FREDERICK WINSLOW TAYLOR PADRE DE LA INGENIERA

INDUSTRIAL

Aportado por: IVAN ESCALONA MORENO -

la_polla_records_emi@yahoo.com.mx

INTRODUCCIN:

Hechos fascinadores sobre inventor del Frederick Winslow Taylor de la administracin Cientfica
en 1894.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero Industrial americano, que origin a gerencia
cientfica en negocio. l naci en Germantown (ahora parte de Philadelphia), Pennsylvania. En
1878, l comenz a trabajar en el Midvale Steel Company. l hizo capataz de la planta
siderrgica y se aplic a los estudios en la medida de la productividad industrial. Taylor
desarroll los sistemas detallados previstos para ganar eficacia mxima de trabajadores y de
mquinas en la fbrica. Estos sistemas confiaron en los estudios de tiempo y de movimiento, que
ayudan a determinar los mejores mtodos para realizar una tarea en la menos cantidad de
tiempo. En 1898 l hizo descubridor comn del proceso Taylor, un mtodo de templar el acero.
Taylor sirvi como ingeniero asesor para varias compaas. Sus mtodos de la gerencia fueron
publicados en los principios de la Administracin Cienctfica.

BIBLIOGRAFA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administracin Cientfica, naci el 20 de Marzo 1865, en

una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un graduado de Princeton y el
abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y no tuvieron que guardar un trabajo regular. Su
madre era a spirited a abolitionist y a feminista que fue dicha para haber funcionado una
estacin subterrnea del ferrocarril para los esclavos del fugitivo. Ambos padres eran Quakers y
credo en colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental no fue preguntada y vieron y
no fueron odos a los nios en la familia Taylor. Los miembros de la familia se refirieron como
"thee" y "thou". En la edad temprana un Taylor aprendi que el autodominio y su educacin de
Quaker le ayudaron a evitar conflictos con sus pares y a resolver desacuerdos entre ellos.
Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que meda de cosas para calcular
una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, l invent un arns para que se guarde de
dormir en el suyo detrs, esperando evitar las pesadillas que l tena.
En la edad veinticinco, Taylor gan un grado de la ingeniera en el instituto de Stevens de la
tecnologa en Jersey nueva mientras que llevaba a cabo un trabajo a tiempo completo. Hasta la
fecha, nadie ha roto ese expediente.

Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la asociacin del tenis del
csped de ESTADOS UNIDOS donde l utiliz una raqueta cuchara-formada patentada que l s

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

mismo dise. Como aunque l sobresali en matemticas y los deportes y tena un grado de una
universidad exclusiva, Frederick eligi trabajar un maquinista y fabricante del patrn en
Philadelphia en los trabajos hidrulicos de la empresa (Weisford 1987).

Despus de que su aprendizaje en los trabajos hidrulicos planta, l sinti bien a un laborer
comn en el Midvale Steel Company. l comenz como vendedor de tienda y progresado
rpidamente al maquinista, al capataz, al capataz del mantenimiento, y al principal ponente. En
el plazo de seis aos l avanz para investigar a director, entonces principal ingeniero. Mientras
que el trabajo all de l introdujo el trabajo del pedazo en la fbrica. Su meta era encontrar la
manera ms eficiente de realizar tareas especficas. l mir de cerca cmo el trabajo fue hecho y
despus medira la cantidad producida.

El trabajo de Taylor ocurra en un perodo en que haba cambio mucho industrial que suceda
despus de la guerra civil que las industrias nacionales crecieron fuera de comercios locales -- el
acero, el cristal, los textiles, y los zapatos y cules eran pequeos las fbricas se convirtieron en
plantas grandes. Los dueos del capital hicieron ms ricos con la produccin en masa, y los
trabajadores recibieron poco para sus esfuerzos. Los problemas incluyeron descuido, seguridad,
ineficacias, y soldiering (pie del trabajador que arrastra) en el trabajo. Taylor intent conseguir
ms all de las primas incentivas vanas que el pensamiento de la gerencia remediara los
problemas. l crey que los salarios incentivos no eran ninguna solucin a menos que fueran
combinados con las tareas eficientes que fueron planeadas cuidadosamente y aprendidas
fcilmente. l propuso que la gerencia debe trabajar cooperativo en un papel de apoyo
(Freedman 26-38). "hizo no solamente a Taylor tienen algunas ideas definidas sobre trabajo y
cmo debe ser estudiado, ser organizado, y ser recompensado, solamente aparece que l
tambin saba algo sobre cambio de organizacin" (Wredge y Bosque verde 270-272).
Taylor crey que el secreto de la productividad encontraba el desafo derecho para cada persona,
entonces pagndolo bien salida creciente. En Midvale, l utiliz estudios del tiempo para fijar
contingentes diarios de la produccin. Los incentivos seran pagados a sos que alcanzan su meta
diaria. Los que no alcanzaron su meta conseguiran la tarifa diferenciada, una paga mucho ms
baja. Taylor dobl productividad usando estudio del tiempo, controles sistemticos y las
herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del salario. l pag a persona no el trabajo.

En la edad 37 aos, Frederick hizo un ingeniero asesor. Desafortunadamente, l no entenda la

resistencia de la gente amenazada ms por su sistema -- supervisores y encargados medios. l se
centr en mtodos del corte de coste cuando un problema llam para los clientes y los productos
nuevos. En el Simonds Roller Bearing Company l aument productividad mientras que mejoraba
velocidad y exactitud. Los crticos del TAYLOR dijeron que l era demasiado spero porque su
plan innovador hizo a gente perder sus trabajos, refiriendo a su substituir de 120 trabajadores por
solamente 35 en Simonds.

En la prctica, Taylor "llev un acercamiento spero, a menudo despiadado" tajar dirigi ms

bien que los trabajos del ahorro. l crey que las uniones no seran necesarias si pagaron los
trabajadores su individual digno de (Weisbord 1987).
Como consultor, el cliente ms importante de Frederick era Bethlehem Iron Company, conocida
ms adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, l y otro graduado de Stevens hicieron
Bethlehem "la fbrica ms moderna y potencialmente un prototipo del mundo para los
fabricantes y los ingenieros en otras industrias" por el planeamiento de produccin de instalacin,
tarifas de pedazo diferenciadas, y mando funcional (Nelson el an o 80). Entre el Taylor otras
contribuciones a Bethlehem en 1901 eran un anlisis en tiempo real de la salida diaria y los
costes, un sistema de contabilidad analtica moderno, las filas del trabajador reducido de la
yarda a partir del 500 a 140, la produccin doblada del molino que estampaba, y el coste bajado
por la tonelada de materiales manejaron a partir ocho centavos a cuatro centavos. l puso con
xito las tcnicas aunque l agreg a vendedores, profesores del ahorro en ejecucio'n de coste,

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

tiempo-estudia ingenieros, la supervisin y proveer de personal posiciones de la ayuda. Mientras
que en Bethlehem, Taylor y el blanco de Manusel co-desarrollaron el sistema Taylor-Blanco para
el calor que trataba el acero de herramienta del cromo-tungsteno, que gan el reconocimiento
internacional de Frederick.

A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo a enemigos. Algunos encargados eran
tambin propietarios y cuando Taylor redujo la poblacin de la fuerza de la yarda, pensaron que
l depopulate Bethlehem del sur (Weisbord 1987). Irnico, eso es exactamente lo que l haba
empleado a Taylor para hacer, pero nunca contaba con que l lo hiciera realmente. En hecho,
movieron a otros trabajos y no perdieron a los trabajadores desplazados el empleo. Despus de
conflictos con la nueva gerencia en Bethlehem, encendieron al Taylor eventual en mayo de 1901.

Taylor no sufri financieramente de perder su trabajo, pero el acontecimiento lastim su

autoestima. l comenz a concentrarse en su hogar y las manas y con su esposa, Louise Spooner,
adoptado tres dejaron hurfano a nios. Despus de Bethlehem, Frederick nunca trabaj para el
dinero otra vez.

En 1911, el Frederick W. Taylor public su libro los principios de la gerencia cientfica que
concibieron de un mtodo para acortar la cantidad de tiempo que una tarea tom estudiando a
trabajadores que hacan la tarea y que quitaban "tiempo no productivo."
"nadie pueden ser encontradas quin negar eso en el caso de cualquier solo individuo que la
prosperidad ms grande pueda existir solamente cuando ese individuo ha alcanzado su estado
ms alto de la eficacia; es decir, cuando l est resultando su salida diaria ms grande."
"la verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso de dos hombres que
trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan hbiles que usted y l juntos
estn haciendo dos pares de zapatos en un da, mientras que su competidor y su trabajador estn
haciendo solamente un par, est claro que despus de vender sus dos pares de zapatos usted
puede pagar sus salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor que produce
solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todava habr bastante dinero a la
izquierda encima para que usted tenga un beneficio ms grande que su competidor."

En su fieltro de Frederick de los aos del ltimo entendido mal por ra'pido-fije a los encargados y
a unionistas entusiastas, y agraviado por los imitadores del consultor. Su energa era sapped por
la atencin constante que l prest a las enfermedades severas de su esposa.
Mientras que en un viaje de discurso en el Cercano oeste, en 1915, l contrajo gripe. Lo
admitieron a un hospital en Philadelphia y celebr su cincuenta-noveno cumpleaos all. l muri
el da siguiente.
Valores de la base TAYLOR: la regla de la razn, de la calidad mejorada, de costos ms bajos, de
salarios ms altos, de una salida ms alta, de la cooperacin de trabajo de la gerencia, de la
experimentacin, de tareas y de metas claras, de la regeneracin, del entrenamiento, de la
ayuda y de la ayuda mutua, de la reduccin de la tensin, y de la seleccin y del desarrollo
cuidadosos de la gente. l era el primer para presentar un estudio sistemtico de interacciones
entre los requisitos de trabajo, herramientas, mtodos, y habilidad humana, a la gente apta a los
trabajos psicologicamente y fsicamente, y deje los datos y los hechos hacen hablar ms bien que
perjudican, las opiniones, o egomania (Weisford 1987).

LA DIVISIN DEL TRABAJO

El primer anlisis de los sistemas de produccin fue el del economista ingls Adam Smith(1723-
1790),quien describe las ventajas de la divisin del trabajo .

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Posteriormente Charles Babbage(1792-1871), el matemtico de Cambrige ya citado, en su libro
"sobre la economa de la maquinaria en las fabricaciones "publicado en Filadelfia en 1832
indicara que el principio ms importante del que depende la economa de una fabricacin, es la
divisin del trabajo entre las personas que lo realizan. Al respecto fundament:

1-"El perodo ocupado en el adiestramiento de un arte cualquiera depender de la dificultad de

su ejecucin y mientras mayor sea el nmero de procedimientos distintos, en consecuencia ms
largo ser el tiempo que el aprendiz emplea en adquirirlo".
2- "La repeticin constante de un mismo procedimiento determina" un grado de dominio" y
rapidez (eficiencia), que no es adquirido nunca por una persona que est obligada a ejecutar
muchas actividades diferentes". Por ejemplo, Adam Smith estableci que un herrero
acostumbrado nada ms que a hacer clavos, produca tres veces ms que un herrero general o
que elaboraba productos diferentes.
3-"Cundo cada procedimiento u operacin por el que es producido un artculo, constituye la
nica ocupacin del individuo, siendo dedicada toda su atencin a una operacin muy limitada y
simple, es mucho ms probable que venga a su mente alguna forma de mejorar sus herramientas
o el modo de usarlas".
Por su parte Adam Smith haba establecido las tres ventajas de la divisin del trabajo justificando
el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias de la divisin del trabajo:
1) El aumento de la destreza de cada trabajador.
2) El ahorro de tiempo que comnmente se pierde al pasar de una especie de trabajo a otro.
3) La invencin de un gran nmero de mquinas que facilitan y abrevian el trabajo.
Completa sus ideas sobre la divisin de trabajo, con estos principios:
1) "Que al dividir el trabajo, el trabajador adecue sus habilidades y capacidades exactamente a lo
que una tarea(principio de la especializacin total) requiere."
2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral de hierro o carbn,
es el mismo que mantener en un cajn sin usar, su valor en dinero. El inters sobre esta suma de
dinero, debe entonces considerarse como el importe de un seguro contra el riesgo de coordinar la
produccin y pasa por lo tanto a aumentar el precio del artculo manufacturado y
consecuentemente limita su demanda."

Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales y constituye nada
menos que el fundamento de la moderna gestin de inventarios o stocks, que en el modelo de la
calidad total aplicado por las empresas japonesas, asume una expresin de mxima eficiencia,
con el llamado "stock cero" o tcnica "Just in time". (Justo a tiempo)

3) Sigue Smith diciendo: "otra forma de divisin de trabajo que es particularmente importante
tanto desde el punto de vista de las operaciones comerciales como las de fabricacin se aprecia
como sigue:
"Hay personas con capital pero sin poder de invencin en las artes mecnicas y qumicas pero que
son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces excelentes del carcter humano."
Agrega Smith:
"podran combinarse (aquellas personas) y permitir a los inventores sin capital realizar sus
proyectos y generar proyectos sensatos."
Las expresiones de Smith son de enorme aplicacin en el mundo de los negocios de nuestros das
y muestran la esencia de la filosofa capitalista.
Aparece aqu la idea de empresario o emprendedor o "el que sabe buscar negocios" ,diferenciado
del tecnlogo o especialista que lo abastece de la necesaria y permanente innovacin.
Establece esta complementariedad y avanza cuando cita " generar proyectos sensatos" hacia la
idea de evaluacin de riesgo empresario, hoy tratado especficamente a travs de las tcnicas de
evaluacin de los proyectos de inversin, moderna herramienta de la Administracin.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

La primera mitad del siglo XIX transcurre sin otras novedades para la administracin de las
operaciones mas all del geomtrico desarrollo tecnolgico fundamentalmente basado en los
campos de la Metalrgica ,la Siderrgica y la Ingeniera Elctrica.

El mundo industrializado ingresa en un cono de sombra social, despus de las guerras

napolenicas, a partir de la crisis econmica que sufre el modelo y el consecuente impacto
social, con la prdida de puestos de trabajo, el hacinamiento , la miseria y enfermedades
sobrevienen.
El capital habra de competir entre s y se enfrenta con las fuerzas del trabajo. Nacen los gremios
y las ideas de Marx y Engels ,que entre otros daran sustento a los grandes enfrentamientos con el
capitalismo.

LA REVOLUCIN ADMINISTRATIVA: PRIMERA ETAPA DE FREDERICK W.

TAYLOR: "EL INGENIERO INDUSTRIAL"

Haban pasado mas de 50 aos desde que Charles Babbage publicara su libro "Sobre la economa
de las maquinarias en las fabricaciones" en 1832, donde fundamentaba su preocupacin por la
aplicacin antieconmica, de hombres y mquinas, que deban aplicarse "mtodos cientficos" en
los problemas de produccin y que deban determinarse "principios generales", para la
administracin.

En realidad durante todo este perodo la preocupacin y propuesta de Babbage tuvieron muy
poco impacto en las empresas de la poca.
El escenario se traslad a los Estados Unidos de Norte Amrica, que haban sufrido una violenta
transformacin industrial y es all donde se comienzan a escuchar las primeras voces en busca de
la eficiencia en las operaciones productivas.

Henry Towne presenta en 1886, a la American Society of Mechanical Engineers (Asociacin

Americana de Ingenieros Mecnicos), una ponencia (3) que titula "El Ingeniero como
economista",donde expresa:
"Para mejores resultados, la organizacin del trabajo productivo debe ser dirigida y controlada
por personas que adems de habilidades tcnicas tengan habilidades para observar, registrar,
analizar y comparar hechos esenciales relacionados con:
Los salarios (administracin de personal)
Los suministros (gestin de compra e inventarios)
La relacin de gastos
Todo lo que afecta la economa de la produccin y el costo del producto".

Unos aos antes precisamente en 1856, muy cerca de Nueva York, en Filadelfia la misma ciudad
donde en 1775 se haba gestado la Independencia de los EEUU, naca Frederick W. Taylor.
A los 18 aos(1874) comenz a trabajar como obrero, en un taller mecnico y cuatro aos
despus ingres como obrero a la Midvale Steel Co, una empresa siderrgica de la poca.
Simultneamente comienza sus estudios nocturnos gradundose de Ingeniero Mecnico, en 1885 a
los 29 aos en el Stewen Institute. Un ao despus, es Jefe de Ingenieros de la Midvale Steel.
Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que James Stoner y Edward

Freeman(autores de administracin contemporneos),nos hacen sobre su experiencia en la

Simonds Rolling Machine Company(4):

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

"En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en
administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en
productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la
compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas.
El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era posible introducir
mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos de las
mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras de trabajo ms eficientes
y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento mas bajo.
El disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de descanso, el sistema
de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras
hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos terceras partes del
trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elev la moral de las
trabajadoras."

En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la Bethlehem Steel
Company, realiza una clsica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que nos ensea
como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones.
En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando analiza a una serie de
mineros que paleaban carbn dentro de un horno.
En este caso actu mejorando el diseo de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la
eficiencia de la operacin, ya que produca cansancio al manejarla por los operarios.
Esta primera etapa del aporte de Taylor tiene un corolario cuando en 1903 se pblica su libro
"Shop Management" o Administracin de Talleres, que resume sus criterios y tcnicas de
racionalizacin del trabajo del operario, expresin que sintetiza su particular visin acerca como
deba buscarse la eficiencia en las operaciones productivas ,pero con unos lmites bastantes
definidos: La tarea, las herramientas, el mtodo, el operario, el incentivo econmico.

Una visin bien focalizada, donde los elementos anteriores eran observados, analizados,
estudiados y resueltos con la confluencia de dos conceptos mecanicistas, ntimamente vinculados
entre s:
el racionalismo apoyado en el razonamiento objetivo-deductivo para la optimizacin de los
sistemas.
la aplicacin de una metodologa de anlisis de problemas.
La incorporacin personal de estos criterios en Taylor, como en otros clsicos, fue una
consecuencia de su origen, ideologa, formacin, y experiencia en esta etapa ,dentro del
contexto en que actu.

Como resumen de esta etapa deben citarse los principios de Administracin que deban aplicarse
y atribuibles a la funcin de supervisin elemental, capataz o maestro de nivel de taller:
1 Principio
asignar a cada trabajador la tarea ms elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales.
2 Principio
solicitar a cada trabajador una produccin nunca inferior al estndar establecido(piezas por hora
a elaborar determinadas en un estudio previo y minucioso de la tarea y el puesto de trabajo).
3 Principio
asignar a los trabajadores tarifas de remuneracin por unidad producida, satisfactoria para los
que alcancen el estndar y premiada o incentivada para los que lo superaran.
En esta etapa Taylor adems de promover la idea de "ciencia" en lugar de empirismo o
improvisacin y de la seleccin racional de los trabajadores, pone hincapi en la necesidad de
separar muy claramente las responsabilidades del trabajo en dos partes:
a- el planeamiento debe estar a cargo de la gerencia.
b- la ejecucin a cargo de las operarios y sus superiores.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Estos ltimos conceptos introducen por primera vez la idea, sentido y lugar de la Administracin
de las Organizaciones Industriales, que luego ser desarrollada por otros, en su enfoque ms
amplio.

SEGUNDA ETAPA DE FREDERICK W. TAYLOR: " IDELOGO DE LA

ADMINISTRACIN"

Pero la obra que dara la identidad administrativa definitiva a sus ideas, se publica en 1911,
cuatro aos antes de su muerte a los 59 aos. En "Principios de Administracin Cientfica",
Taylor , sobre las bases de sus experiencias anteriores, asume que la "racionalidad de la tarea y
el trabajo del operario", deba complementarse con un proceso organizativo y administrativo de
la empresa en su totalidad, es decir ahora se enfoca un poco ms, hacia la visin de la
organizacin como un todo .
Antes de formular su sistema de administracin cientfica Taylor efecta un diagnstico que deja
entrever desaliento, respecto a su propuesta ya que atribuye los problemas de las empresas de la
poca entre otros, a la "holgazanera sistemtica de los trabajadores."
Sustentaba as sin saberlo, la concepcin tradicional de la Administracin inspirada por la "Teora
X", sobre la naturaleza humana, que explicara brillantemente el psiclogo Douglas Mc Gregor en
aos mucho ms recientes(1960) y que el mismo contrapona con su "Teora Y" o concepcin
moderna y humanstica en Administracin.
Segn Mc Gregor en la teora tradicional la Administracin se haba buscado solamente la
contribucin de las Ciencias Fsicas y la Tecnologa para el beneficio material de la humanidad,
mientras la teora moderna o "Teora Y" demuestra la necesidad de las Ciencias Humanas y
Sociales para hacer ms eficientes las Organizaciones.
Continuando con la propuesta administrativa de Taylor, estableca:
1)objetivo principal de la administracin: mxima prosperidad del patrn y del trabajador.
2) Identidad de intereses de empleados y empleadores.
3 Influencia de la produccin en la prosperidad de empleadores y empleados: nadie alcanzar
mayor prosperidad que quien halla alcanzado el mas alto nivel de eficacia y productividad.
4) La administracin cientfica: el mtodo de trabajo , est determinado "cientficamente", ya
que consideraba que el trabajador no tena capacidad para decidir la mejor forma de realizar una
tarea.

RESUMEN DE LA FILOSOFA TAYLOR, STE EXPRESA LAS SIGUIENTES

IDEAS:

Ciencia, no empirismo
Armona, no discordia
Cooperacin, no individualismo.
Mximo rendimiento, no rendimiento restringido
El desarrollo de cada persona, hasta su mayor eficacia y prosperidad.
Si bien las cinco pautas anteriores son deseables an para la Administracin de nuestros das,
subyace, en toda la filosofa Taylor, un profundo nfasis en el "Homo-econmicus", sin detectar ni
comprender, la naturaleza de los complejos procesos polticos y sicosociales ,que se desarrollan
en las Organizaciones.
Uno de los acontecimientos que puso en evidencia las carencias del sistema Taylor, fue el
conflicto que se present en el Arsenal de Watertown en 1911, donde el sindicato enfrenta a
Taylor. Se deca en la poca: "Un experto en eficiencia decidi aplicar el estudio de tiempos a un
grupo de trabajadores civiles del Arsenal. El tema lleg a Washington donde el Congreso dispuso
un comit para investigar el sistema Taylor".

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

En 1912 el comit se expidi elogiando las iniciativas de Taylor, pero sugiriendo que los
trabajadores contasen con el derecho de aprobar o desaprobar el estudio de tiempos.
Como corolario de esta descripcin de las ideas Taylorianas y del porqu de su reconocimiento
entre los fundadores de la Administracin Industrial, vale recorrer un extracto de su obra
Administracin de Talleres (Shop Management):
"De manera general, no se llega a comprender del todo que cualesquiera que sean los sistemas
que puedan usarse, siempre que un negocio sea de naturaleza compleja, la creacin de una
organizacin eficiente es por necesidad lenta y muchas veces costosa. Casi todos los directores
de compaas manufactureras aprecian la economa determinada por una planta enteramente
moderna, actualizada y eficiente y estn de acuerdo en pagar por ella. Sin embargo, muy pocos
de ellos comprenden que una buena organizacin, cualquiera que pudiese ser su costo es en
muchos casos an ms importante que la planta; tampoco ven con claridad que no es posible
crear una organizacin eficiente, sin gastar dinero en ella. El gasto de dinero en una buena
maquinaria les causa simpata porque pueden ver las mquinas despus de haberlas comprado;
pero aplicar el dinero en algo tan invisible, intangible, y para muchos tan indefinido como lo es
una organizacin, les parece tanto como malgastarlo.
No hay duda que cuando el trabajo a realizarse es en todos los sentidos complicado, una buena
organizacin con una planta eficiente dar mejores resultados que la mejor planta con una
deficiente organizacin."

TAYLOR Y LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

La ingeniera moderna se puede casi llamar una ciencia exacta; cada ao la quita ms lejos de
trabajo de la conjetura y de mtodos del regla-de-pulgar y la establece ms firmemente sobre la
fundacin de principios fijos.

El escritor se siente que la gerencia es tambin destinada convertirse en ms de un arte, y que

muchos de los elementos que ahora se creen para estar fuera del campo del conocimiento exacto
pronto sern estandardizados, tabulados, aceptados, y utilizados, al igual que ahora muchos de
los elementos de la ingeniera. Estudiarn como arte y se reclinar a la gerencia sobre principios
reconocidos, claramente definidos, y fijados del pozo en vez de depender de ms o de las ideas
menos nebulosas recibidas de una observacin limitada de las pocas organizaciones con las cuales
el individuo pudo haber venido en contacto, all, por supuesto, ser varios tipos acertados, y el
uso de los principios subyacentes se debe modificar para satisfacer cada caso particular. El
escritor ha indicado ya que l piensa que el primer objeto en la gerencia es unir altos salarios con
un coste de trabajo bajo. l cree que este objeto se puede lograr lo ms fcilmente posible por
el uso de los principios siguientes:

(a) Una TAREA DIARIA GRANDE. -- cada hombre en el establecimiento, alto o bajo, debe
diariamente tener una tarea claramente definida presentada antes de l. Esta tarea no debe el
menos grado ser vaga ni indefinida, sino se debe circunscribir cuidadosamente y totalmente, y no
debe ser fcil de lograr.
(B) CONDICIONES ESTNDARES. -- la tarea de cada hombre debe llamar para el trabajo de un da
completo, y en el mismo tiempo el trabajador debe ser dado las condiciones y las aplicaciones
estandardizadas tales como le permitir lograr su tarea con certeza.
(C) ALTA PAGA PARA EL XITO. -- l debe ser seguro de paga grande cuando l logra su tarea.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

(D) PRDIDA EN CASO DE QUE DE LA FALTA. -- cuando l lo falla debe ser seguro que l ser ms
pronto o ms adelante el perdedor por ella.

Cuando un establecimiento ha alcanzado un estado avanzado de la organizacin, en muchos casos

un quinto elemento se debe agregar, a saber: la tarea se debe hacer tan difcil que puede ser
lograda solamente por un hombre de primera clase.
Hay nada nuevo ni startling sobre cualesquiera de estos principios pero ser difcil encontrar una
tienda en la cual no se violen diariamente repetidamente otra vez. Llaman, sin embargo, para
una mayor salida de los tipos ordinarios de organizacin que en primero aparecer. En el caso, por
ejemplo, de una tienda de mquina hacer el trabajo miscelneo, para asignar a diario a cada
hombre una tarea cuidadosamente medida, un departamento especial del planeamiento se
requiere presentar a todo el trabajo por lo menos un da a continuacin. Todas las rdenes se
deben dar a los hombres detalladamente en la escritura; y para presentar al trabajo del da
prximo y planear el progreso del trabajo entero a travs de la tienda, las vueltas del diario se
deben hacer por los hombres al departamento del planeamiento en la escritura, demostracin
justa se ha hecho qu. Antes de cada bastidor o forja llega en la tienda la ruta exacta que debe
tomar de la mquina a la mquina debe ser presentada. Una tarjeta de instrucciones para cada
operacin se debe poner en escrito indicando detalladamente apenas cmo cada operacin en
cada pedazo de trabajo debe ser hecha y el tiempo ser requerida para hacerlo, el nmero de
dibujo, cualquier herramienta especial, las plantillas, o las aplicaciones requeridas, etc. Antes de
que los cuatro principios sobre referido puedan ser aplicados con xito es tambin necesario en la
mayora de las tiendas realizar cambios fsicos importantes. Todo el de los detalles pequeos en
la tienda, que se miran en fecha poca importancia y se dejan generalmente para ser regulados
segn el gusto individual del trabajador, o, en el mejor de los casos, capataz, debe estar a fondo
y estandardiz cuidadosamente; tales detalles, por ejemplo, como el cuidado y el ajuste de las
correas; la forma y la calidad exactas de cada herramienta de corte; el establecimiento de un
cuarto completo de la herramienta de el cual moli correctamente las herramientas, as como
plantillas, templets, dibujos, el etc., se publica debajo de un buenos sistema de la mejilla, etc.;
y como una cuestin de importancia (en hecho, como la fundacin de la gerencia cientfica) un
estudio exacto de los tiempos de la unidad se debe hacer por unos o ms hombres conectados con
el departamento del planeamiento, y cada herramienta de mquina debe ser estandardizado y
una regla de la tabla o de diapositiva ser construido para ella que demuestra cmo funcionarla a
la mejor ventaja.

Al principio opinin el funcionamiento de un departamento del planeamiento, junto con las otras
innovaciones, aparecera implicar una cantidad grande de trabajo y de costo adicionales, y la
pregunta ms natural sera es si la eficacia creciente de la tienda ms que este gasto? Debe ser
considerado, sin embargo, que, a excepcin del estudio de los tiempos de la unidad, hay apenas
un solo artculo del trabajo hecho en el departamento del planeamiento que no se est haciendo
ya en la tienda. Establecer un departamento del planeamiento concentra simplemente el
planeamiento y mucho otro brainwork en algunos hombres cabidos especialmente para su tarea y
entrenados en sus lneas especiales, en vez de hacerlo haber hecho, como hasta ahora, en la
mayora de los casos por los mecnicos tasados altos, pozo cabido para trabajar en sus comercios,
pero mal entrenado para el trabajo ms o menos administrativo en su naturaleza.
Hay una analoga cercana entre los mtodos de ingeniera del mdem y de este tipo de gerencia.

El dirigir ahora se centra en el cuarto de bosquejo como la gerencia moderna hace en el

departamento del planeamiento. La nueva ingeniera del estilo tiene todo el aspecto de la
complicacin y del extravagance, con su multiplicidad de dibujos; la cantidad de estudio y de
trabajo que se pone en cada detalle; y su cuerpo de los ponentes, todos de quin sera dicha con
desprecio en por el viejo ingeniero como "no-productores." Por la misma razn, la gerencia
moderna, con su estudio minucioso del tiempo y un departamento del manejo en los cuales cada
operacin se planee cuidadosamente, con sus muchas rdenes escritas y su cinta roja evidente,

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

parece una prdida de dinero; mientras que la gerencia ordinaria en la cual el planeamiento es
hecho principalmente por los trabajadores ellos mismos, con la ayuda de un o dos capataces, se
parece simple y econmica en el extremo.

El escritor, sin embargo, mientras que an un hombre joven, tena toda la duda persistente en
cuanto a el valor de un cuarto de bosquejo disipado viendo al principal ingeniero, al capataz de
la tienda de mquina, al capataz de la fundicin, y a un o dos trabajadores, en uno de nuestros
establecimientos grandes y acertados de la ingeniera de la vieja escuela, est parado sobre el
cilindro de un motor que era construido, con tiza y los divisores, y discute para ms que una hora
el tamao apropiado y localizacin de los pernos prisioneros para sujetar en culata. sta era
simplicidad, pero no economa. Tiempo casi igual l se convenci a fondo de la necesidad y
economa de un departamento del planeamiento con estudio del tiempo, y con las tarjetas de
instrucciones escritas y las vueltas. l vio repetidamente otra vez a trabajador cerrar su mquina
y caza encima del capataz para investigar, quizs, qu trabajo para poner en la suya la mquina
despus, y entonces persigue alrededor de la tienda para encontrarla o tener una herramienta
especial o templet miraba para arriba o hizo. l vio trabajadores cuidadosamente el cuidar de sus
trabajos rpidamente por hora y el hacer al lado nada evitar de hacer un expediente, y l fue
convencido ms fuertemente de la necesidad para un cambio mientras que l todava trabajaba
mientras que un maquinista por ser ordenado por los otros hombres a retrasar a la media
velocidad bajo pena de ser lanzado sobre la cerca.
Nadie ahora duda la economa del cuarto de bosquejo, y el escritor predice que en muy pocos
aos ahora de nadie dudar la economa y la necesidad del estudio de los tiempos de la unidad y
del departamento del planeamiento.

Otro punto de la analoga entre la ingeniera moderna y la gerencia moderna miente en el hecho
de que la ingeniera moderna procede con certeza comparativa al diseo y a la construccin de
una mquina o de una estructura de la eficacia mxima con el peso y el coste mnimos de
materiales, mientras que la vieja ingeniera del estilo en el mejor de los casos aproxim
solamente estos resultados y entonces solamente despus de una serie de interrupciones,
implicando la reconstruccin prctica de la mquina y del lapso de un perodo del tiempo largo.
El sistema ordinario de la gerencia, debido a la carencia de la informacin exacta y de los
mtodos exactos, puede aproximar solamente al estndar deseado de los altos salarios
acompaados por coste de trabajo bajo y entonces solamente lentamente, con irregularidad
marcada en resultados, con la oposicin continuada, y, en muchos casos, con peligro de huelgas.
La gerencia moderna, por otra parte, procede lentamente al principio, pero con la franqueza y la
precisin, paso a paso, y, despus de las lecciones primeras del objeto, casi sin la oposicin de
parte de los hombres, a los altos salarios y al coste de trabajo bajo; y como es de gran
importancia, asigna salarios a los hombres que son uniformemente justos. Los no desmoralizan, y
su sentido de la justicia es ofendido recibiendo los salarios que son a veces demasiado bajos y en
otras veces enteramente demasiado arriba.

Una de las ventajas marcadas de la gerencia cientfica miente en su libertad de huelgas. Una
huelga nunca no ha opuesto al escritor, aunque lo han contratado para una mayor parte de su
tiempo desde 1883 a introducir este tipo de gerencia a diversas partes del pas y a una gran
variedad de industrias. El nico caso en el cual el escritor puede pensar en cul pudo ser
inevitable una huelga bajo este sistema sera la en las cuales la mayora de los empleados eran
miembros de un sindicato, y de una unin que reglas eran tan inflexibles y que miembros eran
tan obstinados que eran poco dispuestos intentar cualquier otro sistema, aunque los asegur
salarios ms grandes que sus el propios. El escritor ha visto, sin embargo, varias veces despus de
la introduccin de este sistema, los miembros de los sindicatos que trabajaban bajo ella licencia
la unin en nmeros grandes porque encontraron que podran hacer mejor bajo operacin del
sistema que bajo leyes de la unin.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

No hay pregunta que el individuo medio logra el la mayora cuando l o da s mismo, o algn otro
lo asigna, una tarea definida, a saber, una cantidad dada de trabajo que l deba hacer dentro de
un tiempo dado; y ms elementales la mente y el carcter del individuo el ms necesario l
hacen que cada tarea extender sobre un perodo del tiempo corto solamente. Ningn profesor
de la escuela pensara en decir a nios de una manera general de estudiar a cierto libro o tema.
Es prcticamente universal asignar a cada da una leccin definida que comienza en una pgina
especificada y alinear y que termina en otra; y se hace el mejor progreso cuando las condiciones
son tales que una hora o un perodo definida del estudio puede ser asignada en el cual la leccin
debe ser aprendida. La mayora de nosotros permanecen, a travs de una mayor parte de
nuestras vidas, a este respecto, los nios adultos, y hacen nuestro mejor solamente bajo presin
de una tarea de la duracin comparativamente corta.

UNA MEJOR MANERA: FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y EL ENIGMA DE

LA EFICACIA

Eran Taylor y Taylorismo buenos para los trabajadores? La controversia contina en literaturas
del negocio actual y de la administracin. Discusin de los eruditos si Taylor era un autoritario o
uno quin elev conocimiento sobre jerarqua. Discuten si l fomentara el uso del dinero como
motivador nico o si l inici el uso de recompensas tales como regeneracin. Una buena
discusin de estas ediciones aparece en el primer ensayo de la coleccin de Daniel Nelson, una
revolucin mental: La gerencia cientfica desde Taylor , publicado por la universidad de estado
de Ohio clava 1992.
Una biografa podra ofrecer la evidencia adicional de donde el hombre estaba parado en estas
ediciones -- del aunque una persona tan activa y prolfica como la evidencia amplia dejada Taylor
para apoyar visiones mltiples. Kanigel, sin embargo, ofrece las declaraciones que son
inadecuadas para los lectores familiares con la existencia de la controversia en Taylor que
interpreta. En la pgina dos l habla TAYLOR y dice que "en funcionamiento de los lugares de
trabajo en la obediencia a su diseo, autoridad fluy implacably abajo de la tapa." Pero se no
es un punto que puede ser afirmado simplemente! En actualidad, los eruditos discuten si esto
estuviera tan o si Taylor privilegi conocimiento sobre jerarqua.
Kanigel tambin habla abajo con sus lectores. En la pgina 189, l se relaciona cmo un Taylor
joven realiz un pedazo con la lnea "un guerrero en negrilla, con los estmulos del oro, cant
merrily su endecha..." Kanigel entonces explica que una endecha es "apenas un poema o una
cancin." l piensa a sus audiencias necesita ser dicho eso? l asume que su audiencia sabe
menos sobre muchas cosas que lo hacen realmente.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

El objeto principal de la gerencia debe ser asegurar la prosperidad mxima para el patrn,
juntada con la prosperidad mxima para cada empleado.
Las palabras "prosperidad mxima" se utilizan, en su amplio sentido, de significar no solamente
los dividendos grandes para la compaa o el dueo, pero el desarrollo de cada rama del negocio
a su estado ms alto de la excelencia, de modo que la prosperidad pueda ser permanente.
De la misma manera la prosperidad mxima para cada empleado significa no solamente salarios
ms altos que son recibidos generalmente por los hombres de su clase, pero, de ms todava
importancia, tambin significa el desarrollo de cada hombre a su estado de la eficacia mxima,
de modo que l pueda poder hacer, generalmente hablando, el grado ms alto del trabajo para el
cual sus capacidades naturales cabidas le, y l significan ms lejos darle, cuando son posibles,
esta clase del trabajo para hacer.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Se parecera ser tan evidente en s que la prosperidad mxima para el patrn, juntada con la
prosperidad mxima para el empleado, ought ser los dos objetos principales de la gerencia, que
incluso indicar este hecho debe ser innecesaria. Pero no hay pregunta que, a travs del mundo
inustrializado, una parte grande de la organizacin de patrones, as como employeee, es para la
guerra ms bien que para la paz, y que quizs no cree la mayora de cualquier lado que es posible
tan arreglar sus relaciones mutuas que sus intereses llegan a ser idnticos.
La mayora de estos hombres cree que los intereses fundamentales del employeee y de patrones
son necesariamente antagnicos. La gerencia cientfica, en el contrario, tiene para su misma
fundacin la conviccin firme que los intereses verdaderos de los dos son uno e igual; esa
prosperidad para el patrn no puede existir con un largo plazo de aos a menos que sea
acompaada por la prosperidad para el empleado, y viceversa ; y eso es posible dar al trabajador
qu l la mayora desea -- los altos salarios -- y el patrn qu l desea -- un coste de trabajo bajo
-- para el suyo fabrica.

Se espera que algunos por lo menos de los que no se compadezcan de cada uno de estos objetos
se pueden conducir para modificar sus opiniones; que algunos patrones, de quienes actitud hacia
sus trabajadores ha sido la de intentar conseguir la cantidad ms grande se resuelven de ellos
para los salarios posibles ms pequeos, pueden ser conducidos para ver que una poltica ms
liberal hacia sus hombres los pagar mejor; y que algunos de esos trabajadores que begrudge un
justo e incluso un beneficio grande a sus patrones, y que se sienten que todas las frutas de su
trabajo deben pertenecer a ellas, y que los para quin trabajan y el capital invertido en el
negocio estn dados derecho a poco o nada, se puede conducir para modificar estas opiniones.
Nadie pueden ser encontradas quin negar eso en el caso de cualquier solo individuo que la
prosperidad ms grande pueda existir solamente cuando ese individuo ha alcanzado su estado
ms alto de la eficacia; es decir, cuando l est resultando su salida diaria ms grande.
La verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso de dos hombres que
trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan hbiles que usted y l juntos
estn haciendo dos pares de zapatos en un da, mientras que su competidor y su trabajador estn
haciendo solamente un par, est claro que despus de vender sus dos pares de zapatos usted
puede pagar sus salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor que produce
solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todava habr bastante dinero a la
izquierda encima para que usted tenga un beneficio ms grande que su competidor.
En el caso de un establecimiento de fabricacin ms complicado, debe tambin estar
perfectamente claro que la prosperidad permanente ms grande para el trabajador, juntada con
la prosperidad ms grande para el patrn, puede ser causada solamente cuando el trabajo del
establecimiento se hace con el gasto combinado ms pequeo del esfuerzo humano, ms los
recursos de la naturaleza, ms el coste para el uso del capital en la forma de mquinas, de
edificios, del etc. O, indicar la misma cosa de una diversa manera: que la prosperidad ms grande
puede existir solamente como resultado la productividad posible ms grande de los hombres y de
las mquinas del establecimiento -- es decir, cuando cada hombre y cada mquina estn
resultando la salida posible ms grande; porque a menos que sus hombres y sus mquinas sean
diarios resultando ms trabajo que otros alrededor de usted, est claro que la competicin
prevendr sus salarios ms altos que pagan a sus trabajadores que se pagan a los de su
competidor. Y cul es verdad en cuanto a la posibilidad de pagar altos salarios en el caso de dos
compaas que compiten cerca al lado de una otra es tambin verdad en cuanto a los districtos
enteros del pas y uniforme en cuanto a las naciones que estn en la competicin. En una
palabra, esa prosperidad mxima puede existir solamente como resultado la productividad
mxima. Ms adelante en este las ilustraciones de papel sern dadas de varias compaas que
estn ganando dividendos grandes y en el mismo tiempo que paga a partir de 30 por ciento. a 100
salarios ms altos de los por ciento a sus hombres que se pagan a similar, hombres
inmediatamente alrededor de l, y con de quin patrones son en la competicin. Estas
ilustraciones cubrirn diversos tipos de trabajo, del ms elemental al ms complicado.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Si el razonamiento antedicho est correcto, sigue que el objeto ms importante de los
trabajadores y de la gerencia debe ser el entrenamiento y el desarrollo de cada uno individual en
el establecimiento, de modo que l pueda hacer (en su paso ms rpido y con el mximo de la
eficacia) la clase ms alta del trabajo para la cual sus capacidades naturales cabidas le.
Estos principios aparecen ser tan evidentes en s que muchos hombres pueden pensarlo casi
infantil para indicarlos. sin embargo, demos vuelta a los hechos, como existen realmente en este
pas y en Inglaterra. La gente inglesa y americana es la ms grande sportsmen en el mundo.
Siempre que un trabajador del americano juegue a bisbol, o un trabajador del ingls juega al
grillo, es seguro decir que l filtra cada nervio para asegurar la victoria para su lado. l hace su
muy mejor para hacer el nmero posible ms grande de funcionamientos. El sentimiento
universal es tan fuerte que cualquier hombre que no pueda dar fuera de todos all est en l en
deporte est calificado como "quitter," y tratado con desprecio por los que estn alrededor de l.
Cuando el mismo trabajador vuelve al trabajo sobre el da siguiente, en vez de usar cada
esfuerzo de resultar la cantidad posible ms grande de trabajo, en una mayora de los casos este
hombre planea deliberadamente hacer tan poco como l lata -- resultar lejos menos trabajo que
l puede bien hacer -- en muchos casos no lo hace con seguridad ms de una mitad a una mitad
del trabajo de un da apropiado. Y en hecho si l hiciera su mejor para resultar el trabajo de su
da posible ms grande, a sus compaero-trabajadores para tan hacer lo abusara, an ms que si
l se haba probado un "quitter" en deporte. Underworking, es decir, trabajando deliberadamente
lentamente para evitar de hacer el trabajo de un da completo, "soldiering," como se llama en
este pas, "colgndolo hacia fuera," como se llama en Inglaterra, "canae del ca," como se llama en
Escocia, es casi universal en establecimientos industriales, y prevalece tambin a un grado
grande en los comercios de edificio; y el escritor afirma sin el miedo de la contradiccin que sta
constituye el mal ms grande con el cual ahora afligen a la trabajar-gente de Inglaterra y de
Amrica.

Ser demostrado ms adelante en este papel que la eliminacin del funcionamiento lento y el
"soldiering" en todas sus formas y tan el arreglo de las relaciones entre el patrn y el empleado a
que cada trabajador trabajar a su ventaja muy mejor y a su mejor velocidad, acompaada por la
cooperacin ntima con la gerencia y la ayuda (cul el trabajador debe recibir) de la gerencia,
resultaran en el promedio en casi doblar la salida de cada hombre y de cada mquina. Qu otras
reformas, entre las que estn siendo discutidas por estas dos naciones, podran hacer tanto hacia
promover prosperidad, hacia la disminucin de la pobreza, y el aligeramiento del sufrimiento?
Amrica e Inglaterra se han agitado recientemente sobre los temas tales como la tarifa, el
control de las corporaciones grandes en la una mano, y de la energa hereditaria por otra parte, y
del excedente las varias ofertas ms o menos socialistic para los impuestos, el etc. En estos
temas han revuelto a ambas gentes por profundo, pero una voz se ha levantado apenas para
llamar la atencin a este tema sumamente mayor y ms importante de "soldiering," que
directamente y de gran alcance afecta los salarios, la prosperidad, y la vida de casi cada working-
man, y tambin absolutamente tanto la prosperidad de cada establecimiento industrial en la
nacin.

La eliminacin de "soldiering" y de las varias causas del funcionamiento lento bajara tan el coste
de produccin que nuestros mercados caseros y extranjeros seran agrandados grandemente, y
podramos competir en ms que incluso trminos con nuestros rivales. Quitara una de las causas
fundamentales por pocas embotadas, para la carencia del empleo, y para la pobreza, y por lo
tanto tendra un efecto ms permanente y ms de gran envergadura sobre estas desgracias que
cualesquiera de los remedios curativos que ahora se estn utilizando para ablandar sus
consecuencias. Asegurara salarios ms altos y hara horas de funcionamiento ms cortas y
mejorara trabajando y las condiciones caseras posibles.
Por qu es, entonces, en la cara del hecho evidente en s de que la prosperidad mxima puede
existir solamente como resultado el esfuerzo resuelto de cada trabajador de resultar el trabajo
de cada da su da posible ms grande, que la gran mayora de nuestros hombres est haciendo

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

deliberadamente apenas el contrario, y que incluso cuando los hombres tienen el mejor de
intenciones su trabajo est en la mayora de los casos lejos de eficiente?
Hay tres causas para esta condicin, que se puede resumir brevemente como:
Primero. El error, que tiene de inmemorial del tiempo sido casi universal entre los trabajadores,
a que un aumento material en la salida de cada hombre o de cada mquina en el comercio dara
lugar al extremo en lanzar a una gran cantidad de hombres sin trabajo.
En segundo lugar. Los sistemas defectuosos de la gerencia que estn en uso comn, y que hacen
necesario para cada trabajador al soldado, o trabajan lentamente, para que l pueda proteger
sus propios mejores intereses.
Tercer. Los mtodos ineficaces del regla-de-pulgar, que siguen siendo casi universales en todos
los comercios, y en practicar que nuestros trabajadores pierden una parte grande de su esfuerzo.
Este papel procurar demostrar a los aumentos enormes cul resultara de la substitucin de
nuestros trabajadores de cientfico para los mtodos del regla-de-pulgar.

LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (A MANERA DE

RESUMEN)

El escritor ha encontrado que hay tres preguntas predominantemente en las mentes de hombres
cuando llegan a estar interesados en la gerencia cientfica.
Primero. En donde lo hacen los principios de la gerencia cientfica diferenciaron esencialmente
de los de la gerencia ordinaria?
En segundo lugar. Por qu resultados mejores se logran bajo gerencia cientfica que bajo otros
tipos?
Tercer. No es el la mayora el problema importante que de conseguir al hombre adecuado el al
frente de la compaa? Y si usted tiene el hombre adecuado no puede la opcin del tipo de
gerencia ser dejndole con seguridad?
Uno de los objetos principales de las pginas siguientes ser dar una respuesta satisfactoria a
estas preguntas.
El tipo ms fino de gerencia ordinaria
Antes de comenzar a ilustrar los principios de la gerencia cientfica, o de la "gerencia de tarea"
como se llama brevemente, se parece que deseable contornear lo que cree el escritor ser
reconocido como el mejor tipo de gerencia que est en uso comn. Se hace esto para poder
apreciar completamente la gran diferencia entre el mejor de la gerencia ordinaria y de la
gerencia cientfica.
En un establecimiento industrial que emplee la opinin a partir del 500 a 1000 trabajadores, all
ser encontrado en muchos casos por lo menos veinte a treinta diversos comercios. Los
trabajadores en cada uno de stos negocian han hecho su conocimiento darles abajo por la
palabra de la boca, con los muchos aos en los cuales su comercio se ha desarrollado de la
condicin primitiva, en la cual nuestros antepasados lejos-distantes cada practicaron los
rudimentos de muchos diversos comercios, al estado actual de la subdivisin grande y cada vez
mayor del trabajo, en que cada hombre se especializan sobre una cierta clase comparativamente
pequea del trabajo.
La ingeniosidad de cada generacin ha desarrollado mtodos ms rpidos y mejores para
hacer cada elemento del trabajo en cada comercio. As los mtodos que ahora son adentro
uso se pueden en un amplio sentido decir para ser una evolucin que representa la
supervivencia el del ms apto y mejor de las ideas que se han desarrollado desde comenzar
de cada comercio. Sin embargo, mientras que esto es verdad en un amplio sentido, slo los
que se conocen ntimo de cada uno de estos comercios estn completamente enterados del
hecho que en apenas cualquier elemento de cualquier comercio est all uniformidad en los
mtodos se utilizan que. En vez de tener solamente unidireccional que se acepte

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

generalmente como estndar, hay en el uso diario, por ejemplo, cincuenta o cientos diversas
maneras de hacer cada elemento del trabajo. Y un pequeo pensamiento le har el claro que
ste debe inevitable ser el caso, puesto que nuestros mtodos han sido dados abajo de
hombre al hombre por la palabra de la boca, o tener, en la mayora de los casos, casi
unconsciously aprendido con la observacin personal. Prcticamente en ningunos casos se
han codificado o se han analizado sistemticamente o se han descrito. La ingeniosidad y la
experiencia de cada generacin -- de cada dcada, uniforme, tenga sin mtodos mejores
entregados duda al siguiente. Esta masa del regla-de-pulgar o del conocimiento tradicional
se puede decir para ser el activo o la posesin principal de cada comerciante. Ahora, en el
mejor de los tipos ordinarios de gerencia, los encargados reconocen franco el hecho de que
los 500 o 1000 trabajadores, incluidos en los veinte a treinta comercios, que estn bajo
ellos, poseen esta masa del conocimiento tradicional, una parte grande de el cual no est en
la posesin de la gerencia. La gerencia, por supuesto, incluye a los capataces y a
superintendentes, que ellos mismos han sido en la mayora de los trabajadores de primera
clase de los casos en sus comercios. Pero estos capataces y superintendentes saben, mejor
que otro, que su propio conocimiento y habilidad personal baja cortocircuito lejano del
conocimiento y de la destreza combinados de todos los trabajadores debajo de ellos. De los
encargados el lugar ms experimentado por lo tanto franco ante sus trabajadores el
problema de hacer el trabajo de la manera mejor y ms econmica. Reconocen la tarea
antes de que ellos como que de inducir a cada trabajador que utilice sus mejores esfuerzos,
su trabajo ms duro, todo su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad, y su
good-will -- en una palabra, su "iniciativa," para rendir la vuelta posible ms grande a su
patrn. El problema antes de la gerencia, entonces, se puede decir brevemente para ser el de
obtener el mejor de cada trabajador. Y el escritor utiliza la palabra "iniciativa" en su sentido
ms amplio, de cubrir todas las buenas calidades buscadas para de los hombres.
Por otra parte, ningn encargado inteligente esperara obtener en cualquier medida completa la
iniciativa de sus trabajadores a menos que l se sintiera que l les daba algo ms que ellos reciba
generalmente de sus patrones. Solamente sos entre los lectores de este papel que han sido
encargados o que se han trabajado en un comercio realizan cmo el trabajador medio falta lejos
dar a su patrn su iniciativa completa. Est en conformidad con la marca para indicar que en
diecinueve fuera de veinte establecimientos industriales los trabajadores la creen para estar
directamente contra sus intereses de dar a sus patrones su mejor iniciativa, y eso en vez del
trabajo difcilmente para hacer la cantidad posible ms grande de trabajo y de la mejor calidad
del trabajo para sus patrones, trabajan deliberadamente tan lentamente como se atreven
mientras que ellos en el mismo intento del tiempo a hacer que sos sobre ellos creen que estn
trabajando rpidamente.

Las repeticiones del escritor, por lo tanto, que para tener cualquier esperanza de obtener la
iniciativa de sus trabajadores el encargado debe dar a un cierto incentivo especial a sus hombres
ms all de el que se d al promedio del comercio. Este incentivo se puede dar de varias diversas
maneras, de as, por ejemplo, de la esperanza de la promocin rpida o del adelanto; salarios ms
altos, en la forma de precios abundantes del trabajo a destajo o de un premio o de una prima de
una cierta clase para el trabajo bueno y rpido; horas del trabajo ms cortas; alrededores y
condiciones de trabajo que se dan ordinariamente, un etc. mejor, y, sobretodo, este incentivo
especial se deben acompaar por esa consideracin personal para, y el contacto amistoso con,
sus trabajadores que viene solamente de un genuino e interesan amablemente en el bienestar de
sos debajo de l. Est solamente dando un estmulo o un "incentivo especial" de esta clase que
el patrn puede esperar incluso aproximadamente conseguir la "iniciativa" de sus trabajadores.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Bajo tipo ordinario de gerencia la necesidad para ofrecer al trabajador un estmulo especial ha
venido ser reconocida tan generalmente que una proporcin grande de esos la ms interesados de
la mirada sujeta sobre la adopcin de algn de los esquemas modernos para pagar a hombres
(tales como trabajo del pedazo, el plan superior, o el plan de la prima, por ejemplo) como
prcticamente el sistema entero de la gerencia. Bajo gerencia cientfica, sin embargo, el sistema
particular de la paga se adopta que es simplemente uno de los elementos subordinados.
Ampliamente el discurso, entonces, del mejor tipo de gerencia en uso ordinario se puede definir
como gerencia en quien los trabajadores den su mejor iniciativa y en vuelta recibe un cierto
incentivo especial de sus patrones. Este tipo de gerencia ser referido como la gerencia de la "
iniciativa y del incentivo" en el contradistinction a la gerencia cientfica, o gerencia de tarea,
con quien debe ser comparada.

El escritor espera que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" sea reconocida como
representacin del mejor mecanografe adentro uso ordinario, y en hecho l cree que ser duro
persuadir al encargado medio a que cualquier cosa mejor existe en el campo entero que este
tipo. La tarea que el escritor tiene antes de l, despus, es la difcil de intentar probar de una
manera a fondo convincente que haya otro tipo de gerencia cul es no slo mejor sino de forma
aplastante mejor que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo."
El perjudicar universal en el favor de la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" es tan fuerte
que no hay ventajas tericas meras que pueden ser precisadas probables convencer al encargado
medio de que cualquier otro sistema sea mejor. Ser sobre una serie de ilustraciones prcticas
del funcionamiento real de los dos sistemas que el escritor depender en sus esfuerzos de probar
que la gerencia cientfica es tan grandemente superior a otros tipos. Ciertos principios
elementales, cierta filosofa, sin embargo sern reconocidos como la esencia de el que se est
ilustrando en todos los ejemplos prcticos que sern dados. Y los amplios principios en los cuales
el sistema cientfico diferencia del ordinario o el sistema del "regla-de-pulgar" son tan simples en
su naturaleza que se parece deseable describirlos antes comenzando con las ilustraciones.
Bajo viejo tipo de gerencia el xito depende casi enteramente de conseguir la "iniciativa" de los
trabajadores, y es de hecho un caso raro en el cual esta iniciativa realmente se logra. Bajo
gerencia cientfica la "iniciativa" de los trabajadores (es decir, su trabajo duro, su good-will, y su
ingeniosidad) se obtiene con uniformidad absoluta y a un mayor grado que posible bajo viejo
sistema; y adems de esta mejora de parte de los hombres, los encargados asumen nuevas
cargas, nuevos deberes, y las responsabilidades nunca soadas con en el pasado. Los encargados
asumen, por ejemplo, la carga de recolectar junto todo el conocimiento tradicional que en el
pasado ha sido posedo por los trabajadores y entonces de clasificar, de tabular, y de reducir este
conocimiento a las reglas, a los leyes, y a los frmulas que son inmenso provechosos a los
trabajadores en hacer su trabajo diario. Adems de desarrollar una ciencia de esta manera, la
toma de la gerencia en tres otros tipos de deberes que implican las nuevas y pesadas cargas para
s mismos.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Los cuatro objetivos de la gerencia bajo gerencia cientfica:

El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre para substituir los
viejos mtodos del regla-de-pulgar.
La seleccin, el entrenamiento y el desarrollo cientficos de trabajadores en vez de permitir que
elijan sus propias tareas y que se entrenen como ellos podran lo ms mejor posible.
El desarrollo de un alcohol de la cooperacin calurosa entre los trabajadores y la gerencia para
asegurarse de que el trabajo fuera realizado de acuerdo con procedimientos cientfico ideados.
La divisin del trabajo entre los trabajadores y la gerencia en partes casi iguales, cada grupo que
asume el control el trabajo para el cual se cabe lo ms mejor posible en vez de la condicin
anterior en la cual la responsabilidad se reclin en gran parte con los trabajadores.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Evidentes en s en esta filosofa son las organizaciones dispuestas en una jerarqua, los sistemas
de reglas abstractas y las relaciones impersonales entre el personal.

RESUMEN

Los encargados de hoy deben a Frederick Winslow Taylor una deuda para poner mucha de
la fundacin de su profesin. El trabajo TAYLOR es responsable de fenmenos del lugar de
trabajo tales como gerencia del reengineering y de calidad total, la cual Deming y Juran
llev a Japn despus de la guerra mundial II, estaba ms lejos en la mayor parte recibida
tan con gusto all porque Taylorismo estaba ya bien ensconced.

Aunque es nato a una familia rica, Taylor comenz su vida del trabajo en que l firm encendido
como un aprendiz en una bomba pequea de Philadelphia trabaja. Cuatro aos ms tarde, en una
planta en Midvale, l desarroll los elementos bsicos de qu vino ms adelante ser conocida
como "gerencia cientfica" -- la interrupcin de las tareas de trabajo en elementos constitutivos,
la sincronizacin de cada elemento basado en estudios repetidos del cronmetro, la fijacin de la
remuneracin basada en esos estudios, la estandardizacin de la tarifa de pedazo de las tareas de
trabajo en tarjetas de instrucciones detalladas, y generalmente, la consolidacin sistemtica del
trabajo de cerebro del piso de la tienda en un "departamento del planeamiento."
Los experimentos iniciales TAYLOR eran determinacin dirigida (cientfico, por supuesto), cunto
trabajo un "hombre de primera clase" podra realizar. Era meta TAYLOR para recoger
informaciones en bruto sobre los trabajos en el lugar de trabajo, y despus para sistematizar ese
conocimiento; para sustituir viejos hbitos y reglas del pulgar por anlisis exacto y generalmente
cuantitativo. Le convencieron de que el estudio cientfico revelara una manera mejor -- la una
mejor manera -- de hacer cosas. No hay tarea demasiado mundana para el escrutinio. En uno
celebr el ejemplo, Taylor los experimentos extensos conducidos para determinar el tamao
ptimo de un shovelful de la suciedad para maximizar la cantidad total traspalada en un da.

Esencialmente, en su esquema de cosas, los trabajadores recibiran aumentos extraordinarios en

salarios en la vuelta para los aumentos en salida extraordinarios. As, los costos unitarios
disminuiran perceptiblemente, haciendo precios reducidos posibles y beneficios crecientes. Era
ganar-ganar-gana: salarios ms altos, beneficios ms altos, y precios bajos. "en el pasado el
hombre era primer," Taylor dicho en una lnea famosa, "en el futuro el sistema debe ser primer."
En las primeras dcadas del 1900's el empuje general del trabajo TAYLOR impregn a sociedad
industrial del americano y del mundo. El estudio de tiempo y de movimiento, las herramientas y
los materiales estandardizados, la simplificacin de mtodos, la seleccin cuidadosa y el
entrenamiento de trabajadores, medida rigurosa de la salida del trabajo, e igualan Benchmarking
vinieron ser conocidos como la "gerencia cientfica" o "Taylorismo". Sin embargo, l tambin
demand que la marca verdadera de la gerencia cientfica era "termina la revolucin mental" de
parte de la gerencia y de los trabajadores. Taylor espoused la colaboracin entre la gerencia y los
trabajadores en la construccin de un exceso ms grande, en vez de excedente de la pelea cmo
dividir la empanada existente del beneficio. Junto con el Henry Ford, l hizo un personificacin
de la eficacia americana y de la fuerza industrial.

Taylor fue referido por lo que l vio como ineficacia considerable en el lugar de trabajo tpico de
su era. l plante la pregunta: "cul es la causa de esta ineficacia?" l era curioso alrededor
porqu los trabajadores deban a menudo ser el aflojarse visto. l concluy que algo que se afloja
es natural -- que todas las personas tienen una inclinacin natural de tomarlo fcil.
Los trabajadores tambin tienden para ver su relacin con la gerencia como conflicto del inters
fundamental. Si los encargados descubren que el trabajo se puede hacer ms rpidamente

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

entonces las tarifas de pedazo tienden para ser reducidas. Esencialmente, la tentativa de un
trabajador de ganar ms dinero aumentando su propia salida uno mismo-esta' derrotando: La
tarifa de pedazo ser reducida, y entonces el trabajador y todos tendrn que trabajar ms
difcilmente apenas para permanecer en lugar.

Adems, l concluy que hay sistemtico aflojndose donde el grupo de funcionamiento controla
salida con la aplicacin de normas. Los trabajadores que no adhieren a las normas del grupo
pueden contar con el ostracism si no abuse. segn Taylor, as desarrollan maneras racionales de
promover sus el propios (no la compaa) los mejores intereses.
De sus observaciones, la gerencia debe tambin llevar una parte grande de la culpa. l discute,
carecen demasiado a menudo la informacin sobre capacidades del trabajador. Por ejemplo,
tienen estudian raramente el trabajo s mismo para determinarse cunto tiempo toma para hacer
tareas. Los encargados enganchan a conjeturar-trabajan que es gerencia de inaccurate. Cuando
descubre con frecuencia que un trabajo es demasiado fcil (que el trabajador la termina
demasiado rpidamente) ellos unilaterally/autocratically altera a menudo los tiempos requeridos
para terminar la tarea. No asombrosamente, los trabajadores entonces coluden para engaar a la
gerencia para asegurar las recompensas mximas por esfuerzo mnimo.

La conceptualizacin de TAYLOR es claramente una funcin de la era en la cual l vivi en

trabajo. La fbrica industrial temprana mezcl el dinamismo de nuevas tecnologas industriales
con el atraso del gremio medieval. El capital y el trabajo fueron vistos para ser separados por una
lnea de unresolvable, conflicto de la avera de la cero-suma -- la gerencia saba que la
engaaban pero que no podra probarla, mientras que los trabajadores saban que la gerencia
intentaba engaarlo. Taylor de Frederick vivi este conflicto como aprendiz y, ms adelante,
resuelto para hacer algo sobre l.

Taylor reconoci que el conocimiento es energa. La gerencia tuvo que entender qu suceda en
el piso de la fbrica. As, el punto de partida de la gerencia cientfica, segn Taylor, era "la
reunin deliberada adentro de parte de sos en el lado de la gerencia de toda la gran masa del
conocimiento tradicional, que en el pasado ha estado en las cabezas de los trabajadores, y en la
habilidad y la destreza fsicas de los trabajadores, a que l ha adquirido con aos de la
experiencia." Con sus estudios notorios del tiempo Taylor permiti a los que funcionaron el
negocio para perforar el velo del secreto de la prctica de tienda.

El esquema Taylor era racional. Quizs era demasiado racional. No haba lugar en la gerencia
cientfica para los trabajadores como seres humanos . Esencialmente, Taylor vio el trabajador
como pero un elemento en un sistema del trabajo y de control del trabajo -- el trabajador deba
hacer el trabajo y la gerencia era ejercitar control. Para Taylor, la relacin entre el trabajador y
la compaa era una transaccin econmica directa: la paga en la vuelta para el trabajo se
realiz. Factores tales como significado, un sentido de la identidad, o empowerment donde no
parte de la conceptualizacin de Taylor. Sus modelos se basan en asunciones sobre un trabajador
"tpico, econmicamente motivado".

REFERENCIAS:

Freedman, David H. "todava est la gerencia una ciencia?" Revisin Noviembre-Diciembre De

1992 Del Negocio De Harvard: 26-38.
Kanigel, Roberto. "Apprenctices hip Taylor Frederick." El Verano Trimestral 1996 De Wilson: 44
Nelson, D. Frederick Taylor y la subida de la gerencia cientfica. Madison: Universidad de la
prensa de Wisconsin, el an o 80.
Weisbord, Marvin R. Productive Workplaces. San Francisco: Jossey-Jossey-Bass Inc., Publishers,
1987.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Wrege, Charles D. y Bosque verde, Ronald G. "teora de organizacin y Taylor Frederick." Revisin
Mayo/junio De 1993 De la Administracin Pblica: 270-272

REFERENCIAS Y VINCULOS WEB TRABAJOS DE INGENIERA INDUSTRIAL (UPIICSA IPN)

INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm

INGENIERA DE MTODOS DEL TRABAJO

http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml

INGENIERA DE MEDICIN DEL TRABAJO

http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml

INGENIERA DE MEDICIN: APLICACIONES DEL TIEMPO ESTNDAR

http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml

INGENIERA DE MTODOS: ANLISIS DE LA PRODUCCIN 1

http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml

INGENIERA DE MTODOS: ANLISIS DE LA PRODUCCIN 2

http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml

INGENIERA DE MTODOS: MUESTREO DEL TRABAJO

http://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml

MANUAL DEL TIEMPO ESTNDAR

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm

DISTRIBUCIN DE PLANTA Y MANEJO DE MATERIALES

http://www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml

FUNDAMENTOS DE LA ECONOMA DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm

PAGOS SALARIALES: PLAN DE SALARIOS E INCENTIVOS EN INGENIERA INDUSTRIAL

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm

CONTROL DE CALIDAD - SUS ORGENES

http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml

CONTROL DE CALIDAD - GRFICOS DE CONTROL DE SHEWHART

http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml

INVESTIGACIN DE MERCADOS

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN - PRONSTICOS

http://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml

INVESTIGACIN DE OPERACIONES - PROGRAMACIN LINEAL

http://www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml

INVESTIGACIN DE OPERACIONES - MTODO SIMPLEX

http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml

INVESTIGACIN DE OPERACIONES - REDES Y LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN: BALANCEO DE LNEAS DE ENSAMBLE: LNEAS

MEZCLADAS Y DEL MULTI-MODELO
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN - BALANCEO DE LINEAS

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm

MANUFACTURA ASISTIDA POR COMPUTADORA

http://www.monografias.com/trabajos14/manufaccomput/manufaccomput.shtml

PROCESOS DE MANUFACTURA POR ARRANQUE DE VIRUTA

http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml

INTRODUCCIN A LAS MQUINAS HERRAMIENTA

http://www.monografias.com/trabajos14/maq-herramienta/maq-herramienta.shtml

TEORA DE RESTRICCIONES
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm

LEGISLACIN Y MECANISMOS PARA LA PROMOCIN INDUSTRIAL

http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml

TEORA DE LA EMPRESA
http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml

PRUEBAS NO DESTRUCTIVAS - ULTRASONIDO

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger1/disultra.htm

DIFICULTADES EN LA CERTIFICACIN DE CALIDAD NORMAS ISO

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger1/difiso.htm

CIENCIAS BSICAS DE INGENIERA

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Qumica - tomo
http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml

Fsica Universitaria - Mecnica Clsica

http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml

UPIICSA - Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml

Pruebas Mecnicas (Pruebas Destructivas)

http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml

Mecnica Clsica - Movimiento unidimensional

http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml

Qumica - Curso de Fisicoqumica de la UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml

Biologa e Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml

Algebra Lineal - Exmenes de la UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml

Prcticas de Laboratorio de Electricidad (UPIICSA)

http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml

Prcticas del Laboratorio de Qumica de la UP

http://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml

Problemas de Fsica de Resnick, Halliday, Krane (UPIICSA)

http://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml

Bioquimica
http://www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml

Cdigo de tica
http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml

Fsica Universitaria Oscilaciones y Movimiento Armnico

http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml

Produccin Qumica - El mundo de los plsticos

http://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml

Plsticos y Aplicaciones Caso Prctico en la UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

 Psicosociologa Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml

Legislacin para la Promocin Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml

Trabajos Publicados de Neumtica en Ingeniera Industrial

Aire comprimido de la UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml

Neumtica e Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml

Neumtica: Generacin, Tratamiento y Distribucin del Aire (Parte 1)

http://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml

Neumtica: Generacin, Tratamiento y Distribucin del Aire (Parte 2)

http://www.monografias.com/trabajos13/geairdos/geairdos.shtml

Neumtica - Introduccin a los Sistemas Hidrulicos

http://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml

Estructura de Circuitos Hidrulicos en Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml

Neumtica e Hidrulica Generacin de Energa en la Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml

Neumtica Vlvulas Neumticas (aplicaciones en Ingeniera Industrial) Parte 1

http://www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml

Neumtica Vlvulas Neumticas (aplicaciones en Ingeniera Industrial) Parte 2

http://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml

Neumtica e Hidrulica, Vlvulas Hidrulicas en la Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml

Neumtica - Vlvulas Auxiliares Neumticas (Aplicaciones en Ingeniera Industrial)

http://www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml

Problemas de Ingeniera Industrial en Materia de la Neumtica (UPIICSA)

http://www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml

Electrovlvulas en Sistemas de Control

http://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Neumtica e Ingeniera Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml

Estructura de Circuitos Hidrulicos en Ingeniera Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml

Ahorro de energa
http://www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml

Trabajo Publicados de Derecho del Centro Escolar Atoyac

Nociones de Derecho Mexicano

http://www.monografias.com/trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtml

Nociones de Derecho Positivo

http://www.monografias.com/trabajos12/dernoc/dernoc.shtml

Derecho de la Familia Civil

http://www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml

Juicio de amparo
http://www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtml

Delitos patrimoniales y Responsabilidad Profesional

http://www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml

Contrato Individual de Trabajo

http://www.monografias.com/trabajos12/contind/contind.shtml

La Familia en El derecho Civil Mexicano

http://www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml

La Familia en el Derecho Positivo

http://www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml

Artculo 14 y 16 de la Constitucin de Mxico

http://www.monografias.com/trabajos12/comex/comex.shtml

Garantas Individuales
http://www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml

La Familia y el Derecho
http://www.monografias.com/trabajos12/lafami/lafami.shtml

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

 DATOS ACERCA DEL AUTOR:

Autor: Ing. Ivn Escalona

Ingeniera Industrial
UPIICSA IPN
e-mail: la_polla_records_emi@yahoo.com.mx
resnick_halliday@yahoo.com.mx

Nota: Si deseas agregar un comentario o si tienes alguna duda o queja sobre algn(os)
trabajo(s) publicado(s) en monografas.com, puedes escribirme a los correos que se indican,
indicndome que trabajo fue el que revisaste escribiendo el ttulo del trabajo(s), tambin de
donde eres y a que te dedicas (si estudias, o trabajas) Siendo especfico, tambin la edad, si
no los indicas en el mail, borrar el correo y no podr ayudarte, gracias.

Estudios de Preparatoria: Centro Escolar Atoyac (Incorporado a la U.N.A.M.)

Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y

Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politcnico Nacional (I.P.N.)
www.upiicsa.ipn.mx

Ciudad de Origen: Mxico.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR PADRE DE LA INGENIERA

INDUSTRIAL

Aportado por: IVAN ESCALONA MORENO -

la_polla_records_emi@yahoo.com.mx

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com