Está en la página 1de 45

PLANEAMIENTO

ESTRATGICO Z431
Objetivos de Largo y Corto Plazo. Estrategias
genricas competitivas: costos, diferenciacin y
focalizacin. Estrategias externas: de integracin,
intensivas, de diversificacin y defensivas.
Existen diferencias
entre el Corto y el
Largo Plazo?
Objetivos de Inmediato Plazo
Los objetivos a inmediato plazo pueden ser logrados dentro de un muy breve periodo de tiempo. Este tipo de
objetivos se logra en el transcurso del da a da, tal como conseguir la produccin horaria para llegar al siguiente
objetivo, evaluar el rendimiento diario de la fuerza de ventas, vender una cierta cantidad de productos en el da,
etc.
Objetivos de Corto Plazo
Los objetivos a corto plazo pueden ser logrados dentro de un corto periodo de tiempo. Generalmente nos referimos
a algo que puede ser logrado en una semana, tal como conseguir un sitio web para la compaa, a un ao, como
expandir la base de clientes al 50 por ciento. Otros planes a corto plazo incluyen vender una cierta cantidad de
productos cada da, publicar un boletn mensualmente y contratar nuevos empleados para la comercializacin.
Objetivos de Mediano Plazo
Los objetivos a mediano plazo se refieren a aquellos que pueden llevar desde uno a cinco aos para ser
implementados y completados. Ejemplos de planes a mediano plazo pueden ser el aumento de los ingresos por los
productos vendidos, incrementar la lnea de productos con 10 nuevos artculos en un periodo de cinco aos,
permitir que otros fabricantes vayan a manufacturar productos en la planta de la compaa y estabilizar el
patrimonio neto del negocio ganando ms activos y pagando deudas.
Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos a largo plazo pueden tomar de cinco aos hasta que se completen. Al momento del lanzamiento del
negocio, los objetivos a cinco aos pueden parecer irrealizables, de tal manera que muchos dueos de compaas
hacen un ajuste de su planificacin a largo plazo para adecuarlos a la direccin de la compaa. Los ejemplos de
objetivos a largo plazo incluyen la obtencin de accionistas en el negocio, la expansin de la compaa a varias sedes
o su crecimiento internacional y tener un patrimonio neto que triplique el pasivo. Todos los prstamos y el pasivo
tambin pueden ser pagados como parte de los planes a largo plazo, especialmente si los prstamos son grandes.
Las Estrategias genricas competitivas
de Porter
Las tres estrategias genricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo global en costos, diferenciacin y
enfoque o concentracin. A travs de ellas, una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la
competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a las firmas
rivales.
Liderazgo global en costos
En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe tener la capacidad de reducir costos en todos
los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminucin de gastos redunde en un mejor precio
para el consumidor y en consecuencia en una mayor participacin de mercado. Esta estrategia requiere un
conocimiento detallado y profundo de las actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las
cuales se pueden alcanzar ventajas en costos.
Liderazgo global en costos
El anlisis de las actividades en la
cadena de valor se realiza desde el
punto de vista de los impulsores
de costos. El principal motor en la
estrategia de liderazgo de costos
es la curva de experiencia, segn
la cual el costo unitario de
produccin disminuye con el
nmero acumulado de unidades
producidas.
Liderazgo global en costos
Esta ventaja se considera de carcter sostenible, puesto que no es fcil de imitar por los seguidores mientras no
cambie la tecnologa de produccin. En contraste, las economas de escala pueden ser imitadas ms fcilmente.
Diferenciacin
En la estrategia de diferenciacin la empresa debe producir servicios/productos exclusivos que sean percibidos as
por los consumidores, quienes estn en disposicin de pagar ms por tenerlos. Implica que la unidad de negocios
ofrece algo nico, inigualado por sus competidores, y que es valorado por sus compradores ms all del hecho de
ofrecer simplemente un precio inferior.
Diferenciacin
Es necesario comprender la fuente potencial central de diferenciacin que surge de las actividades de la cadena de valor
y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas potencialidades se hagan realidad.
Diferenciacin
La diferenciacin exige la creacin de algo que sea percibido como nico en toda la industria. Los enfoques respecto de
la diferenciacin pueden adquirir muchas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa, caractersticas, servicio al
cliente, red de corredores u otras dimensiones.
Enfoque o concentracin (segmentacin o
especializacin)

Con una estrategia de enfoque o concentracin


(segmentacin o especializacin) la empresa se
concentra en satisfacer segmentos bien definidos,
de poblacin, de productos o geogrficos.
Enfoque o concentracin (segmentacin o
especializacin)
La estrategia de concentracin, (tanto la
basada en costes como en diferenciacin) se
caracteriza por la eleccin previa de un
segmento, mercado local, fase del proceso
productivo, etc. y por ajustar una estrategia
ptima que responda a las necesidades
especficas de los clientes escogidos. Se trata,
en consecuencia, no de ser los mejores (en
coste o en diferenciacin) del mercado,
pero s de ser los mejores en el segmento
escogido.
Enfoque o concentracin (segmentacin o
especializacin)
La concentracin puede apoyarse en la existencia de tipologas distintas de compradores (con estrategias de
compra distintas), en la existencia de canales de distribucin distintos (venta directa, por minoristas, por
representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas de productos (tamao,
calidad, precio, prestaciones, etc.).
IMPORTANTE
Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciacin, buscan la ventaja general en su sector, mientras que la
tercera, enfoque, busca tener la ventaja dentro de un mercado objetivo.
RIESGOS Liderazgo en costos
Los lderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnolgico capaz de anular las inversiones pasadas en
economas de escala o aprendizaje acumulado. En una economa cada da ms global, el liderazgo en los costos
es particularmente vulnerable a los nuevos ingresantes de otras partes del mundo que pueden aprovechar los
costos ms bajos de los factores. Para los lderes en costos, esto significa mejorar continuamente la
eficiencia, buscar fuentes de suministro menos costosas y hallar la manera de reducir los costos de
fabricacin y distribucin.
RIESGOS Diferenciacin
Hasta hace poco, la inflacin amenazaba con reducir el
costo diferencial de precios que los lderes podan
mantener frente a competidores que utilizaban estrategias
diferenciadoras. El mayor desafo para los diferenciadores
es la imitacin, que reduce la diferenciacin real y
percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden cambiar
su mentalidad acerca de lo que constituye la
diferenciacin y cambiar, por ende, sus lealtades y
preferencias. Para los diferenciadores, el desafo est
en levantar barreras de ingreso en torno de su
carcter nico, utilizar fuentes de diferenciacin
mltiples y, cuando les resulte posible, crear costos
crticos para los clientes.
Estrategias de integracin
Este tipo de estrategia se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y tambin como medio para
que las empresas puedan obtener el control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y
competidores. Existen tres tipos de Estrategia de Integracin: Integracin hacia delante, Integracin hacia
atrs e Integracin Horizontal.
Integracin hacia adelante
La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarse con
ellos, pudiendo ser clientes de la empresa). El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de
eficiencia y un mayor control.
Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una empresa adquiera ms canales de distribucin, es
decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin puede significar que la empresa
ir an ms lejos, pues adquiere sus propios clientes, volvindolos parte de su cadena de distribucin.
Integracin hacia adelante
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
- Los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir
con las necesidades de distribucin de la empresa.
- Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que as una Empresa podra de forma rentable
distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma ms competitiva y as obtener ms utilidades.
Integracin hacia atrs
La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar dentro de la empresa a sus proveedores, es decir, que integra en
su organizacin actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad
del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones
de distribucin. Gracias a esta estrategia, se logra absorber proveedores, no dependiendo de stos y disminuyendo
su poder negociador.
Integracin hacia atrs
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
- Los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costosos, escasos, poco confiables o incapaces de
cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas).
- Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede con esta estrategia tomar ventajas
competitivas reduciendo costos y tambin porque nuestros competidores necesitan recursos de terceros que
nuestra organizacin s tendra disponibles.
Integracin horizontal
Esta estrategia es para controlar o adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado, con el objeto de
mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado.
Integracin horizontal
Este tipo de estrategia es recomendable aplicarla
cuando:
- Cuando una organizacin compite en una
industria creciente.
- Cuando la empresa tiene capital y talento
humano que necesita para administrar a la
empresa que est adquiriendo.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Las estrategias intensivas requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con
los productos ya existentes y comprende: la estrategia de penetracin en el mercado, el desarrollo del
mercado y el desarrollo del producto.
Estrategia de penetracin en el mercado

Pretende aumentar la participacin del mercado que


corresponde a los productos o servicios presentes, en
los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor
para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces
se usa sola o tambin en combinacin con otras. La
penetracin en el mercado incluye aumentar la
cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario,
ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o
reforzar las actividades publicitarias.
Estrategia de desarrollo del mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima
para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes
dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando
invirti 500millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participacin en los
mercados de Europa Oriental. La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se
pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.
Estrategia de desarrollo del producto
La estrategia para el desarrollo del producto
pretende incrementar las ventas mediante una
modificacin o mejora de los productos o
servicios. Por regla general, para el desarrollo del
producto se requiere un gasto cuantioso para
investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las
empresas de la industria de las pastas dentales
estn invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de
productos. As podemos encontrar en el mercado
una variedad de marcas y con caractersticas
diversas; como en los sabores, colores, olores,
beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y
tamaos.
Riesgos a tener en cuenta
La marca NO es un chicle! No puedes estirarla y
abusar de ella si ya est posicionada en un
segmento. Aqu algunos ejemplos de marcas
exitosas que lanzaron nuevos productos en
segmentos donde no eran fuertesusando la
marca original, ya posicionada.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
La Diversificacin pone de
manifiesto el riesgo que lleva
implcito cualquier decisin y nos
induce a diversificar; se puede dar
cuando la organizacin amplia su
variedad, ya sea de productos o
servicios que ofrece a sus clientes,
para incrementar sus utilidades o
lanzar nuevos productos a
mercados nuevos o en el actual.
Desde el punto de vista estratgico
se pueden considerar 3 formas
generales para diversificar: La
Concntrica, la Longitudinal y la
Conglomerada.
Estrategia de Diversificacin concntrica
La Diversificacin Concntrica consiste en la adicin de productos nuevos pero relacionados, por ejemplo el caso de los
grupos financieros.(Banco ,Compaas de Financiamiento Comercial, Compaas de Ahorro y Vivienda, EPS, Fondos de
Pensiones).
Estrategia de Diversificacin concntrica
Esta estrategia es aplicable cuando:
- Cuando la empresa se enfrenta en un mercado
poco competitivo, esta puede optar en agregar
nuevos servicios o productos que se relacionen con
la actividad de la empresa.
- El incorporar estos productos o servicios nuevos se
hace con la idea de incrementar el valor de los
productos actuales.
- Cuando los productos o servicios nuevos se
pueden ofrecer a un buen precio en el mercado
- Cuando los productos nuevos que se lanzan al
mercado tengan niveles altos y bajos de acuerdo a la
estacin de sus ventas de manera que mantengan
un equilibrio en la organizacin (ejemplo, helados).
- Cuando el producto principal est en declive.
Creando productos nuevos, la empresa se mantiene
en el mercado.
Estrategia de Diversificacin horizontal
Esta estrategia se basa en incorporar nuevos productos que no estn relacionados con nuestra actividad principal, pero
enfocados en nuestros clientes actuales.
Estrategia de Diversificacin horizontal
Esta estrategia es aplicable cuando:
- Cuando en el mercado que estamos es muy competitivo y la oportunidades de crecimiento son pocas, esto de acuerdo
con las ventas y utilidades que tengamos
- Cuando detectemos que hay canales de distribucin que nos permitan vender productos nuevos a futuros clientes.
Estrategia de Diversificacin conglomerada

Esta estrategia se basa en agregar productos o


servicios que no tienen ninguna relacin con el
producto fundamental de la empresa, por lo cual
esta estrategia se enfoca en posibles nuevos
clientes.
Estrategia de Diversificacin conglomerada
Esta estrategia es aplicable cuando:
- En la industria en la que se encuentra actualmente la empresa
registra una baja en las ventas y utilidades anuales.
- Cuando la organizacin cuenta con mucho capital y los
administradores tienen variadas ideas como para competir con
xito en una industria nueva.
- Cuando la organizacin la oportunidad de comprar un negocio
no participe en otra industria y que ofrezca nuevas opciones
para invertir y generar recursos.
- Cuando la demanda de los productos existentes sea poco
probable que se mantenga o aumente.
- Cuando los mercados existentes para los productos presentes
de la organizacin estn saturados.
- Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la
organizacin, que por tradicin se ha concentrado en una sola
industria.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Toda empresa es vulnerable al ataque de sus competidores, bien sea de nuevos competidores o de competidores ya
existentes que quieren tener una mayor presencia en el mercado. Se denomina estrategia defensiva a la poltica que la
empresa sigue o al conjunto de acciones que emprende para reducir la probabilidad de ataque de sus
competidores.
Estrategia de riesgo compartido
A esta estrategia tambin se la conoce como Joint
Venture, y est orientada a las empresas que se han
juntado formando una sociedad temporal, para
aprovechar alguna oportunidad. Se puede aplicar en
las siguientes circunstancias:
- Cuando un proyecto tiene un potencial para ser
rentable, pero requiere una cantidad enorme de
recursos y riesgos.
- Si es que dos o ms empresas tienen pocas
posibilidades de competir de forma individual con una
empresa grande.
- Cuando la industria de una empresa se complementa
con la industria en que se desarrolla otra empresa.
- Cuando una empresa nacional constituye una
empresa mancomunada con una organizacin
extranjera, dando esta ultima la seguridad del caso de
que no se va a expropiar ni van a haber hostigamientos
por parte de los funcionarios del pas extranjero.
Estrategia de encogimiento
El encogimiento ocurre cuando una organizacin se reagrupa con la finalidad de reducir los costos y gastos para poder
revertir la baja de ventas y utilidades. Tambin para destacar la ventaja principal de la empresa. Esta estrategia se puede
aplicar en las siguientes circunstancias:
- Cuando la empresa ha tenido con el tiempo una ventaja diferencial fuerte, pero no ha logrado alcanzar los objetivos
fijados.
- Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria determinada.
- Si la organizacin se ve afectada por la poca rentabilidad, ineficiencia, bajo nimo de los empleados o presin de los
accionistas para mejorar los resultados.
- Cuando la empresa no ha sabido aprovechar las oportunidades externas, ni minimizar las amenazas externas; as como
tambin que no haya superado las debilidades internas, como tambin no haber aprovechado las fortalezas internas.
- Cuando la organizacin ha crecido mucho y a alta velocidad y necesita una reorganizacin interna importante.
Estrategia de desinversin
Consiste en la venta de una parte de la empresa con el objetivo de reunir el capital para realizar otras inversiones. La
estrategia de desinversin puede trabajar en conjunto con la estrategia de encogimiento con el objetivo de deshacerse de
negocios no rentables, que requieren de mucho capital, o que no concuerden con el giro principal del negocio. Este tipo
de estrategia se puede aplicar en los siguientes casos:
- Cuando la estrategia de encogimiento no dio los resultados que se queran.
- Cuando un rea de la empresa necesita ms recursos de los que puede proporcionar la organizacin en ese momento.
- Cuando un rea de la empresa no se adapta al resto de la organizacin
- Cuando se requiere una gran cantidad de dinero y este no se ha podido conseguir por medio de otras fuentes.
- Si es que las leyes anti-monoplicas del pas, amenazan a la organizacin.
Estrategia de liquidacin
Es cuando la empresa empieza a vender la organizacin
por partes. Esta estrategia extrema se puede aplicar
cuando:
- La organizacin ha seguido las dos estrategias
anteriores (encogimiento, liquidacin) y ninguna ha
tenido resultados favorables.
- Si es que no le queda otra alternativa a la empresa ms
que declararse en quiebra, la liquidacin es una
alternativa favorable para reunir el mayor capital posible
de sus activos.
- Cuando los accionistas de la empresa pueden
minimizar sus prdidas vendiendo los activos de la
organizacin.
Qu hemos aprendido hoy?

Vamos a revisar lo que hemos aprendido hoy:

1. Tipos de Objetivos.

2. Estrategias genricas competitivas.

3. Estrategias externas.
Gracias por
su atencin