UNIVERSIDAD NACIONAL

DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA
AMBIENTAL

TRABAJO MONOGRFICO SOBRE LA GERENCIA

CURSO : LEGISLACIN
DOCENTE : Pablo Flores
ALUMNO:
ESPINOZA ANTEZANA, Pool Eder

Lima, 01 de julio del 2017

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LEGISLACIN

Contenido

INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 4
1. DEFINICIN .............................................................................................................................. 6
2. NECESIDAD DE UNA GERENCIA .......................................................................................... 6
3. FUNCIONES DE UNA GERENCIA .......................................................................................... 7
3.1. Planeamiento .................................................................................................................. 7
3.2. Organizacin................................................................................................................... 8
3.3. Direccin .......................................................................................................................... 8
3.4. Control ............................................................................................................................... 9
4. OBJETIVOS ................................................................................................................................ 9
4.1. Gerencia Por Objetivos ................................................................................................ 9
4.1.1. Definicin................................................................................................................ 10
4.1.2. Tipos de objetivos ................................................................................................ 10
5. TIPOS DE GERENCIA ............................................................................................................. 13
5.1. Gerencia patrimonial ................................................................................................. 13
5.2. Gerencia poltica ......................................................................................................... 13
5.3. Gerencia por objetivos .............................................................................................. 14
6. PERFIL DE UN GERENTE ......................................................................................................... 14
6.1. Poseer Un Espritu Emprendedor .............................................................................. 14
6.2. Gestin De Cambio Y Desarrollo De La Organizacin...................................... 14
6.3. Habilidades Cognitivas .............................................................................................. 15
6.4. Habilidades Interpersonales ..................................................................................... 15
6.5. Habilidad Comunicativa............................................................................................ 15
6.6. Liderazgo ........................................................................................................................ 15
6.7. Motivacin Y Direccin Del Personal ..................................................................... 15
6.8. Espritu Competitivo ..................................................................................................... 16
6.9. Integridad Moral Y tica ............................................................................................ 16
6.10. Capacidad Crtica Y Autocorrectiva ................................................................. 16

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7. ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA.................................................................................. 16

7.1. Para qu sirve ............................................................................................................... 17
BENEFICIOS............................................................................................................................. 17
DESVENTAJAS ........................................................................................................................ 18
8. BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................ 18

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INTRODUCCIN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a

una organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus
metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se
incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede
tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de
la organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una
empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica
cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y
la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la
capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar
los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,
de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder,

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es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los

miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus
objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para influir en
la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro
de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan
a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan
formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.

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1. DEFINICIN

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas
de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse
como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer
una definicin concreta de ese trmino.

2. NECESIDAD DE UNA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se

nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como
por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la
gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La
afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio
nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es
requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste
de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

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Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

3. FUNCIONES DE UNA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria

considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin
y control.

3.1. Planeamiento

Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin

que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los
planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar
el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se
preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para
completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de

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desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la

otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso
de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compaa.

3.2. Organizacin

Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia
determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de
los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las
caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es
proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas
natural por medio de un gasoducto.

3.3. Direccin

Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,

gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una
connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de
los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus
propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus
objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso
gerencial.

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3.4. Control

La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,

inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin
con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar
si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en
lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y
direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.

4. OBJETIVOS

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social

4.1. Gerencia Por Objetivos

La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y

la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que los desempeos de los

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subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de

tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y
destacar su importancia en forma precisa y concisa.

4.1.1. Definicin

Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin

sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para
sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la
necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta
o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o
meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una
organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su
existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una
organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear,
organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin,
pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se
realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de
cumplir objetivos predeterminados.

4.1.2. Tipos de objetivos

No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresarial. Algunos

objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no
una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la
organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la
firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms
importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo
lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.

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Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es

tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa.
Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se
revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la
Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo
objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su
funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto,
parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la
obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por
cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto
que se trata de un servicio pblico.
Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no
es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se
aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se
pone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin,
estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la
problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin
comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera
sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como
ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa
comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto
extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a
la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende
demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser
comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios
competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar
un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en
el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los
empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una

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organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de toda
organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de
El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que
existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es
perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por
la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir
con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley;
por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohben
el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la prctica de
negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y
monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio
controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la
sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad,

con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son
cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su
particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin
de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser
la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el
mayor nmero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As
como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las
mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los
objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su
vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo
de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos est dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y
se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa

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y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona.

Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los
accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es
tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del
primero de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa
respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos.
Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn
de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los
clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de
una firma respecto de sus competidores y seala metas especficas para distintos
empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos
internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro,
nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y
como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades
de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus
objetivos sean sancionados por la sociedad.

5. TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son

5.1. Gerencia patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

5.2. Gerencia poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industriales modernas,
ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos

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administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las

lealtades polticas.

5.3. Gerencia por objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

6. PERFIL DE UN GERENTE

El gerente es un hombre, un ser humano con toda la complejidad que ello implica.
Cada gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades
que le hacen siempre diferente a los dems; por tanto, tratar de agrupar en un solo
paquete todas las caractersticas y rasgos que debiera tener un gerente de una
empresa es imposible. Sin embargo, existen un conjunto de factores estudiados que
favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.

Las caractersticas, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los
siguientes:

6.1. Poseer Un Espritu Emprendedor

Consiste en la capacidad para incursionar en cosas nuevas y desconocidas con la

certeza y conviccin de que todo saldr bien. Es lo que Mc Lelland deca debe
tener afn de logro y de poder.

6.2. Gestin De Cambio Y Desarrollo De La Organizacin

Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad

a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente
en bsqueda de soluciones para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organizacin.

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6.3. Habilidades Cognitivas

Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que implica buena
capacidad de anlisis y sntesis, buena memoria para recordar datos, cifras,
nombres y rostros de personas y creatividad para innovar. Por eso Peter Drucker
dice que el gerente es un trabajador cerebral y Kenich Ohmae en la Mente del
Estratega dice que la clave de su trabajo es el anlisis.

6.4. Habilidades Interpersonales

Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar sobre los dems y para

resolver conflictos. Sensibilidad y empata ante los dems, habilidad para motivar
al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.

6.5. Habilidad Comunicativa

Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en forma

efectiva, as como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para hacer
preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar
emociones positivas.

6.6. Liderazgo

Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el

poder y aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo tambin es la habilidad para
orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada. Inspirar
valores de accin y anticipar escenarios de desarrollo, establecer los plazos y
objetivos, efectuar adecuado seguimiento y retroalimentacin, considerando las
opiniones de los otros.

6.7. Motivacin Y Direccin Del Personal

Capacidad de poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso,
teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes. Tener la

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capacidad para desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando

a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad.

6.8. Espritu Competitivo

Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y capacidad
para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de
gerentes de otras entidades, es el espritu de lucha del deporte trasladado a los
negocios. Tambin comprende su entrega al trabajo, la constancia y
perseverancia por alcanzar los objetivos.

6.9. Integridad Moral Y tica

El gerente es una persona de confianza para los accionistas y para la sociedad,

por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una moral y
tica intachable.

6.10. Capacidad Crtica Y Autocorrectiva

El gerente enfrenta muchas situaciones de incertidumbre y a muchos conflictos, por

tanto, debe tener la suficiente perspicacia para autoanalizarse y tomar las
acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones equivocadas o
llevando a la organizacin en la direccin incorrecta.

7. ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA

El organigrama es una representacin grfica informativa, pero tambin sirve para

conocer los niveles de jerarqua, relaciones entre empleados y la estructura de la
empresa. Esta organizacin es fundamental para el buen funcionamiento de la
empresa y debe adaptarse a sus necesidades. Por tanto, el organigrama de una
empresa es imprescindible para su xito.

Por tanto, cada empresa tendr un propio organigrama que depender

fundamentalmente de la labor, el volumen que soporte y la cultura empresarial.

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Una mala estructura de la organizacin puede llevar a una empresa a la ruina,

pues est muy relacionada con la eficiencia (no solo de los recursos humanos, sino
de todos los recursos de la empresa) y de los costes asociados.

7.1. Para qu sirve

Tanto en grandes como en pequeas empresas, as como en negocios

unipersonales un organigrama bien definido facilita la gestin tanto del da a da
como la organizacin estratgica.

En el caso de un negocio unipersonal, el organigrama definir los diferentes roles

que el empresario debe asumir en cada momento. Un buen trabajo de
organizacin empresarial debe tener en cuenta las tareas designadas en casa
escaln del organigrama.

BENEFICIOS

Objetivos: un organigrama ayuda a precisar el camino a seguir para la

consecucin de los objetivos de la empresa.
Promocin: el organigrama deja claro cules son los canales de ascenso en
la empresa. Lo que puede ser motivador para los empleados.
Relaciones: muestra cul es la cadena de mando y la relacin entre los
departamentos.
Funciones: divide y reparte el trabajo a realizar en toda la organizacin.
Informacin: en el caso de empresas de gran tamao el organigrama es
muy til para saber qu hace cada seccin. Importante para saber a quin
acudir ante un problema.
Supervisin: facilita las tareas de control y supervisin de los mandos
intermedios.

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DESVENTAJAS

Relaciones informales: un organigrama no define todos los canales de

comunicacin en una empresa. La comunicacin informal, a menudo, es
ms importante que la cadena formal de flujo de informacin.
Factor humano: el salto del papel a la realidad siempre trae sorpresas, no
todo se puede planificar.
Actualizacin: La empresa es un ente vivo que debe adaptarse
constantemente, de ah la importancia de mantener el organigrama
actualizado, si no, ser intil.

8. BIBLIOGRAFA

Gerencia y liderazgo, sacado de monografas.com>Administracin y

finanzas>Recursos humanos, enviado por usuario jonathanvillasmil.
El perfil de un gerente (28 de enero 2011), sacado de Psicologa y empresa.
Organigrama de una empresa, Patricia Fernandez. Sacado de gestin.org.

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