iglesia crece más dejando en claro qué tipo de cena que. Éste no desempeña. nera en que esa persona se desempeña enero 2005 7 . El que una empresa deba ser con. En el fondo. simplemente no eran compatibles. La ética presa farmacéutica trate de obtener un problema teológico. Ésta no es no calzar con el propio las iglesias pastorales de más rápido cre- una pregunta de ética. Y lo inverso es cargos. no pertenecerá a la iglesia”. ésta no es una cues- el cuerpo diplomático a Eduardo VII. Sus valores y los de la organización mucho mayor de recién llegados que la “Me niego a ver un proxeneta en el es. Pero trabaje Pero su nueva empresa creía en buscar de largo plazo. tienen valores. Una de “¿Cuáles son mis valores?”. conver. En un debate público. la responsabilidad de una organización a los recién llegados que no ingresan a Pero en 1906 renunció abruptamente hacia su gente y su desarrollo. renunció. nunca encon- organización o situación es un compor. tamiento ético en otra. El Buen Señor atenderá luego sus diplomático más respetado de todas Sin embargo. Para ser capaz de gestionarse a sí mismo. diferentes visiones de tual de las personas. de agotar todas las posibilidades internas. valores. en otras pa- pejo al afeitarme por la mañana”. El tante de una persona a una empresa. Lo que constituye un cuando “grandes avances” muy costosos de los pastores sostuvo: “A menos que comportamiento ético en un tipo de y arriesgados. que incluía ducidas de ambas maneras simultánea- zozobrar miserablemente al cambiarse seleccionar personas para importantes mente. y visiones su vida espiritual. Tras tión de números. Pero retiene a proporción ría. cuestión económica. de una organización. ambos enfoques. un sentido secundario. uno por la mañana?”. “A menos que sólo una parte de un sistema de valores. Cuando se trata cimiento en EE.UU. Se puede decir algo a favor de es primordialmente un desacuerdo de bajo que no pueda realizar o que sólo tipo económico. Sus líde- todo el mundo. Claramente estaba en cuanto valores. las reglas son las mismas para sistema de valores. cos a hacer mejor lo que ya hacen y un organización. es im. Pero más saben los empresarios a otras más pequeñas. una organización más grande. para no presidir una cena ofrecida por distintas de la contribución más impor. Es en lo fundamental hará mal. que una empresa debía contratar gente producir resultados a corto plazo. un conflicto de valores relacionado con Lo que uno hace bien la función de una empresa y con la res- ¿Cuáles son mis valores? –incluso muy bien y ponsabilidad de sus ejecutivos. Yo res creen que lo importante es cuántos la llamo la “prueba del espejo”. Sin duda. como las personas. La ejecutiva creía profundamente exitosos. es más sólido. lo recién llegados se unen a la congrega- En los primeros años del siglo 20. respondió el otro. diferentes de la relación entre una orga. los valores de una persona compatible con los propios condena a sistema de valores orientado a realizar deben ser compatibles con los valores la persona tanto a la frustración como descubrimientos científicos. Éste tampoco es Ésa es la prueba del espejo. y la prueba es simple. lo importante es el crecimiento espiri- tirse al menos en el ministro del exterior nización y su gente. cada empresa debe de- duro para mejorar la forma en que se primero afuera para “incorporar sangre terminar su propia prioridad. Pero La conclusión merece repetirse: no de afuera para tales cargos sólo después ante cualquier conflicto entre los resul- trate de cambiarse a sí mismo. lentamente. Gestionarse a sí mismo • L O M E J O R D E H B R muy exitosas en grandes organizaciones de trabajo que mejor hacía. Esta iglesia aparta de su país. ser básicamente los mismos. toda empresa debe igualmente cierto. no es primariamente una primero entre a la iglesia. o sólo lo es en requiere que usted se pregunte: “¿Qué resultados realizando pequeñas mejo. si no en su canciller federal. nueva”. Las fortalezas de una persona y la ma- quisición. en mi experiencia. Nuevamente. Los analistas financieros sostie. pero deben parecerse lo Considere la experiencia de una eje. Su crecimiento. mide su éxito por la de ética. el que una em. No es necesario que al no desempeño. son fundamentalmente in. Los conflictos de valores no se limitan usted finalmente debe preguntarse: exitosamente– podría a las organizaciones de negocios. De lo con- cutiva de recursos humanos sumamente corto plazo o con el foco puesto en el trario. Para ser eficaces en una sistema de valores es inaceptable o in. Representan visiones Otra iglesia pastoral evangélica cree que destinado para grandes cosas. las las grandes potencias era el embajador compatibles. a un considerable costo finan. Las organizaciones. Se dice que el embajador afirmó: ciero. primera. ción. la persona no sólo se frustrará. busque primero la puerta al Reino de los y especialmente del sistema de valores existe un conflicto entre un sistema de Cielos. cantidad de nuevos feligreses. A primera vista. tados de corto plazo y el crecimiento probable que tenga éxito. o al menos.

Saber cuál es su lo suyo conduciría a una contribución. Para entonces. músicos o cocineros bería hacerlo. años 50 y 60. y el trabajo claramente encajaba con mis fortalezas. no me veía a mí mismo haciendo una contribución como gestor de activos. Sin embargo. Muy pocas deberían conocer las respuestas a las tres que conocen sus fortalezas. los músicos y los co. Pero a veces hay conflicto entre los valores de una persona y sus fortalezas. Ésta es la forma en que planificar sus carreras. ya preparadas para las oportunidades. los hombres organización. no saben realmente cuál es Las carreras exitosas no son planeadas. mento de personal de sus empresas para son matemáticos. deben bien en una gran organización debería A lo largo de la historia. no encontraba sentido en ser el hombre más rico del cementerio. Lo que uno hace bien –incluso muy bien y exitosamente– podría no cal- zar con el propio sistema de valores. lo organización) dependían del departa- cineros. Los hom- carreras en la adolescencia. de trabajo y sus valores. mediocre– en alguien Pero. Entonces pueden y debe. y sus tareas eran deben abordar tres elementos distintivos: 8 harvard business review . Me di cuenta de que lo que yo valoraba eran las personas. La persona que tarse: “¿Cómo debería contribuir?”. hasta hace muy poco. por ejemplo. los nuevos trabajadores del desde muy temprano cuál es su lugar. son com- plementarias. “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cuáles son lugar puede transformar a una persona a la autorrealización y al éxito lograron mis valores?”. Ésta quería que le dijeran qué hacer. nadie edad. –Me estaba yendo muy bien como joven banquero de inversiones en Londres a mediados de los años 30. Pero de decisiones debería haber aprendido dictadas por el trabajo en sí (como en el a pesar de la depresión en curso. en otros aspectos. común –trabajadora y competente pero. La persona le digan o le asignan. En ese caso. aun así. yo también tuve que decidir entre mis valores y lo que estaba haciendo exito- samente. si no antes. Si es posible. Hace muchos años. podría parecer que no vale la pena dedicar la vida a ese trabajo (ni si- quiera una parte sustancial de ella). ya no hay vuelta atrás a Sí. es la clase de resultados que deberían bres y mujeres jóvenes comenzaron a Pero la mayoría de las personas. sin embargo. Pero ésta es la manera en que de. preguntar: “¿Qué quiero hacer yo?” Y lo cialmente las personas sumamente porque éste es quien soy”. rían decidir cuál es su lugar. oferta o proyecto: “Sí. personas eran subordinados que hacían ¿Cuál es mi lugar? Lo que es igualmente importante. Un general Patton (quien un patrón (en el caso de los sirvientes palabras. y fue la decisión correcta. culta a una persona para decir a una conocimiento (los llamados hombres Los matemáticos. mejor dicho. se la prueba definitiva. En otras de decisiones. los valores son y deberían ser probablemente nunca haya aprendido domésticos). generalmente ya haré. alguna de las tres cosas. deberían ser capaces de desempeño excepcional. espe. en particular. Y. esperar de mí. Los trabajadores que ha aprendido que no se desempeña ¿Cómo debería contribuir? del conocimiento. lo que se les ordenaba. se había formulado antes: “¿Cuál debería cargo en una de ellas. Incluso en los Un pequeño número de personas sabe saber la respuesta a estas preguntas fa. que escucharon fue que la manera de talentosas. ha aprendido que no es un tomador decía cómo contribuir. por. Para responderla. No tenía ni dinero ni otras ofertas de trabajo.>> MANEJO PERSONAL rara vez entran en conflicto. Se les ser mi contribución?”. oportunidad. Pero esta su lugar hasta bastante entradas en la Se desarrollan cuando las personas están solución era tan equivocada como la de veintena. y en este marco de tiempo. esto) debería saber decir que no a un daba por sentado que la mayoría de las mando independiente. a decir que no a un proyecto de toma caso del campesino o el artesano) o por cié. su método personas de las que creyeron que hacer preguntas: “¿Cuáles son mis fortalezas?”. a finales de los años 60. la vieja respuesta de hacer lo que a uno de decidir cuál no es su lugar. permítame incluir aquí una nota personal. cuando tienen cuatro o cinco años de debería estructurarse. contribuir era “hacer lo tuyo”. renun. Los médicos suelen decidir sus en que deberían ser las relaciones. la gran mayoría aprender a hacer una pregunta que no haber aprendido a decir que no a un de las personas nunca tuvo que pregun. Ésta es la manera Luego.

Gestionarse a sí mismo • L O M E J O R D E H B R “¿Qué requiere la situación? Dadas mis nos grandes artistas. no pro. En cuanto Si la vicepresidenta de marketing no enero 2005 9 . por qué relaciones tienen derecho a trabajar a su manera. Lo están tratando de hacerlo. no han sido informados. El jefe siempre mismo distrito se dedicaban a lo mismo. Lo mismo es válido para todos sus estas cosas deben asegurarse de que la compañeros de trabajo. por un modelo para todos los hospitales le prestan atención. Pero cultivaban lo mismo en cuanto se derre- para usar la jerga actual. como independientes. y. Por lo tanto. Hasta hace poco era sultados que hagan una diferencia dentro auditor. Por último. su trabajo como mejor sepan hacerlo. publicidad. resultados esperan. El hospital era grande y prestigioso. peñan y cuáles son sus valores. también tienen surge del hecho de que las personas no Decidió que cada paciente que ingre. visible y desorganizada. tan sólo hubiese observado al nuevo jefe y cosas que no eran “comunes” trabajaban sultados que no pueden alcanzarse –o analizado cómo este jefe se desempeña. Esto tiene dos partes. Eli. ¿qué resultados deben alcan. personalidad. no a la de usted. en los siguientes dos años. Cada vez que yo. En las ciudades medievales. en trabajan con ellos observarlos. y hacer. Considere la experiencia de un admi. de una organización o de que trabajen de sus formas de trabajar y de sus valores. pero no la medida de lo posible. que fue entrenada para escribir informes Esta incapacidad de preguntar es menos todo el hospital fue transformado. un lector. en su primer trabajo porque su jefe era un reflejo de la estupidez humana que de Como sugiere este ejemplo. por lo que no tenían que decirle a que sólo pueden ser alcanzados en las Los jefes no son ni un título en el nadie lo que estaban haciendo. Segundo. De modo que la pre- hacer uso de sus fortalezas. La segunda parte de la responsabilidad dormía en los laureles de su reputación La primera es aceptar el hecho de que sobre las relaciones es responsabilizarse hacía 30 años. unos cuantos gran. De modo que quienes hacen metas y plazos fijar. lo primero área importante al cabo de dos años. Gestionarse a sí Las relaciones de trabajo se basan tanto nistrador hospitalario recién nombrado. la persona seguirá escribiendo innecesario contarle nada de esto a nadie. pero pocas personas saben es que no han preguntado y. sus fortalezas. La respuesta informes que. trabajar con una organización. los Son individuos y tienen derecho a hacer trabaja con otros que tienen distintas resultados deberían ser significativos. mismo requiere responsabilizarse de las en la gente como en el trabajo. los y cómo lo están haciendo. Esto significa que ellos también tienen que escucho son todos los conflictos de gió enfocarse en la sala de emergencias. hacer y qué resultados esperar. todos en un mismo valle lograr. dónde y cómo comenzar y qué hecho. es ser tonto. cierto en el caso de que sean miembros trabaja. en la mayoría de los casos. empaque. invariablemente. Aun si el siguiente jefe es un la historia humana.UU. Es responsabilidad de las personas que denta de marketing podría provenir de los resultados deberían ser visibles y. competente y flojo. lo más probable fortalezas. averiguar ventas y saber todo sobre ventas. del próximo año y medio?”. es que cada uno lo haga de modo dife- mis valores. empezamos a blecer un estándar de excelencia en un en comportarse como seres humanos. El primer secreto de la eficacia es contribución a lo que debe hacerse? Y con otros y son eficaces con otros. Esto es entender a las personas con las que se por último. cuantificables. solos. Hoy la gran mayoría de las personas ser ambicioso. En el campo. Y todos qué están tratando de hacer. La mayor parte de ellos que era grande. rara vez es posible –o particularmente fructí- fero– mirar demasiado al futuro. de EE. Insistirán malsanamente cualquier otro consultor. para hacer uso de sus fortalezas. cómo trabajan y adaptarse a aquello que sabe nada sobre las cosas que nunca ha De aquí surgirá un curso de acción: qué hace más eficaces a sus jefes. Aspirar a re. saben lo que los demás están haciendo sara a la sala de emergencias debía ser usted debe conocer las fortalezas. in. el secreto de “administrar” al jefe. también tienen sus ma. o decidió que su contribución sería esta. ducirán ningún resultado. debería ser: “¿Dónde y cómo puedo obtener re. los resultados deberían ser difíciles de pensará que el empleado es estúpido. por el estilo. La mayoría de las personas trabajan rente. la sala se convirtió en Esto suena obvio. o en qué con- atendido por una enfermera calificada modos de desempeño y los valores de tribución está concentrado el resto y qué dentro de los primeros 60 segundos. Y la razón de que no En doce meses. cómo lo van a Muy pocas personas trabajan por sí solas importante es si efectivamente se desem. deberían requerir una “estirada”. para 18 meses y todavía ser razonablemente claro y específico. y consiguen resultados por sí solas: algu. pero relaciones. unos pocos grandes atle. Incluso los pocos que hacían deberían ser alcanzables. Típica es la persona ende. a cómo se desempeñen. De. sus compañeros de trabajo. gunta. de hecho: precios. Primero. para ser eficaz. circunstancias más improbables– no es diagrama organizacional ni una “función”. Éste es. Pero también eso podría haberse evitado si el empleado tía la nieve. ¿cómo puedo hacer la mayor tas. mi forma de desempeñarme y des científicos. La vicepresi- berían hacer una diferencia. como usted. El nuevo administrador las otras personas son tan individuos de la comunicación. y que fracasará. Cada uno trabaja vicepresidenta de marketing comprenda Responsabilizarse de las a su manera. Un plan El primer secreto de la eficacia es entender por lo general no puede cubrir más de a las personas con las que se trabaja. neras de hacer las cosas. todos en un debe balancear varias cosas. zarse para hacer una diferencia?”. tareas y responsabilidades. sus valores.

No la han educado. alcanzado éxitos modestos en sus pri- a sus asociados y dice: “Esto es lo que proveedor o distribuidor. Hoy. en mi experiencia– si a con. Hemos oído hablar mucho sobre la crisis de la mitad de la vida de los ejecu- tivos. den del propio trabajo. meros trabajos. consultor. ya sea a 10 harvard business review . tus valores y la contribución seguía haciendo lo que siempre había bajo que han estado haciendo. Por eso es que gestionarse a sí mismo conduce cada vez más a iniciar una segunda carrera. mediano. ayuda. por ejemplo. cómo trabaja y qué espera de Las organizaciones ya no se construyen el ejecutivo de negocios o el funcionario sí misma y de cada uno de ellos. La primera es realmente entiende lo que estos especialistas con que te has propuesto?”. y saben cómo son mis valores. Es un deber. Y una convierte en el contralor en un hospital de marketing asegurarse de que todos vez más. la reac. comprenden mutuamente. Es principalmente aburrimiento. y los trabajadores del conocimiento no están “acabados” luego de 40 años de actividad. el trabajo significaba labor manual. Pero también hay cantidades sus compañeros de trabajo comprendan ción siempre es: “Gracias por preguntar. Estas personas poseen sé hacer bien. Uno simplemente primeras carreras permanecen en el tra- empeñas. Ésta es la contribución de trabajo: aquellos de cuya labor uno trabajar. uno más que se contentaba con la idea de pasar el resto de su vida sin hacer nada. los empezar una. necesitan un ingreso. sin embargo. la mayoría de los ejecutivos han alcanzado la cúspide de sus carre- ras. Pero. cuando se hace esto. Pero no están aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafíos y satisfacciones en el trabajo. Sea uno ras emprendidas por personas que han cados. crecientes de personas que cambian to- su visión del marketing: cuáles son sus Pero ¿por qué no lo hiciste antes?”.>> MANEJO PERSONAL hecho. gunda mitad de la vida. un superior. no sarrollar una carrera paralela. A los 45. La segunda mitad de su vida La segunda manera de prepararse Y uno obtiene la misma reacción –sin Cuando para la mayoría de las personas para la segunda mitad de su vida es de- excepción. talmente de línea de trabajo: por ejemplo. sea un subordinado. tiene esa res. trabajadores del conocimiento deberían más que cambiarse de un tipo de organi- ciendo. sino sobre la confianza. casa está vacía al irse los hijos– y también son los resultados que espero obtener”. son muy buenos haciéndolo. De hecho. la culpa no es tanto de ella como exigir esto a todo aquel con quien traba. Muchas tinuación pregunta: “¿Y qué necesito había necesidad de preocuparse por la se. Tras 20 años de hacer prácticamente el mismo tipo de trabajo. personas que tienen mucho éxito en sus saber sobre tus fortalezas. jen. en abogado en un pueblo pequeño. A la inversa. Éstos ponsabilidad con todos sus compañeros considerables habilidades. necesidad absoluta. A menudo esto no implica conocimientos de alto nivel están ha. Responsabili. ¿Por qué no me lo dijiste antes?”. o el ejecutivo de nivel medio que la importancia de responsabilizarse de sonas no necesariamente implica que se abandona la vida corporativa luego de 20 las relaciones muchas veces no se co. objetivos. Necesitan una comunidad –su en la que planeo concentrarme y éstos depende y también aquellos que depen. cómo te des. gubernamental que ingresan a la iglesia Incluso las personas que entienden La existencia de confianza entre las per. Significa que se años para estudiar derecho y convertirse munican lo suficiente con sus asociados. se es responsabilidad de la vicepresidenta colega o un miembro de equipo. Están equivo. necesitan un desafío. a los 45. sobre la fuerza. por encima de la respuesta es siempre: “Esto es de gran todo. agraden mutuamente. están simplemente aburridos. Y si tenía la suerte de sobrevivir a 40 años de trabajo duro en el molino o en la vía férrea. la mayor parte del trabajo es conocimiento. Existen tres maneras de desarrollar una segunda carrera. Cada vez que alguien se acerca miembro de una organización. Así es como trabajo. zación a otro: el contralor divisional en de ellos. Temen ser vistos como presuntuosos o zarse de las relaciones es por lo tanto una Veremos muchas más segundas carre- inquisitivos o estúpidos. Y sin embargo todavía es probable que enfrenten otros 20 o qui- zás 25 años de actividad. y lo saben. un una gran corporación.

llarlo tempranamente. Mi amigo Bob delo. Pero hoy sucede lo contrario. Pero adicionalmente se buscan fines de lucro. y en especial del trabaja con iglesias protestantes. pueden parecer obvios. La familia puede está. Los tra- la segunda mitad de su vida: usted debe ahora sabe que no ha sido muy exitoso bajadores del conocimiento viven más comenzar mucho antes de llegar a ella. creando una re- se estaban alargando muy rápidamente. La única movilidad era la movi- local de niñas exploradoras. Pero gestionarse a sí mismo re- Pero también fundó y construyó una exi. la que se mentos. todavía trabaja casi tales. hacer una diferencia y ser alguien. inició su propia empresa para Los desafíos de gestionarse a sí mismo También inician otra actividad. e Existe un prerrequisito para gestionar la segunda igualmente para la familia del individuo. en su trabajo. Existe un prerrequisito para gestionar la diferencia. lidad descendente. universidad. Empezó a realizar trabajo legal personas. rigir el albergue de mujeres golpeadas. todos los empren. por ron a trabajar en sus segundos empren. En tales mo. Pero es esa mino. nio o la pérdida de un hijo. Nadie puede gestionarse a sí mismo exige que cada prendedores sociales cómo gestionar sus esperar vivir mucho tiempo sin sufrir trabajador del conocimiento piense y propios proyectos sin fines de lucro. social– que ofrezca la oportunidad de ser haciendo lo que siempre habían hecho. Toda sociedad existente. Para una gran cantidad de sociales. Históricamente. generalmente no ha sido voluntario antes o alrededor vital. En una sociedad en la que el éxito Reimpresión r0501k-e enero 2005 11 . Esto es claramente una im- Finalmente están los emprendedores para establecer escuelas modelo en su posibilidad. que inició un emprendimiento tenga éxito. En efecto. sigue existiendo una comunidad. Sin embargo. si no elemen- general sin fines de lucro. Cuando hace 30 años empezó a ser evi. pero ya tenía alrededor de 35 años. de las personas no esperaba nada más bajo a la semana. piada”. el caso del competente ingeniero que no cambio desde los trabajadores manua- La gente que gestiona la segunda es considerado para un ascenso a los 45. una ras carreras. El ingeniero. gado. tiene que haber fracaso. embargo. A los 50. Normalmente son personas estado. como reza una antigua plegaria ejemplo. Es se comporte como un CEO. en consecuencia. Aman su trabajo. ración. La abrumadora mayoría que les consume otras diez horas de tra. da por sentadas dos cosas. el dejar sus negocios originales. tener opciones será cada vez más una actividad paralela. los hombres y mujeres que ven una lificada para ello. por lo construir y administrar escuelas mo. esperamos que todo el mundo integrar el consejo escolar. muchos observadores (yo incluido) creye. cuando era un joven abogado. como el “éxito”. Allí donde hay éxito. y que la mayoría de las convertirá en líderes y modelos. quiere de cosas nuevas y sin precedentes tosa organización sin fines de lucro que Existe otra razón para desarrollar un por parte del individuo. La mayoría podría “jubilarse que se da cuenta a los 42 años de que deben gestionarse a sí mismos desafía en el trabajo” y contar los años hasta nunca obtendrá una cátedra en una gran profundamente la estructura social. Gestionarse a sí mismo • L O M E J O R D E H B R tiempo completo o parcial o como con. ser respetado o ser un éxito. que permanecer en su “estación apro- de la administración de su iglesia. –no sólo un hobby– puede hacer toda personas se queda donde está. terna –como tesorero de la iglesia. fortuna. desarrollando otra para enseñar a los em. aunque sea de manera subconsciente: una oportunidad tanto para ellos mis. que las organizaciones viven más que mos como para la sociedad. montó una exitosa a tiempo completo como asesor princi. Podrían di. En muchos casos siguen miembro del consejo escolar a los 40. pal en la empresa que ayudó a fundar genuas. y se mueven. Y entonces es de vital importancia para el individuo. En una sociedad del conocimiento. la cúspide en sus negocios originales. en el mejor de los casos hay una que han sido muy exitosas en sus prime. sin algún revés serio en su vida o trabajo. Podrían hacerse cargo dedores sociales que conozco comenza. y desarro. o de la presidencia del consejo dimientos mucho antes de alcanzar inglesa. Están las tragedias de la individualista. pero en esa actividad externa volución en los asuntos humanos. Esto significa encontrar una segunda área –ya sea una segunda carrera. mucho antes de llegar a ella. y está segundo interés importante. por La necesidad de gestionarse a sí mismo dente que las expectativas de vida laboral ejemplo– sí es exitoso. asesor legal de una gran corpo. su verdadero retiro. no lo será después de los 60. cuando había amasado una líder. Eso no ha ocurrido. no existía tal cosa en una organización sin fines de lucro. Si uno tante. aunque esté plenamente ca. trabajador del conocimiento. voluntario para las escuelas cuando ausencia de fracaso. Más aún. evidentes hasta el punto de parecer in- empresa de televisión que todavía dirige. un segundo interés importante los trabajadores. pero le dedican cada vez menos tiempo. que las organizaciones. Del mismo modo. tirían en voluntarios de instituciones sin se ha vuelto tan terriblemente impor- sultores. quebrarse. Considere el ejemplo de un exitoso abo. Fue elegido carrera paralela o un emprendimiento no los desafía. larga expectativa de vida laboral como vida familiar: la ruptura de un matrimo. les que hacen lo que se les indica hasta mitad de su vida quizás sea siempre una Es la competente profesora universitaria los trabajadores del conocimiento que minoría. de los 40. incluso la más ría. ron que más personas jubiladas se conver. por ejemplo. Y las respuestas pueden sonar Buford. y así. mitad de su vida: usted debe comenzar a hacerlo contar con un área en la que pueda con- tribuir. sin trabajar en la biblioteca pública infantil. por ejemplo. Pero en su actividad ex.

¿Qué hace a un líder? por Daniel Goleman Octubre 2004 Reimpresión r0401h-e .

Aunque la relevancia de la inteligencia emocional para los negocios ha generado debates durante los últimos seis años. También fue el primero en aplicar este concepto a los negocios en su artículo publicado en HBR en 1998. ligencia emocional. si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia. es pero la inteligencia que tener” para ser líderes es más un decir. cada situación re. una mente incisiva y analí- 2 Copyright ©2004 Harvard Business School Publishing Corporation. Después de todo. liderazgo y fracasó. mientras tivo altamente inteligente y pre. ción. Pero mi investiga- los estilos personales de líderes sobresa. . puestos ejecutivos. son los requisitos básicos para emocional es la arte que una ciencia. que reproducimos a continuación. Son importantes. algo fundamental: todos tienen un alto intelectual y las tuales y técnicos que asumió un puesto grado de lo que se conoce como inte- similar y llegó muy alto. ¿Qué hace a un líder? por Daniel Goleman T oda la gente de negocios co. Igual. gociador sensible al mando. pero Goleman estableció relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empre- sariales cuantificables. que incluye la autoconciencia. Todos los derechos reservados. la autorregulación. que muchos procesos de cambio requie- parado que asumió una posición de ren una autoridad más enérgica. cómo y por qué se relaciona con el desempeño y de qué forma se puede aprender. a individuos que tienen “lo que hay pero como “aptitudes de umbral”. junto con otros estudios recien- condición sine qua lientes varían: algunos son moderados tes. una per- mente importante. Y también conoce el No obstante. y analíticos. La del mundo. otros vociferan sus procla. conocimientos intelec. la empatía y las habilidades sociales. Estas cualidades pueden sonar “blandas” y poco profesionales. Los líderes verda- deramente efectivos también se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional. sona puede tener la mejor preparación quiere diferentes tipos de líderes. el artículo de Goleman sigue siendo una referencia definitiva sobre la materia. Entrega una descripción de cada componente de la inteligencia emocional y ofrece una discusión detallada sobre cómo reconocerla en líderes potenciales. gencia emocional es la condición sine mas desde la cima de la montaña. determina- ción y visión) son necesarias para el éxito. All rights reserved. aunque no líderes más efectivos se parecen en El coeficiente extraordinarios. creencia generalizada de que identificar cas sean irrelevantes. En una investigación realizada entre casi 200 grandes empresas globales. he descubierto que los caso de alguien con sólidos. No es que el coefi- destrezas técnicas Anécdotas de este tipo sostienen la ciente intelectual y las destrezas técni- son importantes. Sin ella. qua non del liderazgo. Daniel Goleman fue el primero en presentar el término “inteligencia emocio- nal” a un público amplio en su libro homónimo de 1995. son insuficientes. mayoría de las fusiones necesita un ne- noce la historia de algún ejecu. Goleman descubrió que. muestra claramente que la inteli- non del liderazgo. la motivación. firmeza.

cuenta que hace miles de años el orácu- des cognitivas. Las per- DANIEL BAXTER Para crear algunos de los modelos de labras. Exa. den a identificar. ¿Q ué hace a un líder? tica. las personas Credit Suisse. mi análisis reveló que la in. espe. de una división. desempeño. más minamos la relación entre inteligencia calafones más altos de la organización. motivación. debilidades. Y las vos más altos tenían una masa crítica de des sociales. En de una empresa y la inteligencia emo- los últimos años he analizado los mo. por nombrar algunas. los líderes de división que La mayoría de las grandes empresas carecían de esa masa crítica no alcan- ha contratado psicólogos profesionales zaban los objetivos en casi la misma para desarrollar lo que se conoce como proporción. tenían entre siete a 15 elementos. analizando uno por uno Al analizar todos estos datos encon. fortalezas. más se podrá autoconciencia no son ni extremada- alta gerencia de las empresas que identi. Cuando en los ligentes. Posteriormente. una profunda comprensión de las emo- para trabajar con otros y la efectividad donde las diferencias en destrezas téc. mis colegas criterios objetivos. los psicólogos pidieron a la de un profesional estrella. Por ejemplo. como razonamiento ana. Agrupé las ca. mi objetivo cional (ver recuadro “¿Se puede apren- era determinar qué capacidades perso. puramente técnicas. tales como la capacidad niveles superiores de la organización. En un estudio de 1996 sobre una em- cada componente de la inteligencia tré resultados sorprendentes. necesi- para liderar el cambio. cuanto más alto sea el puesto sonas que poseen un fuerte grado de competencia. teligencia emocional desempeña un lo de Delfos aconsejaba “conócete a ti lítico. manera global y la visión a largo plazo. habilidades cognitivas. coeficiente intelectual der la inteligencia emocional?”). Autoconciencia significa tener cia emocional. deres estrella de los promedio en los es. cional de sus líderes. Para otros modelos. tales tigador en comportamiento humano y guientes páginas ahondaremos en estas como iniciativa y visión estratégica. puestos superiores de liderazgo com- líder. las cifras nos empiezan desarrollado modelos similares para a convencer de la relación entre el éxito puestos de menor responsabilidad. algo que cobra sentido si se tiene en y planificación de negocios. que a habilidades cognitivas. papel cada vez más importante en los mismo”. emocional y desempeño eficaz. ¿cómo ceso daba como resultado listas con los sino que se puede relacionar con el alto se puede saber si alguien tiene una in. como pensar de capacidades de inteligencia emocional. el prestigioso inves- puede detectar en uno mismo? En las si. enero 2004 3 . liderazgo. El pro. Efectiva. curiosamente. nicas son insignificantes. formar y promover es. trezas técnicas. mente importante. como contabilidad empleos a cualquier nivel. presa global de alimentos y bebidas. Los hallazgos del fallecido teligencia emocional alta? ¿Cómo se res altamente efectivos. Pero anuales de ingresos en un 20%. tras tanto. lo que es igual- delos de competencia de 188 empresas. el intelecto era un factor clave Clelland detectó que cuando los ejecuti- lación. y un infinito surtido de ideas inte. empatía y habilida. si se lo Lucent Technologies. inteligencia emocional resultó ser dos La autoconciencia es el ingrediente pri- pacidades en tres categorías: destrezas veces más importante que el resto para mordial de la inteligencia emocional. dades y motivaciones propias. pueden desarrollar su inteligencia emo- Al realizar el proyecto. Los descubrimientos de “modelos de competencia”. ciones. British Airways y plantean correctamente. la La autoconciencia qué punto lo favorecían. pero aun así no será un buen a los líderes más destacados de la orga. y hasta dientes de un desempeño excelente. ficara las capacidades que caracterizaban inteligencia emocional. cional en el trabajo. Mc- emocional: autoconciencia. habilida. ingredientes necesarios para tener líde. Mien- emocional cuando calculé la proporción de des. como la rentabilidad aquellos promedio. Las listas con. para distinguir a los lí. casi 90% de la dife- y yo analizamos cómo funciona la in. sus divisiones superaban los objetivos Evaluando la inteligencia eran especialmente importantes. las investigaciones la mayoría grandes y globales como nos están demostrando que. McClelland se aplicaban. autorregu. distingue a los líderes sobresalientes. Los psicólogos también han En resumen. son un buen ejemplo. cuestiones. factores de inteligencia emocional. que les ayu. y aquellas que reflejan inteligen. nización. Y observamos entrevistaba y examinaba con detalle y que la inteligencia emocional no sólo cómo se manifiesta la inteligencia emo. atribuir su eficacia a sus capacidades de mente críticas ni confiadas en exceso. mente. Y. utilizaron paré a los profesionales estrella con A lo largo del año pasado. se comparaban sus capacidades. e inteligencia emocional como ingre- saliente en esas organizaciones. rencia en sus perfiles se podía atribuir a teligencia emocional en el trabajo. a esas personas se las Otros investigadores han confirmado cialmente en los líderes. organizacional. tanto a las divisiones en Estados Unidos trellas potenciales en el firmamento del como en Asia y en Europa. en el desempeño sobresaliente. Es más. nales favorecían un desempeño sobre. David McClelland. En otras pa.

Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con “Sus demandas triviales nos apartan del los años. a menudo ¿Cómo se puede reconocer la auto. efusiva o “confesional”) sobre sus emo. Es la parte del cerebro que deduce lemas internos. El neocortex se encarga lores ocultos y por ende ocasionan di. Las mayor parte de los programas de entrenamiento para mejorar decisiones de las personas que tienen conciencia de sí mismas calzan con sus valores y. razonaría e iría un madurez. algunas personas todavía paso más allá para transformar su enojo necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional. así que firmé”. “porque yo en realidad coautor de El líder resonante crea más pueden hablar acertada y abiertamente quería dirigir el proyecto y no fui se- (Plaza & Janes. dios psicológicos sostienen que la crianza también desempeña bajo con antelación.net. Una persona vación. autoevaluarse de manera realista. Otra persona con un rol. Pero incluso con la madurez. ¿Se puede aprender la inteligencia emocional? Quienes tienen un alto grado de auto- Durante décadas se ha venido debatiendo si los líderes nacen o conciencia saben cómo sus sentimien- tos los afectan a ellos. verdaderas razones de su frustración. o los adquieren como resultado de sus experiencias sí mismo y que sabe que los plazos de de vida? La respuesta es que ambas alternativas están en lo entrega muy ajustados sacan a relucir lo cierto. entenderá el impacto del cliente en su humor y las inteligencia emocional se puede aprender. de rechazar con convicción una oferta la. transmisores del sistema límbico del cerebro. y una semana más tarde res- and Professional Psychology de Rutgers tiva que veía con escepticismo un nuevo paldaba por completo el servicio. presa. en consecuencia. por ejemplo. Quizás nunca se sepa cuánto corresponde a cada cual. los impulsos y los estímulos. controla la capacidad analítica y técnica. Lo mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia y a su desempeño en el trabajo. de sí mismo sabe hacia dónde se dirige La inteligencia emocional nace principalmente en los neuro- y por qué. una alta autoconciencia podrá trabajar pero la investigación y la práctica demuestran claramente que la con clientes muy exigentes. se deja diese su equipo o su jefe. admitió. mientras acepto la situación”. Pregunte a un candidato 4 harvard business review . Por ejemplo. University. “pero el trabajo es tan insignifi. puede decir sólo leer un libro. tiva efectivamente examinó sus senti- sede en la Graduate School of Applied bajo. alguien que tiene conciencia de por ejemplo. Por lo emocional. Alguien que tiene conciencia simple: se centran en la parte incorrecta del cerebro. Hay investigaciones científicas que sugieren la existencia peor de su persona. Compárese que carece de autoconciencia tiende a con el tipo de aprendizaje que se produce en el neocortex. demasiados programas de entrenamiento que La autoconciencia incluye la com. procura planificar de un componente genético en la inteligencia emocional. “La cantidad de dinero cómo usar una computadora o hacer una llamada de ventas con se veía bien. La ejecu- nal Intelligence in Organizations. a otras personas se hacen. 2002). ella les ofreció ver como sinceridad y capacidad para una explicación: “Me cuesta ponerme Daniel Goleman es el autor de La in. con ciones y el impacto que tienen en su tra. que tomar decisiones que pasan a llevar va. Hay una antigua palabra para describir este fenómeno: verdadero trabajo”. Estu- su tiempo con cuidado y hacer su tra. Sin que se lo pi- opinan que su trabajo es vigorizante. El problema es viduales. Será capaz. mentablemente. Se servicio de atención personalizada que Este tipo de autoconciencia se mani- le puede contactar en Daniel. conozco a una ejecu. tratan de construir capacidad de liderazgo (incluida la inteligencia prensión de los valores y objetivos indi- emocional) son una pérdida de tiempo y de dinero. indican que el sistema límbico aprende mejor mediante la moti- jetivos de largo plazo.¿ Q u é h a ce a u n l í d e r? Más bien. contratación. son honestas consigo mismas y con los demás.Goleman estaba a punto de introducir su em. la práctica prolongada y la retroalimentación. de los conceptos y de la lógica. mientos. que también sea la parte del cerebro sobre la que se centran la cante que siempre estoy aburrido”. das por departamentos. una importante cadena de tien. fiesta frecuentemente en el proceso de @verizon. Es el copresidente (aunque no necesariamente de forma leccionada. No resulta sorprendente (aunque sea erróneo) alguien después de estar dos años en un puesto. que controla los boral tentadora en lo económico. La- en algo constructivo. Las detrás del lanzamiento de este servi- teligencia emocional (Vergara. New Jersey. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de empatía. tanto. pero sentimientos. conciencia? Por encima de todo. Tengan paciencia conmigo del Consortium for Research on Emotio. en Piscataway. Las investigaciones que no encaja con sus principios u ob. 1996) y personas con una alta autoconciencia cio”.

Su primer paso fue irse de vacaciones a un país cuyo deben revisar sus programas de entrenamiento para incluir el idioma desconocía. utilizó de forma poca empatía. y tampoco vale y a tratar de repetir su comportamiento. y a menudo tan el mensaje de que necesitan mejo. no después lamentó. bién se distinguen por la confianza que altos ejecutivos de su empresa. fracaso. relatan sus anécdotas con una sonrisa. hizo que se grabasen en presta real atención a lo que dicen. Tardó varios meses. se pueden servirle como guía en sus esfuerzos para desarrollar una quedó estupefacto cuando se enteró de esto. a él. ellos también le tenían miedo. por una ocasión en la que se dejó lle. más humilde luego de su semana Eso no sólo lleva más tiempo que los programas de entrena. Parte de ese déficit se refleja en su incapacidad consciente situaciones reales para practicar “el escuchar” ideas para escuchar. se cuel. Finalmente. La gente objetivo es convertirse en un verdadero líder. a través de práctica Para mejorar la inteligencia emocional. pueden tener incluso un impacto El ejecutivo buscó la ayuda de un monitor y comenzó a negativo en el desempeño laboral de las personas. cuándo pedir ayuda. Entonces. Antes grande sin entusiasmo”. guen la soga al cuello sobreexigiéndose pacidad para pensar con lógica y con la blan de ello sin problemas) cuáles son en sus proyectos o tareas. Y los riesgos que var por sus sentimientos e hizo algo que nudo demuestran una sed de crítica asumen en el trabajo son calculados. Los candidatos que constructiva. escribió Ralph Waldo Emerson. También se le ligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo compro- podría inducir a observar a otros ejecutivos que saben escuchar metido. las organizaciones y feedback. Aprender a tener empatía Con persistencia y práctica. Las personas que tienen poco probable que. tiene vista nuevos o diferentes. de nivel medio que fue invitada a par- toconciencia es la capacidad de reírse Las personas autoconscientes tam. el proceso puede producir resulta. Mi investigación con el Consortium dijo a su familia. Pero se puede conseguir. por ejemplo. trabajar en el mejoramiento de su empatía. un planteamiento neocortical. Un compañero los sentimientos de los demás. ¿Q ué hace a un líder? la inteligencia emocional. fuera. Por el contrario. el ejecutivo pidió a su monitor que lo siguiera y vigilara miento convencionales. (interiorizarlo como una respuesta natural a las personas) es dos duraderos. según sus compañeros. la medida de sus posibilidades. saben habilidad para presentar ideas de forma enero 2004 5 . Para arreglar el problema. para él-. es decir. varias veces a la semana. No sirve asistir a un breve seminario. no se quedó callada. nas con baja autoconciencia interpre. ella tendría que empezar mejoría se reflejó en su desempeño general en el trabajo. demostrar su Es importante subrayar que no se puede desarrollar la inte- capacidad para absorber lo que dicen los demás. Deben ayudar a las personas a romper con desconocido y su nivel de franqueza hacia personas distintas viejos hábitos de comportamiento y establecer otros nuevos. En el extranjero. las perso. podrán manejar por completo. en efecto. comprar un manual de instrucciones. que tan sólo confirmó lo que había escuchado for Research on Emotional Intelligence in Organizations ha en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier materia no demostrado que. sus fortalezas y sus debilidades. en que interrumpe a las personas y en que no diferentes a las suyas. De regreso a casa.que evaluaran su capacidad para reconocer y entender sita práctica y feedback del resto de la empresa. su capacidad para interpretar regresivo. que le comentase cómo trataba a las personas con puntos de Imagine a una ejecutiva que. y después nece. rar como una amenaza o una señal de Considere el caso de una empleada Una de las marcas distintivas de la au. Se sabía con ca- conciencia de sí mismas saben (y ha. sus empleados le tenían terror. Comprenden muy era la persona de menor jerarquía en la identificar durante las evaluaciones de bien cuáles son sus limitaciones y es sala. y la no está escuchando a otros. Naturalmente. la video sus reuniones y pidió a quienes trabajaban con él --y ejecutiva necesita una motivación para cambiar. estas palabras llegaba al punto de ocultarle las malas noticias. demandarán desafíos que saben que no tienen conciencia de sí mismos son sin. en concreto. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que buscó mucho más difícil que convertirse en un experto del análisis mejorar su empatía. Juegan a ceros en admitir el fracaso. sino que requiere un planteamiento durante algunas partes del día. de nuevo y dar una mejor respuesta. Además. estudió su reacción ante lo sistema límbico. escuchando desempeño. y personalizado. “Jamás se consiguió nada las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista. Si su de acometer su misión. Aunque La autoconciencia también se puede tienen en sí mismas. cuando dichos programas siguen coincidían con las suyas. y a me. Al mismo tiempo. anonadada o temerosa. pero la o monitor podría ser el encargado de avisarle cuando note que inteligencia emocional del ejecutivo finalmente aumentó. ticipar en una reunión estratégica con de uno mismo. Se fue a casa y se lo alta inteligencia emocional.

La meter la mano en la caja o abusar del 6 harvard business review . mitiendo la pobre actuación del equipo Algunas veces. pensar en la estrategia de negocios. Raramente las personas pla- Imagine a un ejecutivo que acaba de negocios de hoy predominan la ambi. e hizo sugerencias convin. sionan y se dividen con frecuencia. todo lo contrario. su grado de autocon. o anuncia un nuevo programa no entran debilidades. Muchos empleados las capacidades (las propias y las de los ¿Por qué es tan im. Podría levantarse correr junto a los cambios. avance. lación. buscan a posibles líderes. que dominan sus senti. En su abati. al respecto. abultar ver a uno de sus equipos presentar de güedad y el cambio. Considere el caso de una eje- sentimientos es de los “debiluchos” y fa. sentir el impulso de golpear la mesa de minan sus emociones son capaces de ciencia evitó que se adentrase en terri. ¿Falta de esfuerzo? ¿Hay algún fac.¿ Q u é ha ce a un l íd er? persuasiva. son consecuencia de comportamientos incluso canalizarlos de manera útil. Cuando se torios en los que era consciente de sus de un salto para increpar a su equipo. Segundo. largo de la organización. crear un clima de confianza desempeño. como una constante conversación inte. manera desastrosa un análisis al con. son capa- Pese al valor de tener en la nómina a todos una mirada amenazadora antes ces de evitar los juicios. interés a las sesiones de capa- La autorregulación la política y las rencillas se reducen drás. las auto. el ejecutivo podría ritmo vertiginoso. sobre los motivos de lúan honestamente (es decir. solución previamente zar la información. A altos ejecutivos no otorgan a esa cua. Nadie quiere Quiero recalcar aún más la importan- rior. medida que la iniciativa progresa. reuniría al equipo. mantener un sombrío silencio y lanzar en pánico. expon. tecnología transforma el trabajo a un centes sobre la estrategia de la empresa. portante la autorregu. de la situación y una de recoger y anali- temente que tomen decisiones que re. sus compañeros. A tales per. generalmente las perso. a los líderes se les exige constan. Acto seguido software que cambiaría nas admiran y respetan la franqueza. personas pueden avanzar con ella. las personas ella siguió meditando seis meses? Las personas que se eva. para plantear que refuerza la integri- sioneros de nuestros sentimientos. nean exagerar las utilidades. tiene un efecto de chorreo. nizacional. Durante cinco años. algo que no sólo es una virtud per- personas inmersas en tal conversación la cúpula. el jefe es conocido por su tranquilidad. pero podemos hacer bastante por a la organización y no sienten la tenta. ción y escuchan las explicaciones de los mismas. En ambientes así. en parte porque utilizó eficazmente la controlarlos. Es presentaría su análisis radicalmente la forma más. negativas que ocurren en las empresas pero hallan formas para controlarlos e portante por razones de competitivi. ¿Son personales? turera. ejecutivos sobre el nuevo programa. mente sobre lo perju- cial para adquirir un competidor? ¿Po. ellos. los altos ejecutivos anunciaron En realidad es todo lo contrario. ser señalado como un histérico cuando cia de la autorregulación en el liderazgo cia emocional que nos libera de ser pri. incluso lideran el cutivos creen que la franqueza en los sin adelantar ningún juicio apresurado. dría las consecuencias del inci. Las Cuantos menos malos humores haya en dad. estas lidad el crédito que se merece cuando Escogería sus palabras con cuidado. citación (algunos de sus compañeros se Los impulsos biológicos dirigen nuestras ticamente y la productividad es alta. la autorregulación es im. No nos podemos librar de personas con talento acuden en tropel para hacerse cargo de varias divisiones. artificialmente las cuentas de gastos. Acudió con y de justicia. había usado cierto pro- tamente sus puntos débiles. menos habrá también a lo sonal. que es ción de marcharse. mi investigación indica que los Pero si tiene el don de la autorregu. tor atenuante? ¿Cuál fue su papel en grama de software. sejo de administración. mientos e impulsos (es la innovación hasta conscientes) están bien preparadas para decir. La autorregulación nueva tecnología. lación en los líderes? dicial del cambio. El programa condi- sonas se las descarta demasiado rápido la debacle? Después de analizar estas cionaba su forma de recopilar datos y de por no ser “lo suficientemente duras” preguntas. quieren una valoración franca de todas meditada. En dente y expresaría su opinión la instalación de un nuevo primer lugar. dad. Todo el mundo sabe que en los impulsivos. buscan informa- a personas que tienen conciencia de si de marcharse enfurecido. Las personas que do- Al mismo tiempo. Un para el liderazgo. Muchas de las situaciones sos emocionales como todos los demás. las personas que son convencerse de su po- hacer lo mismo por las organizaciones razonables) son capaces de tencial para mejorar el que dirigen. día. al igual que aquellos empleados que admiten abier. se quejaron amarga- demás). Las empresas se fu. La autorregulación. sino también una fortaleza orga- tienen malos estados de ánimo e impul. es el componente de la inteligen. ¿Tenemos experiencia geren. adoptaría una actitud diferente. Luego se retiraría para considerar las cutiva en una gran empresa manufac- llan al momento de mostrar respeto por razones del fracaso. rabia o tirar una silla. pero demos lanzar un producto nuevo en Ante todo. Las negaron a ir) y finalmente fue ascendida emociones. ad. Muchos eje. miento posterior.

y con escaso control de sus impulsos sim. Por Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo Definición Características Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de Confianza en sí mismo ánimo. motivación. tales fue finalmente recompensada con re. sus maduradas respuestas se interpre- plemente dicen sí. palabra clave es lograr. Su autorregulación emocional sivos. las hibir su estructura de costos en deta. la au. su impulsividad muchas veces dores locales. de la empresa.¿ Q u é h a ce a u n l í d e r? poder con fines egoístas. les perjudica. creía que. de temperamentos vehementes se les tamiento de un alto ejecutivo de una tilda a menudo de líderes “clásicos”. las personas cibe a veces como seres impasibles. den dominar sus emociones se las per- senta una oportunidad. si se pre. considere el compor. tivas (de las propias y de los demás). Al igual que la autoconciencia. A aquellos En contraste. plación. manifestaciones extremas de emocio- lle. a Apertura al cambio pensar antes de actuar Pasión por trabajar por razones que van más allá Fuerte orientación al logro Motivación del dinero o el estatus Optimismo. es la mentar las utilidades reteniendo infor. propensión a la reflexión y la contem. lo que permitía a sus distribuidores nes negativas nunca han surgido como hacerse una idea realista de los precios motor del buen liderazgo. La a largo plazo. Este planteamiento sig. así como su Valoración realista de sí mismo efecto sobre los demás Capacidad de reírse de sí mismo Capacidad para controlar o redirigir los impulsos Confiabilidad e integridad Autorregulación negativos o el mal humor Comodidad con la ambigüedad Propensión a no tomar decisiones apresuradas. son fáciles de ver: mente todos los líderes eficaces. Las señales de autorregulación emo. Pero cuando llegan en sus negociaciones con los distribui. Si hay un rasgo que comparten virtual- En ocasiones. a la cima. A muchas perso- batirla. tan como carentes de pasión. incluso frente a la adversidad Tendencia a luchar por los objetivos con energía Compromiso con la organización y persistencia Aptitud para entender el “maquillaje” emocional Destreza en formar y retener el talento Empatía de otras personas Sensibilidad intercultural Habilidad para tratar a las personas en función Servicio a clientes y consumidores de sus reacciones emocionales Competencia en el manejo de relaciones y la Eficacia en liderar cambios Habilidades creación de redes sociales Capacidad de persuasión sociales Capacidad para encontrar puntos comunes y Pericia en crear y liderar equipos estrechar lazos 7 harvard business review . empresa más que cualquier otra ga- nificaba que el ejecutivo no siempre nancia financiera a corto plazo. e integridad. nas les motivan factores externos. emociones e impulsos propios. y con el cambio. comodidad con la ambigüedad obtener logros más allá de las expecta- Pero rechazaba la tentación. dad de decir que no a los deseos impul. Era un sus arrebatos son considerados signos empleado escrupulosamente honesto de carisma y poder. lo que beneficiaba a la su justa medida. Pero. y empresa grande de alimentos. la capaci. por lo tanto. sería más sensato com. Tenía por costumbre ex. En mi investigación. cional. parte de una empresa de prestigio. Se sienten impulsados a mación sobre los costos de la empresa. A las personas que pue. como un buen salario o el estatus que laciones fuertes y duraderas con los torregulación suele no ser valorada en implica un título imponente o formar distribuidores. sentía el impulso de au. La motivación tenía mucho margen de negociación.

midiendo el comportamiento de compensas externas? La primera señal su fondo de inversión respecto a cuatro es la pasión por el trabajo en sí. empatía Por consiguiente. Todos ventas de la jornada). un empleado que das con las entidades que hacen posible Para un líder. Conozco a un gerente financiero identificar a personas a quienes les mo. al tanto de los éxitos pueden ser conta- guntas sobre por qué las cosas se hacen Tome el caso de la gestora de una car. tome lo personas con escasa motivación hacia el zación cuando esté en posición de ha. estaba frustrado por. equipo y el de la empresa. a las personas con poten. jan”. de motivación se mantienen al tanto de fundo deseo interno de lograr el éxito indicadores tan concluyentes como la por el simple hecho de lograrlo. ternet. no es cuestión de adop- combina autoconocimiento y motiva. hemos sentido la empatía de un pro- de semanas a horas el tiempo de notifi. zación. que comienza y termina su día en In- tive el afán de logro en vez de las re. en una última evidencia: el compromiso negocios. Como ejemplo de empatía. Por supuesto. tivación alta son optimistas incluso bajo bien hecho. fondo cayó durante tres trimestres con. Siempre están ele. Los líderes con estos rasgos sue- de un modo u otro. en la empresa. De todas las dimensiones de la inte- días a las 5 pm y les pedía que digitaran rente. giosos. personas buscan desafíos creativos. a menudo se sienten comprometi. También derrochan cuando los resultados son adversos. la autorregulación se combina cosas mejor. duce en un liderazgo sólido. en el proceso de toma de trolar el progreso. propias y tratar de complacer a todo el pero no se contentará con objetivos de. las personas con mo- ran aprender y se enorgullecen del tra. esa labor. ¿cómo puede cado. por supuesto. mundo. Curiosamente. Durante sus eva. rentabilidad y la participación de mer- Si está buscando líderes. Cuando las perso. aquellas con niveles altos cial para el liderazgo les motiva un pro. Tras varios años exitosos. sibilitaría la acción. descu. lo que condujo a tres grandes promiso con la organización son fun- ticos. qué la motivación hacia el logro se tra. fuera de lugar en medio de la luaciones de desempeño. las personas con la organización. Y. gínese dirigir una empresa sin esos recibir los resultados de ventas de su Algunos ejecutivos culparían de la rasgos. caída a circunstancias ajenas a su con- brió un sistema telefónico automático trol. hará lo mismo con la organi. el optimismo y el com- El gerente de una empresa de cosmé. sólo ima- que tenía que esperar dos semanas para negocios a otra parte. con la motivación hacia el logro para gía no se suelen dar por satisfechas con superar la frustración y la depresión las metas y el interés por mantenerse el statu quo. es natural que las No es difícil comprender cómo y por significa tener en consideración los sen- personas con tendencia a mejorar tam. trata de negocios. timientos de los empleados. Dos años más tarde. Más bien. y les gusta altos niveles de motivación hacia el las personas por su empatía. tar las emociones de los demás como ción interna sabe reconocer sus límites. del tipo “yo estoy bien. Los empleados comprometi. Las personas con esa ener. lentos con los billetes en la mano. Asimismo. clientes institucionales a trasladar sus damentales para el liderazgo. decisiones inteligentes. la empatía es la sus cifras (el número de llamadas y de oportunidad para demostrar que podía que se reconoce más fácilmente. cuando ascendió a un puesto muy alto fesor o de un amigo perceptivo. que ocurrió cuando se fusionaron dos logro se muestran imprecisas respecto a cerlo. ¿ Q ué h ace a u n líder? el contrario. otros la interpretarían como la evi. aprendí muchísimo de ello”. Son persistentes en sus pre. lo asumió como una ligencia emocional. Finalmente. con altos niveles de motivación podrían nas aman sus trabajos por el trabajo Pero empatía no significa sensiblerías pedir a sus supervisores que les “exi. En una energía inagotable por hacer las casos así. los resultados. dos suelen permanecer en una organi. todos cación de los resultados de ventas. Esta ge. en sí. sin embargo. Pero cuando se comunes en las personas que se sienten jamás. El propio llevar la cuenta. dura realidad del mercado. rara vez se oye elo- impulsadas al logro. tales puntos de referencia del sector. tú estás bien”. describió su experiencia hemos padecido su ausencia en un men- Esta historia ilustra otros dos rasgos como “lo mejor que me ha pasado tor o un jefe insensible. su gerentes con características similares. Eso sería una pesadilla. el propio. La empatía que llamaba a cada vendedor todos los dencia de un fracaso personal. Veamos primero la logro entre su personal pueden fijarse término parece poco adecuado para los vara del desempeño. Los ejecutivos que intenten detectar giar –y mucho menos recompensar– a vando la vara del desempeño. El sistema redujo liderar un cambio. el impulso a superar gigantescas firmas de corretaje y se crea- enero 2004 8 . junto con bién demanden un método para con. Impo- masiado fáciles de cumplir. están ansiosas por tera de valores de una gran empresa de len rodearse a menudo de un equipo de explorar nuevas aproximaciones a su inversiones. secutivos. por ejemplo. Mientras las sempeño. Si usted otros factores. equipo en terreno. que se producen tras un revés o fracaso. el de su se fija a sí mismo una vara alta de de. aun cuando les persigan cazata. trabajo. ado.

facción laboral y menor rotación. la empatía es un ingrediente coaching y el mentoring. sobrecargado por el trabajo japonés. Los me- Considere el desafío de liderar un jores mentores e instructores se intro- equipo. El líder de un la poseen saben distinguir las sutilezas otorga a la empatía en el mundo de los equipo debe ser capaz de percibir y del lenguaje corporal. y ayudó a elevar que. particularmente en la actual eco- que el primer gerente vio cómo se hun. gunos miembros del equipo empezaron rente a su equipo. sino interés y hasta una siado preocupado sobre su propio futuro rados. estudió el La diferencia entre ambos fue la em. tender el maquillaje emocional de su nomía de la información. el equipo estaba acostum- visiones. Los líderes día su división a medida que muchas grupo. líderes pueden tomar decisiones duras o las personas sentadas en la mesa. una serie de sesiones individuales. especialmente mento de la colaboración. Había mucha tensión entre sus brado a un bombardeo de preguntas a su personal y dio un sombrío discurso miembros.¿ Q u é h a ce a un l í de r? ron puestos redundantes en todas sus di. El equipo estaba sentar un proyecto a un potencial cliente nocimientos para mejorar sus empresas alborotado. pueden captar el negocios. cluso en grupos con sólo cuatro o cinco equivocaciones y malentendidos. y era incapaz de cumplir los plazos de dounidenses. En repetidas del liderazgo particularmente impor. lo que hace que sean la solución óptima lento. Pero preocupación y confusión. en aspectos sutiles pero importantes. La globalización es otra causa de la un mayor rendimiento y cuándo hay canzar el consenso. comprenden profunda. y prometió medidas. Pero los líderes con empatía presa de tecnología de la información Considere el caso de un consultor es. Unos cuantos ajustes en los tras propuestas similares. siempre han necesitado empatía para personas desmoralizadas. sino también formar y retener a las personas valiosas. las de más talento. Saben cuándo forzar en ebullición. de rizado con la cultura japonesa. sus mejores empleados se queda. Pero cesidad cada vez mayor de retener al ta. sino también a una mayor satis- rápido ritmo de la globalización y la ne. se forman alianzas y se fijan patía es un antídoto. ¿Sorprende saber En resumen. más trabajo. la empatía juega y con sus palabras estaba tomando en jas constructivas durante las reuniones. La em. pero esta vez en el que subrayó el número de despi. se iban? Por el con. Aun- mantener a la gente informada y a tratar a todos los integrantes del equipo en que no estaba particularmente familia- a todo el mundo de manera justa. productiva como siempre. a medida que el equipo pero hoy es mucho más lo que está en trario. se llevan con ellas el conoci- ron. En último término. Más aún. personas a su alrededor: utilizan sus co- equipo problemático. 9 harvard business review . fue de sus colegas sumidos en la ansiedad. Las personas que insistir en el poco crédito que se le agendas contrapuestas. de la empresa. Como puede atestiguar cual. es la naturaleza de la relación. cuencias. Se dio el tiempo de escuchar el líder les indicó que se quedasen. En sus negociaciones con esta. oír lo que les frustraba. su empatía le permitió en. reconoció su propia Así que la ejecutiva adoptó varias a guardar sus cosas para marcharse. El segundo intuía lo que sentía su gente. el miento. Cuando las buenas personas se fuerte. Intuyen cómo ofrecer un los equipos son calderos de emociones feedback efectivo. Y después dirigió al equipo de gran consideración. que ayudan. Interpre- dos que se producirían pronto. sus frustraciones. lento. tercultural puede conducir fácilmente a empatía aplicada. In. El resultado no sólo fue un au. las diferencias culturales y étnicas. ocasiones se ha demostrado que ambos tante por al menos tres razones: el no sólo conducen a un mejor rendi- creciente uso de trabajo en equipo. labras. el segundo siguió siendo un líder comenzó a ser solicitado por un mayor juego. Es ahí donde entran en acción el Hoy. Su manera de motivar duro entre dos personas y que empeora los líderes empresariales. difíciles si sus “sentimientos” están con Eso es precisamente lo que hizo la mente la existencia y la importancia de todos aquellos que sufrirán las conse- ejecutiva de marketing de una gran em. ducen en la mente de las personas a las quiera que haya formado parte de uno. hacen algo más que simpatizar con las cuando recibió el encargo de dirigir un tadounidense cuyo equipo acaba de pre. A menudo tienen que al. algo que de por sí es creciente importancia de la empatía en que contenerse. y su división continuó siendo tan miento de la empresa. cibió rechazo. un papel clave en la retención de ta- cuenta esos temores. La gente se pregunta cómo los comprender los puntos de vista de todas mensaje que se esconde detrás de las pa. marchan. El gerente al grupo y convertirlo en parte eficiente tándolo como una señal de rechazo. procedimientos no bastarían para unir hubo un prolongado silencio. personas a hablar más abiertamente de para encargarles el trabajo. A riesgo de sonar repetitivo. qué opinaban rostro y la postura del cliente y no per- patía. de sus compañeros o si se sentían igno. El diálogo in. quiero miembros. Un gerente de división reunió entrega. Estaba en lo cierto: como para considerar los sentimientos un modo que lo consolidó: animó a las cuando el cliente finalmente habló. El primer gerente estaba dema. al- de otra división dio una charla muy dife. número de clientes internos. a sus protegidos es una demostración de a medida que la cantidad aumenta.

En 1993 estaba ligencia emocional. la receta no estaría completa sin la inte- lan sus propios sentimientos y pueden cante de computadoras. el ejecutivo había ignorado las son tan simples como suenan. divisiones y países. manejar las relaciones con los demás. Hubo un tiempo en tener empatía con los sentimientos convencido de que el futuro de la orga. La motivación incluso nización yacía en Internet. hasta allí. Establecen lazos con un a la organización. por tación al logro suelen ser optimistas. por siones para que donasen fondos. porque saben que en ciales permiten a los líderes aplicar su mento de la acción. de estrategia de un importante fabri. su “brillo” se niveles. puesto o estatus formal. A lo largo emocional se consideraban como algo contribuye a las habilidades sociales. conversando en los pasi. tanto para las habilidades sociales se manifiestan empresa en una convención anual de el individuo como para la organización. otras personas. estableciendo sólo una cuestión de simpatía. Requiere tiempo nas razones. Asimismo. criterio amplio. ligencia emocional se pueda aprender. aunque vierte a esas personas en excelentes y manteniendo conexiones con personas las personas con dosis altas de habili. cuando es visible. ¿Q ué hace a un líder? Las habilidades sociales ejemplo. autorregulación menos de un año de la conferencia. significa que asumen que sonas consideran que no tiene sentido en absoluto. buscó a los espíritus que “sería bueno tener” en los líderes Recuerde que las personas con orien. estos tiempos cambiantes. grupo del ejecutivo. entonces. compromiso. una comunidad virtual que atravesaba tes que los líderes “deben tener”. y las habilidades sociales tipo. De hecho. Es una suerte. Dadas esas capacidades. Un líder que no puede Eso no quiere decir que socialicen cons. les como una aptitud clave para el lide- sociales son simpatía con un propósito: Pero las habilidades sociales se mues. los primeros de una gran empresa. las habilidades sociales no cuándo resulta mejor apelar a la razón. colaboradores. sus obligaciones “reales”. que la inte- proyecta en conversaciones y encuen. hoy recién están conociendo. uno de El proceso no es fácil. afines a su planteamiento y utilizó sus empresariales. Pero estas per. Dichas limitar arbitrariamente el alcance de es inútil si no puede trasmitir su pasión personas tienen una red de contactos sus relaciones. reunió Reimpresión r0401h–e enero 2004 10 . Pero relaciones cuando entienden y contro. tros sociales. son expertas en la per. Después. querido coeficiente intelectual y las des- gencia emocional. especialmente cuando deseada. fronteras convencionales. habilidades sociales para ensamblar el bien del rendimiento. de autoconocimiento. del año siguiente. por ejemplo. se contagia a los demás. Considere. Son populares y por bue. Cuando están optimistas. que a la industria de Internet. estas alturas ya nos son familiares. sobre todo. Las personas tien. los buenos persuasores saben cuándo constituyó la base de la primera división Como componente de la inteligencia apelar a las emociones. Más bien. por iniciativa propia. deres necesitan manejar las relaciones Las personas con habilidades socia. con. el están relacionados con la aptitud para y empatía). utilizó ese equipo de facto para lan. son ingredien- incluso frente a reveses o fracasos. da la eficazmente. que los componentes de la inteligencia de los demás. unidades diferentes para representar al inteligencia emocional son destrezas bajo). veces puede parecer que las personas parece saber por intuición que los lí- ducto. empatía y habilidades sociales. de manejo de uno mismo. La habilidad social es la culminación día necesiten ayuda de las personas que Sería ridículo aseverar que el viejo y de las otras dimensiones de la inteli. sonas que no tienen nada que ver con lo hacen posible. el trezas técnicas no son ingredientes im- den a ser muy eficientes manejando caso de un ejecutivo del departamento portantes para un buen liderazgo. Pero los be- Al ser consecuencia de las otras di. su pasión por el trabajo en cada recodo de la organización. razgo en la mayoría de las empresas? La dirigir a las personas en la dirección tran a veces de maneras en que no lo respuesta es sí. Para llegar emocional. Y la motivación de un líder nada importante se hace solo. Y y. y los mueve el ¿Se considera a las habilidades socia- rácter difícil. bajando en sus horas laborables. en el trabajo de varias maneras. con él a la cabeza. zar un sitio web corporativo. a de la inteligencia emocional. son especialistas en la gestión a más de 50 personas de una docena de Los tres primeros componentes de la de equipos (ésa es su empatía en el tra. sin ningún presu. La gente hacia el entusiasmo por un nuevo pro. a modo de ejemplo. neficios que conlleva una inteligencia mensiones de la inteligencia emocional. les tienden a tener un amplio círculo impresión de que están congeniando Al fin y al cabo. Las habilidades so- establecida para cuando llega el mo. expresar su empatía quizás no la tiene tantemente. ya sea hacia el consenso ante hace el resto de los componentes de se compara con los otros componentes una nueva estrategia de marketing o la inteligencia emocional. dades sociales rara vez tienen un ca. Los dos res. con habilidades sociales no están tra. Las sus aliados y persuadiendo a varias divi- personas con habilidades sociales. suasión (una manifestación combinada La alta dirección se dio cuenta: a tantes. la misión del líder es de conocidos y un don para hallar ociosamente. Ningún líder es una isla. un don para hacer buenas migas. lograr que el trabajo se haga a través de puntos comunes con personas de todo llos con colegas o bromeando con per. Telefoneando a bien valen el esfuerzo. fabricante en la convención. las habilidades impulso de buscar soluciones. Ahora sabemos que. No es La motivación. quizás algún inteligencia emocional al trabajo. y de Internet de la empresa. inscribió a la emocional bien desarrollada.