Está en la página 1de 244

COMO APLICAR LA

PLANEACIN ESTRATGICA EN
LA PEQUEA Y MEDIANA
EMPRESA
L.A. Joaqun Rodrguez Valencia

ECAPSA
__________________
THOMSON LEARNIGN

Australia Brasil Canad Espaa Estados Unidos Mxico Reino Unido Singapur
NDICE
Introduccin ..............................................................................9

Captulo 1. Aspectos de Cambio en la Empresa y en la Funcin de Plancacin


Aspecto Cambiante de la Empresa ........................................... 14
Aspecto Cambiante de la Planeacin ....................................... 17
Supervivencia de las Empresas................................................. 23

Captulo 2. Generalidades sobre la Planeacin


Concepto de Planeacin............................................................ 37
Importancia de la Planeacin.39.
Propsitos de la Planeacin ........................................... ...... 39
La Funcin de Planeacin es parte Integral de los Sistemas
Administrativos ........................................................................ 40
El Cambio Estratgico ..............................................................46

Captulo 3. Estrategia de la Empresa


Respuestas Estratgicas en Medios Ambientes Turbulentos .... 63
Escala de Turbulencia del Medio Ambiente.............................64
Mentalidad Organizacional y Turbulencias del Entorno .......... 64
El Efecto Turbulencia ...............................................................66
Respuesta a la Turbulencia por Medio de la Planeacin
Estratgica ................................................................................66
Planear o No Planear ............................ ... ................................ 67
Plancacin de la Posicin Estratgica ...................................... 69
Resistencia a la Planeacin ....................................................... 77
Investigacin en Mxico sobre Productividad Ejecutiva ......... 79
Planeacin Estratgica .............................................................. 79
Investigacin sobre Prctica de la Planeacin en las
Pequeas y Medianas Empresas ............................................... 80

Captulo 4. Planeacin Estratgica-Tctica-Operativa


Empresa o Negocio? ............................................................... 90
Qu Problemas lleva consigo la Falta de Plantacin? ............ 91
Qu es una Estrategia? ........................ : .................................. 94
Conceptos de Planeacin Estratgica ....................................... 98
Modelos Conceptuales para crear un Plan Estratgico en
Empresas Pequeas, Medianas y Grandes .............................. 102
Brecha Estratgica .................................................................. 105
Planeacin Tctica .................................................................. 111
Planeacin Operativa .............................................................. 119
Lo que no es la Planeacin Estratgica .................................. 126

Captulo 5. Cmo Disear una Planeacin Estratgica


Cmo Iniciarse en la Planeacin Estratgica .......................... 138
Metodologa de la Planeacin Estratgica .............................. 141
Definicin de la Razn de Ser y Rumbo Organizacional ....... 145
La Herramienta de Anlisis FODA ........................................ 156
Proceso Formal de Planeacin Estratgica ............................. 166
Posicin .................................................................................. 168
Recursos ................................................................................. 201
Objetivos................................................................................. 207
Estrategias............................................................................... 219

Captulo 6. Cmo Elaborar Planes de Accin


Objetivos y Planes de Accin ................................................. 247
Formulacin de Planes de Accin .......................................... 249
Concepto de Plan de Accin................................................... 252
Cmo Elaborar Planes de Accin . . ................................. ..253
Relacin entre la Estrategia-Tctica y los Planes de Accin. 256
Cmo Elaborar un Plan de Accin de Comercializacin ...... 260
Cmo Elaborar un Plan de Accin de Produccin ................ 263
Cmo Elaborar un Plan de Accin de Finanzas .................... 265
Cmo Elaborar un Plan de Accin de Personal ..................... 271
Anexos ................................................................................... 276

Captulo 7. Evaluacin del Sistema de Planeacin Estratgica


La Evaluacin y la Accin de Evaluar .................................. .286
Importancia de Revisar y Evaluar el Sistema de
Planeacin Estratgica ........................................................... 291
Cundo Efectuar la Revisin del Sistema de
Planeacin Estratgica........................................................... 292
Revisin Selectiva Continua en Panes del Plan Estratgico
qu Pueden Requerir Atencin ...... 295
Cmo Efectuar la Revisin? ................................................ 296
Casos Prcticos ...................................................................... 307
Bibliografa ................................................. .... 317
INTRODUCCIN

Los individuos como las empresas tienen necesidad de planear, ya sea que se trate de
unas vacaciones, un evenco social, un nuevo plan de ventas, la apertura de una sucursal,
etc. La planeacin es el proceso bsico del que nos servimos para escoger nuestros
objetivos y determinar cmo los vamos a alcanzar.

La planeacin estratgica es una herramienta de U direccin superior para obtener una


ventaja real sobre sus competidores. Ello se debe a que las fuerzas externas, como:
tecnologa, gobierno, cultura, economa, entre otros, han restringido la variedad de
oportunidades.

La planeacin estratgica trata de contestar algunas preguntas:

(Cul es el negocio en que estamos operando?

<A dnde vamos?

Cmo llegamos ah desde aqu?

Por tanto, la planeacin estratgica es el proceso formal de planeacin a largo plazo, que
se usa para definir y alcanzar objetivos organizacionalcs. La importancia de la
planeacin estratgica para las empresas pequeas y medianas ha aumentado en los
ltimos aos. Los gerentes encuentran que al defender la misin de sus empresas, en
trminos especficos, les es ms fcil imprimirles direccin y propsito y por
consecuencia stas funcionan mejor ya que responden positivamente a los cambios
ambientales.

Nunca, como en la actualidad, el medio de las empresas ha estado tan lleno de amenazas
y oportunidades, es el cambio quien las crea. La planeacin estratgica prepara a los
administradores para el cambio, les ayuda a valerse de l, les permite optimizar sus
beneficios y reducir al mnimo sus problemas.

Esta obra se cre con la finalidad de ayudar 3 los administradores de las pequeas y
medianas empresas. Con base en ella, comprender y aplicar el proceso final de la
planeacin estratgica y podr formular la maniobra de su empresa en los aos
venideros. Le ensear a analizar el medio ambiente externo (lo econmico, social,
tecnolgico, cultural y de la competencia) e incluso, determinar la manera como estos
factores afectan la planeacin. Tambin aprender a expresar la "posicin" de su
empresa, a evaluar sus "recursos"^ a identificar los "objetivar" y a escoger las
"estrategias" necesarias para su realizacin.

La obra est estructurada para estimular el desarrollo de formas creativas, para los
recursos y los problemas existentes.

El captulo 1 est enfocado a presentar un marco de referencia, sobre los aspectos de


cambio en la empresa y la funcin de planeacin.
El captulo 2 se enfoca a las generalidades sobre planeacin.

En el captulo 3 se habla detalladamente de las estrategias de la empresa.

El captulo 4 se aboca a desarrollar las clases de planeacin: estratgica, tctica y


operativa.

En el captulo 5 se desarrolla una metodologa de planeacin estratgica, para


comprender cmo disear una planeacin estratgica, basndose en un proceso formal
con las fases siguientes: a) posicin, b) recursos, c) objetivos, d) estrategias.

En el captulo 6 se muestra cmo se deben elaborar los "planes de accin" para


desarrollar stos de acuerdo a las reas funcionales bsicas de la empresa, a fin de
generar una accin eficiente que redite ganancias. Estos planes estn conformados de
instrucciones prcticas, diseadas para asegurar que los "recursos" sean aplicados con
propiedad.

Finalmente en el captulo 7 se manifiesta la evaluacin del sistema de planeacin


estratgica.

De esta manera, Cmo aplicar la planeacin estratgica en lapcqueay mediana


empresa?, es un trabajo cuyo objetivo es ayudar y orientar a los empresarios, profesores
universitarios y estudiantes a "planear estratgicamente" y obtener el mximo
aprovechamiento de los recursos organizacionales.
CAPITULO 1
ASPECTOS DE CAMBIO EN LA EMPRESA Y EN LA FUNCIN DE
PLANEACIN

El cambio es de manera constante, se ve reflejado en el amplio reconocimiento de su


avance, en la velocidad con que es posible planear, organizar, comunicarse; producir,
vender y consumir.

Los cambios se presentan de manera acelerada, se observa que se estn experimentando


con ciertos rasgos nicos, responsables de nuestra preocupacin por el cambio.

Los cambios sociales, econmicos, cultrales y tecnolgicos que se aceleran


continuamente, haban sido lo bastante lentos como para permitir a la gente adaptarse
haciendo pequeos ajustes ocasionales o acumulando la necesidad del cambio. Los
administradores que llegaron al poder, generalmente desean hacer ms caminos que sus
predecesores.

Los ajustes requeridos en la Administracin para manejar los cambios; se han


convenido en lo ms importante para todas las personas relacionadas con ella. Las
empresas y las entidades pblicas llegan a fracasar, porque no se han adaptado o lo han
hecho muy lentamente. sta exige constantes y grandes ajustes a lo que hacemos y a la
forma como lo hacemos.

ASPECTO CAMBIANTE DE LA EMPRESA

Durante los ltimos cien aos, las empresas y nuestra manera de conceptuarlas
evolucionaron bastante. La empresa moderna es un producto de la revolucin
industrial^ ta cual, a su vez, fue un producto de la era de la mquina.

La Empresa como Mquina

La relacin que exista entre las organizaciones industriales, generada por la revolucin
industrial, sus creadores y sus propietarios, era muy parecida a la que supona que existe
entre el universo y Dios, nos dice Ackoff R. (Planificacin de Empresa del Futuro,
Limusa, p. 41): "Las organizaciones eran consideradas como mquinas cuya juncin
era servir a sus creadores, proporcionndola una retribucin sobre su inversin en
dinero y tiempo; as, su principal y nica juncin de tales empresas era producir
utilidades".

En .una corporacin as concebida, los empleados eran tratados como mquinas,


aunque-se saba que eran seres humanos. Sus objetivos personales, sin embargo, no
tenan importancia para sus patrones. El empleo acarreaba una aceptacin implcita por
parte de los empleados, del derecho del patrn de tratarlos como mquinas.

Esta concepcin de la empresa como mquina, no slo se mantuvo mientras


prevalecieron las siguientes condiciones:

El propietario tena y poda ejercer un poder ilimitado sobre sus empleados


poda contratarlos, despedirlos, recompensarlos y castigarlos a su completo
arbitrio

La amenaza de despido sobre los empleados y su consiguiente censara, era una


amenaza real y continua.

Las habilidades que tenan los trabajadores eran limitadas y por ello, stos Jjr.
podan reemplazarse fcilmente.

Los niveles educativos y las aspiraciones de los trabajadores ordinarios, eran ,,1;
muy modestas.

La Empresa como Organismo Social

. Despus de la la. Guerra Mundial, paulatinamente emergi el nuevo concepto de la


empresa, considerndola como un "organismo saciar. Bajo este aspecto se le atribua
vida y propsitos propios. Sus principales propsitos se supona que eran la
"supervivencia" y el "crecimiento". Las ganancias de la empresa, se consideraron como
el oxgeno para los organismos sociales, como algo necesario pero no como la razn de
su existencia.

A causa de la continua dispersin de la propiedad corporativa, as como a su naturaleza


cada vez ms transitoria, debida a la especulacin en la bolsa de valores, se crea menos
que la direccin superior, tuviese acceso directo a la divinidad por revelacin. Los
administradores tuvieron que aceptar la responsabilidad plena de sus actos, nos dice
AckotTR. (oh. cit., p. 43).

La administracin es el cerebro de la corporacin y los empleados son un recurso


principal. Como los recursos humanos no se pueden reemplazar tan fcilmente como los
recursos materiales (maquinaria, equipo, etc.), las empresas comenzaron a preocuparse
ms por su salud y seguridad, las condiciones de trabajo empezaron a convertirse en
materia de negociacin, entre los sindicatos y el departamento de personal de las
empresas, Sin embargo, la naturaleza misma del trabajo nunca fue cuestionada, excepto,
cuando afectaba la salud y la seguridad.

Los trabajadores, sus lugares de trabajo y la sociedad que los tena continuaron
cambiando. Este cambio fue acelerado por la 2a. Guerra Mundial, la cual signific
grandes exigencias para los administradores y los empleados, se hizo evidente un hecho:
el modo en el que los empleados se sienten, respecto al trabajo tiene un afecto sobre la
cantidad y calidad del trabajo que realizan. Cuando el trabajo es poco satisfactorio, la
produccin decrece.

Cuando se propal la automatizacin, aument significativamente el contenido tcnico


de muchos puestos, por lo que la capacitacin se convirti en algo esencial. Las
inversiones en capacitacin para el personal se elevaron considerablemente, por lo que
el reemplazo de stos se hizo todava ms costoso. Adems, mientras ms
especializacin adquira un empicado, ms dicil resultaba para su patrn decirle cmo
deba realizar su trabajo.

La Empresa como Sistema

En la dcada de los 60s apareci lu nuevo concepto: "Sistemas". Un sistema es un todo


unitario organizado, constituido por dos o ms partes o subsistemas y delineado por
lmites dentlficables de su suprasistcma (medio ambiente).

La teora de sistemas, proporciona un esquema de mayor significado conceptual para la


teora administrativa; un mtodo para el anlisis y sntesis en un medio completo y
dinmico. Estudia las intcrrclaciones entre los subsistemas, as como las interacciones
entre el sistema y su suprasistema, tambin, prov un medio para el entendimiento de
los aspectos sinergtcos (el todo a mayor qu o al menos diferente a la suma de sus
panes). Este esquema conceptual, nos permite considerar a las organizaciones
individuos; dinmica de grupos pequeos y fenmenos de grandes grupos (dentro de las
restricciones de un sistema ambiental externo). En este contexto se define a una
organizacin como:

Un sistema incierto en su medio, orientado hacia ciertos objetivos y gente con un


propsito.

Un subsistema tcnico, gente que utiliza conocimientos, tcnicas, maquinaria y


equipo.

Un subsistema estructural, gente que trabaja junta, en actividades integradas.

Un subsistema personal, gente que se interrelaciona socialmente y que es coordinada.

Por un subsistema administrativo que planea, organiza, dirige y controla el esfuerzo


global.

La empresa, como un sistema abierto, reconoce que los sistemas sociales se encuentran
en relacin dinmica con su ambiente y reciben diferentes entradas, que transforman de
alguna manera y salen en forma de productos. Estos sistemas no slo estn abiertos a su
medio ambiente externo, sino tambin, internamente en aquellas interacciones entre
componentes, que afectan al sis tema como un todo. El sistema abierto se adapta a su
medio ambiente, mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus
componentes internos, nos dice Buckley W. (Society as a. Complex Adaptive System, p.
490). En la siguiente figura se muestra a la organizacin como un sistema abierto.
Figura 1.1.
La empresa como sistema

SALIDA
ENTRADA PROCESO DE CONVERSIN
EMPRESA PRODUCTOS
INSUMOS

- BIENES
- SERVICIOS

- REC. HUMANOS CONTROL RETROALIMENTACIN


- REC. FINANCIEROS
- REC. MATERIALES
- REC. TCNICOS

El sistema abierto, est en interaccin con su medio ambiente y logra un "estado estable
o de equilibrio dinmico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformacin
de los insumos. En efecto, la supervivencia del sistema, no sera posible sin un (lujo
continuo de transformacin y produccin.

Por ejemplo, la empresa ""Exportadora ARIES, S.A. de CK*, que se dedica a la


fabricacin de toda clase de artculos de papel, cartn y plstico, artculos similares y
conexos, recibe insumos de medio ambiente en forma de personal, dinero, materiales e
informacin, transforma estos insumos.en, productos, (bienes.o servicios). Para la
empresa, el dinero y el mercado proven el mecanismo para reiniciar el ciclo de recursos
entre ella y su medio ambiente. Se debe hacer el mismo tipo de anlisis, para cualquier
organizacin (industrial, comercial o de servicio).

Como se observa, el enfoque de sistemas aporra una original visin de las


organizaciones y de la administracin como sistemas abiertos. De este enfoque s
deducen los aspectos siguientes: :

La empresa es un sistema abierto que intcracta intensamente con su entorno del que
se halla separado por unos lmites flexibles.

I .a organizacin tiene una misin central, que hace que todas las partes de la empresa
realicen sus funciones orientadas hacia ese objetivo comn.

Visin globalizadora de la empresa, considerndola integrada en el entorno, que la


rodea.

Las acciones de cualquier paite de la empresa, afectan la totalidad de la-misma.!

La sinergia (el todo es ms grande que la suma de sus partes). Si todos los
subsistemas de la empresa cooperan entre s, se obtienen mejores resultados: que si
operan de manera aislada,

ASPECTO CAMBIANTE DE LA PLANEACIN

Existe una diferencia muy radical, entre quienes creen en la plantacin y quienes no
creen en ella, independientemente del conceptoque tengan de est actividad., Algunas
personas se rehusan a planear, al menos conscientemente prefieren dejar las cosas al
azar; sin embargo, estos antiplaneadores, rio pueden evitar que les alcance la planeacn
de los otros, por lo que frecuentemente resultan vctimas ms que beneficiarios de sta.
De esto se deriva el lema: "Planear o:serplaneado nos dice Ackoft. (ob. af.,p. 71).

La mayor parte de la planeacin convencional, la realizan los planeadores profesionales


y est dirigida a los dems. Para ellos la planeacin participativa"-significa, considerar
las necesidades, deseos y expectativas de los dems, en la manera en que ellos como
expertos la practican. Lo nico que la mayora de los planeadores profesionales creen
que no pueden hacer, es permitir la participacin, pues significa un compromiso directo
en el proceso de planeacin, entre todas las personas que pudieran ser afectadas por
ellas directamente.

Tipologa de la Planeacin

El concepto de planeacin, que se desarrollar posteriormente, podr enten-derse.mejor


si es contrastada con los conceptos alternativos que prevalecen comnmente.

(A continuacin se. muestra en el cuadro 1.1 las orientaciones fundamentales respecto a


la funcinadministrativa de planeacin. Fuente: adaptado de Ackoff R. (ob. cit., p. 73).

Cuadro 1.1

Orientaciones fundamentales de la planeacin

Tiempo Pasado Presente Futuro


Orientaciones Antes Durante Despus

Reactivista

Inactivista

Proactivista

Interactivista

Las diferencias esenciales entre estos aspectos, se derivan de sus orientaciones


temporales.La orientacin de algunos planeadores es hacia el pasado (reactiva); otros
estnorientdosal presente (inactiva); algunos otros se orientan hacia el
futuro(preactiva); otros ms consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos
diferentesy se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo (interactiva).

En la mayora de las, empresas, es posible encontrar ejemplos de todas las orientaciones


bsicas. .Por otro lado, las orientaciones cambian de tiempo a tiempo," de persona a
persona y de situacin a situacin.

Orientacin reactiuista

A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni la manera en
que stas ocurren, prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por tanto, buscan
regresar a un estado anterior, deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a entrar al
futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara de donde vinieron, que
del lugar hacia el cual se dirigen.

La planeacin reactivist trata de los problemas por separado, no sistemtica mente, lo


cual pasa por alto, las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades
importantes de las partes individuales. La planeacin en las organizaciones reactivistas,
normalmente se acepta como una prerrogativa de la administracin. En contadas
ocasiones, se asesoran de planeadores profesionales aun cuando, al final sus planes, s
los utilicen.

Orientacin inactiuista

Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn, aun cuando no desean
retornar al pasado, no les agrada la forma como estn desarrollndose las cosas, por lo
que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Cuando se da el cambio, tratan de anclarse y mantenerse en una posicin fija.

Los administradores inactivistas, no creen que las condiciones actuales sean las mejores
posibles, pero piensan que son bastante buenas. Estn satisfechos con las cosas tal como
son, por lo que tratan de mantenerlas. Basta con sentirse satisfechos; piensan que la
mayora de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una
situacin inestable recuperarn por s solos su equilibrio.

Los inactivistas no reaccionan ante los embrollos creados por los dems, hasta que
aparecen las crisis, o sea, hasta que su supervivencia o estabilidad son amenazadas. No
tratan de localizar las causas de las crisis para eliminarlas, slo procuran deshacerse de
las amenazas.

Las organizaciones inactivas aprecian ms las formas que la eficiencia, se preocupan de


los convencionalismos, las costumbres, las reglas y la conducta correcta. Aprecian ms
la conformidad que la creatividad.

Orientacin preactiuista

Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o disponer las cosas tal como eran.
Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, por tanto, buscan acelerar el
cambio, para explotar las oportunidades que genere ste.
Al igual- que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la principal
causa del cambio, sin embargo, a diferencia de los primeros, consideran que el cambio
es bueno, por lo que ven con buenos ojos la tecnologa, consideran que existen pocos
problemas que la tecnologa no puede resolver, se sienten cautivados por tcnicas como:
la planeacin, los modelos matemticos para toma de decisiones, los anlisis
matemticos para toma de decisiones, los estudios de costo-eficiencia.

La planeacin reactiva consiste en predecir el futuro y prepararse para l. Esta


preparacin consiste en dar los pasos necesarios, para minimizar o evitar las amenazas
del futuro y de ser posible, explotar fas oportunidades futuras. Los preactivistas se
preocupan ms, por perder una oportunidad que cometer un error.

De las dos partes de la planeacin: la prediccin y la preparacin. La primera es la ms


importante para los preactivistas, quienes creen que es ms difcil predecir con exacitud,
que prepararse eficientemente para un futuro preciso; por ello los preactivistas realizan
grandes esfuerzos por mejorar el pronstico, apoyando el desarrollo de la "juturolqga",
as como los nuevos mtodos que tratan de prever el futuro.

La planeacin preactiva a diferencia de la reactiva, se hace de arriba hacia abajo.


Comienza por una prediccin de las condiciones del medi ambiente, realizadas por un
consejero profesional de planeacin; posteriormente, los altos directivos preparan una
lista de objetivos y planes de la empresa y formulan una estrategia para toda ella;
despus pasan sus lincamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de ste se
integran en programas para desarrollo futuro; por ltimo, estos programas (conjunto
homogneo de proyectos) son asignados al nivel inferior u operativo y el proceso se
repite.

Orientacin interactiuista

Los interactivistas (a veces denominados proactivistas) no desean retornar a un estado


previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro. Los interactivistas
niegan lo que implcitamente suponen los inactivistas, los reactivistas y los
preactivistas: que el futuro est fuera de control en gran parte, porque lo nico que
puede controlarse hasta cierto punto, es el propio futuro. Los interactivistas creen, que el
futuro puede ser influido por lo que uno hace y por lo que hacen los dems, de la misma
forma en que las acciones pasadas modificaron el curso del presente. Los interactivistas
piensan que el futuro estcisujeto a la creacin; por ello que consideren a la planeacin
como: "/ diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a.
//".

Los interactivistas desean desempearse en el futuro,mucho mejor celo que pueden


hacerlo en el presente: "idealizan" l perfeccionamiento de su trabajo; tratan de mejorar
en general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es; maximizar su capacidad para
aprender, adaptarse, y "desarrollarse". El hombre necesita dos requisitos que son
fundamentales: el aprendizaje y la adaptacin, como requisitos clave, debido al ritmo
creciente al que est "cambiando la sociedad. Ningn problema social u
organizacional, puede esperr su solucin mucho, tiempo. Adems, la eficacia de la
solucin a cualquier problema, crea uno nuevo
y frecuentemente, varios.

Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar verdaderos problemas, radica
en que uno no est cabalmente consciente, de qu cosa es lo que realmente se quiere.
Los seres humanos no slo persiguen fines, tambin persiguen ideales. Sin embargo,
generalmente no se toma en cuenta esta .caracterstica dd ser humano en todos los tipos
de planeacin, excepto en la planeacin interactiva.

La gente suele perseguir tres tipos de fines:

1. Los objetivos. Son fines que esperamos alcanzar en una fecha posterior, hacia
estos fines es posible hacer ciertos progresos, dentro del periodo para el que se
planea.

2. Las metas. Son fines cuantificados, que esperamos alcanzar dentro del periodo
cubierto por la planeacin.

3. Los ideales. Son fines que creemos inalcanzables, pero hacia los Cuales
pensamos que es posible avanzar, durante y despus del periodo para el que se
planea.

La funcin de planeacin debiera incluir explcitamente, los tres tipos de fines, pero rara
vez ocurre as. Dependiendo de qu tipos ce fines toma en cuenta, la planeacin se
puede clasificar en: operativa, tctica y estratgica.

A continuacin en el cuadro 1.2 se muestra ma clasificacin y posturas de planeacin.


Fuente: adaptado de Ackoff. R. (ob. cit., p. 86).

Cuadro 1.2 Tipos y posiciones de planeacin

Tipos de medios Objetivos metas Ideales Asiaciados


planeacin con

Operativa Elegidos Impuestos Impuestos Impuestos Inactivismo

Tctica Elegidos Impuestos Impuestos Impuestos Reactivismo

Estrategia Elegidos Elegidos Elegidos Impuestos Proactivismo

Normativa Elegidos Elegidos Elegidos Elegidos Interactivismo

Planeacin operativa. Consiste en seleccionar medios para perseguir metas fijadas,


establecidas por una autoridad superior. Por ejemplo: planear para producir una cantidad
de un producto, especificado por una autoridad superior.

Este tipo de planeacin, por lo comn es a corto plazo (hasta un ao). Los inactivistas
prefieren la planeacin operacional, aunque en general son enemigos de todo tipo de
planeacin.

Planeacin tctica. Es aquella que consiste en seleccionar los medios y las metas, para
alcanzar objetivos dados, fijados por una autoridad superior, por ejemplo: si el objetivo
deuna empresa es obtener la supremaca en ventas dentro de los siguientes cinco aos,
tal objetivo puede ser asignado al departamento de ventas, ste decidir si su empresa
puede alcanzar a la(s) competidora(s) con mayores ventas asignndose determinado
volumen de ventas (su meta), para el periodo cubierto por su plan. A continuacin
seleccionar los medios por los que tratar de alcanzar dicha meta. Este tipo de
planeacin, tiende a darse en mediano plazo (dos a-cinco aos).

Los reactivistas son quienes prefieren la planeacin tctica. Deben seleccionar, los
estados previos a los que desean retornar (sus metas) y por supuesto, los medios para
alcanzarlas.

Planeacin estratgica. Consiste en seleccionar medios, objetivos y metas. En este


caso, los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior. Este tipo de
planeacin suele ser a largo plazo (cinco o ms aos).

Los preactivistas son los ms afectos a la planeacin estratgica, tienen un horizonte


ms amplio que los reactivistas y los inactivistas.

Planeacin normativa. Es aquella que requiere la seleccin explcita de medios,


objetivos, metas e ideales. Este tipo de planeacin, cubre un periodo indefinido;
no(tiene horizonte fijo.

Los interactivistas son quienes realizan la planeacin normativa, en este tipo de


planeacin, el papel de los ideales no slo es importante: es clave.

SUPERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS

Las empresas, cualquiera que sea su naturaleza y/o su tamao, tienen muchos objetivos.
De ah surge la necesidad de no confundir los objetivos organizacionales con los
objetivos de los empresarios. . ,

Supervivencia, rentabilidad y crecimientos. Tres variables omnipresentes en el


pensamiento del administrador moderno, aunque en la realidad, slo hable de las dos
ltimas. "

La coyuntura econmica en las naciones flucta, los administradores entran y salen,


pero la empresa contina enfrentndose a esa triloga de objetivos.

En ocasiones, un objetivo adquiere predominio sobre los otros, nos dice Sallenave J. P.
(La Gerencia Integral, Norma, p. 67), "hasta la dcada de los 70s, se pona nfasis en la
rentabilidad; en la dcada de los 80s muchas empresas buscaban el crecimiento y el
aumento de su participacin en el mercado, en la dcada de los 90s una tjran can tifiad
de empresas elaboran planes en busca de la supervivencia".

Supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Estas tres variables definen el marco de


estudio de la estrategia empresarial y el imperativo de la direccin superior: "Sobrevivir
hoy y crecer maana para sobrevivir en el futuro, la rentabilidad forja la clave de esta
secuencia". A largo plazo, en una economa capitalista no hay supervivencia posible sin
rentabilidad. En una economa de mercado, el crecimiento y la rentabilidad van
invariablemente ligados.

Supervivencia

La primera obligacin del administrador de una empresa, es asegurar la supervivencia


de la organizacin de la cual es responsable.

Los fabricantes de bienes o servicios similares y la competencia invisible, es decir, la de


quienes ofrecen bienes o servicios substitutivos.

Estrategias de Supervivencia

El autor J. Brilman en su libro dedicado a la recuperacin de las empresas en peligro


(Le Redressment d Entreprises en Difficult}, nos dice: "Generalmente no existe una
causa nica de las dificultades de una empresa, a menos que se le imputen a. , la. mala,
administracin".

Se puede afirmar que cualquier dificultad, proviene de una inadaptacin del medio
ambiente interno de la empresa a su medio ambiente externo.

A continuacin se muestra la relacin entre empresa, estrategia y medio ambiente en la


figura 1.3.

Figura 1.3

Las relaciones entre la empresa y su entorno

ESTRA- MEDIO
EMPRESA TEGIA AMBIENTE

Con frecuencia,5 el problema se sita a nivel de la estrategia: la empresa no se ajusta a


una modificacin del medio ambiente externo; por ejemplo: desaprovecha una
oportunidad del mercado, o bien, no percibe a tiempo una amenaza. Este problema de.
origen* estratgico repercute inicialmente sobre las estructuras y despus sobre las
personas. Se diagnostica, por tanto, un "problema organizacional y luego se busca al
"mal administrador" (el chivo expiatorio).

El administrado moderno, consciente de esta reaccin en cadena, de las dificultades de


las empresas (modificacin del medio ambiente -> problema de estrategia -> problema
de estructura -> problemas humanos), debe tratar de resolver, comenzando por el primer
eslabn de la cadena, en lugar de pasar todo su tiempo tratando de solucionar sntomas
del mal; tiene que realizar un diagnstico de los factores de supervivencia de la empresa
y considerar tres tipos de accin:

Accin de refuerzo.

Accin de redespliegue.

Accin poltica

El refuerzo, el redespliegue y la accin poltica, constituyen las tres acciones bsicas de


la estrategia de supervivencia. En la figura 1.4, se muestran el detalle de estas acciones.

1. El esfuerzo. Por medio de la accin de refuerzo, la empresa que se halla en peligro


busca atenuar las causas de sus debilidades.

Por qu se plantea el problema de la supervivencia de la empresa?

Porque la empresa est debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia.
Por tanto, antes de emprender cualquier accin, es necesario localizar la debilidad y
remediarla.

Si el producto no se vende, debemos analizar si esto se debe al producto mismo, al


mercado o a la competencia. Segn el caso, se pueden prescribir diversas acciones
correctivas de esfuerzo.

Mejora del producto.

Anlisis de valor, con el propsito de ofrecerle al cliente una mejor relacin calidad-
precio.

Ampliacin de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido.

Campaa publicitaria.

Control de los canales de distribucin.

Hay que ser cuidadoso en el diagnstico, pues el hecho de que el producto no se venda,
puede ser el resultado de una "crisis coyuntura!" que afecta a la economa del pas, de
ma "crisis estructural" en la rama industrial o comercial de la empresa, o realmente de
una "crisis especfica" de dicha empresa.
Las estrategias de refuerzo, son tanto ms eficaces cuanto ms especfica es la crisis.

2. El redespliegue. Frente a los competidores ms poderosos, u operando en un mercado


sin perspectivas, u ofreciendo una tecnologa. un producto obsoleto; sin posibilidad de
recurrir a nuevas fuentes de financiacin o de pedirle un esfuerzo suplementario al
personal, la empresa debe buscar su salvacin en la huida, es decir, desplegndose en un
sector nuevo para ea, que ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos. Las
polticas que permiten a la empresa,rcdistribuir,sus recursos son los siguientes:

Diferenciacin del producto. Evidenciar una caracterstica especial del producto,


justificando un uso especfico, mientras que la i Competencia ofrece productos
no diferenciados, por ejemplo: vender a una clientela adulta un shampoo para
bebs, vender talco puro, desodorante medicinal, etc.

Segmentacin del mercado. Bsqueda de un nicho, es decir, de unsegmentd ms


pequeo de clientes (mejor adaptado a los recursos de la empresa),,a quienes
podr servir mejor con un producto diferenciado, adaptado especialmente a la
necesidad especfica de los clientes del segmento escogido.

Diversificacin. Bsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazar los


productos o mercados actuales decadentes.

Frmulas asociativas. Consiste en realizar operaciones conjuntas. Los.contratos


de licencia, los acuerdos industriales y la franquicia,, son algunas de las formas
asociativas que le permite a una empresa poseer un "Know-how"

Las formas asociativas pueden ayudar al redespliegue de una empresa que tiene un buen
producto y un "Know-how" original, pero que est demasiado subcapitalizada para
financiar ella misma su crecimiento.

Desarrollo internacional. Bsqueda de abastecimiento ms barato o seguro o de


mejores oportunidades de ventas en el extranjero; Laempresa que se limita a su pas,
tiene un desarrollo reducido por el ciclo d vida del producto o por la estrechez del
mercado.

En ocasiones el desarrollo internacional, otorga testimonio de un adecuado : estado de


salud de una empresa; pero, en realidad, se trata de una operacin de supervivencia. Por
ejemplo: muchas pequeas y,medianas empresas de Amrica del Sur, han aprovechado
las disposiciones de pacto andino para ampliar su mercado y lograr un umbral de
rentabilidad.

3. La accin poltica. Constituye otra accin bsica de una estrategia de supervivencia.


Una empresa mediante reivindicaciones y presiones de todoi gnero, a las cuales puede
someter a organismos profesionales, polticos, estatales y al pblico en general, puede
lograr concesiones especiales y asegurar por un tiempo su supervivencia. La accin
poltica, de por s, es un paso desesperado

i Inexperiencia de los dirigentes.


Figura 1.5.
Las siete crisis de la pequea y mediana empresa
Problemas Crisis
Inexperiencia de los dirigentes
Sistema de informacin
indadecuado. Crisis de LANZAMIENTO.
Subcapacitacin.

Aumento de las inversiones ligado


al crecimiento
Endeudamiento exagerado para
compensar la subcapitalizacin. Crisis de LIQUIDEZ.
Mala planificacin de la tesorera/

Concentracin de la informacin y
del poder.
Falta de personal de nivel
intermedio.
Crisis de DELEGACIN.
Aumento del personal. '
Diversificacin de las operaciones.

El gerente general percibe la


empresa , como una continuacin
de sj mismo. : Crisis de LIDERAZGO.
El gerente general no escucha a los
dems. ,
El gerente general no controla.

Expansin rpida.
Limites de crdito de los
proveedores. Crisis do FINANCIAMIENTO.
Limites de crdito bancario.

Complacencia.
Relajamiento. Crisis de PROSPERIDAD.
Dividendos excesivos.

Divergencias entre los accionistas.


Defuncin del gerente general,
Impuesto de sucesin. Crisis de CONTINUIDAD.
Desavenencias en el equipo
dirigente.
para atrasar la hora de la verdad; sin embargo, combinada con las medidas de esfuerzo y
de redespliegue, a veces, permite ganar tiempo necesario para pasar la etapa difcil,
antes de que los efectos del esfuerzo y del redespliegue se hagan sentir.

El Caso de la Pequea y la Mediana Empresa

El problema de la supervivencia, aparece ocasionalmente en la grande y muy grande


empresa, mientras que, casi siempre est presente en la pequea y la mediana empresa.
Por lo general, este tipo de empresas inician actividades con un producto y un mercado.
Ahora bien, el 80% de los nuevos productos, fracasan y arrastran a las empresas que
ataron a ellos sus existencias.

La firma Dun y Bradstrect, que publica en Norteamrica datos sobre las causas de
quiebra, atribuye la responsabilidad de sta en un 65%, o ms, a la incompetencia de la
administracin.

Ser entonces la ya denunciada "mala administracin", la primera causante del fracaso


empresarial y, segn Dun y Bradstrect, la segunda causante es la falta de experiencia en
el sector de actividad de la empresa. En consecuencia, la solucin que se plantea la
pequea y mediana empresa, es que no se lancen al mercado hasta que hayan
acumulado experiencia.

Hay que superar el diagnstico simplista de la "mala, administracin, para explicar las
dificultades de la pequea y mediana empresa industrial y comercial segn Robidoux J.
(Les Grises Administratives dans les PME en Croissance 1980). Las pequeas empresas
tarde o temprano, enfrentan una o varias de las siete crisis, en la figura 1.5 se muestran
estas crisis.

PREGUNTAS DE ANLISIS

1. Explique el concepto de la empresa como mquina.

2. Explique el concepto de la empresa como organismo social.

3. Cules son las variables bsicas omnipresentes en el pensamiento del administrador


moderno?
3. Explique el concepto de la empresa como sistema.

4. Comente de manera breve, las orientaciones fundamentales respecto ; la funcin


administrativa de planeacin.

5. En qu consiste el tipo de planeacin estratgica?

6. Cules son las variantes bsicas omnipresentes en el pensamiento del administrador


moderno?

7. Enumere los factores que conforman la variable supervivencia de la empresa.

8. Qu son las estrategias de supervivencia?

9. Enumere cuatro ejemplos de estrategia de supervivencia.

10. Cules son los mtodos estratgicos de supervivencia?

11. i A qu crisis se enfrentan las pequeas y medianas empresas? Enn-celas.


GENERALIDADES SOBRE LA PLANEACIN
CAPITULO 2
Para comprender perfectamente qu es lo que entra en la planeacin, debemos
mencionar, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario actuar. Hay dos
formas de hacer que el trabajo se cumpla:

a) Consiste en improvisar, realizar las tareas que parezcan necesarias, resolver los
problemas a medida que surgen y aprovechar las oportunidades que se presentan. Esta
forma puede dar resultados, pero, por lo general, exige la presencia de un genio que
pueda dominar todo el trabajo.

b) Consiste en pensar por adelantado qu es lo que se desea alcanzar y la forma de


conseguirlo. En esencia, la formulacin de planes constituye una representacin mental
de xitos futuros. La planeacin simplifica en gran parte, la tarea de un administrador y
facilita el esfuerzo coordinado. Si sabemos a dnde vamos nos ser ms fcil llegar ah.
La planeacin implica una visin al futuro, ya que, de una situacin actual (Sa) se
espera llegar a un fin o resultado final (B), para lo cual, se requiere del transcurso del
tiempo.

Sa _________________________ Rf
1---------------------------------------1
Tiempo

Para llegar al resultado final, existen varios caminos, por tanto, hay que seleccionar las
opciones y los medios ms pertinentes, que alcancen el objetivo esperado.

Rf
2

3
De manera en que la planeacin se vincula con la operacin misma, la situacin actual
(Sa) avanza, de manera que se logran estados diferentes en el tiempo, bajo
circunstancias y condiciones tambin diferentes.

En la figura 2.1 se muestran los estados en el tiempo, adaptado de Carranza


(Administracin: un Enfoque Integral, Limusa, p. 46).

Figura 2.1

Estados diferentes de la planeacin

ESTADOS DIFERENTES
1--------------------------------------------------1

Este carcter de variacin, implica por una parte, que la planeacin sea una funcin
administrativa que debe cubrirse en forma continua dentro del proceso administrativo.
Por otra parte, la diversidad de factores y situaciones imposibilitan la elaboracin de un
manual con las actividades y las decisiones que deben aplicarse para la planeacin
administrativa en los organismos sociales, ya que la planeacin tiene que adaptarse a tal
diversidad.

CONCEPTO DE PLANEACIN

Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible "determinar los


resultados quepretende lograr un organismo social, as como las condiciones futuras y
los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a
travs de la planeacin.

Carecer de estas bases implica correr un riesgo, el desperdicio de esfuerzos y recursos y


una administracin improvisada y emprica.

Es por ello que la planeacin precede a las dems funciones del proceso de
administracin, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms
adecuadas, acerca de lo que habr de realizar.

Munch y Garca, definen la planeacin como:

"La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos,
.con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de
realizarse en un fituro".

Harry Jones, define la planeacin como:

El desarrolb sistemtico de programas de accin, encaminados a alcanzar los


objetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y selec-
cionar entre las oportunidades que hayan sido previstas".

Gmez Ceja, define la planeacin como:

"El proceso que nos permite la identificacin de oportunidades de mejoramiento en la


operacin de la organizacin con base en la tcnica, as como, en el estable cimiento
formal de planes o proyectas para el aprovechamiento integral de dichas
oportunidades".

Burt K. Scalan, la define como: .

"El sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos
y cuenta, con un mtodo de retroalimentacin de infortnacin,para adaptarse a
cualquier cambio en las circunstanciad.

La esencia de la administracin, es alcanzar un objetivo determinado. Si uno se busca


un objetivo o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Ya
el filsofo romano Sneca expres: "S un hombre no sabe a, qu puerto se dirige,
ningn viento le es favorable".

La planeacin est compuesta de numerosas decisiones, orientadas hacia el futuro.


Representa el destinar pensamiento y tiempo en el presente para una inversin en el
futuro. Algunos tratadistas de la planeacin, han expresado cmo descubrir cosas hoy,
para poder tener un futuro maana.

Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeacin, pero, en
esta edad moderna, en la que algunas tareas se han vuelto bastante complejas (en donde
se halla involucrada ms tecnologa, las personas desean estar informadas y participar
en lo que se va a hacer, con la siempre creciente diversidad de bienes y servicios), la
planeacin se ha convertido en una necesidad.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

La importancia de la planeacin destaca, an ms, cuando consideramos el lugar que


ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro
depende tanto de la planeacin como de la tecnologa; tales organismos esperan que
todos sus administradores, desde el supervisor de primera lnea hasta la direccin
superior, dediquen una gran parte de su tiempo a la formulacin de planes, antes de
tomar cualquier iniciativa.

La planeacin es importante por dos razones: su "primaca", desde el punto de vista de


su posicin en secuencia de las funciones administrativas y su "transitividad", como una
actividad que penetra y afecta, a todas las otras fundo- nes y a la organizacin total. El
autor L. E. Urwick (Management and Human Rclations, p. 416) expresa lo siguiente:
a) Primaca. La planeacin tiene una posicin de primaca entre las dems funciones
administrativas y la razn de ello, es que en algunas instancias puede ser la nica
funcin administrativa ejecutada. La planeacin puede resultar en una decisin, tal que
no se requiera accin o que sta no sea posible. Cuando esto sucede, no hay necesidad
de los subsecuentes procesos de organizacin, direccin, control y coordinacin.

b) Transitividad. Cuando surge la necesidad de accin subsiguiente, se evidencia


entonces la transitividad de la funcin de planeacin. La implementacin de los
resultados de planeacin, tiene sus efectos en las funciones de organizacin, direccin,
control, etc. Por otra parte, la planeacin es una actividad llamada a ejecutar funciones
de organizacin, direccin, etc.

Por lo tanto, la planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier


organismo social, ya que a travs de ella, se prev las contingencias y cambios que
puede deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias par afrontarlos. Por otra
parte, el reconocer hacia dnde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar
mejor los esfuerzos.

Los aspectos bsicos que nos muestran la importancia de la planeacin, son los que se
indican en el cuadro 2.1.

Cuadro 2.1

Aspectos que indican la importancia de la planeacin

Promueve el desarrollo del organismo al establecer mtodos para utilizar


racionalmente los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas


no los elimina.

Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un afn


por lograr y mejorar las cosas.

Condiciona al organismo social al medio ambiente externo.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el empirismo


(intuicin, improvisacin).

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Al establecer planes de trabajo, stos suministran las bases a travs de las


cuales, operar el organismo.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador


adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de


la organizacin.
Hace que los empleados conozcan perfectamente, qu es lo que se espera de
ellos y les da una oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen.

Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.

PROPSITOS DE LA PLANEACIN

La operacin de una organizacin, no ocurre bajo condiciones de completa "certeza" ni


tampoco bajo condiciones de absoluta "incertidumbre. Las condiciones de "completa
certeza", existen ms del 99% de todos los factores relevantes que son conocidos,
mientras que las condiciones de "absoluta incertidumbre" estn presentes slo cuando
se conoce el 1% de los factores relevantes.

Pg 40

Figura 2.3
Direcciones potencialesde siete departamentos
siguiendo un plan coordinado

1
2

MOVIMIENTO POTENCIAL
3 NETO DE TODA LA
4 ORGANIZACIN TOTAL
5
6

7
Figura 2.4.
Relaciones de planes vigentes y aquellos de un solo uso
polticas: Declaraciones
generales que orientan la toma
de decisin
PLANES
VIGENTES

PROCEDIMIENTOS. Guia
de accin secuancial a
seguirse de un trabajo

PLANES DE UNU
SOLO USO

PROGRAMAS: Tiempo
requerido para realizar
actividades

Proyectos: intencin y
PLANES DE UN designio de ejecutar algo
SOLO USO

PRESUPUESTOS: Fases de
actividad expresados
monetariamente

Factor Tiempo y la Planeacin

El factor titmpo afecta mucho a la planeacin, en tres formas:

1. Se requiere un tiempo considerable para hacer una plancacin efectiva.

2. Con frecuencia es necesario proceder con cada uno- de los pasos de la planeacin sin
la informacin plena, concerniente a las variables y alterna tivas, debido al tiempo
requerido, para reunir los datos y calcular todas las posibilidades.

3. La cantidad (o espacio) de tiempo, que se incluir en el plan, debe tomarse


en cuenta.

La gran mayora de las organizaciones, combinan sus planes a corto, mediano y largo
plazo. En la figura 2.5 se muestran los periodos de planeacin.
Figura 2.5

Planeacin de los diferentes niveles

NIVEL: DIRECTIVO Planes a largo plazo 3, 5 o ms aos:


Consejo admn. Qu ndice de crecimiento?
Director General Qu estrategias competitivas?
Gerentes fnciales Qu nuevos productos?

NIVEL: DIRECTIVO Planes a mediano plazo 2,3 aos:


Consejo admn. Cmo mejorar la programacin?
Director General Cmo mejorar la coordinacin?
Gerentes fnciales

NIVEL: DIRECTIVO Planes a corto plazo hasta 1 ao:


Consejo admn. Cmo implantar nuevas polticas?
Director General Cmo implantar nuevos procedimientos?
Gerentes fnciales Cmo aumentar la eficiencia?
Muchas organizaciones (comerciales, industriales, de servicios), pblicas o privadas de
ms xito en la actualidad, estn aqu por que hace tiempo lanzaron el bien o servicio en
el momento adecuado a un mercado de rpida expansin. No obstante, los
administradores actuales reconocen cada vez ms, que los conocimientos y la intuicin
por sislos ya no son suficientes para guiar el destino de sus grandes organizaciones, en
el cambiante medio ambiente moderno y estn recurriendo a la planeacin estratgica.

Las Polticas y Estrategias dan Orientacin a los Planes

La funcin clave de las polticas y estrategias, es dar orientacin unificada a los planes.
Es decir, su influencia contribuye a que la organizacin se acerque a donde quiere
llegar. Pero, por s mismas, no aseguran que se llegue, realmente a donde se quiere.

Las polticas y estrategias, en efecto, confieren estructura a los planes, canalizando las
decisiones operativas y a menudo procedindolas. Por lo tanto, "cuanto ms
cuidadosamente se desarrollen y ms claramente se entiendan las estrategias v
polticas, msfinucy efectiva ser la estructura de las flanes". Si sta existe realmente y
si este principio se sigue en la prctica, la consistencia de la accin y la eficiencia en el
empleo de los recursos, reemplazarn gran parte del conflicto en la accin y el
desperdicio de los recursos que ocurren con frecuencia. I .as polticas "anijjutas
generales de accin que se refieren al logro de objetivos". Las polticas definen el
universo, del cual se toman decisiones futuras.

La organizacin "RODVAL, S.A", tiene una poltica de desarrollar tan slo nuevos
productos que encajen con la organizacin de su mercado, tal poltica evitar el
desperdicio de recursos en nuevos productos que no satisfagan este requisito.

Las estrategias y polticas, afectan todas las reas funcionales de una organizacin. La
influencia de las estrategias y polticas sobre planeacin real es, por supuesto, amplio y
considerable. Sin embargo, las estrategias y polticas tienen tambin un fuerte efecto
sobre otras funciones operacionales (produccin, comercializacin, personal, etc.).

La estrategia, "define el modo o flan de accin para asignar recursos escasos, con el fin
de ganar una ventaja competitiva y lograr un objetivo(s) con un nivel de nesgo
aceptable".

En otras palabras, la estrategia es una mezcla de objetivos y polticas principales, que


resulta en una accin especfica y generalmente requiere del desarrollo de recursos. La
estrategia traza el planteamiento bsico, de seguir para alcanzar ciertos objetivos. Por
ejemplo:

Las estrategias y polticas influirn naturalmente, sobre la estructura de la organizacin


y a travs de esto, sobre otras funciones del administrador. La organizacin Dtipont (en
Mxico), aplicaba un control centralizado alrededor de las lneas de produccin, seguido
de la estrategia de diversificar productos; tal estrategia de diversificacin fue dictada por
la necesidad de usar los recursos que quedaron como excedentes.
Determinacin de la Estrategia Organizacional

La estrategia es el plan bsico que se traza para alcanzar y ejecutar los resultados de
una organizacin. Esta crea una direccin unificada que establece diversos objetivos y
gua el empleo de los recursos que se utilizan para alcanzarlos.

Algunas organizaciones tienen un gran xito.

Otras apenas logran resultados modestos o marginales.

Mientras que otras fracasan del todo.

Una respuesta a estas observaciones, est en el concepto de la "supervivencia de los ms


aptos", que se podra plantear as:

"A la- larga slo sobreviven aquellas organizaciones que satisfacen las necesidades de
la. sociedad en forma eficaz y eficiente, esto es, que suministran" a los beneficios que
la. sociedad exige a precios suficientes para cubrir los costos de produccin".

La Eficacia

Cuando los administradores utilizan "recursos", deben esforzarse por ser eficaces y
eficientes. .

La eficacia administrativa. Se define en trminos del logro de los objetivos


organizacionales.

La, eficiencia administrativa. Se define en trminos de la produccin de recursos totales


utilizados durante el proceso productivo.

En la figura 2.6 se muestra la relacin de los conceptos de eficacia y eficiencia.

Figur Relacin de los concepto a 2.6 s de eficacia y eficiencia

USOS EFICIENTE DE LOS No se logran los objetivos Se alcanzan los obje-


RECURSOS EFICIENTE
USOS INEFICIENTE y no se desperdician tivos y no se desperdician
DE recursos. los recursos.
LOS
RECURSOS No se alcanzan objetivos Se alcanzan los obje-
INEFICIENTE y se desperdician recursos. tivos y se desperdician
recursos.

Ineficaz Eficaz
Logro de objetivos
EL CAMBIO ESTRATGICO

La plantacin estratgica se ha hecho importante para los administradores, es que les


permite prepararse para hacer frente a los rpidos cambios del medio ambiente en que
opera una organizacin. Cuando el ritmo de vida era ms lento, los gerentes podan
operar sobre el supuesto de que el futuro iba a ser relativamente igual al pasado; podan
establecerse planes y objetivos simplemente explotando de la experiencia pasada
(previsin A/P datos estadsticos), pero hoy, los hechos suceden con demasiada rapidez
para que la experiencia sea siempre una gua digna de confianza y los administradores
se ven en el caso de desarrollar "nuevas estrategias", apropiadas para los problemas
nicos y las oportunidades del futuro.

Qu ocurre en las organizaciones ya establecidas que conducen a la inefectividad?,


Qu le pas a Crolls Mexicana, S.A.?

En la dcada de los 70s, la Crolls era una de las tres empresas ms eficaces en la
fabricacin de lavadoras de Mxico, pero no vio los cambios que estaban ocurriendo en
el mercado, mientras que Hoover e Easy si los vieron. En consecuencia, a pesar de su
eficacia superior, la Crolls perdi la batalla por la supremaca en la industria de las
lavadoras; mientras que la competencia, s hizo lo que habra que hacer, que era ofrecer
cambios de modelos y una lnea ms completa de lavadoras, para satisfaces los gustos y
el aspecto econmico que se estaban desarrollando en esa poca.

El ejemplo anterior nos indica que la eficacia y la eficiencia son necesarias, para el buen
funcionamiento de una empresa y las modificaciones que han surgido les hemos
llamado cambios estratgicos, porque alteraron las condiciones de efectividad.

En la figura 2.7 se muestra el proceso de determinacin de una estrategia


organizacional.

La naturaleza del proceso de formulacin de estrategias, lo hace un proceso ! dinmico


e interactivo. Por ejemplo, los resultados de una estrategia general podran cambiar el
medio ambiente, a tal grado que los valores de la administracin cambiaran y llevaran
a una estrategia reconsiderada.

La dificultad de resolver en qu proporcin de los recursos de una organizacin, se debe


destinar a mejorar su "eficacia" y en qu proporcin a mejorar su "eficiencia" se
complica, porque los cambios ambientales importantes que deter-
minan la efectividad, empiezan generalmente siendo muy pequeos y se desarrollan
poco a poco.

Esto hace sumamente difcil, distinguir los factores realmente crticos ce las muchas
variables ambientales que estn cambiando al mismo tiempo, particularmente, en vista
de que las exigencias de eficiencia, limitan estrictamente los "recursos" que pueden
destinarse a investigar el ambiente, para descubrir cambios estratgicos o forma de
evolucin.

Por ejemplo:

Aun cuando los motores diesel y elctricos, eran la promesa del futuro en las industrias
de locomotoras en la dcada de los 30s; las industrias automotrices que se apuntaron a
esas formas de fuerza motriz en esa poca, fracasaron o slo tuvic- ron un xito muy
limitado.

Ahora podemos definir a la estrategia "como el patrn de respuesta, de la organizacin


a su ambiente. La estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y
tcnicos) en juego frente a los problemas y riesgos que plantea, el medio ambiente
externo".

De acuerdo a la anterior definicin, toda organizacin tiene una estrategia (no


necesariamente buena), aunque nunca la haya formulado de manera explcita, es decir,
que toda organizacin tiene con su ambiente relaciones que pueden examinarse y
describirse. Este concepto de estrategia incluye las organizaciones cuyos
administradores tienen una conducta "reactiva", es decir, que responden y se adaptan al
medio ambiente en la medida que se presenta la necesidad.

En nuestro caso, haremos nfasis en el papel activo de los administradores. La


formulacin activa de una estrategia se conoce como "planeacin estratgica", que
generalmente es a largo plazo. Obviamente, los administradores siempre se han
involucrado en alguna clase de planeacin explcita o implcitamente. Sin embargo,
durante las ltimas dos dcadas se ha hecho hincapi, crecientemente y en la planeacin
formal a largo plazo, como medio para la adaptacin a su medio ambiente.

Importancia de las Estrategias

Las estrategias son trascendentales, ya que:

La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

Son lineamientos generales, que permiten guiar las acciones de la empresa, al


establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.

Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin.

Facilitar la toma de decisiones al evaluar alternativas, eligiendo la mejor.

La creciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias.


Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

De qu manera se relacionan los planes y el ciclo de vida de la empresa?

Una de las actividades ms inquietantes y potencialmente gratificante en que puede


participar todo tipo de personas es el de iniciar y operar una empresa propia.

De manera general, se puede expresar que existen cuatro etapas en el ciclo de vida de
las empresas, cada una de las cuales presenta una serie de problemas. Kl ciclo de vida
de las empresas y la respuesta de la organizacin ante ste son de especial importancia
para el proceso de planeacin estratgica.

Cuando una empresa es nueva, es muy probable que se halle en una situacin de
supervivencia y relativamente tendr poco inters en los ciclos (vida de la empresa y
formas de expansin de la empresa). Sin embargo, en la medida que una empresa
madura, los ciclos se deben convertir en un aspecto importante de sus procesos de
planeacin.

Planes y ciclo de vida de la empresa

La causa de los movimientos y desplazamientos que hace tan-importante entender el


desarrollo o crecimiento de las empresas recibe la denominacin de "ciclo de vida, de
la, empresa". Las organizaciones, la gente, los bienes y servicios, las modas, tienen
ciclos de vida. Una empresa incrementa la riqueza de su propietario o de los socios
cuando se encuentra en la fase de crecimiento de su ciclo de vida. Rodrguez V. (Cmo
Administrar Pequeas y Medianas Empresas, p. 161, Edit. ECAFSA, Mxico 1999).

De manera generalizada se puede expresar que existen cuatro etapas en un ciclo de vida
de la empresa. Al empezar con la etapa e iniciacin, las organizaciones posteriormente
crecen, maduran y llegan a la declinacin. La planeacin no es homognea a travs de
estas etapas. A continuacin en la figura 2.8 se muestran los planes y el ciclo de vida de
la empresa. Fuente: adaptado de Robbins S. (Fundamentos de Administracin, p. 64,
Edit. Prentice Hall, Mxico 1996).
Figura 2.8
Planes y ciclo de vida de la empresa

INICIACIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIN

Planes ttreccionales Planes especficos a Planes especficos a Planes ms


DESEMPEO a corto plazo. mediano plazo. largo plazo. direccionales a
corto plazo.

Tiempo

Como se muestra en la figura anterior, la duracin y la caracterstica especfica de los


planes debera ser ajustado a cada etapa. Si todas las cosas fueran iguales, la
administracin indudablemente proporcionara mayores beneficios al disear y usar los
planes especficos. No nicamente esto proporcionara una orientacin ms clara, sino
tambin establecera los puntos de referencia ms detallados con los que se hace la
comparacin del desempeo real. Sin embargo, nada es igual.

Primera etapa, Iniciacin. En esta etapa los problemas de la empresa consisten


bsicamente en buscar financiamiento, adaptar instalaciones, buscar primeros clientes,
etc. y a su debido tiempo, la empresa empezar a surgir. Los primeros dos aos son
precarios y es posible que se ocupen los esfuerzos casi totalmente en la mera
supervivencia.

Muchos problemas giran en torno a encontrar fmanciamiento suficiente para


proporcionar servido a las actividades bsicas de la empresa al desarrollo de sistemas
administrativos bsicos, al refinamiento del bien o servicio, reclutar y seleccionar al
personal idneo. La base de clientela suele ser pequea y es posible que la funcin de
mercadotecnia sea demasiado informal. Asimismo, el gerente/propietario tiende a
realizar actividades tanto operativas como administrativas y siempre le hace falta
tiempo.

Durante esta etapa, el desarrollo es lento pero deber ser firme. La duracin de la
planeacin tambin debera estar relacionada con esta etapa, los "planes direccionales"
que permitan al gerente/propietario realizar los cambios que sean necesarios, para que la
empresa se vuelva cada vez ms estable.

Segunda etapa, Crecimiento. En esta etapa, la empresa habr logrado ya un mayor


grado de estabilidad, habr establecido los sistemas fundamentales y habr logrado
crecimiento tanto de la base de clientela como del nmero de empleados, habr
comenzado ya, ha hacer uso de las tcnicas de mercadotecnia. La demanda de tiempo
administrativo habr aumentado, pero puede ser que an no cuente con un equipo de
personal administrativo.

Durante la etapa de crecimiento, los planes se hacen ms "especficos a corto plazo" al


definir ms los objetivos, al confiar ms en los recursos y al desarrollar ms la lealtad de
los clientes.

Tercera etapa, Madurez. Tal vez la empresa ya lleg a la etapa del xito y es posible
que el gerente/propietario est al frente de una empresa con credibilidad y capacidad
tcnica comprobada. Habr aumentado tambin la necesidad de delegar y es posible que
se haya formado un pequeo equipo administrativo o cuando menos se le est dando
forma.

La etapa de crecimiento de la empresa implica crecer de una entidad pequea a una


empresa mediana que debe hacer frente a un gran nmero de problemas nuevos. De
pronto, los sistemas de control e informacin son inadecuados para hacer frente a las
crecientes necesidades y pueden presentarse problemas imprevistos de liquidez
relacionados con los requerimientos de capital y fmanciamiento. Una mayor inversin
significa mayor riesgo; en virtud de ello, es necesario evaluar estos riesgos contra las
oportunidades del mercado.
De lo anterior deducimos que existe la urgente necesidad de llevar a cabo la accin de
planear en todas las reas funcionales de la empresa. La etapa de madurez es la poca
cuando la estabilidad es mayor y los "planes especficos a largo plazo" pueden dar
como resultado los ms grandes dividendos.

Cuarta etapa, Declinacin. Con el tiempo las necesidades de los clientes cambian y el
mercado comienza a declinar. El potencial de crecimiento se limita y se tienen que
desechar las lneas d bienes o servicios menos rentables.

Ante esta situacin el objetivo principal consiste en lograr equilibrar las ventas, el (lujo
de efectivo y el riesgo, con el propsito de crecer ce manera lucrativa durante cierto
tiempo. Habr que observar cela bien o servicio" por separado, atendiendo al lugar que
ocupa en su ciclo de vida, le ayuda a centrar su atencin en la necesidad de actuar al
respecto para mantener ventas rentables.

Cuando se llega a la parte final de la fase de crecimiento, resultar de vital importancia


una enrgica administracin del efectivo. Es decir, centrar la atencin en: La reduccin
de costos, la utilizacin de la fuerza de trabajo al mximo, limitar los gastos, centrarse
en el control de crdito y la cobranza y buscar incrementar la rotacin de existencias. El
doble propsito consiste en mantener la posicin en el mercado y generar efectivo y
capacidad para invertir en nuevos "bienes o servicios".

De la etapa de madurez a la declinacin se necesita ir cambiando de planes especficos a


largo plazo a "planes direccionales a corto plazo", al volver a considerar los objetivos,
al reasignar los recursos y realizar otros ajustes.

Un objetivo importante al practicar la planeacin estratgica consiste en mantenerse


dentro de la situacin de crecimiento, expansin y declinacin as como evitar a las
situaciones de expansin excesiva.

La planeacin ampla las alternativas que la empresa puede seguir. Permite al


gerente/propietario anticipar oportunidades, desarrollar los recursos y establecer los
contactos pertinentes. La planeacin genera tambin informacin nueva e importante.

El proceso de planeacin presenta una brillante oportunidad para pensar en medio de las
presiones cotidianas de la actividad empresarial. A travs de esta planeacin (que se
puede denominar pensamiento estratgico) los propietarios pueden meditar acerca de
otros temas, ms abstractos.

Consecuencias estratgicas del ciclo de vida de la empresa

Consejar activa una empresa es probablemente la tarca ms difcil en la actualidad. Por


lo general los ciclos vitales duran veinte aos para las empresas pequeas de actividad:
comercio al menudeo, distribucin mayorista, fabricacin de componentes y servicios.
Pero es probable que el ciclo de veinte aos se acorte debido a cambios tecnolgicos,
mayor cantidad de competidores y globalizacin de las normas de competitividad. Por
consiguiente, los fundadores recientes de pequeas empresas probablemente
presenciarn dos o ms ciclos vitales durante su permanencia en la gerencia.
En la medida que se presentan cambios: en los mercados, en los competidores, en los
clientes, tambin cambian las caractersticas de la empresa. I.os propietarios deberan
considerar una revisin de sus puntos de vista acerca de los productos, precios,
distribucin, comercializacin, ventas, promocin, produccin y opera-tividad. A
continuacin en el cuadro 2.2 se muestran de manera abreviada las consecuencias
estratgicas del ciclo vital de la empresa. Fuente: Ward J. (Cmo Desarrollar la
Empresa Familiar, p. 22 y 23, Edit. El Ateneo, Buenos Aires 1994). En este se exponen
estrategias adaptables a las etapas inicial, intermedia y avanzada del ciclo de vida de la
empresa y proporciona ejemplos de la clase de cambios que los gerentes/propietarios en
su caso debern realizar a lo largo del proceso evolutivo de sus empresas.

Cuadro 2.2 Consecuencias estratgicas del ciclo vital de la empresa

Etapa Inicial Intermedia Avanzada


Producto. Linea completa en Productos nuevos y Linea de produccin
precios y modelos. mejorados. simplificada y
normalizada. nfasis en
Perfeccionarlo y educar Adecuacin a exigencias repuestos, servicios y
al consumidor. y deseos del atencin posventa.
consumidor.
Envase identificable Respuesta a productos
fcilmente. Nueva presentacin para competitivos.
atraer la atencin.
Envase eficiente para
minimizar costos.

Precio. Precio justo, fijo. A la defensiva. Mantener el margen aun


a costa del volumen.
Distribucin. Conseguir a los Conseguir una ms Ser ms selectivo y
primeros. Contratar incisiva y extensa. eficiente en la
apoyo logistico (por ej. Generar lealtades y distribucin.
vehculos). ofrecer incentivos.
Apoyo logistico propio. Contratar apoyo
logistico.
Cuadro 2.2
Consecuencias estratgicas del ciclo vital de la empresa (Continuacin...)

Etapa Inicial Intermedia Avanzada

Comercializacin. Intensa participacin Nuevos enfoques en la Comercializacin


personal en ventas, promocin: mayor masiva, coherente y
servicios y difusin. empleo de medios. eficaz.
Crear una fuerte Poner nfasis en Destacar las ventajas
imagen de a marca. mejoras, nuevos competitivas, quizs
productos y estilo. hacer publicidad
comparativa. Apuntar a
Promocin del i
Promocionar la Definir
clientes nuevamente
grandes e y
producto mediante disponibilidad, la consolidar
importantes;el marcas
mercado
relaciones y participa- utilidad, la frecuencia en menqs segmentos.
privadas.
cin personal. de empleo y a los
Promociones, pruebas Segmentar el mercado. Lograr mayores ventas
de productos y nuevos usuarios. por cada vendedor.
Crear un equipo de
servicios. Dirigir el equipo de Esfuerzos y
ventas. ventas hacia clientes de compensaciones de
alto potencial. ventas se reorganizan
Equipo de ventas Equipo de ventas Investigacin de
para su mxima
orientado a penetracin asalariado y entrenado mercados para conocer
eficacia.
del mercado. para ser "profesional". acciones de
competencia y sus
ventajas y desventajas.
Investigacin del Investigacin de Mantener ocupada la
mercado para averiguar mercados para conocer capacidad productiva
debilidades del cmo pronosticar mnima.
producto y el grado de ventas y segmentar el
su aceptacin. mercado.

Produccin, Enfrentar situaciones Alcanzar economa de Simplificar y


crticas y cambios en el escala. Adecuar la homogeneizar al
diseo. produccin a ia mximo los productos.
Entregar dentro de Producir
demanda.ms Bsqueda de materiales
plazos prometidos. rpidamente, nfasis en alternativos y nfasis
eficiencia laboral, en eficiencia operativa.
eliminacin de cuellos
nfasis en calidad Lo ms probable: Probablemente, sistema
de botella en la
elevada y uniforme. produccin por lotes o de produccin masiva.
produccin.
en linea de montaje.
Posiblemente Control de productos Reduccin al mnimo
fabricacin del tipo terminados para de las existencias de
tallerista. confrontar la demanda partes en proceso y de
del mercado. productos terminados.
Cuadro 2.2 Consecuencias estratgicas del ciclo vital de la empresa (Continuacin...)

Etapa Inicial Intermedia Avanzada

Se busca entregas en Integracin Subcontratacin


tiempo de descendente tanto dentro de lo posible.
componentes o de como se pueda.
materia prima.

Se pretende
El cuadro de consecuencias tener del ciclo de vida de la empresa, nos genera las
estratgicas
enseanzas siguientes: muchos proveedores;
incluso se los inicia
1. Hay que ir haciendo ajustes
en sus durante el ciclo de vida de la empresa. En medida que
negocios.
un bien o servicio va madurando en el mercado, habr que introducir cambios conforme
a los requerimientos de los clientes. Puede ser necesaria una modificacin del producto
(bien o servicio), o quiz de los precios, los sistemas de distribucin, comercializacin y
operativos pueden requerir cambios.

2. Entre ciclos, es necesario regenerar la empresa. Debido a las fuerzas competitivas,


prcticamente todo bien o servicio llegar a un punto de decadencia. En esa situacin, si
la empresa ha de continuar creciendo, de manera terminante debe renovarse. Esta
renovacin puede requerir una reinversin significativa en la empresa; ello, a su vez
requiere una plancacin previa para asegurar que la reinversin se haga en reas
adecuadas.

3. Es necesario desarrollar los conocimientos administrativos necesarios para poder


efectuar todas esas tareas. Mientras el producto envejece y la industria evoluciona, los
dueos deben afrontar una competencia ms firme y una clientela ms exigente.
Posiblemente debern renegociar los trminos y condiciones con sus proveedores,
clientes, distribuidores y empleados, en especial con la fuerza de ventas. Esto incluye el
reconocimiento de que la comercializacin abarca algo ms que ventas: incluye conocer
los deseos cambiantes de los consumidores, orientarse a ellos a travs de la publicidad
y promocin y prever los movimientos de la competencia.

Pero a pesar de la obviedad de los deseos de los clientes, muchos propietarios se resisten
a conformarlos. Recuerdan la agresiva excitacin de los primeros tiempos; ahora es
cuando deben actuar ms a la defensiva y planear de manera ms sistemtica.

Ciclo vital de la estructura organizacional

.En la medida que una empresa y sus productos (bienes o servicios) recorren su ciclo
vital, tambin lo hacen las formas de estructura organizacional. Los sistemas de
organizacin evolucionan en parte por el crecimiento de la empresa que demanda un
mayor nmero de empleados. Pero tambin evolucionan porque empresas pequeas,
medianas, ms grandes, ms maduras, tienen como caractersticas una mayor
complejidad. Es probable que tengan ms productos y ms clientes y en consecuencia
necesitan contar en diferentes capacidades administrativas. Con estos desarrollos
aparecen compromisos formales nas firmes respecto de las personas que laboran en la
empresa. Esto implica tambin cambios en el estilo de conducta gerencial.

En cualquier etapa, la actividad gerencial es un proceso destinado a lograr la eficacia y


eficiencia de una empresa. Sus instrumentos incluyen:

- Fijar objetivos.

- Orientar los esfuerzos de la empresa.

- Determinar quin decide qu.

- Implantar la estructura organizacional.

- Escoger la manera de evaluar el desempeo.

- Establecer un sistema de administracin de sueldos y salarios.

- Establecer un sistema de compensacin.

- Decidir cmo controlar la gestin para lograr los resultados planeados.

Pero la manera en que se usan estos instrumentos deben desarrollarse en la medida que
la empresa madura. En el cuadro 2.3 se muestran las funciones de la gerencia en las
distintas etapas del desarrollo organizacional.

Funciones de la gerencia en las distintas etapas


del desarrollo organzacional

| i
Cuadro 2.3 Funciones de la gerencia en las distintas etapas del desarrollo organizacional
(Continuacin...)

Etapas Temprana Intermedia Avanzada

Decisiones del dueo. Todas, incluso las Las estratgicas y las Principalmente las
tcnicas. vinculadas con estratgicas.
relaciones humanas.
estructura de la Informal. Formal.
organizacin y de
comunicaciones.
Medidas de desempeo. Objetivos de ventas: Metas operativas: presu- Objetivos estratgicos:
volumen y pedidos. puesto actual comparado ganancias y porcin del
con el anterior; metas mercado.
efectivas comparadas
con las planeadas.
Compensaciones. Subjetivas, Objetivas, formales y
individualistas y uniformes.
cambiantes.

Sistema de control. Rujo de fondos. Presupuestos y Uso del capital,


pronsticos. planificacin estratgica
y fijacin de objetivos
estratgicos.

En sus inicios de una empresa, por ejemplo, es la rapidez con que cambia y su pequeez
no slo permiten sino que requieren una mayor flexibilidad y control personal y cercano
por parte del propietario. Sin embargo, gradualmente el crecimiento de la empresa
requerir del propietario que delegue autoridad, que dirija a travs de subordinados. Este
cambio de direccin directa a presupuestos, programas, sistema de informacin, de
evaluacin del desempeo, etc., se habr alcanzado la formalzacin de la organizacin
administrativa.

Dicha formalzacin se observa ms cuando las empresas superan los cuarenta o ms


empleados, como lo ha observado McNeill W. H. (The Ongin ofCivilizct-ton, p. 122,
Oxford University; Press, England 1978). Es decir, cuando la comunicacin informal
comienza a perder su eficacia y cuando la organizacin necesita reemplazar el liderazgo
de una personalidad fuerte por la de una actividad gerencial fuerte. Es en la capacidad
de pasar de una etapa a otra donde reside la habilidad gerencial. Pero esa transicin no
es fcil, segn un estudio realizado por la "SBA" (Small Business Administration) de
Estados Unidos, las cifras correspondientes al ao de 1983. Su anlisis demuestra una
brusca cada en el nmero de empresas que emplean ms de veinte empleados, como se
muestra en el cuadro 2.4.
Un ejemplo de ello son los esfuerzos de los propietarios para delegar autoridad. Al
principio, los propietarios toman todas las decisiones de importancia. Como resultado
de esto, los empleados no adquieren la experiencia necesaria para poder decidir ni
sienten la responsabilidad de hacerlo. De ah que cuando los propietarios intentan
delegar la toma de decisiones, casi con seguridad esto se traduce en un fracaso. Muchas
ocasiones los problemas se acrecentar! porque ellos esperan que el xito ce sus
subordinados se produzcan muy pronto y sea muy espectacular, no ensean ni alientan a
los empleados como debera hacerlo. Tampoco son coherentes en su manera de delegar;
por lo cual, los colaboradores rehuyen asumir la autoridad, temiendo que los
propietarios puedan sentirse agraviados por su atrevimiento.

El procedimiento de contratacin de personal es tambin un buen ejemplo del modo en


que xitos pasados generan a veces males futuros. Al comenzar la empresa, el
propietario busca contratar a sus pares: gente de misma edad a los que juzgan de
talentosos. Los xitos iniciales de la empresa parecen confirmar su buen criterio. Pero
como continan ascendiendo dentro de la estructura organizacional, muchas veces en
base a la lealtad, los promovidos llegan con el tiempo a su nivel de incompetencia.
Estos empleados que ingresaron al principio, carecen de conocimientos profesionales,
de experiencia para dirigir una pequea o mediana empresa y con frecuencia son poco
hbiles para llevar a cabo cambios.

Sus decisiones podran entonces reflejar su falta de experiencia. Pero se observa que a
pesar de ello, los propietarios en un porcentaje considerable, actuando por lealtad, rara
vez los despiden o contratan personal nuevo y con talento para puestos importantes.

- Obtenga una clara comprensin de los recursos financieros y de la aplicacin de stos


como recursos organizacionales.

- Establezca un adecuado proceso para tomar decisiones y preparar un adecuado


sistema de informacin como apoyo.

- Organice a su personal para que funcione como equipo y para que los jefes se
desarrollen.

- Capacite a su personal con la finalidad de satisfacer las necesidades cambiantes de la


empresa.

PREGUNTAS DE ANLISIS

1. Por qu se dice que la planeacin es una visin a futuro?


2. Por qu la planeacin precede a las dems funciones del proceso de
administracin?

3. Indique cuatro aspectos que muestran la importancia de la planeacin.

4. Qu se entiende por riesgo?

5. Cules son los propsitos de la planeacin?

6. Derivados de los objetivos organizacionales, Cmo se pueden clasificar los planes?

7. En qu formas el factor tiempo afecta a la planeacin?

8. En qu forma influyen las polticas y las estrategias en los planes?

9. Qu se entiende por el cambio estratgico?

10. Indique tres aspectos que manifiesten la importancia de las estrategias.


CAPITULO 3
ESTRATEGIA DE IA EMPRESA

Por la complejidad del mundo actual, el enfoque tradicional de buscar la respuesta


estratgica ptima, aplicable a todas las empresas, ha de reemplazarse por la elaboracin
de un sistema, que combine los diferentes enfoques segn las necesidades particulares
de cada empresa. Adecuar la complejidad, la flexibilidad y la velocidad de respuesta de
la empresa a la turbulencia ce su entorno, es una prueba de que ni las estrategias
complicadas, ni las sencillas triunfan en la dura carrera de las ganancias]

RESPUESTAS ESTRATGICAS EN MEDIOS AMBIENTES TURBULENTOS

I.a experiencia, apoyada en la investigacin, indica que en todo momento existe un nivel
ptimo de agresividad estratgica, que conduce al xito de la empresa. Las empresas
que se enfrentan a sus respectivos entornos con este nivel ce agresividad tienen
mayores probabilidades de xito, pero la consecucin del xito tambin depende de la
forma en que sus estrategias competitivas se adapten a las condiciones de competencia
del mercado.

Por otra parte, si la agresividad de una empresa excede o es inferior al nivel ptimo, ni
siquiera la mejor estrategia competitiva, podr garantizar grandes beneficios. Por tanto,
la agresividad estratgica de la empresa puede considerarse una meta-estrategia, en cuyo
marco se disearn las diferentes estrategias competitivas especficas.

Durante la primera mitad del siglo XX, los cambios en el nivel ptimo de agresividad
(el desplazamiento del nfasis del mercado de la produccin a la mercadotecnia), eran lo
suficientemente lentos para permitir que muchos "remolones" (ejecutivos que no
responden con agresividad a los cambios de: la competencia, ce la demanda o la
tecnologa), como el caso de Ford H. Padre, que en los aos 30s no percibi a tiempo
que el nfasis del mercado se desplazaba de la produccin a la mercadotecnia y que los
"hroes muertos" (ejecutivos que introdujeron innovaciones en mercados que no
estaban preparados para recibirlas) aguantasen hasta que se desarrollase la demanda
necesaria para sus innovaciones. Uno de estos hroes olvidados es Kaiser H., quien
introdujo el automvil compacto veinte aos de su poca y pag cara su agresividad
emprendedora.

Durante la segunda mitad del siglo XX, el margen de maniobra para las respuestas
estratgicas ptimas, han sido cada vez menor, debido a la "mayor frecuencia11 y a la
"mayor velocidad" de los cambios en la demanda de los consumidores, en el
comportamiento de la competencia y en el medio ambiente tecnolgico y sociopoltico
de la empresa. Para los "remolones", cada vez es ms difcil adaptarse a los cambios y
al mismo tiempo, los supuestos "hroes muertos" creadores, corren el riesgo de quedar
obsoletos si desarrollan las innovaciones antes de que el mercado est preparado para
recibirlas. Para el planificador estratgico, es cada vez ms importante asegurarse que
no slo la estrategia competitiva corresponde a los factores claves, sino tambin a que la
sincronizacin y la agresividad de la conducta estratgica de la empresa se adapten a su
medio ambiente.

Escala de Turbulencia del Medio Ambiente

En primer trmino, es necesario diagnosticar el "nivel de turbulencia del media


ambiente". Por nivel de turbulencia se entiende al estado de inestabilidad que
analizando el pasado, se observa en el entorno ce la empresa. En el cuadro 3.1, AnsoftI.
(Direccin de Empresas, p. 103, Plaza y Janes Editores, Espaa, 1992), muestra una
forma de evaluar el nivel de sta en el entorno de empresas estadounidenses.

Mentalidad Organizacional y Turbulencias del Entorno

Por su parte Tofler A. (El Cambio del Poder, Plaza y Janes Editores, Espaa, 1990),
nos comenta. La guerra por la supremaca en el siglo XXI ha comenzado ya. Las
principales armas tcticas de esta lucha mundial por el poder, son tradicionales. Las
vemos todos los das en la prensa: manipulacin de los tipos de cambio, polticas
comerciales proteccionistas, reglamentaciones financieras y otras muchas maniobras
similares. Hoy en da, las armas verdaderamente estratgicas estn basadas en el
conocimiento.
Cuadro 3.1 v Evolucin de le turbulencia

Tiempo
1900 1930 1950 1970 1990
Factor

Dimensin del h Mu
mercado Mundial

Variables del xito Econmicas + Tecnolgicas - + Sociopoliticas

Retos Habitual Extrapolare Irregular Novedoso

Ms lenta Prcticamente
Velocidad del
que la igual que la Ms rpida que la respuesta
cambio
respuesta respuesta

Repetitivo
Naturaleza dlos Parcialmente
i Pronosticable Previsible Sorpresivo
acontecimientos previsible

Escuela de 1 2 3 4 5
turbulencia

A la larga, lo que cuenta para cada nacin son los productos y el trabajo mental:
investigacin cientfica y tecnolgica; formacin de la clase trabajadora; software
refinado; administracin ms ingeniosa; comunicaciones avanzadas; finanzas
electrnicas. De entre todas estas herramientas estratgicas, ninguna es ms importante
que la organizacin de superior categora (especialmente la organizacin del
conocimiento en si).

A continuacin en el cuadro 3.2, se muestra la mentalidad organizacional y las


turbulencias del medio ambiente.

Cuadro 3.2 Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno

Turbulencia Repetitiva Expansiva Cambiante Discontinua Sorpresa

Mentalidad Custodia Produccin Mercado Estratgica Creativa

Creacin de
Crecimiento Diferenciacin Posicin
Estabilidad Tecnologa
Estrategias Economas de Respuesta al Estratgica
Repeticin Mercados y
Escala Mercado Flexibilidad
Productos
El Efecto Turbulencia

De acuerdo a Daicker P. (Managing in Turbulent Times, Harper, N.Y., 1980) la


turbulencia no es ms que un conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en
las conductas y en los sucesos con relacin al pasado y por sobretodo termina con Jas
simplificadas relaciones donde cada suceso tena su correlacin con el diagnstico y la
receta aplicada en el pasado, cada vez que esto haba ocurrido.

Aparecen a partir de este momento, sucesos de corte indito y los instrumentos


existentes se manifiestan absolutamente impotentes para interpretar y para resolver los
nuevos problemas.

Los sucesos de mayor significacin fueron:

a.) Que el crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales, se fue perdiendo
hasta llegar a una etapa de mercados estancados.

b) Esto llev a un crecimiento notable de los problemas competitivos, dado que la


oferta de bienes para los mercados tradicionales sigui creciendo

pensando que la crisis era pasajera y temporal.

c) Junto a esta complicada situacin, se instala a su vez el efecto turbulencia.

De all la importancia de desarrollar dentro de la administracin un enfoque conceptual


y las herramientas adecuadas para comprender lo que est sucediendo y poder reducir a
las empresas en estos momentos que tienen caractersticas tan diferentes a las estudiadas
en el periodo anterior.

En la figura 3.1 se muestran las tres etapas en la evolucin de los mercados.

En esta misma figura se indican las tres etapas descriptivas, es decir, la que
correspondi a "mercados crecientes" (hasta 1960), la que se conoci como de
"mercados estancados" (una ligera transicin entre 1960 y 1977) y la actual de
"mercados decrecientes y crecientes".

El comportamiento de los mercados, se indica con lnea continua, mientras que


superpuesta a sta se denota con una lnea punteada y nos indica los efectos de la
incidencia de la turbulencia, donde se advierte su agudizacin a partir de 1960 y su
comportamiento catico a partir de 1977-78.

RESPUESTA A LA TURBULENCIA POR MEDIO DE LA PLANEACIN


ESTRATGICA

Hace muchos aos para preparar las guerras, los militares desarrollaron la planeacin
estratgica militar (el arte y la ciencia de desplegar las fuerzas militares
Figura 3.1.

Alta
turbulencia
zona de cruce de olas: Surgen
MERCADOS CRECIENTES mercados decreciente y alta ve
otros mercados crecientes

35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90

para una guerra). Hubo que esperar hasta la dcada de los 50s para que las direcciones
empresariales desarrollasen un enfoque equivalente, la "planeacin estratgica en las
organizaciones^\ como respuesta al estancamiento crnico y la paralizacin del
crecimiento econmico. Este proceso es global (intenta abarcar todas las amenazas y
oportunidades de cada una de las reas de negocios de la empresa); es armnico (intenta
desarrollar coordinadamente las diferentes reas funcionales de la empresa).

Planear o No Planear

El concepto de estrategia empresarial es complejo, ambiguo y est sujeto a mltiples


interpretaciones. Simn H., por ejemplo destaca su aspecto heurstico: "La estrategia es
una. regla bsica para tomar decisiones, que gua, lospasos mediante los cuales la
organizacin se adapta a su medio ambiente cambiante0.

Mintzberg H. define a la estrategia empresarial as: "Como el modelo subyacente a una


serie de movimientos estratgicos" (desarrollo de productos, expansin en nuevos
mercados, etc.).

Las investigaciones de Mintzbcrg, mucstran-quc algunas empresas desarrollan gradual y


coherentemente sus productos (bienes o servicios) y mercados hasta que una
irregularidad del medio ambiente las obliga a modificar de manera espcctauular su
trayectoria.

Implcitamente, las estrategias evolutivas y reactivas caracterizaron el comportamiento


de la empresa durante la primera mitad del siglo. La emergencia de la planeacin
estratgica sistemtica en la dcada de los 60s, conllev una definicin descriptiva de
estrategia, que pona el nfasis en lo que la empresa deba hacer en el futuro, ms que en
lo que haba hecho en el pasado. La planeacin estratgica le confiere al concepto de
estrategia un carcter explcito y anticipatorio.

Algunos investigadores, que centran su atencin en las estrategias histricas, desconfan


del concepto de planeacin estratgica explcita. Otros sostienen que la planeacin se
enfrenta a resistencias organizativas, que "las estrategias planeadas eneran
resultados imprevistos" y que la gran imprevisibilidad y turbulencia del medio
ambiente, impiden toda planeacin. Recomiendan, en cambio la planeacin a largo
plazo slo en la medida en que se pueda prever el entorno y cuando ste sea
imprevisible, aconsejan retornar a los sistemas de estrategia adaptable, basada en la
intuicin y en la experiencia.

Lo anterior tericamente, es una posicin difcilmente sostenible porque, volviendo al


cuadro 3.1 evolucin de la turbulencia, los restos imprevisibles (a partir del nivel 4 de
turbulencia) son a la vez, complejos y novedosos y por tanto, no se puede tratar de
recurrir a la intuicin y la experiencia.

Finalmente, el argumento de que la planeacin estratgica se ha enfrentado a diversas


resistencias organizacionales es objetivamente vlido. Sin embargo, la cuestin reside
en saber si ello significa que ha de ser abandonada o si por el contrario han de buscarse
formas para reducir dicha resistencia.

Una diferencia bsica entre planeacin a largo plazo y la planeacin estratgica, son sus
respectivos puntos de vista sobre el futuro.

En la planeacin a largo plazo, se espera que el futuro pueda predecirse por medio de la
extrapolacin del desarrollo histrico. En la planeacin estratgica no se espera
necesariamente que el futuro sea mejor que el pasado, ni se supone que pueda
extrapolarse; por tanto, como primer paso se realiza un "anlisis de las expectativas de
la empresa", el cual identifica las tendencias, amenazas, oportunidades y sucesos
"innovadores" singulares, que pueden cambiar las tendencias histricas. El segundo
paso es un "anlisis competitivo", que identifica el mejoramiento del rendimiento de la
empresa, el cual puede obtenerse del mejoramiento de las estrategias competitivas en las
respectivas reas funcionales de la empresa.

En la-figura 3.2 se muestran las diferencias en el proceso, entre la planeacin a largo


plazo y la planeacin estratgica. Adaptado de Ansoff I. (La Direccin Estratgica cti
la Prctica Empresarial, p. 17, Edit. Addison-Wesley Iberoamrica, Mxico, 1997).

Planeacin de la Posicin Estratgica :

- Adecuacin de la Agresividad a la Turbulencia del Medio Ambiente.

La planeacin estratgica original, se basa en asumir implcitamente la continuidad


estratgica, es decir, en que era posible resolver las amenazas y las oportunidades, sin
introducir grandes cambios en el concepto de los negocios de empresa en curso.

En efecto, se crea que la dinmica histrica de la empresa se mantendra en el futuro.


En particular, los puntos fuertes de la empresa, seguiran siendo puntos! fuertes y los
puntos dbiles si no se corregan continuaran siendo dbiles.

Las nuevas estrategias se determinaran seleccionando reas de negocios de empresa,


que se adaptasen a los puntos fuertes de la empresa evitando las que se pusiesen al
descubierto sus debilidades.

- Surgimiento de la Planeacin de la Posicin Estratgica.

La experiencia y las investigaciones muestran que, cuando una empresa sufre, una
transicin discontinua en su agresividad estratgica, muchos de sus tradicionales puntos
fuentes se convierten en puntos dbiles. Por consiguiente, la nueva estrategia no
producir resultados positivos y el rendimiento ser negativo, hasta que se identifiquen
y corrijan estas nuevas debilidades.

Tambin se ha comprobado que el reajuste de las capacidades funcionales de


produccin, mercadotecnia e investigacin y desarrollo, ocurre ms o menos
simultneamente al advenimiento de la nueva estrategia. Esto se debe a que la estrategia
slo se materializa despus de que la direccin superior, introduzca los cambios
necesarios en el desarrollo y en la fabricacin de productos y est en condiciones de
ofrecer nuevos productos en el mercado. Las capacidades de mercadotecnia por ser
menos tangibles, quiz se adapten ms lentamente, pero el reaprovechamiento de la
informacin de las ventas permite discernir rpidamente las diferencias del mercado.

Sin embargo, es la direccin superior la cjue suele quedar desfasada respecto a la


estrategia. Por tanto, en periodos de gran agitacin, la direccin superior suele constituir
el principal obstculo para desarrollar estrategias oportunas. Esto es as, porcjue en los
primeros cincuenta aos de continuidad estratgica, se crea que la direccin general era
mundial y sus mtodos podan transferirse de una organizacin a otra,
independientemente de las peculiaridades de-sus respectivos entornos.

Por consiguiente, en los prximos aos que se caracterizarn por la creciente frecuencia
y velocidad de las irregularidades en el comportamiento estratgico, las empresas
debern centrar sus esfuerzos en adaptarse a las nuevas situaciones, no slo sus
estrategias, sino tambin sus "capacidades de administracin".

- Posibilidad de Planeacin

La asuncin bsica de la planeacin de la posicin estratgica, radica en que el xito ce


la empresa est determinado por una doble relacin: entre el nivel ci turbulencia y la
agresividad estratgica, por un lado y entre la agresividad y la capacidad de
administracin por el otro. A continuacin en el cuadro 3.3 se establecen las
interrelaciones entre estos fenmenos y comportamientos.
Cuadro 3.3.
Turbulencia, agresividad y capacidad de administracin

Niveles de Cuac a, ro3.3 capacidad ninistracidn


Turbulenc
turbulencia agresividad y de adr
Repetitivo
del entorno En expansin Cambiante
Repetitivo Lento Rpido Irregular Irregular
incrementa! incremental previsible parcialmente

Tipos
Tipos de Estable Reactiva Anticipada Exploradora de Creativa
agresividad Predecible capac
basada en la idad
Estable basada en Reactiva basada experiencia Original basada Original basada
la experiencia en la experiencia en alternativas en la creatividad
observables

De custodia De produccin De mercado Estratgica Flexible

Tipos de Rechaza los Se adapta a los Busca cambios Busca cambios Busca cambios
capacidad cambios cambios familiares relacionados originales
Sinrgico Global Creativo

Ya se han analizado las escalas de turbulencia y de grados de agresividad. Los tipos de


capacidad han sido elegidos de manera Cjue constituyan un apoyo efectivo para la
agresividad estratgica. En literatura administrativa las posibilidades introvertidas de
custodia y de produccin se denominan "bsqueda, de eficiencia" (hacerlo Bien) y las
posibilidades de mercado, estrategia y flexibilidad se les denomina "bsqueda de
eficacia," (hacer lo correcto). Finalmente, en la ltima lnea del cuadro 3.3 se relacionan
los tipos de capacidades con el concepto de sistemas cerrados o abiertos.
Cuando tanto la agresividad estratgica como las capacidades de administracin, se
relacionan con el nivel de turbulencia previsto, las probabilidades de alcanzar el xito
son mayores. Por el contrario, conforme aqullas que se desvian de la posicin ptima
las probabilidades de xito disminuyen.

- Capacidades de Administracin General.

Las capacidades de gestin general, pueden describirse en funcin de sus cuatro


componentes principales: cualificacin de los directivos; caractersticas del clima
organizacional; competencia para resolver problemas; habilidad global ce la
administracin general.

La cualificacin de los directivos, se determina en parte por sus talentos, en parte por
sus personalidades y en parte por sus conocimientos y habilidades. Adems, su
contribucin a las capacidades de administracin, depende de la influencia que ejerzan
sobre la organizacin (posicin de poder) y de su propensin a hacer uso de ella
(ejercicio del poder).

En la figura 3.3 se muestran los factores determinantes de las capacidades de gestin I.


Fuente: AnsofF (Direccin de Empresas III, p. 112).

El esquema plantea que la cualificacin de los directivos se determina por su talento y


por su personalidad, por sus conocimientos y habilidades. Adems, su contribucin a las
capacidades de administracin, depende de la influencia que puedan ejercer sobre la
organizacin.

La "mentalidad del administrador" (conocimiento del medio ambiente, confianza


relativa en los resultados o en las perspectivas, percepcin de los factores decisivos,
para el xito modelo de sociedad y valores, normas y objetivos que lo motivan).

sta determina su aceptacin, su apoyo o su rechazo a las respuestas estratgicas que


disee la administracin de la empresa. Como muestra la figura anterior, las
caractersticas de la mentalidad o cultura del grupo y consiguientemente su aceptacin,
apoyo o rechazo a las respuestas estratgicas.

La cultura es un elemento clave del clima organizacional, al igual que la estructura de


poder, el compromiso hacia los respectivos centros de poder y las recompensas e
incentivos para la actividad estratgica. En la figura 3.4 se muestran los factores
determinantes de las capacidades de administracin II. Fuente: Ansoff I. (ob. cit., p.
114).

El esquema anterior, toma como factores determinantes de las capacidades ce


administracin los siguientes: la estructura organizacional, es decir, la red de autoridad,
responsabilidad, con sus respectivos deberes, obligaciones y sus res mociones; la
estructura de procedimientos que posibilitan el funcionamiento de la estructura
organizacional, los conocimientos as como las tcnicas de resolucin de problemas de
administracin general y la habilidad de esta. En este campo, puede afirmarse que la
experiencia ha demostrado que las empresas estables estratgicamente operan con ms
eficiencia, cuando la habilidad de la direccin superior es mnima y la responsabilidad
se comparte de manera descentralizada entre los supervisores y los mandos medios.

Factores determinantes de las capacidades de administracin II, que se toman en


consideracin:

- La estructura, organizacional. Abarca la red de autoridad y responsabilidad junto con


sus respectivos deberes, obligaciones y funciones. La experiencia muestra que la
estaictura funcional es muy ineficaz para responder a las

- La estructura procedimental. Es la que posibilita el funcionamiento de la


estructura. As, la experiencia revela que la planeacin a largo plazo, es incapaz de
reorganizar eficazmente la respuesta a los retos estratgicos, mientras que la planeacin
estratgica, es capaz de tratar los retos estratgicos basados en los sistemas de seales
fuertes.

- Los conocimientos y tcnicas de resolucin de problemas de administracin


general.
La experiencia tambin muestra que las empresas estratgicamente estables operan
eficientemente cuando la "habilidad" de la direccin .superior es mnima y la
responsabilidad es compartida de manera descentralizada por los mandos medios y los
supervisores. Pero, cuando se presenta una irregularidad estratgica, la direccin
superior se convierte en el cuello de botella que determina la velocidad de la respuesta.

Dado el nivel de agresividad, la combinacin de la mentalidad y la cultura de los


directivos (el componente dcsofhvare de las capacidades de administracin)
determinar, en consecuencia el comportamiento futuro de la empresa. De manera
similar, el hardware que determina la habilidad para actuar eficazmente, estara
formado por el talento y la destreza de los administradores, junto con la competencia y
la habilidad propias de la empresa.

Elementos de software y de hardware de las capacidades de administracin. En el


cuadro 3.4 se muestran estos elementos.

Cuadro 3.4 Elementas de software y hardware de las capacidades de administracin

Elementos Voluntad de actuar Habilidad para actuar


Directivos Mentalidad - Talento - Cualidades - Conocimientos

Organizacin Clima - Estructura - Sistemas - Capacidad

Se pueden calcular los valores de las variables de las figuras, "factores determinantes de
las capacidades de gestin y U en Juncin de cada uno de los cinco perfiles del cuadro
3.3": turbulencia, agresividad y capacidad de administracin y utilizarlos para realizar
un diagnstico preciso.
La plancacin de la capacidad, permite a la empresa determinar la capacidad necesaria a
partir del medio ambiente, sin necesidad de disear su estrategia detalladamente. Ello
resulta de mucha utilidad en la planeacin de la posicin estratgica, que permite
desarrollar simultneamente y no secuencialmente la estrategia y la capacidad de
administracin. Esta caracterstica es muy importante en medios ambientes difcilmente
previsibles, en los que no se conocen los detalles de la estrategia, hasta que las
amenazas o las oportunidades se encuentran bastante evolucionadas. En tales casos, es
posible desarrollar la capacidad flexible de administracin antes que la estrategia,
preparando as, a la empresa para que responda rpidamente a las amenazas y a las
oportunidades cambiantes.

A continuacin en el cuadro 3.5 se muestra la planeacin de la capacidad de


administracin.

El cuadro anterior muestra el resultado:la lnea vertical representa la capacidad de


administracin necesaria para afrontar el nivel de turbulencia. La lnea quebrada ilustra
el perfil de capacidad de administracin actual de la empresa. Los vacos de capacidad
correspondientes a los distintos coiponentes se utilizarn para elaborar programas y
presupuestos con el fin de preparar la capacidad de la empresa para afrontar la
turbulencia prevista.

Como muestra el ltimo cuadro, la planeacin de la capacidad permite a la empresa


determinar la capacidad futura necesaria, a partir del medio ambiente, sin necesidad de
disear su estrategia detalladamente. Ello resulta muy til en la planeacin de la
posicin estratgica, porque permjte desarrollar simultneamente y no secuencialmente
la estrategia y la capacidad de administracin. Esta caracterstica es muy importante en
medios ambientes difcilmente previsibles, en los que no se conocen los detalles de
estrategia, hasta que las amenazas o las oportunidades se encuentran bastante
evolucionadas. En tales casos es posible desarrollar la capacidad flexible de
administracin antes que la estrategia, preparando as a la empresa para que responda
rpidamente a las amenazas y a las oportunidades cambiantes.

Una de las frmulas originales para superar la resistencia a la planeacin, consista en


asegurarse el respaldo entusiasta y el apoyo enrgico de la alta direccin. Con el tiempo,
se comprendi que, si bien este apoyo era necesario, no eliminaba por s mismo la
resistencia ni aseguraba una respuesta oportuna, como tampoco impeda el abandono de
la planeacin estratgica cuando el inters de la direccin superior se centrase en otra
actividad. Los continuos fracasos permiten concluir que, cuando una empresa afronta
una irregularidad estratgica, la resistencia a la planeacin exige medidas ms
contundentes que la simple expresin de apoyo de la direccin superior.

RESISTENCIA A LA PLANEACIN

De acuerdo a estudios realizados, el fenmeno de la resistencia a la planeacin es tan


complejo y polifactico que los directivos no alcanzan a comprenderlo de manera cabal.
Existen investigaciones administrativas, sociolgicas, psicolgicas, cuyos resultados a
continuacin se presentan, slo los puntos clave de ellos.
- La resistencia al cambio puede definirse como: "la desgana o la incapacidad de la
empresa para afrontar un nuevo empuje estratgico".

As, la magnitud del vaco de capacidad (vase elementos de sofhvare y de hardware de


las capacidades de gestin), junto con el periodo de tiempo que se tardar en medir la
resistencia prevista. Por consiguiente, la resistencia es directamente proporcional al
vaco de capacidad e inversamente proporcional al tiempo.

- Uno de los componentes bsicos de la resistencia, se refiere al "comportamiento" de


los individuos o de los grupos: su oposicin activa es directamente proporcional^ su
percepcin de los efectos del cambio, sobre las estructuras de la cultura y del poder. Los
grupos o los individuos cuya cultura sea atacada y cuyo poder se vea amenazado se
opondrn al cambio. Por el contrario, aquellos grupos cuyo poder aumente y cuya
mentalidad y cultura sean muy receptivas al cambio, lo acogern favorablemente.

Como se ha visto, la resistencia o el apoyo no se basa en hechos objetivos, sino en


percepciones subjetivas. La experiencia muestra que stas tienden a exagerar los efectos
negativos.

- La resistencia de comportamiento, surge como respuesta a tres situaciones


diferentes:

1. Ante un ataque directo y frontal a las estructuras de la cultura y del poder.

2. Cuando los cambios en la capacidad o en la habilidad de direccin, amenazan con


introducir cambios en las estructuras de la cultura o del poder.

3. Cuando los cambios en el comportamiento estratgico, amenazan la estructura de la


cultura o del poder.

- El segundo componente clave de la resistencia a la planeacin, se refiere al "sistema".


La incompetencia de los individuos y de la estructura administrativa para planear y
llevar a la prctica el cambio y la incapacidad de la direccin superior para realizar el
trabajo de anlisis estratgico.

- En general, el nuevo trabajo de anlisis estratgico, recae sobro directivas que ya se


encuentran sobrecargados de tareas administrativas rutinarias. la experiencia muestra
que, cuando se establecen prioridades en el trabajo, las cuestiones sobre tareas
administrativas se imponen sobre las prioridades estratgicas.

- La resistencia del sistema ocurre cundo un cambio en el comportamiento estratgico,


implica una sobrecarga para la competencia o la habilidad de direccin que no puede
resolverse eficientemente.

- Es fcil demostrar, entonces que la resistencia a la planeacin, depende de la


secuencia en que cambien la estrategia, la cultura o el poder, la competencia y la
habilidad. Cuando el cambio sea secuencial, la mayor resistencia se producir ante la
secuencia: estrategia > competencia/habilidad > cultura/poder. Sin embargo, sta
es la secuencia que permite cambiar ms rpidamente el comportamiento estratgico.
Por el contrario, la menor resistencia, surgir ante la secuencia ms lenta de cambio,
esto es: cultura/poder > competencia/habilidad > estrategia.

- Independientemente de la secuencia elegida, ha de contarse con el poder y la


influencia para apoyar el cambio y superar la resistencia. En caso contrario el intento de
cambio ser rechazado.

- En la mayora de las situaciones prcticas, la velocidad con que cambia el medio


ambiente impide utilizar la secuencia de menor resistencia. Por tanto, el reto para la
direccin superior consiste en organizar el proceso de cambio de tal manera que se
obtenga el mximo de apoyo y se reduzca al mnimo la resistencia (y por consiguiente,
el uso del poder) y se asegure una respuesta oportuna ante los cambios.

El anlisis anterior revela una serie de variables que la direccin superior puede
controlar para reducir la resistencia y aumente el apoyo; la duracin del cambio; la
percepcin que del cambio tienen los grupos y los individuos afectados; la
incorporacin del proceso de cambio de los eventuales partidarios y la exclusin de sus
adversarios; la formacin de coaliciones para incitar a los adversarios a mantenerse
neutrales o apoyar el cambio; la eleccin de la secuencia de cambio.

INVESTIGACIN EN MXICO SOBRE PRODUCTIVIDAD EJECUTIVA

Resultados de la investigacin efectuada por: Lagos Internacional S.A. de C.!., sobre la


productividad ejecutiva en el periodo de septiembre de 1992 a mayo de 1993, en la
ciudad de Mxico, en 103 empresas.

Planeacin Estratgica

- .Slo el 25% de los ejecutivos establecen consistentemente, en su plan estratgico,


resultados med bles que le sirvan como parmetro para evaluar posteriormente su nivel
de productividad.

- El 60% de los directivos fija objetivos y planes, otro 30% los fija a veces en sus
empresas.

- Pero el 44% de los directivos, considera deficientemente el logro de los objetivos y


planes.

- El 48% de los directivos fija los objetivos y planes organizacionales por escrito.

- Slo el 31% de los ejecutivos a nivel de gerencia media, fija objetivos y planes en sus
reas funcionales.

- Slo el 22% de los directivos, elabora planas estratgicos en sus empresas.

- De los directivos que s elaboran planes estratgicos, el 49% considera escaso


su grado de cumplimiento.

INVESTIGACIN SOBRE PRCTICA

DE LA PLANEACIN EN LAS PEQUEAS Y


MEDIANAS EMPRESAS

En 1998, se realiz una investigacin aplicada sobre la prctica de la planeacin en las


pequeas y medianas empresas, en la Facultad de Administracin de la UAP, con la
colaboracin de la 4a. Generacin de la Maestra de PYME. La muestra fue de 444
empresas en la ciudad de Puebla.

- La comunicacin de los objetivos y planes a ser alcanzados:

Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales .


Verbal 53% Escrita 26% Verbal 44% Escrita 10% Verbal . 50% Escrita 27%
Circulares 18% Circulares 14% Circulares 25%

- Conocen las fortalezas y las debilidades de su empresa:

Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industrales


S 70% No 30% S 60% No 39% SI 87% No 17%

A continuacin se presentan resultados de algunas preguntas clave sobre la aplicacin


de planeacin estratgica, en las pequeas y medianas empresas.

- Conocen las oportunidades y amenazas de su empresa:

Planeacin Estratgica en la Pequea Empresa

- Los objetivos organizacionales son fijados por:

Empresas de servido Empresas comerciales Empresas industrales

Propietario 42% Otros 58% Propietario 23% Otros 67% Propietario 46% Otros 54%

Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industrales


SI 67% No 33% SI 55% No 44% SI 76% No 24%

- Conocen y aplican la tcnica de anlisis estratgico "PODA" en su empresa:

Empresas de servido Empresas comerciales Empresas industrales


No 67% SI 33% No 69% S 31% . No ............. 66%
SI 34%
- Periodos para la fijacin de objetivos:

Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales

1 ao 80% 2/4 aos 14% 4/5 1 ao 60% 2/4 aos 18% 4/5 1 ao 65% 2/4 aos 19% 4/5
aos 5% aos 1 1 % aos 16%

- Saben en qu consiste la planeacin estratgica:

Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industrales


No 61% S 39% No 55% S 24% No 57% SI 43%

"- Los objetivos-orgaiiizacionales son fijados por:

Empresas de servido Empresas comerciales Empresas industrales


El propietario 32% Otros 68% El propietario 48% Otros 52% El propietario 25% Otros 75%

- Periodos para la fijacin de objetivos:

Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales


1 ao 81% 2/3 aos 12% 4/5 1 ao 60% 2/3 aos 18% 4/5 1 ao 65% 2/3 aos 19% 4/5
aos 7% aos 11% aos 16%

- La comunicacin de los objetivos y planes a ser alcanzados:

Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales


Verbal 35% Escrita , 18% Verbal 20% Escrita 14% Verbal 15% Escrita ( , 47%
Circulares 35% Circulares 37% Circulares 35%

- Conocen las fortalezas y las debilidades de su empresa:

Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales


SI 88% No 22% SI 36% No 54% Si 75% No 25%

- Conocen las oportunidades y las amenazas de su empresa:

Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industrales


Si 80% No 20% S 38% No 56% Si 74% No 25%

- Conocen y aplican la tcnica de anlisis estratgico "FOD/1" en su empresa:

Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industrales


No . 75% Si 25% No 34% Si 66% N<T 33% Si 67%

- Saben en qu consiste la plancacin estratgica:

Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales


No 33% Si 68% No 74% Si 11% No 43% Si1 54% !

Del anlisis de resultados en los estudios anteriormente citados, podemos concluir que,
el problema por resolver es la orientacin y la conduccin de una empresa a largo plazo,
lo cual es responsabilidad esencial del propietario, director o gerente general. Se busca
solucionar este problema perenne por toda organizacin, con el concepto de estrategia y
la determinacin de objetivos y polticas para alcanzarlos. Se pueden distinguir tres
actividades diferentes dentro de este problema:

a) La definicin o formulacin conceptual de la estrategia.

b) El proceso de planeacin estratgica.

c) La puesta en prctica de la estrategia.

En la administracin se ha llamado "estrategia" a la configuracin de objetivos de largo


plazo, a los criterios para orientar las decisiones fundamentales y al conjunto de
polticas para llevar adelante las actividades necesaria. Poltica es tambin la manera de
alcanzar unos objetivos.

La empresa que "o tiene estrategia", depende generalmente de un dueo carismtico


(que la dirige con la fuerza de su personalidad) y de un medio ambiente interno
impregnado de improvisacin, inestabilidad y liderazgo autoritario o personalizado.

Como conclusin podemos decir, que no se. han dado muchas contribuciones en materia
de administracin y planeacin estratgica en Amrica Latina, ni desde los pases en
desarrollo en general, probablemente porque, el subdesarrollo es la etapa de la tctica
(en lugar de la estratgica), porque la situacin competitiva no es estratfjica (sino que
dependen de la buena suerte o del oportunismo). En este

sentido es significativa la contribucin de Austin J. (Managcmcnt in Developing


Countnes: Strategie Analysis and Operating Teckniques, p. 22, Free Press, 1990) sobre
la gerencia estratgica en pases en desarrollo.

Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones

Aqu es necesario que nos detengamos para indicar algunos motivos que provocan la
falta de la planeacin estratgica, para despus considerar lo que puede hacerse a favor
de la planeacin.

Daniel H. Gray (Uses and, Misases ofStrategic Planning, p. 89, en Harvard Business
Review, 1986) en un estudio realizado, detect que las deficiencias de la planeacin
estratgica se atribuyeron a los aspectos siguientes:

1) Inadecuada preparacin de los administradores en materia de planeacin estratgica.

2) Excesiva vaguedad de los objetivos de la empresa, al grado de resultar intiles.

3) Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin.

4) Ineficaz realizacin de las revisiones del plan estratgico.

5) Insuficiente vinculacin entre la planeacin estratgica y el control.

6) Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.

La planeacin estratgica est a cargo de los administradores de lnea y en particular de


quienes ocupan los niveles altos de la organizacin. Estos administradores deben
apoyarse en un equipo de^planificadores, sobre todo en el caso de grandes empresas.
Sin embargo, a fin de que sus labores en este rengln sean verdaderamente eficaces, es
esencial que los administradores de lnea obtengan asesora en planeacin estratgica.
En el caso de pequeas y medianas empresas los administradores deben recibir apoyo
de consultores expertos en planeacin estratgica.

El plan estratgico debe complementarse con planes de accin especficos. Esto requiere
la contribucin de los diferentes jefes de departamento a fin de planear con la mira
puesta en las personas que habrn de llevar a cabo el plan. Sin embargo, no es fcil
integrar diversos grupos funcionales. Por tanto, en muchas empresas se han creados
equipos de trabajo con amplia representacin de jefes intermedios para atravesar las
barreras funcionales.

Para dotar de significado a los objetivos organizacionales, es preciso trascender


obviedades, como la de "alcanzar la excelencia"". El grado de especificidades depende
del nivel en la jerarqua de objetivos.

El gerente general tendr que hacer alarde de habilidad para integrar los diversos planes
(tcticos y operativos) en un conjunto significativo que responde a los intereses de la
organizacin en su totalidad (plan estratgico).

Los planes son la base del control, sin ellos ste es imposible. Con frecuencia los planes
y presupuestos se oponen entre s. Es comn que los presupuestos se basen en los del
ao anterior, no en el plan estratgico. Asimismo, por lo general se les elabora sin un
plan de accin especfico para la instrumentacin de la estrategia.

De la argumentacipn anterior se desprende que la planeacin estratgica debe


integrarse: al proceso de administracin total, a la estructura organizacional, al sistema
de informacin administrativa, al sistema de presupuestacin que facilite el
cumplimiento de objetivos estratgicos, un sistema de premios en apoyo a la estrategia y
un mtodo eficaz de evaluacin de desempeo con base en los objetivos. Esto confirma
que una planeacin estratgica adecuada requiere de un enfoque de sistemas en el que se
ponga de manifiesto la interdependencia de las actividades administrativas.

PREGUNTAS DE ANLISIS

1. Qu nos indica la experiencia respecto a un nivel ptimo de agresividad


estratgica que conduce al xito de la empresa?

2. Qu se entiende por nivel de turbulencia del medio ambiente?

3. Explique qu nos indica el cuadro 3.2. Mentalidad organizacional y turbulencias del


entorno.

4. Qu se entiende por turbulencia?

5. Cmo define Mintzberg H. la estrategia empresarial?

6. Explique brevemente cul es la diferencia principal entre planeacin a largo plazo y


la plancacin estratgica.

7. Qu se entiende por capacidades de administracin general?

8. Qu aspectos nos sirven para determinar la cualificacin de los directivos?


9. A qu se refiere el trmino "mentalidad del administrador"?

10. Enumere los factores determinantes de las capacidades de administracin II.

11. Qu-permite a la empresa, la planeacin de la capacidad de administracin?


CAPITULO 4
PLANEACION ESTRATGICA-TCTICA-OPERATIVA

Las empresas necesitan una complicada red de decisiones para su funcionamiento,


desde las de tipo general a las especficas, que incluyan procesos diarias (como puede
deducirse, existen muchos planes en la administracin). Toda rea funcional,
departamento, seccin de casi todo upo de empresa y factor ambiental, han estado
sujetos a la planeacin en algn grado. Sin embargo, un ingrediente comn de toda
planeacin en algn grado es el tipo de tiempo y los planes con respecto a este ltimo,
pueden clasificarse convenientemente como: planeacin operativa, abarca planes a corto
plazo; planeacin tctica, integra planes a mediano plazo (dos a cinco aos); planeacin
estratgica que abarca planes a largo plazo (de ms de cinco aos). La longitud de un
periodo de planeacin es en pane funcin del cido de produccin de la empresa en
particular, de la fluctuacin de las ventas, de la estabilidad de la norma de servicio y de
los deseos de la direccin superior.

En la actualidad, la pequea y mediana empresa debe realizar la planeacin estratgica,


aunque existe una variacin considerable entre los grados de complejidad y formalidad.
Desde un punto de vista conceptual, la planeacin estratgica es engaosamente
sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la
direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, ste es
un proceso en extremo complejo, que requiere de un enfoque de sistemas para
identificar y analizar factores externos a la empresa y confrontarlos con las capacidades
de sta.
Objetivo de permanencia. Dentro del "p#ra qu" de las empresas, hay varios
importantes: generacin de riqueza, permanencia, realizacin de personal y de servicio.

La permanencia de una empresa tiene su mayor garanta o probabilidad de lograrse,


cuando los objetivos de servicio y de realizacin personal se obtienen. Es decir, que
aunque la permanencia de la empresa es un objetivo de toda empresa, cumple la funcin
de medio; por lo tanto, la permanencia es una condicin que se necesita para que los
objetivos de servicio y de realizacin de personal puedan realizarse, nos dice Luthe G.
(La Empresa Humana, Limusa, 1990, p. 58-59).

EMPRESA O NEGOCIO?

El objetivo de la permanencia, permite distinguir el concepto de "empresa" del concepto


de negocio. La empresa busca permanencia, no el negocio.

El negocio es una transaccin de comercio de corto plazo. La especulacin forma parte


del concepto de negocio, pero no as el concepto de empresa. El negociante se distingue
por oportunista y no por aprovechar oportunidades en relacin con los objetivos de la
empresa.

El negociante puede ganar dinero, a travs del concepto de negocio pero no genera
empresas que busquen permanencia. Como la visin>es de corto plazo, los bienes o
servicios del negociante no tienen garanta y esto es un riesgo adicional para el cliente.
Si el cliente ha sido engaado, no hay respaldo porque la visin es de corto plazo y no
est orientada a la permanencia.

La continuidad de la empresa es ma condicin necesaria, cuando se desea que tanto el


servicio a la sociedad, como la realizacin personal del propietario(s) de la empresa
continen a travs del tiempo.

Confundir a los negocios con la empresa, ocasiona un gran dao y una imagen negativa
a la misma. El negociante tratar de aparentar seriedad y los propsitos de empresa, lo
que dificulta que los usuarios o clientes no incurran en esa confusin. Esto es posible a
travs de darse o no la permanencia, pero se requiere de tiempo suficiente para apreciar
que este objetivo se ha logrado.

La planeacin se hace en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede estar seguro de


cmo ser el ambiente externo o el interno, ni siquiera en el prximo mes y mucho
menos dentro de varios aos. Por tanto, los gerentes realizan suposiciones o pronsticos
que se convierten en suposiciones para otros planes.

Una pregunta clave para un propietario y para su empresa es la siguiente:

Pretende usted que su empresa se mantenga activa unos aos o desea que siga
funcionando por muchos aos ms?

Si la respuesta es, que usted desea y se ha propuesto que su empresa perdure por
muchos aos, que crezca, que se ample y se desarrolle, entonces es necesario planear su
futuro desde1 ahora.
La razn de esa necesidad de planeacin, es muy sencilla. En la actividad empresarial
nada sucede realmente al azar. Todo lo que sucede en las empresas es consecuencia de
una serie de hechos, acontecimientos, decisiones que se han producido (o se han dejado
de producir) con anterioridad.

Veamos un ejemplo:

El desarrollo de tantas y tan variadas pequeas y medianas empresas, que operan en el


sector turismo (hoteles, escuelas de turismo, restaurantes, cafeteras, tiendas de
recuerdos, transporte, agencias de viaje, proveedores de hoteles, etc.), se produce
bsicamente gracias al avin y luego a la aviacin comercial.

Una gran deficiencia de las pequeas y medianas empresas consiste en que, en trminos
generales, sus actividades no estn debidamente planeadas. Los estudios que se han
hecho sobre las causas de fracaso de muchsimas empresas, coinciden en lo esencial y
confirman este hecho.

QU PROBLEMAS LLEVA CONSIGO LA FALTA DE PLANEACIN?

Como ya expusimos, la falta de planeacin provoca en la pequea y mediana empresa


una serie de consecuencias negativas que pueden ser crticas para su xito y que, incluso
pueden afectar a su propia existencia a mediano y largo plazo.

En el cuadro 4.1 se muestran esas consecuencias en forma resumida.

Pero existe un aspecto, en el que con mucha frecuencia no se piensa con detalle, cuando
se plantea la necesidad de aplicar un verdadero proceso de planeacin en la gestin de
pequeas y medianas empresas: los costos que genera la ausencia de planeacin.

Cuadro 4.1 Consecuencias de la falta do planoacin

- Excesivas situaciones imprevistas.

- Inexistencia de una "media" para controlar el verdadero xito o fracaso de la gestin.

- Falta de gula de accin clara y precisa.

- Peligrosa visin a corto plazo.

- Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar.

Falta de control.
Si se realiza un anlisis detallado de las seis consecuencias negativas de la falta de
planeacin, se deducir que tienen un factor bsico en comn: "desperdicio".

En la figura 4.1 se muestra que la falta de planeacin produce importantes desperdicios.

Esas tres reas de desperdicio (que. se ven en la figura) se alimentan entre s y a su vez,
se alimentan a s mismas. Entre ellas se produce lo que se denomina el efecto
"sinergia", es decir, cada una de esas reas potencia la dimensin e importancia de las
otras y la unin de todas hace que el resultado final sea mayor que la suma de los
efectos aislados de cada una de ellas.

Por ejemplo:

"La. incapacidad para detectar y explotar determinadas oportunidades (desperdici de


oportunidades), le restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la
empresa (desperdicio de dinero), lo que exigir ms tiempo para resolver las
situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo)".

La influencia de esas tres reas de desperdicio, puede provocar que la empresa


caiga en un peligroso crculo vicioso que pueda llevarla finalmente a la quiebra y
a su cierre. . :

Todo administrador tiene dos tipos de responsabilidades iniciales. Una com


prende fijar planes y objetivos actuales y se cumple mediante las decisiones
operativas, cotidianas que el administrador toma. La otra fija planes y objetivos
a futuro y stos se logran por medio de la planeacin. !

Los administradores ejecutan estas responsabilidades de la misma manera, asignan los


recursos (humanos, financieros, materiales, tcnicos) a las diversas reas funcionales
bsicas de la empresa para que operen con resultados tiles y efectivos.

Por qu hay que planear las actividades globales de una empresa?

Si al planear y ejecutar actividades aisladas obtiene ventajas y beneficios, piense como


stos se multiplicaran al planear estratgicamente, hasta donde le sea posible, todas las
funciones y acciones de su empresa.

Las ventajas de aplicar la planeacin estratgica es que:

Ayuda a establecer objetivos especficos claros y precisos para toda la empresa.

Ayuda a establecer un plan de trabajo, que permita alcanzar esos objetivos con
eficacia y eficiencia.

En la figura 4.2, se muestra como la eficacia y eficiencia generan rentabilidad. Fuente:


adaptado de MAPCAI. (El Plan de Ne/jocios, Daz Santos, 1994, p. 38).
La unin de la eficacia y la eficiencia producen mayor rentabilidad, ya que permite
alcanzar los objetivos y planes con -la menor inversin posible.

QU ES UNA ESTRATEGIA?

Durante mucho tiempo, la "estrategia" fue empleada por los militares como manera de
designar aquellos grandes planes realizados en vista de lo que se consideraba como un
poderoso adversario. Las "tcticas" por su parte, se consideraron como los planes de
accin necesarios para llevar a cabo las estrategias.

Definicin de Estrategia

Christensen R. y Andrews K., la definen as:

"Es un plan general de la empresa para enfrentarse con su entonto y vivir dcntru de r.

Ross y Kami, la define como:

"Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos
de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica".

Podemos concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado con el propsito de darle a la organizacin una direccirv
unificada. Las estrategias no tienen la finalidad de sealar la manera de cmo la
empresa debe alcanzar o ejecutar sus principales objetivos, eso corresponde a los
programas de apoyo.

Dentro de este contexto, la estrategia se refiere al plan general de la empresa, para tratar
con el media ambiente y subsistir en l. La estrategia representa el patrn bsico de los
objetivos y polticas que definen a la empresa y sus negocios, da contestacin a
preguntas bsicas tales como:

En qu rama de negocios nos encontramos?

Quines son nuestros clientes?

Cmo competimos?

Qu tipo de organizacin somos nosotros?

Qu estamos tratando de lograr?

La estrategia que se utiliza para competir, se deduce de un procedimiento de anlisis


que permite conocer las caractersticas generales de un mercado en particular y todos
los elementos que en l confluyen con el propsito de obtener ventajas competitivas.

Principales clases de estrategias. En una empresa se estudian las condiciones de los


diferentes segmentos de mercado, en donde se librar la lucha competitiva y tambin, la
estructura de las fuerzas competitivas.
En una organizacin por lo menos las principales estrategias que le dan una direccin
que abarca todo, se encontrarn en las reas que nos muestra el cuadro 4.2.

La actividad empresarial, se lleva a cabo en un medio dinmico y cambiante: la


estrategia, el analizar los factores que confluyen en el medio competitivo, lo hace en
funcin del tiempo para anticipar las transformaciones de ndole financiera, econmica,
tecnolgica, etc., que afectaran el desarrollo del negocio. Tiene mucho de ejercicio
prcdictvo y se ejercita en un horizonte de largo plazo.

Estrategias para la pequea y mediana empresa. Aqu se explicar la aplicacin de


estrategias genricas que se aplican de acuerdo con el tamao de la empresa.

Los autores Riles y Trout (La Guerra de laMercadotecnia, McGraw-Hill, 1986, p. 47)
lograron el acierto de relacionar estrategias especficas, con respecto al tamao de
laempresa, aunque no hace distincin-entre estrategia y tctica, ellos indican que existen
cuatro estrategias genricas, apropiadas para las empresas de acuerdo con su tamao:
estrategia defensiva para el lder, estrategia ofensiva, desarrollada por empresas
grandes, estrategias de ataque lateral correspondiente a empresas medianas y
estrategia conveniente para empresas pequeas.

Cuadro 4.2 Principales clases de estrategias

1 . Productos. Una empresa existe para suministrar bienes o servicios. La estrategia es


atender eficientemente al cliente.

2. Mercadeo. Estrategias diseadas para guiar la planeacin hacia la adquisicin de bienes


o servicios que llamen la atencin de los clientes.

3. Crecimiento. Las estrategias de crecimiento, dan direccin a preguntas como: Cundo


crece y qu tan rpido? y En dnde?
4. Finanzas. Estrategia para financiar las operaciones de la empresa.

5. Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura Organizacional que
Organizacional. asegure la empresa. Qu centralice o descentralice?

6. Personal. Esta estrategia es muy variable y est relacionada con sindicatos,


compensaciones, dotacin de personal, capacitacin, evaluacin de
desempeo, productividad.

7. Relaciones Esta estrategia debe apoyar a otras estrategias y a esfuerzos principales,


Pblicas. como: acercamiento al pblico, susceptibilidad con el gobierno, imagen
corporativa.

Estrategia para empresas pequeas

En este tipo de empresas, el tamao condiciona el volumen de produccin y por tanto,


otros factores involucrados: costos de produccin y participacin en el mercado. Por
tanto, la estrategia recomendable para stas tiene afectos singulares.
Conviene sealar los puntos fuertes de la empresa pequea y que son los siguientes:

a) La flexibilidad. Son organizaciones con estructura elstica y con poco personal.


Los empleados desempean diferentes funciones y de hecho cada uno se adapta
a las necesidades de la empresa, as se convierten en comodines para enfrentar a
la competencia en forma directa.

b) Su movilidad. Se puede movilizar a los empleados en forma inmediata, ante


cambios en las condiciones del mercado ganando tiempo.

c) Rpida toma de decisiones. sta puede hacerse de manera expedita cuando el


caso lo requiera o en caso contrario, suspender una accin que decida si la
situacin lo amerita.

d) Segmento de mercado reducido. Esto es aconsejable, ya que ser difcil de ser


atacado por empresas grandes.

e) Cambio de segmento. Ante la amenaza de la empresa grande, su opcin es


retirarse en busca de un segmento no competido, su situacin es saltar de
segmento en segmento para sobrevivir.

Cuando la empresa pequea crece, formaliza su estructura Organizacional y recurre a


otras estrategias competitivas, preferentemente a la estrategia lateral (ataque lateral).

Estrategia para Empresas Medianas

En este tipo de organizaciones, la estrategia que se deber seguir, estar de acuerdo con
los recursos disponibles. En realidad no existen recetas a la medida de cada empresa,
slo es posible recomendar acciones de tipo general.

La limitacin de los recursos en las empresas medianas, no les permiten efectuar


ataques frontales en contra del lder y en este caso, se recomienda el ataque lateral. La
estrategia y las medidas tcticas se orientan en ese sentido, pero, qu es un ataque
lateral? Un ejemplo puede ilustrar esto.

Ejemplo 1: Cuando un producto lder logra ocupar un cierto segmento de mercado, se


puede disear un producto cuyas caractersticas, permitan atraer a un cierto nmero de
clientes del segmento considerado. Es decir, se forma mercado a expensas del lder.

Ejemplo 2: Cuando una empresa produce un artculo que realiza funciones semejantes al
producto lder, pero con diferentes caractersticas en cuanto a tamao, versatilidad o
sencillez de operacin. El producto nuevo contendr elementos novedosos que puedan
ubicarlo en una categora especial.

Una estrategia de ataque lateral, requiere de investigaciones profundas, previsin


certera, audacia y movimientos atrevidos; si fracasa las prdidas sern desastrosas.
CONCEPTOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organizacin, los


planes estratgicos ofrecen un mtodo para coordinar las actividades en todas las reas
funcionales bsicas.

La planeacin estratgica es planeacin a largo plazo, que enfoca a la organizacin


como un todo. Los administradores se preguntan a s mismos cju debe hacerse en el
largo plazo, para lograr los objetivos organizacionales. El largo plazo se define
usualmentc como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco aos hacia el
futuro. Por tanto, los administradores en la planeacin estratgica estarn tratando de
determinar lo que su organizacin deber hacer, para tener xito en un punto situado en
un periodo de cinco y siete aos hacia el futuro.

Definiciones

Steiner, la define como:

"El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y
estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para
realizar esos objetivos".

Aguirre O., la define como:

"El proceso de decidir qu se va hacer, cmo se har, quin y cundo se har mediante
la implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos".

Nuestra definicin:

"Es el conjunto de planes integrales de una organizacin que normarn el compor-


tamiento futuro de la- misma".

De las definiciones anteriores, deducimos que es evidente que la planeacin estratgica


es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems es
integradora, pues ella rene la totalidad de las funciones operacionales (produccin,
comercializacin, etc.) ayudando a la direccin a coordinarlas y aprovecharlas
conjuntamente. En la figura 4.3 se muestra parte integradora de la planeacin
estratgica.

Caractersticas de la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica formal tiene diversas caractersticas, cada una de las cuales
nos ayudan a comprender ms este tipo de planeacin. De acuerdo con G. Steiner
(Planeacin Estratgica, p. 20-21, Edit. CECSA, Mxico, 1985), estas caractersticas
son las siguientes:

Perspectivas de las decisiones actuales


La planeacin trata con las perspectivas de las decisiones actuales. Esto quiere decir,
que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el
gerente general. Si a ste no le agrada la perspectiva, la decisin puede cambiarse
fcilmente. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los
cursos de accin en el futuro y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica, consiste
en la identificacin sistemtica de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro,
las cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para aprovechar las oportunidades y
evitar las amenazas.

Es un proceso

Se ha representado a la administracin como un proceso de accin, que comprende una


sucesin de funciones interdependientes. Esta nocin est en el mismo centro de una
tcori que forja como objeto determinar la naturaleza de la administracin en su
conjunto.

Por tanto, la planeacin como elemento de la administracin a su vez se compone de


una serie de componentes que constituyen un conjunto. Estos componentes suceden de
manera tal que forman un ciclo o proceso de accin.

La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de


objetivos organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estos objetivos y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir anticipadamente qu
tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin
llevar a cabo y qu se har con los resultados. I,a planeacin estratgica es sistemtica
en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron
los planes, tambin debera entenderse como un proceso continuo especialmente en
cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el medio ambiente de la
empresa son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino
que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.

Filosofa de la planeacin estratgica

Las estrategias en una empresa proporcionan la orientacin. Las estrategias indican a


todos los colaboradores hacia dnde se encamina la empresa y qu es lo que necesita
para tener xito. Adems, la planeacin estratgica sirve como un catalizador que
impulsa alguna que otra actividad en la organizacin.

La planeacin estratgica es una actitud, una manera de vivir; requiere ce dedicacin


para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear
constante y sistemticamente como una parte integral de la administracin. Adems,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
estructuras, procedimientos o tcnicas prescritas.

Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa, deben creer
en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo
mejor posible.

Estructura de la planeacin estratgica

Un sistema de planeacin estratgica formal, une tres tipos de planes bsicos, que son:
plan estratgico (a largo plazo); planes tcticos (a mediano plazo) y planes operativos (a
corto plazo). En la figura 4.4 se muestra la estructura de la planeacin estratgica.

Figura 4.4
Estructura de la planeacin estratgica

PLANEACIN ESTRATGICA

PLANEACIN TCTICA

PLANEACIN OPERATIVA

PLANEACIN OPERATIVA

En una empresa con reas funcionales descentralizadas, puede existir este tipo de unin
entre cada plan de rea funcional (mercadotecnia, produccin, etc.) y una unin
diferente entre los planes estratgicos elaborados por la gerencia general y los planes
tcticos de las reas funcionales. Mediante estas uniones las estrategias de la direccin
superior se reflejan en las direcciones actuales.

El concepto de una estructura de planes, tambin se expresa en la definicin siguiente:

La planeacin estratgica: "Er el esfuerzo sistemtico y firmal de una empresa para


establecer sus objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as kgrar los
objetivos organizacionales".

Planeacin estratgica, formal. La mayora de las empresas, estn operando conforme


el mtodo de formulacin de estrategias denominado de "planeacin". La planeacin
estratgica se puede enfocar de dos formas. A la primera se le ha denominado "enfoque
sinptico" y a la segunda enfoque incrementar, de acuerdo con Weelwright (Stratcfic
llannitiff in Small Bttsinesses, pp. 51-58).

Figura 4.5.
Procedo de Planeacin

FIJAR OBJETIVOS

ESTABLECER PREMISAS BSICAS

IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
ESTRATEGIA

EVALUAR Y COMPARAR ALTERNATIVAS


DE ESTRATEGIAS

SELECCIN DE LA MEJOR ESTRATEGIA

FORMULAR PLANES
DERIVADOS

b) Enfoque incrementa.!. Se centra en la identificacin de las estrategias existentes y en


prever las amenazas y oportunidades ambientales. Luego se examinan las debilidades y
los puntos fuertes internos, determinndose los valores y aspiraciones de los principales
protagonistas. En la figura 4.6 se muestra el proceso de planeacin incremental.

MODELOS CONCEPTUALES PARA CREAR UN PLAN ESTRATGICO EN


EMPRESAS PEQUEAS, MEDIANAS Y GRANDES

Un modelo conceptual es aqul que representa una idea de lo que algo debera ser en
general o una imagen de algo formado mediante la generali/.aciu de particularidades.
Un modelo conceptual claro representa una herramienta pode-
rosa, ya que proporciona la gua adecuada para un funcionamiento adecuado en la
prctica.

En cambio, un modelo operativo es aqul que se usa en realidad en las empresas.

Pasos conceptuales y operacionalcs en la planeacin estratgica. G. Stcincr (Planeacin


Estratgica, p. 30, Edit. CECSA, Mxico, 1983) nos muestra en el anexo 2.2, cuatro
modelos conceptuales para crear un plan estratgico en diversos tamaos de empresas.
Existen modelos conceptuales que incluyen pasos lgicos para hacer la planeacin,
aunque a su vez tambin son operacionales, ya que las empresas pueden y en verdad
siguen estos pasos en la prctica. Ciada grupo de pasos acenta en forma un poco
diferente algunos de los elementos en el proceso de planeacin, pero son similares en
cuanto a su esencia.

A continuacin, se muestra en el anexo 2.2, en el cual se indica que estos pasos pueden
ser adaptados a una situacin particular, segn sea el caso y pueden Jar como resultado
un proceso de planeacin relativamente sencillo o uno muy complejo dependiendo del
plan para planear.

BRECHA ESTRATGICA

El plan estratgico que habr de sugerir es resultado del anlisis estratgico que lo
precedi. Con frecuencia este anlisis incluye urja consideracin explcita de lo que se
conoce con el nombre de "brecha estratgica". sta representa la diferencia entre la
posicin deseada por la empresa y su actual posicin. sta conduce a la formulacin de
un plan estratgico con la finalidad de cerrar la brecha.

En la figura 4.7 se muestra la brecha estratgica. Fuente: adaptado de Hicks H., Gullett
R. (Administracin, p. 289, Edit. CECSA, Mxico 1989).

Figura 4.7
Brecha estratgica

POSICIN DESEADA DE
LA EMPRESA

PLAN
BRECHA ESTRATGICO
ESTRATGICA

POSICIN ACTUAL DE LA
EMPRESA
En algunos casos el slo prolongar la actual estrategia hacia el futuro habr de conducir
hacia la posicin futura deseada. En otros casos se tendrn que iniciar planes y
programas nuevos necesarios para lograr el futuro deseado. Tambin la brecha puede
ser tan grande que se haga necesario modificar los objetivos deseados. El plan
estratgico resultante habr de indicar los objetivos estratgicos (a largo plazo que se
quieren lograr y las principales polticas que habrn de orientar a la empresa).

Una vez que se haya formulado el plan estratgico, se podrn desarrollar planes y
programas a largo plazo con el propsito de alcanzar la estrategia empresarial bsica.
Tpicamente estos programas incluyen planes tcticos (dos, tres, cuatro aos) en las
reas funcionales bsicas de la empresa (compras, ventas, finanzas y personal) por
ltimo debern interrelacionarse los planes operacionales de corto plazo (tres, seis,
nueve, doce meses) con los planes estratgicos de largo plazo.

Gerstner L. (Can Strategic Planning Pay Off?, p. 5-16, Business horizons, 1972) nos
comenta que la integracin de estos tres tipos de planes se considera muy importante
puesto que para obtener buenos resultados, es necesario que la planeacin estratgica
conduzca a decisiones en el presente que orienten a los resultados deseados en el largo
plazo. Es decir, los planes deben conducir a decisiones y acciones..

Por qu Planeacin Estratgica?

La importancia de la planeacin estratgica para los administradores y para las


organizaciones ha aumentado en los ltimos aos. Los administradores encuentran que
definiendo la misin de sus empresas en trminos especficos, les es ms fcil
imprimirles direccin y propsito, y como consecuencia stas funcionan mejor y
responden mejor a los cambios ambientales.

La planeacin estratgica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra


organizacin, lo cual a su vez hace posible la formulacin de planes y actividades que
nos lleven hacia los objetivos organizacionales.

Existen diversos acontecimientos representativos que han aumentado la im


portancia de la planeacin estratgica, nos dice Stcincr (TopManatjaHcntPIantiing
and Strategic Planning). A continuacin se muestra en el cuadro 4.3 los aspectos
que han hecho importante a este tipo de planeacin. ,
Cuadra 4.3
Aspectos que han hecho importante la planeacin estratgica

Acontecimientos Descripcin
1 Aceleracin del cambio A raz de la explosin tecnolgica, surgieron industrias completamente
. tecnolgico. nuevas. Esto hizo necesario que las empresas buscaran nuevas oportunidades
en lugar de reaccionar defensivamente ante la competencia.
2. La creciente complejidad de Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos: la inflacin, el
la actividad gerencial. aumento de costos fijos, traslados de los mercados, responsabilidad social y la
prctica administrativa.

3. Creciente complejidad de La administracin moderna no se puede limitar a los asuntos internos, si no


ambiente externo. hay que considerar las demandas e influencias del entorno.
4. Un intervalo mayor entre Muchas decisiones estratgicas descansan ms bien en la expectativa de
las decisiones actuales y sus utilidades a largo plazo, que en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto
resultados futuros. significa que los planteadores tienen que ver ms adelante que antes.

La planeacin del crecimiento de una empresa puede considerarse como representativa


de la planeacin a largo plazo.

Caractersticas de la Planeacin Estratgica

Hasta ahora, nos hemos referido a que la planeacin estratgica es una estrategia y el
por qu de sta, ahora nos interesa tratar sus caractersticas.

La planeacin estratgica es la ms importante y de ms largo alcance que los


administradores pueden efectuar para sus organizaciones, liste tipo de plancacin
proporciona tambin, la estructura de la planeacin tctica y operativa, planca-ciones
detalladas, necesarias para poner en prctica la estrategia.

La planeacin estratgica tiene varias caractersticas distintivas. En el cuadro 4.4 se


presentan las caractersticas ms importantes de este tipo de planeacin.

Cuadro 4.4
Caractersticas de la planeacin estratgica

Caractersticas Descripcin
1 . Actividad en la que En primera instancia, slo sta tiene acceso a la informacin necesaria para
tiene que intervenir la considerar todos los aspectos de la empresa. Adems, es necesario un
direccin superior. compromiso de la direccin superior para generar un compromiso en niveles
inferiores.
2. Trata con cuestiones Da respuesta a interrogantes como: En qu negocio estamos ahora y en qu
bsicas. negocio deberamos estar?, quines son nuestros clientes y quines deberan
serlo?
3. Ofrece un marco Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse: Cules alternativas
para la planeacin estarn ms de acuerdo con nuestra estrategia?
detallada y para
decisiones gerenciales
cotidianas.

4. Se trata de una Implica un tiempo ms largo que otros tipos de planeacin.


planeacin de largo
alcance.
5. Analiza el medio Presupone estudiar el entorno no externo, para prevenir amenazas y
ambiente: ambiente aprovechar oportunidades: estudiar entorno interno para contemplar debilidades
interno y externo de la y fortalezas.
empresa.

Lo peculiar de la planeacin estratgica

La teora ampliamente aceptada de la planeacin estratgica para las organizaciones es


bastante simple: utilizando un horizonte de tiempo de varios aos, la direccin superior
revisa su actual estrategia, buscando oportunidades y ubicando amenazas en el medio
ambiente y analizando los recursos de la organizacin para identificar sus puntos fuertes
y sus puntos dbiles.

Sin embargo, la planeacin estratgica tiene diversas peculiaridades distintivas, que son
las siguientes:

1. Panorama externo. Este exige un anlisis del medio exterior de la organiza


cin para aprovechar oportunidades y prevenir amenazas.

2. Panorama interno. ste presupone un anlisis al interior de la organizacin


para contemplar los puntos dbiles y las fortalezas.

3. Panorama a largo plazo. Este implica contemplar el panorama a largo plazo


(cinco, siete, nueve aos) aunque el periodo para los planes vara depen
diendo de las circunstancias de cada organizacin.

4. Quin la lleva a cabo? El diseo de un sistema de planeacin estratgica, tiende a


ser una responsabilidad de la direccin superior, pero refleja una mentalidad que es til
en todos los niveles (medio y bajo).

Panorama externo

La determinacin de una situacin ventajosa para la empresa requiere analizar su medio


ambiente externo en busca de condiciones que supongan amenazas y oportunidades. Por
ejemplo Arn Blanco considera que las fluctuaciones en los presupuestos del Gobierno
son una amenaza industrial ARAL, de manera que busca oportunidades para obtener
nuevos clientes industriales, tanto la necesidad que tiene como la dificultad para
desarrollar buenas estrategias, se ven evidenciadas por la rapidez e importancia de los
cambios en el medio ambiente que enfrentan los administradores.

A partir de 1994, la mayora de personas que disean planes estratgicos en


organizaciones, se enfrentan a diversos cambios importantes que han afectado a casi
todas las empresas mexicanas, incluyendo la inflacin, aguda escasez de materias
primas de muchas industrias bsicas, costos crecientes, altas tasas de inters, escasez de
financiamiento, precios muy bajos, alta tasa de desempleo, cambios bruscos en los
ingresos, aptitudes y conducta de compra de los consumidores.

La formulacin de una estrategia empresarial efectiva exige que los administradores


detecten stos y otros cambios y que sepan comprender sus implicaciones. Slo
logrando ste pueden hacer esfuerzos basados en informacin pertinente para colocar a
su organizacin en condiciones para aprovechar las oportunidades y minimizar los
daos.

La industria llantera proporciona una ilustracin de la observacin del panorama


externo en la planeacin estratgica, nos comenta Business Week (Goodyears Only
Strategy, p. 66, agosto, 1988).

Los peligros para los fabricantes de llantas provienen de los esfuerzos de los fabricantes
de automviles para reducir el peso d los vehculos; al reducir el tamao de las
carroceras de los automviles, los fabricantes reducen la necesidad de llantas de mayor
tamao. Al producir automviles con llantas de refaccin de tamao mnimo, diseadas
slo para emergencias y exigir llantas radiales de mayor duracin (que reducen la
friccin con el pavimento y por ello, mejoran el kilometraje que rinde el automvil en
trminos de gasolina) reducen la necesidad de nuevos automviles y llantas de
refaccin. En combinacin estos factores han reducido la rediruabilidad de la mayora
de las empresas fabricantes de llantas en aos recientes.

Al observar el panorama extemo, los administradores estn tratando de resolver el


problema de encontrar o crear un cliente para bienes o servicios que la empresa pueda
proporcionar. Este ejemplo muestra los esfuerzos que estn haciendo los
administradores para modificar estrategias que muestran debilidades y para desarrollar
otras que puedan satisfacer de mejor manera las necesidades de los clientes y con ello
mantener o aumentar los ingresos.

Panorama interno

Determinar la manera en que la empresa puede asegurar una situacin ventajosa,


requiere tambin observar el medio ambiente interno, para contemplar qu debilidades y
fortalezas se encuentra ah. Explotar oportunidades y evitar peligros en el medio
ambiente externo depende no slo de interpretar con precisin el medio ambiente, sino
tambin de determinar y utilizar de manera realista estos "recursos internos".

Por supuesto, el punto fuerte especfico que le proporciona una ventaja estratgica a una
organizacin puede ser slo uno de varios, por ejemplo: 1) Puede ser un conocimiento
especializado de ingeniera; 2) Puede ser una avanzada y eficiente tcnica de
manufactura; 3) Puede ser un supervit de efectivo. Independientemente de cul sea el
recurso interno, el desarrollo de estrategias efectivas implica reconocer y explotar esa
fortaleza de la mejor manera posible.
Panorama a largo plazo

La planeadn estratgica implica contemplar el panorama a largo plazo, aunque el


periodo apropiado para los planes vara dependiendo de diferencias en las circunstancias
de cada organizacin. Las empresas papeleras pueden necesitar planes para siembra de
troncos que contemplen veinte, cincuenta o ms aos de crecimiento. Las empresas
automotrices pueden necesitar planes de cinco a diez aos para satisfacer los requisitos
gubernamentales de control de la contaminacin y de consumo de combustible. En
cualquier caso, la planeacin estratgica no tiende a concentrarse en las ventas del
siguiente semestre sino en la perspectiva y obtencin de un objetivo ms distante y
bsico.

Es posible que haya grandes variaciones en el periodo de planes estratgicos, dentro de


una sola organizacin. Por ejemplo, cuando una empresa invierte 29 millones de pesos
en una nueva planta, la decisin de efectuar esa inversin est lgicamente basada en el
rendimiento de la misma, proyectado durante tantos aos como parezcan necesarios
para recuperar los gastos, bien podran ser diez o ms aos. Otro ejemplo, sera la
decisin de modificar una planta existente para fabricar un nuevo producto, puede
requerir menor capital y estar basada en el rendimiento proyectado de la inversin
durante slo cuatro o cinco aos. Ambos planes son estratgicos en cuanto a que tienen
largos alcances e implican objetivos bsicos de la organizacin. Sus periodos dependen
de las condiciones financieras, tecnolgicas y de comercializacin, implicadas en las
circunstancias especficas.

Quin la lleva a cabo?

La planeacin estratgica de una organizacin tiende a ser responsabilidad de altos


ejecutivos ms que de jefes de mediano o bajo nivel.

Con frecuencia el grupo administrativo tiene la perspectiva y la informacin necesarias


para elaborar planes para la organizacin como un todo.

En empresas medianas los ejecutivos de mayor nivel elaboran los "-planes estratgico?,
que proporciona la estructura dentro de los cual los administradores de nivel medio
(jefes de departamento) proponan objetivos compatibles.

Para organizaciones graneles, la cantidad de planeacin estratgica que se requiere


puede exceder con facilidad la capacidad del grupo ejecutivo. Con frecuencia se hace
necesario un grupo administrativo de planeacin para ayudar a los ejecutivos de alto
nivel, nos comentan Vancil R. y Lorange P. (Stratefic Plannirig in Diversifica
Campantes, p. 81-90, Harvard Business Rcview, 1975).

Las revisiones del personal asesor, incluyen la revisin y anlisis del medio ambiente
externo de la organizacin en busca de progresos econmicos, tecnolgicos y de
comercializacin que parezca probable afecten a la empresa. El anlisis de esa
informacin ayuda a quienes elaboran los planes, a recomendar estrategias y objetivos
organizacionales; estos equipos de planeacin tambin ayudan a coordinar esta
actividad en los niveles medio y bajo de la organizacin para lograr una integracin de
los objetivos organizacionales. ,
En realidad, la planeacin estratgica se describe como un proceso que puede ser
efectuado por departamentos y por personas. Por consiguiente, aunque es comn que se
piense en planeacin estratgica para unidades de negocios de empresa o en trminos de
responsabilidad ce la direccin superior, el "pensamiento estratgico" puede disciplinar
y guiar la planeacin a todos los niveles de empresa, incluyendo el nivel de empleados
que no son de supervisin.

PLANEACIN TCTICA

Hemos hecho comentarios con respecto a la planeacin estratgica. As mismo, se


present uno de los modelos que inclua planes a mediano y corto plazo. Kn este
apartado se examinarn los planes a mediano plazo (planeacin tctica).

La planeacin tctica consiste en formular planes a mediano plazo que pongan en


relieve las operaciones actuales de las diversas reas funcionales de la organi-

El periodo de planeacin tpico para los planes a mediano plazo es de dos a cinco aos.
Sin embargo, la duracin del periodo podr variar; por ejemplo, en sectores estables
como el ramo de los servicios pblicos, podr ser ms largo (seis aos); en las industrias
que afrontan condiciones externas rpidamente cambiantes, podr ser ms corto (tres o
cuatro aos). De acuerdo con los autores Gilbert X. y Lorange P. (Strategic Pla-nning
Systems, p. 39) la planeacin a mediano plazo se conforma de dos partes diferentes,
pero relacionadas:

1. La proyeccin o pronstico de las actividades actuales de las organizaciones respecto


del periodo de planeacin.

2. El desarrollo y planeacin de nuevos programas, as como operaciones de negocios


para el futuro.

Las dos partes del proceso estn relacionadas de dos maneras importantes. La primera,
si la proyeccin de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados (por lo
general establecidos como parte de los planes estratgicos), ser necesario que se inicien
nuevos programas para cerrar tal brecha. Otra alternativa podra ser que las aspiraciones
de los administradores de la empresa fueran ms modestas. La diferencia entre los
objetivos y el pronstico es la que se refiere a la brecha de planeacin, sta hace
resaltar la necesidad de nuevos planes.

La segunda forma la constituye la formulacin de resmenes de presupuestos y estados


financieros proforma (proyectados) a travs de un horizonte de planeacin a mediano
plazo. Estos estados financieros requieren una combinacin de datos tanto en las
proyecciones de las operaciones actuales como en los planes de nuevas actividades.

Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes
de la organizacin deben hacer, para que la empresa de xito en algn momento dentro
de cinco aos o al menos hacia el futuro.

Coordinacin de la Planeacin Tctica y la Estratgica. Ackoff. R. hace el siguiente


enunciado:
"En general, la planeacin estratgica se relaciona con el periodo ms largo quesea
vlido considerar. Ambos tipos de planeacin son necesarios, se complementan entre
st."

En otras palabras los administradores necesitan de planeacin estratgica y tctica, pero


estosplanes deben estar altamente relacionados para tener xito.

Definicin de Pianeacin Tctica

Ahora bien, tratamos a la planeacin tctica, pero qu es sta? No intentamos crear otra
definicin, sino comprender su contenido, de ah que slo citaremos algunos conceptos
que al respecto han sido formulados.

Certo S., la define as:

"Consiste en formular planes a. mediano plazo que pongan de relieve las operaciones
actuales de las diversas partes de la organizacin".

Aguirre Octavio, la define as:

"Es la etapa donde se definen los objetivos, tcticas, programas y presupuestos que
llevar a cabo la empresa".

Gmez Ceja, la define as:

"Es el proceso mediante el cual, los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en
cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica".

La planeacin tctica debe concentrarse en el mediano plazo, a fin de ayudar-a la


organizacin a lograr sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeacin
estratgica.

El proceso fe planeacin a mediano plazo. Por lo general, los datos presupuestados se


elaboran bajo la forma de estados de resultados y balances generales proforma, as como
en proyectos del flujo de efectivo, para el periodo de planeacin, estos estados proforma
permiten a los administradores de la empresa que proyecten los resultados financieros
de sus planes y realicen cambios si los resultados pronosticados se consideran no
aceptables. Ver figura 4.8.

Alcance de la Planeacin Tctica !

Los objetivos y la amplia estructura organizacional que se desprende del


proceso de planeacin estratgica, no bastan para asegurar el esfuerzo unido para
la ejecucin de la estrategia. , ..,

El desarrollo de planes especficos para cada una de las reas funcionales de la empresa,
reviste una verdadera importancia para la buena marcha de un organismo ya que el uso
de estas tcnicas, constituyen una valiosa herramienta para la ; toma de decisiones
ejecutivas.

Figura 4.9

Alcance de la planeacidn tctica

Comercializacin

Ventas.

Participacin en el mercado.

Nuevos segmentos.

Nuevos productos.

Precios competitivos.

ALCANCE DE LA Canales de distribucin.

PLANEACIN Medios de promocin.

TCTICA. Produccin

Demanda de produccin.

Nivel de inventarios.

Rotacin de inventarios.

Calidad del producto.

Capacidad instalada.

Capacidad utilizada.
Para una mejor comprensin del alcance de la planeacin tctica se presenta un
esquema en la figura 4.9.

Caractersticas de la planeacin tctica

La planeacin a mediano plazo, comnmente identifica la planeacin del futuro


inmediato, es decir, los prximos meses o posiblemente dentro de dos aos. Es
especialmente eficaz en la oficina para establecer tablas de tiempo de facturacin,
trabajo de duplicacin y otras actividades similares. Muchos programas de
adiestramiento en la empresa son de un tipo a mediano plazo. Asimismo, los esfuerzos
para instituir un programa de mantenimiento de maquinaria y de equipo.

En realidad, los logros se visualizan pero los planes para alcanzarlos deben basarse en
hechos, sobre las realidades de las cosas y condiciones en las que y con las que el
objetivo esperado ha de lograrse.

Ahora bien,.la planeacin tctica tiene diversas caractersticas que la diferencian de los
dems tipos de planeacin, como se muestra a continuacin:

Coordina las funciones importantes del organismo.

Su realizacin se enfoca a mediano plazo.

Identifica los medios necesarios para lograr los


objetivos.

Los encargados responsables de la formulacin de


estos planes, son los principales gerentes.

Un conjunto de planes tcticos soportan y


complementan un plan estratgico.
CARACTERSTICAS
DE LA PLANEACIN
Los planes tcticos estn sustentados en valores ms
TCTICA
objetivos que subjetivos.

La informacin necesaria para este tipo de planes, se


genera de manera interna.

El nivel de incertidumbre en un plan tctico, tiende a


disminuir.

El desarrollo de planes tcticos, tiene su marco de


referencia en la planeacin estratgica.

Facilita y estimula la evaluacin de las actividades


funcionales de la empresa.
Elementos de la Planeacin Tctica

Cuando la planeacin estratgica responde a las preguntas: (Dnde estamos ahora? y <A
dnde deseamos ir? La "planeadn tctica" contesta a la pregunta: Cmo llegamos
all?

La planeacin tctica identifica las principales actividades requeridas para alcanzar los
objetivos estratgicos.

Figura 4.10.
EWlementos de la planeacin tctico

PLANEACIN Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados, que


DE TCTICA.
Figura OBJETIVOS.
4.10 Elementos de la planeacinesperan
tctica lograrlas reas funcionales en un periodo de mediano
plazo.

Constituyen el conjunto de acciones, que se imple-mentarn para


TCTICAS.
el logro de los objetivos funcionales establecidos.

Son las actividades que se realizarn para lograr los objetivos


PROGRAMAS
establecidos y seguirn una secuencia cronolgica, determinando y
TCTICOS.
especificando la duracin de cada actividad.

Son esquemas que definen en trminos monetarios, la secuencia y


PRESUPUESTO
la forma en que se obtendrn y se asignarn los recursos
S.
necesarios, para alcanzar los objetivos de una organizacin.

Ilustracin de objetivos

rea funcional Resultados esperados Perodo de duracin

Comercializacin. Aumentar en 10% el volumen 2 aos.


de ventas durante 20 .

Produccin. Disminuir en 5% el nivel de 2 aos.


desperdicio durante 20 .

Finanzas. Otorgar en efectivo el 20% de 3 aos.


las utilidades netas a los
accionistas para 20 _.

Rec. humanos. Incrementar un 10% la 2 aos.


productividad del personal
durante 20

Son cuatro los elementos bsicos que forman parte de un plan tctico funcional, mismos
que se presentan en la figura 4.10.
PROGRAMA TCTICO
Actividad. Secuencia Duracin Periodo de realizacin
Inv. del mercado 1 5 05 de enero a 09 febrero
potencial semanas
Inv. del mercado 2 6 16 de febrero a 27 de marzo
actual semanas

Anlisis de segmentos 3 3 30 de marzo a 1 7 de abril


del mercado semanas

Estudio de la 4 4 20 de abril a 22 de mayo


competencia. semanas

Ilustracin de presupuestos

Todos los organismos hacen planes; no se puede concebir ninguno en donde sus
administradores no estn pensando en el futuro de la organizacin, es decir, cules son
sus objetivos y cul sera el mejor mtodo para lograrlos.

Aunque la mayora de los administradores hacen planes, hay diferencias en la forma de


planear, por ejemplo:

Algunos formulan planes sin que trasciendan.

Unos hacen borradores de estimaciones, sin aplicar tcnica.

Otros expresan sus planes en trminos cuantitativos y los trasladan en forma


ordenada y sistemtica. Esto es presupuestar.

En el cuadro 4.5 se presenta el modelo de resumen y presupuesto consolidado para


cinco aos (en miles).

Cuadro 4.5 Modelo de resumen de presupuesto consolidado para cinco aos (en miles]

Ao pasado Presente Partida ler. ao 2o. ao 3er. ao 4o. ao 5o. ao


ao
$ 369,920 435,200 Ventas. $ 512,000 5 600,000 $ 637,000 $ 688,000 $ 742,000
173,862 204,544 Costos de 240,640 282,000 299,390 323,360 348,740
78,238 92,045 produccin 108,288 126,900 134,726 145,512 156,933
69,544 81,817 directos. 96,256 112,800 119,756 129,344 139,496
26,080 30,682 Mano de 36,096 42,300 44,908 48,504 52,311
obra.
Material.
129,472 152,320 Gastos de 179,200 210,000 222,950 240,800 259,700
45,315 53,312 fabricacin.
mercadotec 62,720. 73,500 78,032 84,280 90,895
51,789 60,928 nia. 71,680 84,000 89,180 96,320 103,880
32,368 38,080 Publicidad. 44,800 52,500 55,738 60,200 64,925
Gastos de
ventas.
Distribuci
n.
29,664 34,816 Investigaci 40,960 48,000 50,960 55,040 59,360
14,797 17,408 n. Nuevos 20,480 24,000 25,480 27,520 29,680
8,875 5,992 10,441 productos. 12,288 14,400 15,288 16,512 17,808
6,967 Mejoras a 8,192 9,600 10,192 11,008 11,872
22,195 26,112 Nuevas
los 30,720 36,000 38,220 41,280 44,520
instalacione
productos.
14,739 17,340 Costos 20,400 24,000 25,480 27,520 29,680
s.
Reduccin
indirectos
de costos.
del
corporativo.
PLANEACIN OPERATIVA

La fase final de una planeacin integral es la planeacin operativa, consiste en hacer


compromisos especficos, para poner en prctica los objetivos y las polticas
establecidas por la planeacin estratgica. Si la planeacin estratgica proporciona los
"detalles", sin los cuales el panorama amplio seguira siendo slo un esbozo.

Es indispensable llevar a cabo esta funcin, para as respaldar adecuadamente los planes
estratgicos y tcticos desarrollados. El uso ce este tipo de planes permite ampliar la
cobertura de la funcin, de plantacin en la empresa de manera integra].

Los niveles inferiores de una empresa, se ocupan de la puesta en prctica, los planes,
polticas, programas que se derivan de la planeacin estratgica. Esta actividad requiere
unos periodos de planeacin ms cortos (tres, seis, doce meses). De igual manera, a
nivel de puesta en prctica, esperamos y comprobamos la existencia de un mayor inters
hacia la tcnica y el sistema que rodean las actividades rutinarias de planeacin.

En este tipo de planeacin, es necesario traducir los planes operativos en trminos ms


especficos, es decir, financieros o numricos si ello es posible. Algunos planes, sin
embargo, no pueden ni deben ser traducidos en trminos financieros, por ejemplo, el
plan de disear y poner en marcha un programa de auditora de calidad; otro sera, un
plan para mejorar las relaciones de la empresa con la comunidad y como ltimo
ejemplo, el de elevar la moral de los trabajadores; otro programa de produccin para un
mes, un trimestre o quizs un semestre.

As, el dar a un plan el carcter de mediano o de corto plazo, depende hasta cierto punto,
de si el plan considerado como de corto plazo es parte de un plan ms amplio.

La duracin de un plan es significativo no slo como base para su clasificacin, sino


tambin, como ndice de dificultad en evaluar su xito. Como norma es ms difcil
evaluar planes a largo plazo que los de a coito plazo, porque su duracin es a veces ms
extensa que la de su originador o la de cualquier observador.

Definicin de Planeacin Operativa

Se expondrn algunas definiciones de autores ms reconocidos, con el propsito de


obtener los elementos comunes a tales conceptos.

Stoner J., la define as:

"Son planes que suministran los detalles de la manera como se alcanzarn los planes
estratgico?.
Aguirre O., la define as:

"Son planes a corto plazo los que se desarrollan para actividades operativas de la
organizacin".

.Donnelly, la define como:

"Un proceso de planeacin que maneja objetivos y actividades a cono plazo".

La planeacin-a corto plazo, como la de mediano plazo es una extensin de los planes a
largo plazo de la empresa. Este proceso de planeacin de la empresa se concentra en
presupuestos flexibles que se elaboran en este nivel especfico y para el ao siguiente.

Proceso de la Planeacin Operativa

Este tipo de planeacin a corto plazo, en la mayor parte de las organizaciones cubre un
periodo de un ao. El mecanismo de planeacin a cono plazo ms utili/ado es el sistema
de presupuestos operacionales. La administracin por objetivos (APO), se considera un
segundo mecanismo de planeacin a corto plazo que se utiliza en muchas
organizaciones.

Los presupuestos de operacin, tienen dos funciones principales de planeacin:

1) Reflejar los planes estratgicos y de mediano plazo, dentro de las decisiones actuales
y 2) planear para tener operaciones eficientes. Esto significa que se trata de maximizar
las utilidades a corto plazo, dentro de las restricciones de planes estratgicos y a
mediano plazo. Para lograr estos fines, se requieren dos diferentes conjuntos de datos o
insumos: uno se refiere a la informacin financiera concerniente a aquella parte de los
planes a mediano plazo, que se habrn de llevar a cabo durante el siguiente periodo de
operacin y el otro, se trata del pronstico de ventas para el siguiente periodo. A
continuacin en la figura 4.11, se muestra como estas informaciones se traducen en
presupuestos de operacin. Fuente: adaptado de Hieles H. y Gullett C. (Administracin,
CECSA, p. 208).

La planeacin a corto plazo, comprende la formulacin de presupuestos operativos y de


estados financieros proforma.para el siguiente periodo.

Relacin entre Planeacin Estratgica y Planeacin Operativa

El hecho es que, la mayor parte de gerentes en una organizacin no desarrollar el plan


estratgico directamente. Sin embargo, pueden estar involucrados en este proceso de
dos maneras:

1. Por lo general, influyen en el proceso de la planeacin estratgica al proporcionar


insumos en la forma de datos y sugerencias relacionadas con sus reas particulares de
responsabilidad.
2. Tienen que estar completamente conscientes de lo que implica el proceso de
planeacin estratgica, as como los resultados, puesto que todo lo que hacen sus
respectivos departamentos y los objetivos que establecen para sus reas de
responsabilidad deben derivarse del plan estratgico.

Por tanto, en organizaciones bien administradas, existe una relacin directa entre la
planeacin estratgica y la planeacin que los administradores llevan a cabo en todos
los niveles. Desde luego, el punto central de la planeacin y las perspectivas del tiempo
sern diferentes. En la figura 4.12 se muestra la reaccin entre el plan estratgico y los
planes de operacin, e indica de manera muy clara que todos los planes deben derivarse
del plan estratgico y al mismo tiempo han de contribuir a su realizacin. Fuente:
adaptado de Donnelly y otros (Fundamentos de Direccin, Uteha, p. 93).

Caractersticas de la Planeacin Operativa

La planeacin operativa se establece, como el conjunto ordenado de operaciones a


travs de algn flujo de informacin, dotado de mecanismos de decisin que le permiten
actuar con arreglo a cierta independencia, definida como la suficiente para que
existiendo una serie de responsabilidades establecidas de antemano, el conjunto sea
flexible y adaptable, y sobre todo que permita un clima de trabajo creativo entre el
personal que lo conforma.

La planc.Kin operativa implica el diseo ce la forma ce llevar a cabo la actividad


principal de la empresa, ajustndose a la ejecucin de las tareas que ella requiere y a su
gestin, enlazndose en este ltimo caso, con la planeacin estratgica y tctica.

Ahora bien, la planeacin operativa tiene una serie de caractersticas principales, entre
las ms importantes estn las siguientes:

CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN.

Se enfoca a actividades especificas de la organizacin.

El periodo de duracin es a corto plazo.

Constituye el soporte de planes tcticos.

Fomenta la participacin del personal en el establecimiento de metas.

El responsable de la ejecucin de estos planes es el encargado del rea


correspondiente.

El grado de incertidumbre es menor que en otro tipo de planes.

Permite calcular la rentabilidad de la implantacin del plan.

Se convierte en un medio para evaluar los resultados de la empresa.


Elementos de la Planeacin Operativa

La planeacin operativa la conforman tres elementos bsicos, en la figura 4.13 muestran


stos-

se muestran estos:

Son aquellos que describen los pasos que realizar alguna de las unidades de una rea
funcional de la organizacin.

a) Los objetivos a nivel operativo. Los objetivos son de utilidad para todos los niveles
de administracin de un organismo. Para que ste prospere, los altos dirigentes deben
conocer a fondo los fines que se persiguen en cada una de las actividades bsicas de la
organizacin. Esto es vlido tambin, para los dems niveles y para el personal
ejecutivo. Dentro del plan general, cada administrador establece los objetivos que
corresponden a su departamento o grupo.

Los objetivos, adems, son el medio que mantiene la unidad entre todos los planes; por
ejemplo, si un programa de capacitacin es necesario o si se justifica la preparacin de
algn presupuesto. Estas son cosas que podemos decidir, fundndonos en su utilidad
para alcanzar el objetivo sealado.

I,os objetivos a nivel operativo, se establecen de manera ms corta, menos detallada y


menos sujeta a un posible cambio.

b) Procedimientos. De la misma manera en que una poltica es una guia para la


reflexin y la decisin, un procedimiento es una orientacin para la accin. Los
"procedimientos son pasos para llevar a cabo, un trabajo determinado.

Un procedimiento puede dictar los pasos que debe seguir quien lleva a cabo una
entrevista de empleo, para verificar datos y referencias de los solicitantes.

Una tcnica que debe utilizar la mayor parte de los organismos, es un ^manual de
procedimientos" o un conjunto de ellos, ya que es una herramienta que fortalece la
capacidad para realizar el trabajo. Cuando se eonoce y se comunica el mtodo deseado,
se logra- un orden y uniformidad de la manera en que debe realizarse cada trmite.

c) Programas operativos. stos sirven para especificar periodos para la determinacin


de actividades concretas. Antes de invertir dinero en personal, materiales, maquinaria,
equipo, es de gran importancia determinar la forma ms conveniente de alcanzar
nuestros objetivos, especialmente si debemos coordinar nuestros actos. con las de otras
personas y otros departamentos. Ser muy difcil conseguir esta< coordinacin, si cada
integrante de un equipo de trabajo opera por su lado y segn sus preferencias. Por lo
tanto, antes de tomar cualquier iniciativa hay que1 establecer la cronologa y la
prioridad de cada una de las actividades que debemos cubrir antes de llegar al resultado
final.

Como el tiempo es un factor cuyo valor es muy importante, debemos pensar en la mejor
forma de utilizarlo. Podremos ocuparnos de cada problema que surja cumpliendo cada
etapa con la prontitud y la eficacia qu nos permite nuestra capacidad o bien, podemos
meditar cuidadosamente con anterioridad, para establecer un orden de actividades que
facilite la realizacin del programa dentro del tiempo asignado.

La programacin nos proporciona un medio de explorar diversas alternativas y decidir


la manera ms rpida y econmica de alcanzar el fin deseado.

Ahora presentaremos a manera de ejemplo, la descripcin de xmos planes


operativos. ." ;

Plan operativo: Incrementar la seguridad industrial en las instalaciones.

Fundamentacin: Disminuir el nmero de accidentes.

Vigencia del plan: de 01 enero/ a 31 de diciembrel

rea funcional: Produccin.

Unidad orgnica: Seguridad Industrial.

Responsable del plan: Supervisor de produccin.

Objetivo: Disminuir los accidentes de trabajo en 20% respecto al ao anterior.


Procedimientos: Adiestramiento al personal en el uso de equipos. Asignacin de
recursos: Financieros $ 000,000.

Humanos (Hrs. /hombre/mes) 84. Contribucin del plan al logro de: Objetivos
funcionales: 2% Objetivos organizaconales: 0.1%

Plan operativo: Disminuir el nivel de desperdicio actual del producto "ALFA".

Fundamentaron del plan: Ahorro en costos de produccin.

Vigencia del plan: de 01 enero/ a 01 diciembre/

Unidad orgnica: Ingeniera Industrial.

Responsables del plan: Jefe de Ing. Industrial y Gte. de produccin.

Objetivo: Reducir en un 8% el margen de desperdicio durante 1987.

Tcticas: Adiestramiento del personal, implantar mejores mtodos de transformacin.

Procedimientos: Revisin de equipos fabriles.

Asignacin de recursos: Financieros $ 000,000.

Humanos (Hrs.hombremes) 68. Contribucin del plan al logro de: Objetivos


funcionales: 4% Objetivos organizacionales: 0.3%
LO QUE NO ES IA PLANEACIN ESTRATGICA (G. STEINER)

Con la planeacin estratgica, no se trata de tomar decisiones futuras, ya que , stas slo
pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige se haga la eleccin entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos
sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas pueden
tener consecuencias irrevocables a largo plazo.

La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto, para despus


determinar qu medidas tomar, con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico, en
relacin con factores tales como: compras, instalaciones, fuerza de trabajo. La
planeacin estratgica va ms aU de pronsticos actuales de productos y mercados
presentes y formula preguntas bsicas como: Tenemos el negocio de empresa
adecuado?, Cules son nuestros objetivos bsicos?, Cundo sern obsoletos nuestros
productos actuales?, Estn creciendo o disminuyendo nuestros mercados? Para la
mayora de las empresas, existe una brecha entre pronstico objetivo de las ventas y
utilidades presentes y los deseos de la direccin superior, en cuanto a las mismas. Esta
brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica.

La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el


desarrollo de una serie de planes, que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran cantidad de empresas revisan sus planes
estratgicos de manera peridica, lo ms comn es una vez al ao. La planeacin
estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio
ambiente.

La planeacin estratgica, no representa un esfuerzo para sustituir el criterio y


lincamientos de los gerentes.

- La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una


extrapolacin de los presupuestos actuales; es la aplicacin del enfoque de sistemas,
para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente para lograr los
objetivos fijados.

Lo que no es planeacin estratgica

Al definir la planeacin estratgica y la razn por la cual se debe realizar, es necesario


sealar que no es planeacin estratgica.

- La planeacin estratgica "no" es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la


planeacin de negocios de empresa. Por el contrario, exige creativi dad, anlisis,
honestidad y un examen de conciencia que no se puede alejar del anlisis cuantitativo.

- La planeacin estratgica "no" consiste en pronosticar. El pronstico implica la


extrapolacin de tendencias de los negocios de empresas presentes hacia el futuro; la
planeacin estratgica es necesaria debido a que las extrapola ciones del presente hacia
el futuro rara vez son correctas. El beneficio que represent en el pasado el simple
pronstico se ver reducido en el futuro.
- La planeacin estratgica Kno" es una accin intuitiva para decidir. Por el contrario,
est relacionada con el proceso formal de toma de decisiones actuales que afectarn a
una organizacin y a su futuro.

- La planeacin estratgica ano" elimina el riesgo, sino ayuda a los administradores a


evaluar los riesgos que deben asumir, ya que logran una mejor comprensin de los
parmetros utilizados en su toma de decisiones. Enfoques para la planeacin

Actualmente existen tres enfoques o filosofas fundamentales para llevar a cabo la


funcin de planeacin estratgica, los cuales en la prctica son analizados por los
administradores modernos y responsables de la accin de planear. Estos enfoques son
los siguientes:

1) El enfoque de alta probabilidad.

2) l:.\ enfoque de i

3) El enfoque adaptativo.

A continuacin se muestra en la figura 4.14 los tres enfoques para la planeacin, como
diferentes maneras de llevar a cabo la accin de planeacin. Fuente: adaptado de Certo,
S. (Administracin Moderna, p. 100, Edit. Interamericana, Mxico, 1987).

Ventajas y desventajas del enfoque de alta probabilidad

Evidentemente el enfoque de alta probabilidad para la accin de planear tiene tanto


ventajas como desventajas. En el cuadro 4.6 se muestran las ventajas y desventajas de
este enfoque.
El enfoque de alta probabilidad

Este enfoque se basa en la filosofa de que debera existir una alta probabilidad de que
una organizacin sea exitosa. El inters consiste no en tener tanto xito como sea
posible, sino en alcanzar un nivel aceptable de xito.

Los responsables de la accin de planear que aplican este enfoque efectan acciones
directamente orientadas a reconocer un nivel aceptable de xito. Por ejemplo, analizan
detalladamente los objetivos organizacionaJes para asegurarse de que sean factibles. La
direccin superior tendr dificultades para alcanzar el nivel de xito deseado si los
objetivos organizacinales no son realistas. Incluso un nivel moderado de xito podra
ser imposible de ser alcanzado si los objetivos organizacinales son ilgicos. Otra
accin realizada por los que aplican este enfoque, consiste en verificar que los objetivos
organizacinales sean medibles.

Losresponsables de la planeacin deben asegurarse de que el nivel de xito fijado como


objetivo pueda medirse y deben saber exactamente cmo deber ser medido. Los que
planean con este enfoque siempre buscarn una manera factible y prctica de obtener el
xito deseado. Esta manera puede no ser la mejor de todas, pero tal vez sea la que tenga
la probabilidad ms alta de alcanzar el nivel deseado de xito.

Cuadro 4.6 Ventajas y desventajas del enfoque de alta probabilidad

Ventajas Desventajas

Genera un plan extremadamente Usualnjente no fomenta el desarrollo de planes creativos.


factible.

Los responsables de la Los responsables de la planeacin rara vez se desvian del


planeacin se concentran slo en pasado en forma significativa, porque este enfoque es
encontrar un modo prctico para conservador (alcanzar el nivel de xito deseado).
lograr el nivel de xito deseado.

El enfoque de maximizacin

ste se basa en la filosofa de que la organizacin debera ser lo ms exitosa posible.


Desde este punto de vista los responsables de la planeacin no estn satisfechos con el
nivel aceptable de xito caracterstico del enfoque de alta probabilidad, ms bien aspiran
a lograr la maximizacin del xito.

Los responsables de la planeacin que utilizan el enfoque de maximizacin recurren con


frecuencia al uso de tcnicas cuantitativas, la ms utilizada es probablemente el modelo
matemtico. Un modelo matemtico es una representacin matemtica de un sistema
real. Los responsables de la planeacin elaboran un modelo matemtico del sistema para
el cual estn formulando planes y posteriormente basan sus planes dependiendo de la
manera en que el modelo reaccione ante ciertos cambios inducidos. Por medio de la
utilizacin de estos modelos y otras tcnicas matemticas, los que planean segn este
enfoque, de acuerdo con Ackoff, R. L. (A Concept ofPltmning, p. 6-20, Wiley
Interscience N.Y., 1970). Tratan de:

Minimizar los recursos que se requerirn para obtener un nivel especfico de


rendimiento.

Maximizar el rendimiento que pueda ser alcanzado con los recursos que estn (o se
espera que estn) disponibles.

Obtener el mejor equilibrio de costos (recursos consumidos) y beneficios


(rendimiento).

El enfoque de maximizacin para la planeacin, igual que los otros enfoques tiene
ventajas y desventajas. En el cuadro 4.7 se muestran, stas.

. Cuadro 4.7 Ventajas y desventajas del enfoque de maximizacin

Ventajas Desventa/as

Este enfoque continuamente da Este enfoque considera que los componentes de las
la mayor importancia a lograr la empresas son completamente cuantificables y predecibles.
totalidad del potencial de
utilidades de una empresa.
Utiliza complejas tcnicas La prctica real nos indica que algunos aspectos
cuantitativas para desarrollar organizacionales, como el comportamiento humano no son
planes. completamente cuantificables y predecibles.

Enfoque adaptativo

La naturaleza de los planes que ayudan a una organizacin a adaptarse o bien, enfrentar
condiciones relativamente estables, difiere en forma reconocible de la naturaleza de
planes que se ajustan a condiciones relativamente inestables, nos comenta Mintzberg H.
(Strategy Making in Three Modes, p. 44, California Management Review; col. 16, No.
12, 1973). Consecuentemente, se explotarn las clases de planeacin que funcionen
mejor para cada conjunto de condiciones.

El enfoque adaptativo hace hincapi en que la planeacin efectiva se concentre en


ayudar a la organizacin a cambiar o adaptarse a variables internas o externas. Este
enfoque se basa en la filosofa de que la incapacidad para la adaptacin es el principal
obstculo para el xito organizacional. Los responsables de la planeacin que usan este
enfoque tratan de:

Considerar inevitable el cambio organizacional.

Concentrarse en anticipar cambios futuros.


Determinar a travs del anlisis organizacional la forma de modificar mejor
la organizacin a medida que se aproxime el momento de hacer un cambio.

Obviamente, el enfoque adaptativo para la planeacin tiene tanto ventajas como


desventajas. En el cuadro 4.8 se muestran stas.

Cuadro 4.8 Ventajas y desventajas del enfoque adaptativo v

Ventajas Desventajas

Se concentra en el medio Este enfoque da menor importancia a los objetivos


ambiente interno y externo de organizacionales-, que los otros enfoques.
la organizacin para predecir
los cambios organizacionales.
El anlisis del ambiente es Existe la posibilidad de que el anlisis organizacional
necesario si una organizacin y los cambios resultantes se vuelvan un fin en si mismos
ha de permanecer viable. ms que un medio para el xito.

Planeacin en condiciones de estabilidad e inestabilidad

Las condiciones "estables" (p.e. La tecnologa reamara y medios ambientes


predecibles) tienden a afectar la planeacin de dos maneras:

1) Permiten hacer planes para periodos ms prolongados, debido a que las condiciones
no cambian con tal rapidez que hagan que los pronsticos se vuelvan obsoletos en
periodos cortos.

2) Permiten la aplicacin de procedimientos detallados, puesto que se pueden utilizar


mtodos estndar para la solucin de problemas rutinarios.

El que la estabilidad permita una planeacin a ms largo plazo y con mayor detalle no
significa que toda organizacin que se enfrente a condiciones estables deba tener planes
detallados y a largo plazo. Para ilustrar esto, los autores Lorsch Jay y Morse John
(Organizations ana their Members: A Contingency Approach, p. 22, Edit. Harper Row,
N.Y., 1974) en un estudio comparativo de dos plantas de fabricacin de recipientes en
las que prevalecan condiciones estables se encontr que los administradores de la
planta ms exitosa haban desarrollado un conjunto de procedimientos, polticas, normas
y reglamentos mucho ms amplios y detallados. Estos procedimientos proporcionaban
las instrucciones claras y precisas que los empleados deseaban para atender problemas
repetitivos. En cambio la planta con menor xito no proporcionaba suficientes
lincamientos y directrices por medio de procedimientos, polticas, normas, reglamentos,
para su personal, quienes se sentan incapaces de manejar diversos problemas de manera
efectiva.

Las condiciones "inestables" (p.e. cambios con rapidez, tecnologa innovadora,


ambientes poco predecibles) tienden a afectar la planeacin de dos maneras:
1) Las circunstancias a las que se enfrenta una organizacin cambian con rapidez y en
forma fundamental.

El enfoque de maximizacin para la planeacin, igual que los otros enfoques tiene
ventajas y desventajas. En el cuadro 4.7 se muestran stas.

Cuadro 4.7 Ventajas y desventajas del enfoque de maximizacin

Ventajas Desventajas

Este enfoque continuamente Este enfoque considera que los componentes de las
da la mayor importancia a empresas son completamente cuantificables y
lograr la totalidad del potencial predecibles.
de utilidades de una empresa.
Utiliza complejas tcnicas La prctica real nos indica que algunos aspectos
cuantitativas para desarrollar organizacionales, como el comportamiento humano no
planes. son completamente cuantificables y predecibles.

Enfoque adaptativo

La naturaleza de los planes que ayudan a una organizacin a adaptarse o bien, enfrentar
condiciones relativamente estables, difiere en forma reconocible de la naturaleza de
planes que se ajustan a condiciones relativamente inestables, nos comenta Mintzberg H.
(Strategy Making in Three Modes, p. 44, California Management Review; col. 16, No.
12, 1973). Consecuentemente, se explotarn las clases de planeacin que funcionen
mejor para cada conjunto de condiciones.

El enfoque adaptativo hace hincapi en que la planeacin efectiva se concentre en


ayudar a la organizacin a cambiar o adaptarse a variables internas o externas. Este
enfoque se basa en la filosofa de que la incapacidad para la adaptacin es el principal
obstculo para el xito organizacional. Los responsables de la planeacin que usan este
enfoque tratan de:

Considerar inevitable el cambio organizacional.

Concentrarse en anticipar cambios futuros.

Determinar a travs del anlisis organizacional la forma de modificar mejor


la organizacin a medida que se aproxime el momento de hacer un cambio.

Obviamente, el enfoque adaptativo para la planeacin tiene tanto ventajas como


desventajas. En el cuadro 4.8 se muestran stas.
Cuadro 4.8 Ventajas y desventajas del enfoque adaptativo

Ventajas Desventajas

Se concentra en el medio Este enfoqua-da menor importancia a los objetivos


ambiente interno y externo de la organizacionales, que los otros enfoques.
organizacin pa/a predecir los
cambios
El anlisis del ambiente.es
organizacionales. Existe la posibilidad de que el anlisis organizacional y
necesario si una organizacin ha los cambios resultantes se vuelvan un fin en si mismos ms
de permanecer viable. que un medio para el xito.
Planeacin en condiciones de estabilidad e inestabilidad

Las condiciones "estables" (p.e. La tecnologa reniara y medios ambientes


predecibles) tienden a afectar la planeacin de dos maneras:

1) Permiten hacer planes para periodos ms prolongados, debido a que las condiciones
no cambian con tal rapidez que hagan que los pronsticos se vuelvan obsoletos en
periodos cortos.

2) Permiten la aplicacin de procedimientos detallados, puesto que se pueden utilizar


mtodos estndar para la solucin de problemas rutinarios.

El que la estabilidad permita una planeacin a ms largo plazo y con mayor detalle no
significa que toda organizacin que se enfrente a condiciones estables deba tener planes
detallados y a largo plazo. Para ilustrar esto, los autores Lorsch Jay y Morse John
(Organizations and their Members: A Contingency Approach, p. 22, Edit. Harper Row,
N.Y., 1974) en un estudio comparativo de dos plantas de fabricacin de recipientes en
las que prevalecan condiciones estables se encontr que los administradores de la
planta ms exitosa haban desarrollado un conjunto de procedimientos, polticas, normas
y reglamentos mucho ms amplios y detallados. Estos procedimientos proporcionaban
las instrucciones claras y precisas que los empleados deseaban para atender problemas
repetitivos. En cambio la planta con menor xito no proporcionaba suficientes
lincamientos y directrices por medio de procedimientos, polticas, normas, reglamentos,
para su personal, quienes se sentan incapaces de manejar diversos problemas de manera
efectiva.

Las condiciones "inestables" (p.e. cambios con rapidez, tecnologa innovadora,


ambientes poco predecibles) tienden a afectar la planeacin de dos maneras:

1) Las circunstancias a las que se enfrenta una organizacin cambian con rapidez y en
forma fundamental.
2) Se presenta de esta manera un flujo de problemas nuevos que han de ser resueltos.
Para adaptarse hay que disear planes a ms corto plazo y procedimientos ms
reducidos y menos detallados.

La planeacin puede ser no menos importante, pero es probable que los tipos de planes
que funcionan difieran de los que se ajustan a condiciones estables.

El mismo estudio de Lorsch J. y Morse J. (IbT) en el que se compar la planeacin de


dos plantas estables de fabricacin de recipientes; se comparaba tambin la planeacin
de dos laboratorios de investigacin que enfrentaba tareas no rutinarias y condiciones
generales inestables. El ms exitoso de los dos laboratorios de investigacin tenan
pocos procedimientos, polticas, normas y reglamentos. En contraste, el laboratorio con
menos xito tena tantos procedimientos, normas y reglamentos que inhiban los
enfoques nuevos a problemas nuevos.

A continuacin en la figura 4.15 se muestra que una planeacin efectiva para periodos
de estabilidad tiende a ser ms amplia, detallada y a largo plazo que la planeacin para
periodos de inestabilidad. Fuente: adaptado de Hampton David (Administracin
Contempornea, p. 212, Edit. McGraw-Hill, Mxico, 1989).

Concluyendo, una adecuada planeacin es aqulla que ayuda a una organizacin a


adaptarse a sus circunstancias particulares. Muy poca planeacin puede dejar huecos en
planes operativos, en objetivos, estrategias, polticas,-que pueden significar prdidas de
oportunidades y una direccin inadecuada: un exceso de planeacin puede evitar la
conducta flexible necesaria para guiar situaciones nuevas.

Qu enfoque utilizar?

La verdadera medida de un plan estriba en determinar qu tanto anida a la organizacin


a realizar lo que necesita hacer.. Sin embargo, y dado que las organizaciones difieren en
cuanto a lo que necesitan hacer y en cuanto a las condiciones bajo las cuales necesitan
hacerlo, una buena planeacin en la organizacin "Alfa" puede verse muy diferente a la
buena planeacin de la organizacin "Beta". No existe un modelo nico, ideal y
mundial de planes en contra de los

cuales deban medirse los planes de cualquier organizacin dada.

El enfoque de planeacin de la mayora de administradores modernos deben usar, es


probablemente alguna mezcla de combinacin de los enfoques de,alta probabilidad, de
maximizacin y adaptativo.

En esencia, cada enfoque debe ser usado sistemticamente para tratar con varios
factores relacionados dentro de la organizacin. Este "enfoque combinado" pone de
relieve las ventajas y resta importancia a las desventajas de cada uno de los dems
enfoques. En la figura 4.16 se muestra este enfoque combinado para la planeacin.
PREGUNTAS DE ANLISIS

1. A qu se refiere el concepto de objetivo de permanencia?

2. Explique cul es la diferencia entre empresa y negocio?

3. Qu problemas lleva consigo la falta de planeacin

4. La falta de planeacin produce desperdicios?

5. Por qu hay que planear las actividades globales de una empresa?

6. Que se entiende por estrategia?

7. Enumere las principales clases de estrategias.

8. Qu se entiende por planeacin estratgica?

9. Por qu es importante la planeacin estratgica?

10. En qu consiste la planeacin tctica?

11. En qu consiste la planeacin operativa?


CAPITULO 5
COMO DISEAR UNA PLANEACIN ESTRATGICA

Muchas empresas pequeas y medianas de ms xito en la actualidad, sobreviven


porque hace aos lanzaron el producto (bien o servicio) adecuado en el momento
apropiado, a un mercado de rpida expansin. Muchas decisiones crticas del pasado se
tomaron sin razonarse ni planearse estratgicamente. Si se basaron en conocimientos o
se debieron a la buena suerte no es importante, ya que dieron el impulso que ha llevado
a estas empresas hasta donde estn hoy. No obstante, los administradores modernos
actuales reconocen cada vez ms, que los conocimientos y la institucin por s solos ya
no son suficientes para guiar el destino de sus organizaciones en el actual medio
ambiente cambiante y por ello, estn recurriendo cada vez ms al uso de la planeacin
estratgica.

Las negociaciones del futuro. Cuando un administrador toma decisiones de asignacin


para negociaciones de hoy, trabaja con un conjunto de variables ms o menos conocidas
y son las siguientes:

Los bienes o servicios de hoy.

Los clientes de hoy.

Los precios de hoy.

Los costos de hoy.

La capacidad productiva y la tecnologa de hoy.

La competencia de hoy.

Las leyes y las costumbres de hoy.

Aunque el administrador de xito no tenga informacin suficiente para tomar decisiones


correctas, le ayuda el hecho de que obtiene una informacin regresiva, relativamente
rpida en cuanto a las decisiones que afectan las negociaciones actuales.

La situacin cambia espectacularmente, cuando se trata de adoptar decisiones sobre


negociaciones a futuro. Las variables conocidas de hoy se vuelven las variables
desconocidas a futuro. El tiempo de retroalimentacin se extiende tanto hacia el futuro
que desaparece. Slo hay una cosa cierta, en cuanto a las negociaciones a futuro, sern
diferentes de las del presente.
As pues, la plancacin estratgica es la herramienta que ayuda a los administradores a
desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar las negociaciones del futuro.

La idea de que las negociaciones a futuro sern diferentes, es crucial para comprender la
planeacin estratgica. La realizacin de un ejercicio que le revelar lo importante que
es este hecho y consiste en llenar una forma que se muestra en la figura 5.1: La
descripcin de mi empresa de aqu a cinco aos. Hgalo ahora

mismo.

Figura 5.1 Descripcin de mi empresa de aqu a cinco aos

Describa brevemente los productos (o servicios) que constituirn el 80% de sus ventas
de aqu a cinco aos.

Qu confianza le merece la exactitud de su descripcin?

(Del O al 100 por ciento) __ %

Qu empresas, o industrias, o consumidores sern sus clientes de aqu a cinco aos?

Qu confianza tiene usted en que sern sus clientes?

(Del O al 100 por ciento) __ %

Quines sern sus competidores directos de aqu a cinco aos?


Necesita usted Planeacin Estratgica?

Si a usted le gusta que pasen cosas, si en realidad prefiere "Salir del paso" o si las cosas
ya estn bien como son hoy, tal vez la planeacin estratgica no tenga mucho valor para
usted. Si es satisfactorio funcionar como anda funcionando ahora entonces no le hace
falta un plan.

Pero si usted desea planear y controlar su crecimiento, si desea aumentar sus utilidades
o si pretende reducir al mnimo, los riesgos para lograr la supervivencia de su empresa,
probablemente necesite establecer la planeacin estratgica.

CMO INICIARSE EN LA PLANEACIN ESTRATGICA

Como es lgico, despus de fijar los objetivos, el paso fundamental siguiente, consiste
en determinar la forma de alcanzarlos: esto es lo que se conoce como "estrategias".
Ahora bien, en toda estrategia intervienen cinco factores bsicos: recursos, acciones,
personas, controles y resultados.

Qu confianza tiene en que no habr otros?

(Del O al 100 por ciento) ____%

Describa todos los cambios tecnolgicos que ocurrirn en los cinco aos prximos y
que afectarn significativamente los costos de produccin o la calidad de los productos
de una industria.

Qu confianza tiene en haber anticipado todos los cambios tecnolgicos?


(Del O allOO por ciento) ____ %

Describa toda la legislacin local y nacional que se promulgar en los cinco aos
prximos y que afectar sus negocios de manera importante.

Qu es un Plan Estratgico?

Un plan analiza la posicin actual, el objetivo que se desea alcanzar y los pasos que
requiere para, lograrlo.

Aplicando este concepto de plan al rea especfica de los "planes estratgicos",


podemos definir este instrumento de gestin como:

"Un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lgico, progresivo,
realista, coherente, orientado a las acciones futuras que habrn de ejecutarse en una
empresa, utilizando los recursos disponibles, procurando el logro de sus objetivos y
que, al mismo tiempo, establezca los mecanismos de control de dichos logros".

Pero surge una pregunta: Por qu por escrito?

El primer aspecto de anlisis es que un plan estratgico es un "documentoformar y


como tal, debe elaborarse por escrito.
En consecuencia, no se trata de planes "mentales", de sueos o deseos, He notas sueltas,
de apuntes desorganizados, de ideas poco elaboradas o de planes poco prcticos. Sino
que, es un documento formal elajx>rado por tres razones:

Slo un documento formal elaborado con aprobacin del dueo de la empresa, tendr
la obligatoriedad que requiere un plan estratgico.

Slo si se elabora por escrito, el plan estratgico podr convertirse a lo largo del
periodo de su aplicacin, en la "medida" contra la que habrn de confrontarse las
actuaciones, actividades y comportamientos de la empresa, en su bsqueda por alcanzar
objetivos organizacionales.

Slo por escrito, un plan de negocios podr convertirse en un eficaz instrumento de


comunicacin interna y externa.

Por qu la Empresa necesita un Plan Estratgico?

Simplemente, porque sin l, la empresa ser como un barco sin timn y esto no es el
modelo o la imagen de eficiencia, que la pequea y mediana empresa necesita ni
tampoco la mejor inversin.

Un plan es necesario, porque nadie puede tener presente muchos detalles mientras
resuelve una docena de asuntos diferentes, que propician desperdicio de recursos o
errores graves. An los mejores pilotos, ingenieros y administradores trabajan con base
en un plan. Para hacer las cosas ms fciles, hay que pensar con anticipacin en todos
los movimientos estratgicos.

Habr que recordar que un propietario est compitiendo, pero no hay que olvidar que
sus competidores tambin tienen planes. Adems, que sus competidores son agresivos y
hbiles y estn urdiendo y diseando algunos planes contra usted, sta es la razn por la
que hay que adelantrseles a su propio plan, antes de que ellos lo hagan.

METODOLOGA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Hasta lo que hemos tratado, se tiene una idea clara de que es lo que aporta la planeacin
formal a las empresas.

Aplicacin del enfoque de sistemas. Dada una "empresa" que es objeto de planeacin
general, cabe enfocarla como un sistema; por tanto, es conveniente recurrir al modelo de
sistemas que distingue:
Los insumes (entrada), el proceso de conversin y los resultados o producto
(salidas) del sistema.

.El macro sistema o medio ambiente de la empresa. -

A continuacin en la figura 5.2 se muestra este modelo.

1. La determinacin del flujo de salida.

2. La eleccin de las alternativas inherentes, a la obtencin y utilizacin de los recursos.

La figura 5.3 muestra las definiciones estratgicas.

Figura 5.2.
Mdulo de Sistema

Macro Sistema

Sistema

Entradas Proceso de Salidas


conversin

Control
La figura anterior nos indica por un lado, el macro sistema que proporciona los recursos
que son empleados, como insumos por el sistema. Por otro lado, el sistema a travs del
proceso de conversin, transforma los insumos en productos o salidas. stos constituyen
la contribucin del sistema (empresa), al macro sistema; en s, la justificacin del
sistema como tal. Pero los resultados tambin realimentan los recursos del propio
sistema, con el propsito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia.

Dada una organizacin objeto de planeacin en trminos de la figura 5.2, se distinguen


respecto a ese sistema (empresa), tres niveles de planeacin ya descritos en el captulo
anterior (4), y que son los siguientes:

La planeacin estratgica.

La planeacin tctica.

La planeacin operativa.

La planeacin estratgica se orienta principalmente a los aspectos siguientes:

La planeacin estratgica se basa adems, en un anlisis estratgico que comprende dos


reas fundamentales:

1. Un anlisis "externo" que trata principalmente de las condiciones del macro sistema
o medio ambiente, que afectan o pueden llegar a afectar el sistema (empresa). Este
anlisis suele enfocarse a dos variables principales; "oportunidades" y "amenazas" de
medio ambiente.

2. Un anlisis "entorn"^ que trata de las condiciones del sistema o empresa, que
afectan o pueden afectar a ste. Tal anlisis se enfoca a dos variables principales:
"fortalezas" y "debilidades.

En la lengua inglesa, estas variables se acostumbra caracterizarlas con la sigla "SWOT",


representativa de los trminos siguientes, stren o ths (fuerzas), weak-nesses
(debilidades), oportunities (oportunidades), y threats (amenazas).

En la figura 5.4 se muestra el anlisis estratgico mencionado.

La idea principal del anlisis estratgico, es la manera de aprovechar al mximo las


oportunidades y protegerse contra las amenazas, tomando en cuenta las propias

La inclusin de los planes de accin, como parte integrante de la planeacin como


estrategia se justifica plenamente cuando sta se enfoca en s misma y se quiere validar
su factibilidad y asegurar su ejecucin. Actualmente la administracin estratgica, no
slo necesita una planeacipn estratgica, sino tambin una accin estratgica y un
pensamiento estratgico. El hecho es llevar la planeacin estratgica, efectivamente al
terreno de los hechos, que la operacin cotidiana responda debidamente a la alta
estrategia. Pero los planes de accin en gran medida nos llevan a la planeacin
operativa.

fortalezas y debilidades. En otras palabras, se trata de disear la mejor insercin del


sistema (empresa), dentro del macro sistema (medio ambiente).

La metodologa de planeacin estratgica de una empresa suele incluir, adems del


anlisis estratgico y de las definiciones estratgicas, un tercer aspecto qi el
que comprende los planes de accin para llevar a cabo las que es. estrategias.

A continuacin en la figura 5.5 se muestra la planeacin estratgica.

DEFINICIN DE LA RAZN DE SER Y RUMBO ORGANIZACIONAL

Cada organizacin tiene una min, que define su propsito y contesta la pregunta: (En
qu nefocio(s) estamos? Definir la misin de la organizacin obliga a la direccin
superior a identificar cuidadosamente, el campo de accin de sus productos (bicnc o
servicios).

Determinar la naturaleza del negocio de la empresa es tan importante para las


organizaciones privadas lucrativas como para las no lucrativas. Tambin deben
identificar su misin las organizaciones pblicas (hospitales, dependencias del
Gobierno, Instituciones de educacin superior).

Cul es la misin de Dominos Pizza? Si usted contestara que Dominos est en el


negocio de empresa de las pizzas, estara equivocado. De acuerdo con su Fundador y
Director General, Tom Monaghan, Dominos est en el negocio de las entregas rpidas.
La habilidad de la empresa reside en su capacidad para entregar un producto a miles de
hogares en 30 minutos o menos. Ocurre que hay una demanda considerable por la
entrega rpida de pizzas. Aun cuando la especificacin de la misin de Dominos pueda
parecer algo poco importante, no lo es. Ella proporciona un rumbo a la. administracin.

Qu es la Misin?

Drucker dice que formular la pregunta: Cul es nuestro negocio?, es como


preguntar: Cul es nuestra misin? La declaracin de la misin, es una declaracin ,
duradera del propsito de una organizacin, que la diferencia de otras empresas
similares, es una declaracin de la "razn de ser".

Es necesario proporcionar diversas definiciones de misin, para dejar claro este


concepto. A continuacin se exponen definciones.
Fred, D., define la misin as:

"Es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras
similares".

Cerro, S.:

"Es la finalidad que explica la existencia de una empresa".

Corona, Funes:

"Es un breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los
valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas
las personas que colaboran en el desarrollo de la. empresa".

La misin da respuesta a la pregunta: Cul es nuestra razn de ser? Senge P. (La


Quinta Disciplina, p. 223, Edit. Granida, 1990) seala que las organizaciones exitosas
^poseen un sentido mas amplio de finalidad que va ms all de satisfaccin de las
necesidades de sus propietarios y empleados. Buscan contribuir de manera nica,
agregando una fuente distintiva de valor".

En la figura 5.6 se muestra un diagrama para la definicin de la misin, se ha llamado


el modelo de misin Ashridge. Fuente: adaptado de Campbcll A. y Tawadey K. (La
Misin de los Negocios, p. 2, Edic. Daz de Santos S.A., Madrid, 1992).

El primer elemento es el propsito, es la parte ms filosfica de la misin. Da una


explicacin del por qu de la existencia de la empresa; o bien, en beneficio de quin se
hace todo el esfuerzo. Algunos directivos piensan que su empresa debe estar dedicada a
sus accionistas, aduciendo que la empresa existe para crear riqueza para ellos. En otras
organizaciones, como los Consorcios, estn dedicados" a los copropietarios que trabajan
en ellos. Otras como las Cooperativas de consumidores, se dedican a sus clientes. Cada
una de estas organizaciones, ha elegido ungrupo nico como su razn de existir.

Es importante definir el propsito de una manera inspirada, para crear una misin
inspirada, esto no quiere decir que los partcipes no sern importantes. Pero la empresa
tiene que definir sus relaciones con cada partcipe. El valor de un propsito inspirado
est en que puede arrastrar conjuntamente a los partcipes, especialmente a los
empleados. Al reconocer que la empresa tiene un propsito, los partcipes pueden
comprometerse para apoyar a la empresa, no slo por los beneficios comerciales, sino
porque la causa vale la pena.

El segundo elemento es la estrategia. sta es la lgica comercial de la empresa. Es una


dialctica que enlaza el comportamiento y las decisiones con el propsito. Para
definirla, la Direccin debe determinar el rea de negocios en que va a competir la
empresa. Tiene que dar tambin, alguna razn que seale la ventaja competitiva o la
capacidad distintiva, que permitir que la empresa tenga una posicin especial en el
rea de negocio escogida.

El tercer elemento lo conforman las "normas de comportamiento". La estrategia como


tal, no influye en una empresa si no puede traducirse en decisiones y normas de
comportamiento. Para tener alguna incidencia, la estrategia tiene que definir la
actividady el comportamiento. De ah que el tercer elemento del modelo de misin sean
las normas de comportamiento.

Las normas de comportamiento son instrucciones sobre cmo deberan comportarse los
jefes y subordinados. Hablamos de cosas como por ejemplo: las normas de "SORIANA"
de Direccin Visible. Los Gerentes tienen que ser vistos en las tiendas y su atencin a la
empresa, tiene que concretarse en comunicaciones, reuniones abiertas o cualquier otro
medio que tenga sentido.

Una "Organizacin de Consultara", puede tener normas de comportamiento por


ejemplo: "La Colaboracin y la Cooperacin", stas son muy importantes y no es
habitual en este tipo de organizaciones. Es muy importante reconocer mutuamente,
nuestra respectiva capacidad y cambiemos las tareas asignadas o trabajamos en equipo.
Esto es vital para el trabajo en una firma de Consultores.

Otro ejemplo, es el de una "Plaza Comerciar donde la norma es tener dos basureros,
uno para material reciclable y otro para no reciclable, esto demuestra a toda la
comunidad que esta plaza comercial, s toma en serio las cuestiones ambientales.

Por consiguiente, las normas de conducta son parte de la manera de hacer negocios de
empresa. Hay cosas que los administradores han llegado a pensar que son importantes
para un funcionamiento eficaz de la empresa.

Estas normas de conducta no slo se determinan por la estrategia de la empresa, sino


tambin por sus valores. Campbell y Tawader al definir la misin, admiten que en una
empresa hay dos razones para hacer algo:

La primera es una razn comercial o estratgica.

La segunda es moral o basada en ciertos valores.

El cuarto elemento son los valores de la empresa. Los valores son las convicciones que
sostiene el estilo de dirigir la Organizacin, su relacin con los empleados y dems
partcipes, as como su tica. En las organizaciones que tienen un sentido de la misin,
los valores proporcionan la lgica sentimental para administradores y empleados. En la
justificacin, para unos y otros, para indicar que su conducta no slo es buena desde el
punto de vista estratgico, sino que tambin es buena en s misma: la forma correcta de
comportarse. Los empleados que tienen unos valores personales parecidos a los de la
Organizacin, encuentran en su trabajo y en las normas de conducta, un significado y un
sentido de realizacin. Esta sensacin de hacer algo que vale la pena, es lo que les da un
sentido de la misin de la empresa.

Existe una misin vigorosa afirme cuando se combinan estos cuatro elementos: que la
estrategia y los valores se apoyen y refuercen; que las normas de conducta sean claras;
que estn justificadas, tanto por los valores de la empresa como por la estrategia
comercial; y que las tres cosas estn ligadas por un propsito que va ms all de la
satisfaccin de los partcipes.
La definicin de la misin, es el punto de partida del sistema de planeacin estratgica.
Con base en ella, es posible construir el soporte que dar cuerpo y armona a su
instrumentacin.

Con la finalidad de ejemplificar el concepto de misin, en el cuadro 5.1 se muestran


ejemplos de declaraciones de misiones de diversas empresas.

Cuadro 5.1.

Ejemplos de declaracin de misiones

Cuadra 5.1.Organizacin
Ejemplos de declaracin de misiones Declaracin de misin
McCormick Co. * i La principal misin de McCormick Co., es expandir su
posicin de lder mundial en los mercados de las especias,
condimentos y saboreantes.

Centro de Perfeccionamiento El CEPA est comprometido en programas que ponen


Administrativo (CEPA). nfasis en la calidad superior, en la innovacin, en la
solucin de problemas y en la aplicacin de la Teora de la
Administracin. Para ello, tiene especial inters en el
programa de Maestra en Administracin.

Pfizer, Inc. Nuestra misin principal es aplicar los conocimientos


cientficos, con el propsito de ayudar a que la poblacin
del mundo disfrute de vida ms larga, sana y productiva.

Hewlett Packard Co. Proporcionar la capacidad y los servicios necesarios para


ayudar a los clientes de todo el mundo, a mejorar su
eficacia personal y empresarial.

Panasonic. Seguir esforzndose para comprender los cambios sociales


y tecnolgicos, a los que se enfrenta para fabricar los
productos que quieren los clientes.

Cruz Roja Mexicana. Mejorar la calidad de vida humana; promover la confianza


en uno mismo y la preocupacin por el prjimo y ayudar a
las personas a evitar emergencias, a prepararse para ellas y
salir adelante.
Importancia de una Declaracin de Misin

La importancia de una declaracin de la misin para una adecuada administracin


estratgica, est bien documentada en muchas obras. Un estudio reciente que compara
los enunciados de las 500 empresas de Fortune que obtendran buenos resultados y las
empresas que obtendran malos resultados, llega a la conclusin respecto a las que
lograron buenos resultados, tambin tenan declaraciones de la misin ms amplias que
las empresas con resultados malos.

King y Cleland (Strategic Planning and Policy, p. 124 VNR, N.Y., 1980) recomiendan
a las organizaciones, que redacten cuidadosamente sus declaraciones de misiones, por
los motivos siguientes:

Fred, D., define la misin as:

"E una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras
similares".

Certo, S.: .

"Es la finalidad que explica la existencia de una empresa".

Corona, Funes:

"c un breve enunciado que sintetiza losprincipalespropsitos estratgicos y los valores


esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las
personas que colaboran en el desarrollo de la empresa".

La misin da respuesta a la pregunta: Cul es nuestra razan de ser? Senge P. (La


Quinta Disciplina, p. 223, Edit. Granida, 1990) seala que las organizaciones exitosas
^poseen un sentido mas amplio de finalidad que va ms all de satisfaccin de las
necesidades de sus propietarios y empleados. Buscan contribuir de manera nica
agregando una fuente distintiva de valor".

En la figura 5.6 se muestra un diagrama para la definicin de la misin, se ha llamado


el modelo de misin Ashridge. Fuente: adaptado de Campbcll A. y Tawadey K. (La
Misin de los Negocios, p. 2, Edic. Daz de Santos S.A., Madrid, 1992).

El primer elemento es el propsito, es la parte ms filosfica de la misin. Da una


explicacin del por qu de la existencia de la empresa; o bien, en beneficiqjie * quin
sehace todo el esfuerzo. Algunos directivos piensan que su empresa debe estar dedicada
a sus accionistas, aduciendo que la empresa existe para crear riqueza para ellos. En otras
organizaciones, como los Consorcios, estn dedicados a los copropietarios que trabajan
en ellos. Otras como las Cooperativas de consumidores, se dedican a sus clientes. Cada
una de estas organizaciones, ha elegido un grupo nico como su razn de existir.

Es importante definir el propsito de una manera inspirada, para crear una misin
inspirada, esto no quiere decir que los partcipes no sern importantes. Pero la empresa
tiene que definir sus relaciones con cada partcipe. El valor de un propsito inspirado
est en que puede arrastrar conjuntamente a los partcipes, especialmente a los
empleados. Al reconocer que la empresa tiene un propsito, los partcipes pueden
comprometerse para apoyar a la empresa, no slo por los beneficios comerciales, sino
porque la causa vale la pena.

El segundo elemento es la estrategia. Esta es la lgica comercial de la empresa. Es una


dialctica que enlaza el comportamiento y las decisiones con el propsito. Para
definirla, la Direccin debe determinar el rea de negocios en que va a competir la
empresa. Tiene que dar tambin, alguna razn que seale la ventaja competitiva o la
capacidad distintiva, que permitir que la empresa tenga una posicin especial en el
rea de negocio escogida.

El tercer elemento lo conforman las "normas de comportamiento". La estrategia como


tal, no influye en una empresa si no puede traducirse en decisiones y normas de
comportamiento. Para tener alguna incidencia, la estrategia tiene que definir la
actividady el comportamiento. De ah que el tercer elemento del modelo de misin sean
las normas de comportamiento.

Las normas de comportamiento son instrucciones sobre cmo deberan comportarse los
jefes y subordinados. Hablamos de cosas como por ejemplo: las normas de "SORIANA"
de Direccin Visible. Los Gerentes tienen que ser vistos en las tiendas y su atencin a la
empresa, tiene que concretarse en comunicaciones, reuniones abiertas o cualquier otro
medio que tenga sentido.

Una "Organizacin de Consultara", puede tener normas de comportamiento por


ejemplo: KLa Colaboracin y la Cooperacin", stas son muy importantes y no es
habitual en este tipo de organizaciones. Es muy importante reconocer mutuamente,
nuestra respectiva capacidad y cambiemos las tareas asignadas o trabajamos en equipo.
Esto es vital para el trabajo en una firma de Consultores.

A efecto de garantizar un propsito unnime en la Organizacin.

Sentar una base o norma para asignar los recursos de la Organizacin.

Establecer una tcnica general o clima Organizacional.

1 Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y el
curso.de la Organizacin y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en
las actividades de la Organizacin.

Permitir que los objetivos se puedan converr a una estructura laboral que incluya la
asignacin de tareas, entre los elementos responsables de la Organizacin.

Especificar los propsitos de la Organizacin y la conversin de estos propsitos a


objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parmetros de costos,
tiempos y resultados.

Para qu Sirve la Misin?

La declaracin de la misin sirve en los tres niveles de una empresa (Directivo,


Administrativo y Operativo). De acuerdo con Corona Funes (Estrategia, p. 1-2, Edic.
SICCO, Mxico, 1998) a nivel directivo, le es de utilidad para potenciar la capacidad
de respuesta de la organizacin ante las oportunidades, que se generan en las diferentes
dimensiones del medio ambiente. As se evitarn costosas desviaciones hacia negocios
de empresa poco conocidos y con mucho riesgo, lo cual incide en el deterioro de
utilidades y en general, en el desnirno del personal.
A nivel administrativo, le permite orientar sus programas de trabajo en una direccin
clara y conocida, lo que mejora el rendimiento de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tcnicos) aplicados en la Organizacin. Asimismo, se logra una mejor
interdependencia entre, las diferentes reas que coordinan, desarrollndose un proceso
de colaboracin y entendimiento permanente.

A nivel operativo, le facilita comprender su papel protagonice, en los procesos de


trabajo y la importancia que reviste su participacin creativa en el desarrollo de su
actividad diaria.

Podemos concluir que toda empresa moderna bien organizada, tiene (o al menos debe
tener para ser significativa) un propsito o misin.

Todo organismo social tiene una funcin o tareas bsica, que la sociedad les asigna. Por
lo general, la misin de una empresa es la produccin o comercilizacin de bienes y
servicios.

El Rumbo Organizacional

Un segundo componente, es la exposicin detallada de la visin de una empresa,


consiste en una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr: Qu llegar a
ser nuestro negocio? Una respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a
considerar cul debera ser el negocio de empresa y a desarrollar una visin ms clara
del rumbo por el cual, se le debe conducir en los prximos cinco a diez aos.

La respuesta de la direccin superior a: <Qu llegar a ser nuestro negocio? Empieza


con el proceso de establecer una orientacin significativa que la empresa debe seguir y
establecer una fuerte identidad Organizacional.

Como una fase del sistema de planeacin estratgica, la visin de la empresa resume los
valores y las aspiraciones de la misma en trminos muy genricos, sin hacer
planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad.
La visin de la organizacin, proporciona un vnculo de unin para los diversos
tenedores de inters, internos y externos en la empresa.

Peter Senge (La Quinta Disciplina, p. 206-208, Edit. Granida, 1990) sostiene que la
visin Organizacional es la respuesta a: Qu es lo que queremos crear? y explica que
las visiones que se comparten en la empresa: "Crean un sentimiento de comunidad que
impregna a la organizacin en su conjunto y hacen que sus diversas actividades sean
coherentes". Como resultado de todo ello, el trabajo se hace de la bsqueda de un
propsito de mayor alcance, que se materializa en bienes y servicios de la Organizacin.

Qu es la Visin?

La determinacin de la visin, es una proyeccin ms apreciada a largo plazo. Es lo que


da orientacin y sentido estratgico a las decisiones, planes, programas, proyectos y
acciones.

Corona Funes (Estrategia, p. 33, Edic. SICCO, Mxico, 1998) nos comenta que la
visin es la ms significativa ambicin empresarial, que se va construyendo da a da, a
travs del esfuerzo planeado y coordinado de todas las personas que colaboran en la
empresa. A continuacin se indican diversas definiciones, sobre lo que es la visin.

Corona Funes, la define as:

"Es aquella, idea, o conjunto de ideas que se tienen en la organizacin a. futuro".

Certo S., afirma que:

"Es aquella que resume los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos
muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas
para, que se hagan realidad".

Hill H., la define como:

"Es aquella tarea que consiste en dar a la organizacin un sentido de direccin"


Morrisey G., opina:

"Es una presentacin de cmo cree usted que debe ser el futuro para su empresa ante
los ojos de sus clientes, empleados, propietarios".

WardJ.:

"Es la que determina lo que finalmente se alcanza en el futuro y motiv a. las empresas
a lograr sus propias metas.

Concluyendo la visin, es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo


administrativo de una empresa.

Para definir la visin de una Organizacin a futuro, es necesario hacernos tres preguntas
bsicas y responderlas de manera precisa cada una de ellas. En la figura 5.7 se muestran
las preguntas bsicas para definir la visin. Fuente: adaptado de Corona F. (ob. cit., p.
36).

1. Cul es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Al


respecto se sugiere que con el grupo de administracin, realizar un ejercicio de
visualizacin creativa. Es decir, visualizar cul es la principal motivacin
organizacional a futuro, que permite unir incondicionalmente el esfuerzo y el
compromiso de todos los colaboradores. Por ejemplo: "Ser proveedor preferentemente
de la industria, de bienes de capital".

2. En qu aspectos estratgicos debemos concentrar los esfuerzos organizacionales


para alcanzar la principal idea a futuro? Para ello, hay que distinguir y separar los
conceptos clave transcritos por consenso.

Por ejemplo: si la decisin fue indicar que la principal idea a futuro de su empresa es:
"Ser proveedor preferentemente de la industria de bienes de capital".

Ahora tendrn que sealar, cules son los aspectos estratgicos en los ,que concentrarn
sus esfuerzos y recursos organizacionales para alcanzarla.
Siguiendo el ejemplo, podemos distinguir; y separar dos conceptos clave:

El primero, proveedor preferente. Para hacer realidad ste, se identifican como aspectos
estratgicos, realizar inversiones de capacitacin, reingeniera de procesos y lograr la
certificacin del sistema de calidad.

El segundo, industria de bienes de capital. Se identifica con claridad en qu rama de la


industria de bienes de capital, visualizamos ser proveedores preferentes. Es decir, en la
construccin de mquinas-herramientas para la fabricacin de zapatos.

3. Cmo sabemos que vamos por el camino correcto? Se aboca a identificar la idea
principal a futuro y los aspectos estratgicos para alcanzarla, es conveniente, hacer
revisiones peridicas acerca de lo que estamos haciendo con relacin a la visin que
hemos concebido a largo plazo.

Esta revisin peridica, tiene que ver con la fina recepcin de cada colaborador,
relacionada con el elemento que le motiva y da sentido al trabajo que realiza
diariamente. Esta revisin peridica consiste en observar el grado en el que los
colaboradores perciben la existencia de los factores siguientes:

Orientacin y rumbo de la empresa.

Capacitacin de liderazgo.

Claridad en decisiones estratgicas.

Motivacin e integracin de equipos de trabajo.

Sentido estratgico a tareas operativas.

Compromiso compartido.

Participacin en el proceso de cambio.

Identificacin sobre una idea en comn.

Conciencia de su papel protagonice.

Entrega y orgullo de pertenencia.

Por ello, quienes son responsables de la administracin de la empresa, deben desarrollar


una gran sensibilidad para observar y comprobar en la prctica, si la definicin de la
visin est teniendo el efecto esperado.

A fin de proporcionar ejemplos de visin organizacional, vase el cuadro 5.2.


Cuadro 5.2

Organizacin Determinacin de la visin

AMOCO Co. Empresa AMOCO Co. ser una empresa con actividades globales, reconocida
de Petroqumica. por empleados, competidores, inversionistas y pblico en general, por
su permanencia en todo el mundo.
HARLEY Nuestra visin es nuestra conciencia corporativa y nos ayuda a caer
DAVIDSON. en pensar a corto plazo. Asimismo nuestra visin es, que viven sujetos
a un cdigo de conducta empresarial, impulsando por un sistema de
valores que promueve la honradez, la integridad y el crecimiento
personal en todos

EXPORTACIONES Ser la primera empresa mexicana en exportar su produccin, hacia


ARIES S.A. DE C.V. pases de la cuenca del pacifico.

DELTA AIRLINES. Nuestra intencin, es permanecer en el negocio que mejor


conocemos: el

IKA En nuestra condicin de proveedores predilectos de nuestros clientes,


CONSTRUCCIONES seremos lderes del sector, facilitamos normas elevadas de calidad y
S.A. seguridad.

CEMEX. "Hacer de CEMEX la cementara ms competente del mundo".


Importancia de la Determinacin de la Visin

Al inicio, la visin es casi por completo intuitiva. Al ser una consecuencia de los valores
y convicciones del equipo de administracin, la importancia de la visin queda fuera de
discusin, aunque fundamentalmente, dicha importancia radica en que:

La visin de la empresa a futuro, expone de manera evidente y ante todos los grupos
de inters.

Consolida el liderazgo de la direccin superior, ya que al tener claridad conceptual


acerca de lo que se desea constituir a futuro, permitiendo enfocar su capacidad de
administracin, hacia el logro permanente.

La visualizacin de la empresa a largo plazo, brinda la oportunidad de sentirse


protagonista del proceso de cambio planeado.

Proporciona fortaleza al personal, para aportar lo mejor de s misma y le permite


evolucionar emocionalmente para consolidar su proceso de madurez dentro de la
empresa.

Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y lo impulsa a realizarlo con mayor
calidad, independientemente de su jerarqua.

Concluyendo sobre la importancia en la determinacin de la visin, esta radica en que le


imprime sentido a lo que hace cela persona y la impulsa a hacerlo cela vez de mayor
calidad, independientemente de su nivel jerrquico, muestra la esencia de lo que debe
llegar a ser su empresa.

Cmo Comunicar la Misin y la Visin?

Puesto que es importante que el propietario(s), se familiarice con su declaracin de la


misin y la determinacin de la visin, con la finalidad de la toma de decisiones, es la
declaracin de misin y visin, las que ellos deben recordar y deben sentirse inspirados.
Esto se debe conformar segn el criterio mencionado (servir como punto de consenso de
todos los funcionarios importantes) es necesario indicar mediante una lista las distintas
maneras en que la declaracin de la misin y la determinacin de visin, puedan ser
comunicadas por los medios siguientes:

Membretes.

Literatura de ventas.

Publicaciones internas (boletines, revistas).

Orientaciones a nuevos empicados (manual de bienvenida).

Placas en la pared.

Carteles.
Pisapapeles.

LA HERRAMIENTA DE ANLISIS FODA

El nombre de "PODA" de esta til y prctica herramienta es de las iniciales de los


cuatro elementos que intervienen en su aplicacin de acuerdo con MAPCAL (El Plan
de Negocios, p. 158).

F = Fortaleza

O = Oportunidades

D = Debilidades

A = Amenazas

Definicin: "r un dispositivo para, determinar los factores que pueden favorecer
(fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de
objetivos organizacionales".

A continuacin en la figura 5.8 se muestran los componentes del dispositivo ida

foda.

Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorilo de la empresa


y que podran favorecer el logro de los objetivos organizacionales.

Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que constituyen


obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales.

Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las


empresas y que podran afectar negativamente, las posibilidades de logro de los
objetivos organizacionales.

Si reagrupamos esos conceptos desde la ptica de la empresa, dos componentes son de


naturaleza interna: "fortalezas y debilidades". Mientras que los otros dos componentes,
son de naturaleza externa a la empresa: "oportunidadesy amenazas".

Desde este punto de vista, el anlisis FODA responde a las preguntas siguientes:

Respecto a la Empresa

<Qu puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podran facilitar el
logro de los objetivos?

<Qu puntos dbiles existen en mi empresa que podran ser serios obstculos en el logro
de los objetivos?

Respecto al Medio Ambiente


Es necesario para lograr una mejor comprensin, definir los anteriores componentes.

situaciones o condiciones existen en el mercado o en el en torno,, que podran favorecer


a la empresa en el logro de sus objetivos?

Qu situaciones o condiciones se estn dando en el mercado, que podran representar


un peligro u obstculo externo al logro de los objetivos?

Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que le facilitan o


favorecen el logro de los objetivos organizacionales.

En los cuadros 5.3, 5.4 y 5.5 se muestran tres listados en los que aparecen ejemplos, de
aspectos que pueden pertenecer a cada uno de los componentes. Fuente: adaptado de
MAPCAL (oh. cit., p. 161 a 163),

Cuadro 5.3
reas que pueden constituir "fortalezas" o "debilidades" de una empresa
Gerencia.
Experiencia"en el rea de negocios, nivel de conocimientos y habilidades de los niveles
de direccin, sistema de planificacin, espritu emprendedor, sistemas operacionales,
lealtad y experiencia del personal, orientacin al mercado de la empresa, claridad de
sus objetivos y otros similares.

Innovacin.
Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los
diseos, (labilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos tecnolgicos y otros
similares.

Marketing.
Imagen de calidad, diferenciacin de la empresa y sus productos o servicios, imagen de
marca, amplitud y coherencia de la lnea de productos, orientacin al consumidor,
conocimientos y habilidades en la gestin del marketing, niveles de distribucin,
relaciones con la clientela, estructura y dinmica de la red de ventas, conocimiento del
mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, nmero de clientes,
lealtad, crecimiento de los mercados, segmentos no explorados y otros similares.

Finanzas.
Mrgenes de beneficios, capacidad de generacin de recursos internos, capacidad de
capacitacin de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad
administrativo- financiero estructura de los costos generales y otros similares.

Produccin.
Capacidad de produccin, acceso a las materias primas, estado de los equipos,
tecnologa utilizada, estructuras de costos y otros similares.
Personal.
Capacidad del personal, personal calificado y no calificado, acceso a la especializaron,
experiencia y otros.

Cuadro 5.4
Ejemplos de posibles reas de "oportunidades"

Nueva forma de explotar ms eficazmente una fortaleza de la empresa.


Tendencia de crecimiento de las.ventas.
Ampliacin de la base de clientes.
Aceptacin de los productos o servicios de la empresa.
Aumento sostenido en la participacin de mercado.
Nuevos acuerdos con los proveedores que podran reducir los costos de las materias
primas y materiales.
Ventajas del producto o servicio, respecto a los competidores. .
Cambios en los estilos de vida de los clientes.
Introduccin de nuevas tecnologas.
Posibilidad de segmentar ms eficazmente los mercados.
Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos ms convenientes para
la empresa.
Ampliacin de la cobertura de los mercados.
Nueva organizacin o ampliacin de la red de ventas.
Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.
Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.
Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.
Nuevas posibilidades para uso de la publicidad, promocin, etc.
Apertura de nuevos mercados.
Cambios en la composicin de la clientela.

Complete esta lista con otras "oportunidades" muy propias de su sector o rea de
actividad:

Cuadro 5.5

Ejemplos de posibles "amenazas"

Consideraciones para el anlisis foda

Descensp en las tendencias de crecimiento de las ventas.


Una base de clientes muy reducida.

Mercado de los productos o servicios en declive.

Deficiente distribucin de los productos o servicios.

Mensajes publicitarios poco eficaces.

Prdida de imagen de la empresa.

Prdida de clientes importantes.

Rentabilidad muy baja.

Escase: en el suministro de materias primas, material de empaquetado, etc.

Limitaciones severas en la capacidad de produccin o de atencin a la clientela.

La recopilacin de datos relativos a los ambientes externo e interno propor ciona la


materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la organizacin.

El anlisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una


organizacin, as como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo.
Asimismo, este anlisis pretende aislar los principales problemas que una organizacin
debe afrontar por medio de un anlisis detallado de cada uno de los cuatro factores. Los
administradores podrn formular despus estrategias para resolver los problemas clave.

A continuacin en el cuadro 5.6 se muestran diversas preguntas clave para cada factor
que los administradores deben responder al efectuar el anlisis FODA. Fuente: adaptado
de Thompson A. y Stricland A. (Strategtc Mcmagemmf. Concepto ana, Coser, p. 88,
Irwin Inc. EUA, 1993).
Aguerrida competencia de precios en el mercado.

Insatisfaccin notoria de los clientes.

Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes que la empresa no


puede satisfacer.

Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologas.

Complete esta lista con otras "amenazas" muy propias de su sector o rea de actividad:

Cuadro 5.6 Consideraciones para el anlisis FODA

Anlisis Interno

Fortalezas Debilidades

_ Una competencia distintiva? - Orientacin estratgica poco clara? "

_ Administracin probada? - Posicin competitiva en deterioro?

- Recursos financieros - Rezagado en investigacin y dllo.?


adecuados?

: Buenas habilidades - Instalaciones obsoletas? . .-. - Rentabilidad por


competitivas? Bien o servicio debajo de la media debido a...?
considerado por los competido-

res? - Carencia de talento directivo?

_ Lder de mercado reconocido? - Carencia de alguna habilidad o competencia

reas estratgicas funcionales


_ bien concebidas? clave?

Acceso a economas de
- escala? - Pobre ejecucin de estrategias?

Aislado (en parte) de fuertes


~ presiones competi- - Muchos problemas operativos internos?

tivas? - Vulnerable a presiones de la competencia?

_ Tecnologa registrada? - Linea de productos muy limitada? (

- Ventajas en costo? - Dbil imagen del mercado?

_ Ventajas competitivas? - Desventajas competitivas?


Habilidades de innovacin del
- producto? - Habilidades de comercializacin por debajo de la

- Otros? media? ....,,.--.

- Otros?

Anlisis Externo >

Oportunidades Amenazas

_ Entrar en nuevos mercados o - Probable entrada de nuevos competidores?


segmentos?

- Adeciones a la lnea de - Aumento en venta de productos sustitutos?


productos?

Cuadro 5.6 Consideraciones para el anlisis FODA (Continuacin...)

Anlisis Externo

Oportunidades Amenazas

- Diversificarse en productos - Crecimiento ms lento del mdo.? - Polticas hostiles


relacionados? - Aadir del gobierno? - Presiones competitivas en aumento? -
productos complementarios? - Vulnerabilidad ante la inflacin y el ciclo econmico? -
Integracin vertical? - Creciente capacidad de negociacin de clientes o de
Capacidad para pasar a un mejor proveedores? - Cambios en las necesidades y gustos del
grupo estratgico? - consumidor? - Cambios demogrficos
Complacencia entre empresas contraproducentes? - Otras?
rivales? - Crecimiento ms
rpido del mercado? - Otras?

Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un anlisis FODA, pero es preciso
trabajar intensamente para situarlas en su perspectiva real y para resolverlas
adecuadamente. Por ejemplo, el analista debe evaluar la importancia relativa de cada
problema, as como el impacto potencial de ste para la empresa y para su estrategia.
Adems, la prioridad o importancia relativa de cada rea problemtica puede variar
segn se trate de estrategias formuladas a nivel de la empresa, a nivel de rea funcional
y a nivel corporativo.
Cmo Aplicar el Anlisis FODA

Por otro lado, es necesario indicar tambin, cul es la forma prctica de aplicacin del
anlisis "FODA". En la figura 5.10 se muestra el esquema de trabajo.

Como podemos observar en las figuras 5.9 y 5.10, para cada objetivo es necesario
determinar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podran
favorecer u obstaculizar su logro.

Es necesario hacer notar que en la figura 5.10 (esquema de trabajo), se han colocado en
la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades).

Para aplicar en una empresa la herramienta de anlisis FODA, sta debe concebirse
primero.

Tal distribucin tiene una razn prctica de ser: "Cualquier debilidad o amenaza que
usted logre resolverse convierte, de manera automtica, en una fortaleza o en una
oportunidad".

Figura 5.10 Esquema de trabajo para la aplicacin del anlisis FODA"

Objetivo que se debe evaluar:

Resultados del Anlisis FODA v

Al terminar el anlisis "FODAde sus objetivos, como se muestra en la figura


5.11. . .

Debilidades:

Amenazas:

Fortalezas:

Oportunidades:
Figura 5.11

Resultados del anlisis "FODA"

OBJETO INICIAL

Resultados del anlisis "FODA"

Mantenimiento del objetivo. Revisin del OBJETIVO FINAL


objetivo. Invalidacin del objetivo.
A las metas, planes, estrategias de accin.

Del resultado generado por el anlisis FODA, usted se podr encontrar con una de las
siguientes posibilidades, de acuerdo con MAPCAL (ob. t., p. 168):
A continuacin se muestra un ejemplo:

Su objetivo es modificar el posicionamiento actual de su empresa (taller de reparaciones


de mquinas de escribir, calculadoras), en un "Centro de servicios" para computadoras,
fax y fotocopiadoras, pero para lograr esto, su empresa presenta una debilidad interna
(que usted no cuenta con personal calificado en el mantenimiento de tales equipos). Si
es posible resolver esa debilidad, mediante la incorporacin (de un socio, o bien,
realizar un contrato externo de servicio o contratar personal calificado) de personal
tcnico, esta debilidad se convierte en una "fortaleza." que le permitir alcanzar su
objetivo de posicionamiento.

Por ello, se recomienda que primero se trabaje en la determinacin de las debilidades y


las amenazas, y luego pase a analizar las fortalezas y oportunidades, recordndole que
ese proceso se sigue para cada uno de los objetivos que haya establecido.

Mantenimiento del objetiuo

El objetivo permanece tal y como haba sido establecido en un principio, debido a que el
anlisis de los factores positivos y negativas le indica que, concretamente es posible
alcanzarlo.

Revisin del objetivo

El anlisis de una o ms fortalezas u oportunidades que no haba considerado


inicialmente, le dan la posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo en niveles
ms ambiciosos (por ejemplo: volmenes de ventas o de beneficios ms altos).

El anlisis de una o ms debilidades o amenazas no consideradas nicialmcntc, le


inducen a modificar el objetivo para establecerlo en niveles ms bajos, menos
ambiciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de posicionamiento, revisar a la baja los
objetivos de venta o rentabilidad).

Invalidacin del objetivo

El anlisis de una o ms debilidades o amenazas que no haba considerado inicialmente,


le indican que stas son de tal magnitud (o imposibles de solucionar), que impedirn el
logro del objetivo establecido inicialmente y, en consecuencia, es necesario invalidarlo
y formular un objetivo totalmente nuevo ms coherente . con la situacin real de la
empresa.

Los Objetivos Finales

Al final, se obtendrn los "objetivosfinales, a partir de los cuales se elaborarn las


metas, planes de accin y estrategias.

PROCESO FORMAL DE PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica, se realiza siguiendo una serie de pasos, veamos de cerca el


proceso formal de planeacin. A continuacin se presenta un modelo general, es
aplicable a cualquier tipo de empresa, mediana o pequea. El modelo propuesto
responde a las preguntas siguientes:

P= Posicin: <Cul es nuestra posicin actual?

R= Recursos: Con qu recursos contamos? .

O= Objetivos: Cules son nuestros objetivos?

E= Estrategias: Cmo vamos a lograrlas?

En una palabra PROE, es un proceso que ofrece adecuados resultados ya que es fcil de
comprender. Es prctico y se aplica el sentido comn. A continuacin se muestra un
esquema del PROE.

En la figura 5.12 se muestran los diversos pasos que se deben dar, para llevar a cabo la
planeacin estratgica en una empresa. Basndose en objetivos establecidos de la
empresa, se traza una estrategia general de la organizacin.

A continuacin le mostramos la figura 5.12:

Figura 5.12
El proceso de planeamiento de estrategias

Posicin Recursos

Estrategia Objetivos

Recopilacin de datos

La informacin es bsica para identificar las "Condiciones del mercado en que


se desea participar, surge una pregunta:
Por lo que se refiere a la "posicin", es necesario elaborar estas preguntas: < Quin
planea y lleva a cabo las acciones?, Cules son las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que rodean a su empresa?, Cul es el momento ms
oportuno para actuar?, Dnde est el mercado?, Cul es el objetivo del plan?

Por lo que se refiere a los "recursos", habr que considerar las ventajas de su bien o
servicio (producto).

Para los "objetivos", habr que considerarlos a corto, mediano y largo plazo.

Para las "estrategias", es importante desarrollar planes estratgicos de merca-dotecnia,


produccin, finanzas y personal.

Posicin

Esta primera fase de la planeacin estratgica, se refiere a la posicin o condiciones a


las que la empresa se enfrenta en el mercado. Esto implica que debemos conocer
nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del mercado. Esto requiere
conocer tres factores bsicos: primero, antecedentes de las tendencias de ventas de su
empresa; segundo, la tendencia del mercado total para cada producto y tercera
situacin, relativa de su competencia. Teniendo estos datos, nos podemos formar una
idea de la estructura dinmica del mercado y apreciar mejor la direccin, en que van
generndose los cambios. De tal manera que, la planeacin estratgica empieza a tener
una clara comprensin de dnde se halla su empresa hoy y de cmo lleg hasta ah.

Cmo obtengo los datos?

La respuesta est en los puntos bsicos para recabar informacin:

Quin: El propietario y un asistente.

Qu: Diversos datos bsicos.

Cundo: Tan pronto como pueda.

Por qu: Por evitar la posibilidad de fracasar.

Hay que tenercalma y convencerse del valor de la informacin. Habr que reconocer
que cada dato adicional que recopile puede ahorrar tiempo y dinero (evitar cometer
errores) y, lo ms importante asegurar el xito.

Dnde obtengo toda la informacin necesaria1?

Los datos que se requieran, procedern de toda una serie de fuentes internas y externas.

Las fuentes internas incluyen:

El personal de ventas, publicidad, investigacin de mercados.

Los supervisores, otros empleados tambin pueden aportar informacin


importante. :

Las fuentes externas incluyen:

Dependencias de gobierno (INEGI, SECOFI, NAFIN, BANCOMEX).

Asociaciones patronales (COPARMEX, CANACINTRA, CANACOPE, CANACO).

Algunos centros de investigacin (BANAMEX, BANCOMER, ARIPCA, CEESP):.

Revistas especializadas (EXPANSIN, ADMINSTRATE HOY, LABORAL^ M-


NAGMENTTODAY, ENCUENTRO EMPRENDEDOR).

Consultores en administracin.

Bibliotecas.

1) Antecedentes de las tendencias de ventas de su empresa

La recopilacin de datos, es imprescindible para elaborar cualquier tipo de planeacin.


Cada dato es importante y esto nos asegurar el xito. Teniendo en cuenta esto, la
captacin de datos le resultar interesante y provechosa.

Para facilitar el inicio, habr que formular las preguntas bsicas. stas nos
proporcionarn una estructura rpida y manejable, y servirn de gua hacia un anlisis
ms completo, las preguntas: quin, qu, cundo, dnde y por qu, estn enfocadas al
medio ambiente externo de la empresa: hacia su mercado, a su rama.

Quin1? Se refiere asus clientes. Quines estn comprando ahora?, Quines van a
comprar en el futuro? Haga una descripcin de sus mejores prospectos en orden de
importancia. Habr que clasificarlos: por lugar, edad, ingreso, ocupacin, tendencias,
opiniones, necesidades, gustos y aversiones, quejas y preferencias. El "quin" se refiere
a sus competidores. Cules son sus ventajas, debilidades, oportunidades y estrategias?

Qu? Se refiere al bien o servicio que se est vendiendo. Si es un bien, Realmente


estn comprando sus cuentes el servicio que el bien ofrece? "Todos los bienes son
servicios: Qu servicios?, Cules son sus ventajas?, En qu aspectos supera al de la
competencia?, Que pueden ensearle los productos de la competencia, en cuanto a
publicidad y promocin?, Qu necesidades satisface su bien o servicio?, Estos
cambios deberan hacerse?, Qu opinan sus clientes acerca de su bien o servicio, es
bueno o malo?, Cul es la tendencia de sus ventas?, Qu hay que hacer para lograr
unas ventas ms amplias?

2) Definir la tendencia de mercado

El mercado real que atienden sus productos (bienes o servicios), es raramente obvio. El
problema que ello genera a los planeadores estratgicos, consiste en que los datos de
mercado para la industria, por ejemplo, que estn ms al alcance de la mano suelen ser
datos para el mercado evidente.
Por tanto, podemos formular las preguntas siguientes: A qu mercado pertenece?
Clasifquelo por tamao, zona y temporada. Sus tendencias son a crecer, decrecer,
cambiar?, Cules son las oportunidades ms atractivas de los segmentos de este
mercado?, Qu efectos causa el crecimiento o baja del mercado en su rama?, Es un
factor temporal?, En qu parte del ciclo de la industria se encuentran los lderes del
mercado: inicio, expansin, madurez, declive?, Qu parte del mercado total, abarca su
producto?, Cules son los factores clave ] el xito:>calidad, empaque, precio,
promocin, distribucin fsica, prestigio?

Cundo? Se refiere a los clientes, por ello hay que formular preguntas como:
Cundo compran los clientes?, Cules son los mejores meses y cules los peores?,
Cundo debe planear los programas, los productos y la produccin del ao siguiente?

Dnde? Se refiere al lugar, por ello deben elaborarse preguntas tales como: Dnde
hacen los clientes sus compras?, Cules son los canales de distribucin?, Cules son
los mejores sitios para vender y cules los peores?, Por qu compran sus clientes?,
Por qu a la competencia?

Existen ocho conceptos bsicos de la planeacin del mercado, que representan una til
gua para recopilar datos del comercio o industria. Comnmente, los ocho conceptos
que usan las ms importantes estrategias en mcrcadotccnia, son estos: producto,
paquete, precio, prevena, personal y publicidad. Una grfica que muestre los datos de
las mejores marcas del mercado, puede ser una herramienta til que indica dnde
estamos firmes y dnele se requiere hacer un trabajo adicional.

Ahora, se debe dar el primer paso para comprender sus mercados y la posicin que su
empresa tiene en ellos. A continuacin en la figura 5.13 se muestran unas hojas de
planeacin para ayudarle a bosquejar un primer intento por definir su mmiJn

Al llenar estas hojas de planeacin, coloque a los tres competidores con ms ventas del
mercado. Slo se presentan hojas de planeacin para tres productos, que se designan A,
B y C, si es necesario, habr que preparar hojas adicionales para otros productos que
venda.

3) El informe de la posicin de fortalezas y debilidades

Este paso consiste en realizar, una evaluacin realista de su capacidad de competir en


tales mercados. La fuente de datos para este paso, estar dada por la evaluacin que
usted y el personal crtico de su empresa hagan de sus fortalezas y debilidades.

Qu mercado se define con la fuente de datos? (cdigo de fraccin de la industria,


categora de productos, tipo de clientes, etc.)

Cul es nuestra definicin del mercado que atiende el producto?

X de cambio
delprimer
ao res
pecto del
Ao ltimo

El informe de estos elementos internos, servir para seleccionar las mejores


qstratcgias.de crecimiento para su empresa. Pocas empresas examinan sus lon> lezas y
menos an, ponderan de manera honesta sus debilidades. La realidad es que la
planeacin estratgica que no se basa en las "fortalezas" de la organizacin, jams
lograrn explotar de manera plena sus oportunidades. Quienes no recono/.-can las
"debilidades", estn orientados al fracaso.

En el informe de la- posicin, hay que tener cuidado. Es necesario que el propietario y
su personal sean lo ms objetivo posible.

CMtn[>oncnlcs del informe de posicin. Como toda empresa es diferente, no hay una
lista nica de componentes por incluir en este informe. La figura 5.14 muestra una hoja
de planeacin del informe de situacin o posicin, indica una lista que le ayudar a
iniciar la compilacin de datos. Es necesario aclarar que no todos los elementos de la
figura revisten importancia para su empresa, podrn existir otros rubros importantes,
que se pueden agregar. El nico criterio que debe tomarse para incluir un rubro, es que
sea importante para su aptitud de competir.

Calificacin de su Empresa

Una vez obtenida la informacin de los rubros enlistados, habr que calificar a su
empresa, de acuerdo a una escala. En la figura 5.15 se muestra una escala de
calificacin.

Figura 5.1 5 Escala de calificacin de una empresa

Evaluacin Apreciacin Explicacin


A Lo mejor del ramo. Evidentemente la que marca rumbos, oferta ms que amplia.
Alta calidad.

B Por sobre el Mejor que la mayora. Suficiente por ahora, buena calidad.
promedio.

C Promedio en el Aceptable, no es un problema en la actualidad. Regular.


ramo.
0 A veces causa Podra ser mejor. No mejora. La calidad varia. Es mala.
problemas.

E Entre las peores Es continuamente un problema, exige mucha atencin,


del ramo. realmente deficiente.

Para la calificacin final, se pueden discutir las notas en grupo, como pedir a su
personal la clave que proporcione sus propias calificaciones y las compare.

Analice los rubros "A" como grupo. Haga preguntas como: Muestran una tendencia o
un conjunto que seala un sector integrado de fortaleza de la empresa? Si es as, Los
rubros de apoyo han recibido una "B"? Si ambas se cumplen, entonces usted va teniendo
una base para tomar firmes actitudes estratgicas.

Alguno de sus rubros ha recibido una "E"? Si no tiene ninguno, o bien, su empresa est
bien administrada. En todo caso, analice los componentes "D" para asegurarse de que
todos han sido honestos y no se han envuelto de optimismo injustificado. Si unos pocos
aspectos aparecen con una "E", calcule el tiempo y el dinero que necesitar para
adelantarlos por lo menos a una "C". Esto influir en su capacidad de opcin estratgica
ms adelante.

Anlisis de la posicin comercial y financiera de la empresa

Como ya hemos visto, nuestro modelo de proceso formal de planeacin estratgica


comienza con la respuesta a Ja pregunta: Cul es nuestra posicin actual?, gracias a
ella, sabemos donde estamos. Esto significa que, debemos mirar afuera, es decir, en
direccin a nuestro mercado y rama econmica. Por tanto, la informacin es
fundamental, para identificar las condiciones del mercado en qug s desea o est
participando.

El cimiento del futuro de una empresa, comienza con el liderazgo de su propietario o


gerente general. Pero la base de su crecimiento, reside en el anlisis comercial y
financiero de la empresa. Un anlisis acabado revelar mucho ms que una
consignacin de ventas y de beneficios. Demostrar si la empresa gana o pierde parte
del mercado, si aplica de manera eficiente o no su dinero efectivo o si aumenta o
disminuye su productividad. Revelar adems, si la empresa reinvierte lo suficiente,
como para asegurar un desarrollo y crecimiento o si financia el propietario sus
necesidades personales a expensas de la empresa.

La mayora de los empresarios, supone que todo est bien si las ganancias son buenas y
las ventas estn aumentando. Creen que pueden permitirse el lujo de efectuar elevados
gastos personales y sin embargo, las pequeas y medianas empresas han de crecer, stas
requieren de manera terminante, un cierto monto de reinversin. Los empresarios que
no asumen el compromiso de reinvertir y en cambio, gastan las utilidades de la empresa
de otra forma, corren el riesgo de dejar su empresa desprovista. Ponen en movimiento
fuerzas que la debilitan silenciosamente, con frecuencia de manera tal, que los
resultados slo se hacen visibles despus de muchos aos. Alcanzando esa posicin,
puede ser demasiado tarde para reinvertir.

En este apartado explicaremos, qu anlisis puede efectuar un empresario para evaluar


lo que realmente est sucediendo en su empresa. Asimismo, lo ms importante, los
procedimientos para determinar, si la empresa an merece ser revitali/.ada. Estos
anlisis incluyen:

Anlisis del mercado y de la competencia, que revelan cmo se comparan los bienes y
los servicios que ofrece la empresa, en relacin con los de la competencia.

Anlisis financiero, para evaluar la rentabilidad intrnseca de la empresa.

Estos estudios indicarn, si la empresa est declinando y/o si estar en una situacin
comprometida en el futuro.

Las estimaciones del deterioro actual y futuro, son bastante distintas. Una empresa que
est en proceso de decadencia, pone de manifiesto sin deterioro Ken el momento
presente"; por el contrario, una empresa que est comprometiendo su evolucin futura,
puede no dar indicaciones de declinacin hasta que ya es muy tarde. En realidad, en este
ltimo caso, la empresa puede hallarse en bastante buen estado. Las ventas pueden estar
aumentando, lo mismo que las ganancias. Pot tanto, los anlisis tienen como objetivo,
descubrir las indicaciones de deterioro que surgirn, sntomas que aparecen cuando se
retira dinero "sobrante" de la empresa para fines que no sea reinvertir, sntomas que
con frecuencia estn ocultos, bajo tendencias aparentemente promisorias.

El anlisis de mercado y el financiero, se dividen en dos partes cada uno:

1. Una serie de anlisis, para determinar si la empresa est deteriorndose en la


actualidad.

2. Un conjunto de anlisis, para averiguar si la empresa est comprometiendo su futuro.

En general, los indicadores de la decadencia actual, incluyen utilidades en descenso,


productividad declinante, uso ineficiente del dinero (efectivo) y deterioro de la
capacidad competitiva. Los indicadores que alertan sobre problemas futuros incluyen:
cantidad decreciente de proyectos estratgicos; disminucin de la reinversin en
comercializacin, investigacin, capacitacin; cada del valor de la empresa en el
mercado y de su participacin en el mercado.

Una vez completados los anlisis, se habrn encontrado las respuestas a tres preguntas
crticas:

(Cmo estamos haciendo las cosas actualmente?

Qu nos depara el futuro si no encaramos nuevas estrategias?

Qu tipo de planes debemos afrontar?

Este apartado est dedicado principalmente a las dos primeras preguntas.

Anlisis Comercial

Aqu se trata de realizar un estudio del mercado y un anlisis competitivo. Sus clculos
evalan el desempeo de la empresa frente a sus competidores.

Mejorar el desempeo es el objetivo final de la reinversin; la empresa necesita usar sus


fondos para iniciar proyectos que atraigan clientes, derroten a los competidores y
aumenten su participacin en el mercado. En la figura 5.16 se muestra el ciclo de la
inversin. Fuente: adaptado de Ward J. (Cmo Desarrollar la Empresa. Familiar, p. 74,
El Ateneo, B.A., 1994).
Se ha dividido el estudio del mercado en dos partes. En la primera evaluaremos si la
empresa est comprometiendo su futuro. Para ello, comparamos las variaciones de su
participacin en el mercado (especficamente, se necesita estimar si la competencia se
desempea: muy bien, bien, regular o mal, cuntos clientes ha conquistado o perdido, su
grado de participacin en segmentos del mercado de rpido crecimiento y la velocidad
de crecimiento de sus clientes y proveedores).

En la segunda parte, evaluaremos si la empresa est decayendo ya y aqu examinaremos


su poder competitivo, comparando: el precio, la calidad, los ciclos de lanzamiento de
nuevos productos, la administracin de ventas, el esfuerzo promocional y la amplitud de
la lnea de productos.

Estimaciones de Perspectivas Futuras

Comcir/.aranos este apartado, con el anlisis de los ms importantes indicadores de


mercado y las formas de medirlo.

Participacin en el mercado

Muchos gerentes se sienten satisfechos si las ventas y las utilidades estn creciendo.
Consideran que sta es una medida suficiente del buen desempeo de la empresa. Sin
embargo, aquellos interesados en un anlisis ms penetrante, querrn saber qu es lo
que genera esas ventas pujantes y buenas ganancias. Seguirn a estos indicadores, tan de
cerca como a los resultados financieros. En este contexto, una participacin razonable
en el mercado, es uno de los ms importantes factores generadores de rentabilidad, nos
dice Buzzell, Gate y Sultn ("MarketShareaKJytoProfitability", pp. 53, 97,106, Harvard
Business Revicw, 1975). La participacin adecuada en el mercado, tiene muchas
ventajas: hace que el personal se sienta orgulloso de su empresa en el mercado, facilita
el acceso a los canales de distribucin y genera economas de escala.

Adems, si la porcin del mercado que tiene la empresa, no slo es adecuada sino que
tambin est creciendo, los dueos podrn contar con mayores ganancias en el futuro,
ya que ello prueba que los clientes, estn cada vez ms conformes con los productos de
la empresa. Por el contrario, si las ventas no crecen con la misma rapidez que el
mercado, tan rpidamente como las ventas de la competencia, entonces, la empresa est
en problemas; su porcin del mercado est disminuyendo. A menos que los dientes
estn cada vez ms conformes con los productos de la empresa y estn dispuestos a
comprar ms, con el tiempo la empresa perder parte de su mercado y en consecuencia,
sufrir una merma en su rentabilidad.

La participacin en el mercado es, por tanto, un indicador decisivo de la solidez de la


empresa. Pero medir la participacin en el mercado, generalmente es difcil.
Tericamente esta medicin debera ser fcil. Slo bastara comparar las ventas de la
empresa, con los totales del mercado. Pero son pocas las pequeas y medianas empresas
que conocen el tamao de ese "mercado total". Aun las grandes empresas que gastan
sumas de dinero para conocer ese mercado total, deben resignarse a obtener cifras
estimativas; las pequeas y medianas empresas que carecen de tales recursos financieros
deben efectuar conjeturas. Ms an, las ramas de actividad a las que pertenecen estas
empresas, suelen estar muy fragmentadas, incluyen numerosos competidores y no tienen
organismos que registren las ventas del sector. A pesar de ello, existen algunas
herramientas tcnicas a disposicin de un gerente avispado.

Situacin de os competidores

Los propietarios pueden vigilar el crecimiento de los competidores ms importantes.


Aunque no se enteren de los resultados verdaderos alcanzados por esas empresas, hay
ciertos indicadores observables, como: el nmero de personas que consumen (por
ejemplo: se puede observar la cantidad de autos en el estacionamiento), compras de
materia prima (hablar con los proveedores), mejoras realizadas recientemente (arreglos
en el negocio), stos ofrecen buenos indicios. La empresa que ms rpidamente crece,
tiene mayor probabilidad de ganar mercados.

Cuentas de clientes ganadas o perdidas

Los dueos pueden evaluar la calidad de las cuentas obtenidas o perdidas. Para esto, es
til hacer dos listados separando los nombres. Entonces se pueden observar las listas
respectivas y preguntarse: "si tuviera que hacerlo de nuevo, Sofyre qu listas
concentrara mis esfuerzos?, Preferira retener a los clientes ganados? o Es que
prefiero a los que perd?"

Si estn conformes con los clientes ganados, posiblemente estn ganando participacin
en el mercado. Si se prefiere tener a los que han perdido, es muy probable que se est
perdiendo participacin. Las empresas pequeas y medianas, debern trabajar duro en el
incremento de nuevas cuentas, para reemplazar las que se han perdido, pero lo ms
revelador es la tendencia en la calidad de los clientes: <Tienen mayor potencial de
crecimiento, de rentabilidad y mayores posibilidades de mantener vnculos comerciales
a largo plazo?

Participacin en segmentos de crecimiento rpido

Otra manera es, ubicar los segmentos de crecimiento ms rpido en el mercado e


intentar averiguar, si la empresa en cuestin, toma parte en estos nuevos desarrollos.
Unas pocas preguntas hechas a otros empresarios o proveedores, proporcionarn
indicios suficientes del mercado, para un mediano y largo plazo. Una pequea o
mediana empresa debera crecer por lo menos tan rpidamente como cualquier otra en
estos segmentos, ya que son los ms prometedores. Apoyarse en tales xitos, ayudar a
la empresa a aumentar su participacin en el mercado, especialmente teniendo en
cuenta, que muchos de sus competidores nunca entrarn en nuevos segmentos; lo ms
probable es que continen vendiendo slo en el segmento del mercado al que siempre
sirvieron.

Crecimiento de clientes y proveedores

Los propietarios que desean estimar su porcin de mercado, pueden echar una mirada a
sus principales clientes y proveedores, y observar su crecimiento. Si las empresas de sus
proveedores y clientes crecen con mayor rapidez que la suya, entonces es probable que
algunos de sus competidores, estn aprovechando el negocio do empresa. Si observan
que sus empresas crecen con mayor velocidad que las dems, pueden estar tranquilos.
Estimacin del Poder Competitivo Relativo

Saber medir la porcin del mercado de una empresa es una cosa y otra es saber cules
son las causas de la fluctuacin que sufre esa participacin en el mercado; es decir, qu
es lo que motiva a los clientes a comprar ms o menos productos (bienes o servicios) de
la empresa. Las motivaciones de los consumidores, estn fuertemente influenciados por
una serie de variables, que van desde el precio y la calidad del producto, hasta las
promociones especiales organizadas por la empresa, como ejemplo: campaas para
nuevos productos. Estas variables, que atraen a la mayora de los clientes, pueden ser
denominadas en su conjunto "poder competitivo relativo".

Todas ellas requieren cierto grado de reinvcrsin y se han descrito sus caractersticas.
Seguir la evolucin de las variables mencionadas ofrece, sin embargo, un anlisis ms
valioso de la situacin en que se encuentra la empresa. Con frecuencia estas variables
alertan, acerca de la evolucin de la porcin del mercado en el futuro, mucho antes de
que dicho porcentaje suba o baje e indican asimismo la situacin actual de la empresa.
En consecuencia, el propietario o el gerente general, deber seguir estos programas e
intercambiar opiniones acerca de ellos.

El poder competitivo relativo est compuesto de seis variables: 1) calidad, 2) ndice de


incorporaciones de nuevos productos, 3) administracin del equipo de ventas, 4)
esfuerzo promocional, 5) amplitud relativa de lnea de productos y 6) el precio.

Calidad

La calidad es la causa ms importante de los cambios de participacin en el mercado. La


calidad de un bien o servicio, retrata todo lo que el cliente asocia con l, salvo el precio;
la posicin global de la empresa con relacin a la "calidad", se refiere a su ubicacin
frente a sus competidores segn la vara propia e intangible del cliente. Es decir, la
calidad indica por qu los clientes prefieren un producto de otro. Para la mayora de los
rubros, los clientes toman en cuenta mucho ms que las cualidades aparentes de los
productos para su evaluacin, a pesar de que esas cualidades influyen entre un 40% y un
60% en sus preferencias, nos dicen Thompson, De Souza y Gale ("Strategic Planning
Performance", Pimsletter, No. 33, p. 6, SMJ, 1985). Otras caractersticas buscadas son:
los servicios al cliente (entrega justo a tiempo, adecuados manuales de instruccin), una
"imagenpropia", un trato profesional en ventas, facilidad de efectuar pedidos, etc. Tales
caractersticas pueden ser difciles de medir. Sin embargo, la posicin en cuanto a
calidad que establecen, es el ndice nmero uno de la futura participacin en el mercado
que tendr la empresa. Si el posicionamiento en cuanto a calidad de una empresa es
superior al de sus competidores y en consecuencia ir ganando clientes o aumentar el
precio, y emplear las consiguientes utilidades para consolidar el crecimiento.

Para medir la calidad, los propietarios deben formularse y expresar a sus gerentes, las
preguntas siguientes:

Qu porcentaje de cada cien individuos en nuestros mercados, afirmara que los


bienes y los servicios de la empresa, son claramente superiores al de los principales
competidores?
Cuntos diran que son netamente inferiores?

Qu porcentaje indicara que son ms o menos iguales?

Las empresas que desean confirmar sus estimaciones, pueden contemplar la realizacin
de estudios ms completos, contratando a estudiantes universitarios como encuestadores
y realizar una investigacin de mercados.

Por ejemplo, despus de una investigacin de mercados, se obtuvieron los datos


siguientes: un 30% de los encuestados contest que la empresa es superior; un 10%
contest que es inferior y el 60% contest que es aproximadamente igual en todo,
menos en el precio, el ndice de calidad relativo es 20 (30 menos 10 o la diferencia entre
los porcentajes mayor y menor). El ndice debera ser seguido a lo largo del tiempo,
para determinar cmo se desempea la empresa en el mercado, en comparacin con sus
competidores. Un ndice en aumento indica un futuro crecimiento de la participacin en
el mercado y de las utilidades. Un ndice en decremento deber alertar a la gerencia
general, acerca de la necesidad de actuar inmediatamente a fin de revertir la tendencia.

Este ndice es una herramienta til. Pero su mayor valor no radica tanto en los clculos.
Al averiguar lo que los clientes realmente desean, un equipo administrativo puede hacer
que los productos de la empresa, respondan mejor las verdaderas necesidades del
mercado y en definitiva, que se incremente su participacin en l. Lograr acuerdos sobre
un tema tan subjetivo, ayuda tambin al equipo a desarrollar una mayor cohesin y
objetivos compartidos. Esto automticamente los coloca por delante de los gerentes, que
no se toman el tiempoide formularse esas preguntas ni cotejar las respuestas. Si los
gerentes pueden ofrecer.! al cliente mejor calidad y mayor valor con un buen precio,
entoncesj habrn logrado una empresa, que puede ganar genuinamente una parte del
mercado.Lo que logra una porcin del mercado es "In relacin precio/calidad" (no slo
el precio). Esto significa ofrecer el mismo producto al precio ms bajo o un producto
mejor a precios equivalentes.

ndice de incorporacin de nuevos productos

Las empresas pequeas y medianas deben incluir tcticas en cualquier plan estratgico,
para ganar parte del mercado. Determinar si tales planes caben dentro de la empresa da
una buena idea de las posibilidades futuras.

El ndice de incorporacin de menos productos, por ejemplo, medido por el porcentaje


de ventas de nuevos productos a lo largo de los ltimos tres aos, es un indicador muy
significativo. Una vez que este porcentaje ha sido determinado, se debe comparar con el
porcentaje estimado de los competidores. Si el de la empresa es mayor que el de la
competencia, es probable que gane un mayor mercado en los aos siguientes. Si sucede
lo contrario, la empresa probablemente pierda una parte de su mercado.

Administracin relativa del equipo de ventas

En la administracin de ventas, se han realizado transformaciones significativas. Ello se


ha manifestado en forma de tendencias. Estas al aplicarse, han originado un carcter
ms profesional a la direccin de ventas. Tales tendencias son las siguientes:
) Planeacin ms detallada de las ventas.

b) Mayor confianza en la investigacin de mercados.

c) Organizacin tcnica de ventas.

d) Mayor especializacin en ventas.

e) Direccin ms eficiente del departamento de ventas.

f) Mayor atencin al control de ventas.

Estas tendencias estn creando una nueva imagen de la administracin de ventas.

Esfuerzo promocional

Las promociones de ventas, son modificaciones temporales en las condiciones


habituales de salidas de un bien o un servicio. El objetivo de las promociones puede ser
diverso.

a) Estimular a la compra del producto, por los compradores potenciales.

b) Estimular mayores compras de los clientes actuales.

c) Motivar al personal de ventas o los detallistas.

Cmo se hace- la promocin de ventas?

Existen diversos medios para un posible programa de promociones: regalo de unidades


de prueba, reducciones de precio, ofertas combinadas, concursos, cupones de descuento,
regalos y pago aplazado.

Las variantes posibles en el campo de las promociones son casi infinitas. La creatividad
es una vez ms, el recurso clave para encontrar una promocin personalizada, ajustada
al tamao de nuestra empresa y de xito en nuestro pblico objetivo.

La amplitud relativa de la lnea de productos

La planeacin de nuevos productos es importante, los alcances y las limitaciones de


nuevos productos, se deben determinar por el ciclo de vida del producto y por su precio.
Productos de consumo "masivo" y de precio bajo, tendrn una vida muy corta en el
mercado local, regional, nacional o internacional, puesto que si tiene xito, la
competencia producir el mismo u otro similar.

Desde la concepcin de los aspectos bsicos del producto, hasta las prestaciones
aadidas al mismo, deben orientarse en el sentido requerido por nuestra opcin
estratgica. Para realizar de manera correcta de orientacin, conviene que pensemos
primero en qu tipo de producto es el nuestro:

Aporta nuestro producto caractersticas diferenciadas?


Qu busca el cliente en l: funcionalidad, acabado, presentacin?

Innovacin del producto. Numerosas necesidades del pblico no estn atendidas. La


invencin o desarrollo de nuevos productos, puede satisfacer estas necesidades. El
producto mejorado, es aqul que aportar una variante enriquecedora a un producto
existente. Al hablar de innovacin en la pequea y mediana empresa, no nos referimos a
sofisticadas tecnologas.

Las fuentes de la innovacin. Una vez ms es la creatividad la que puede sugerirnos


innovaciones posibles, que conviertan nuestro producto en uno diferenciado. Podemos
no obstante, activar esa creatividad haciendo un repaso de fuentes habituales de
innovacin que son, de. acuerdo a Daz y otros (abc del Marketinff, pp. 51-56, Gestin
2000):

lo inesperado.

Lo incongruente.

La necesidad del proceso.

Los cambios en la estructura del mercado y de la rama econmica.

Los cambios demogrficos.

Los cambios en la percepcin de la gente.

Los nuevos conocimientos.

Elementos complementaras. La oferta no est constituida exclusivamente por el


producto. Alrededor del producto se introducen, toda una serie de elementos
complementarios, que pueden llegar a ser tan importantes como el producto en s. El
propio "envase o empaque", el "servicioposventa" o la "infirmacin sobre el uso",
pueden jugar un papel importante como el producto.

La "etiqueta" es otro elemento sobre el que se puede intervenir. sta puede ser
portadora de informacin muy diversa: composicin, uso, recomendaciones, etc. Un
diseo original de la etiqueta, puede convertirla en causa de atraccin del comprador.

Gastos adicionados sobre estos aspectos, dan como resultado un incremento de la


participacin en el mercado.

Anlisis Financiero

Los indicadores del estado de salud de una empresa, generalmente son difciles de hallar
en los informes contables corrientes. Descubrirlos requiere una diversidad de cmputos,
desde el clculo de la utilidad relativa de empresa, hasta la determinacin de su tasa de
crecimiento sostcnible. Una vez hallados los ndices durante un periodo de tiempo, se
pueden identificar tendencias de importancia e interpretarlas. El procedimiento no es
complicado y la informacin obtenida prepara una base slida para la planeacin
posterior.
Es importante que el propietario comparta esta informacin con sus colaboradores
claves. De esta manera, todos aprenden a interpretar la historia financiera de la empresa
del mismo modo. Todos ellos sabrn, por ejemplo, qu pas hace dos aos para lograr el
aumento de ventas y disminuir los costos laborales. Cada uno tambin, comienza a usar
un lenguaje comn y de acuerdo, sobre la definicin de expresiones tales como:
"rendimiento de la inversin o participacin en el mercado".

Todos vigilan aspectos claves de la empresa al mismo tiempo, dndose.cuenta, por


ejemplo, de que la productividad est declinando o de que la tasa de reinversin est en
un nivel peligrosamente bajo. Esto dirige la atencin de los gerentes, hacia la actuacin
de la empresa (hacia datos y hechos), poniendo el nfasis en un anlisis racional y
objetivo.

En general, los indicadores de la decadencia actual, incluyen utilidades en descenso,


productividad declinante, uso ineficiente del recurso financiero (efectivo) y deterioro de
la capacidad competitiva. Los indicadores que alean sobre problemas futuros,
incluyen: cantidad decreciente de proyectos estratgicos; disminucin de la reinversin
en comercializacin, maquinaria y equipo, capacitacin; cada de los productos de la
empresa en el mercado y de su participacin en l.

El uso de informacin financiera en la forma antes explicada, es nuevo para muchos


dueos de empresas pequeas y medianas. Ello se debe en parte a que muchos
consideran las memorias financieras como un mal necesario, requerido por las
autoridades impositivas (SHCP). Los balances, por lo comn, son elaborados para
reflejar hechos del pasado que poco importan para el presente y menos an para el
futuro. Algunos contadores y consultores financieros contribuyen a esta interpretacin.
Elaboran los balances sin destacar importantes ndices financieros y no aplican el
tiempo suficiente para analizarlos (e interpretarlos), de manera que sean comprensibles
para el propietario de la empresa. El uso de los balances para efectuar los clculos que
se detallan posteriormente permitir a los propietarios encarar la empresa desde un
ngulo diferente. Si las ventas y las ganancias estn decayendo, esos clculos ayudarn
a determinar el "por qu". Tambin ayudarn a cuantificar la gravedad de los
problemas.

Indicadores del Deterioro Actual

La mayora de los propietarios describen a sus empresas, como "rentables", con


"rentabilidad en crecimiento" o con "rentabilidad decreciente". Sin embargo, sus
conclusiones surgen habitualmente, .slo de su balance o de sus ingresos netos.
Muchos desconocen formas ms significativas del anlisis. En consecuencia, no
saben que tan rentables (o no) son sus empresas en la realidad. .

Rendimiento de la inversin

Como medida efectiva de la rentabilidad, este ndice es mucho ms valioso que el


ingreso neto. Demuestra qu porcentaje gana el propietario, sobre el dinero
que ha invertido en la empresa. Se acepta comnmente que cuanto mayor es el
rendimiento de la inversin tanto mejor, pero eso no es siempre cierto, como se ver
ms adelante.

El rendimiento de la inversin, se calcula: dividiendo las utilidades brutas entre los


activos netos, como se muestra a continuacin:

Unidades brutas 3000,000 ,,_.

Rendimiento de la inversin = -------------- tvnnn nnn ~ 33%

Activos netos 9 000,000

Calculado de esta forma, el rendimiento de la inversin proporciona una base que se


puede comparar con el rendimiento de otras inversiones, como por ejemplo, en CETES
o en mesa de dinero. Tambin puede mostrar la rentabilidad de la empresa en
comparacin con otras empresas.

Investigado a lo largo del tiempo, el rendimiento de la inversin permite ver qu pasa


con la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, no es tan importante determinar si hay
incremento o disminucin del ndice, como saber "por qu" sucede. La cada del
rendimiento de la inversin, puede haberse producido simplemente por reflejo de una
tendencia natural de esa rama de actividad econmica. En tales circunstancias, poco es
lo que el propietario puede hacer para aumentar el rendimiento. El rendimiento de la
inversin, puede crecer como consecuencia de que el propietario est dirigiendo la
empresa de manera ms eficiente o porque deja de invertir en proyectos que fomentan
un crecimiento futuro. Lo primero es probablemente seal de xito; lo segundo es
indicador de fracaso.

Rentabilidad genuino

El rendimiento de la inversin, es una buena forma de medir la rentabilidad. Sin


embargo, si este modo de ver la rentabilidad se basa en un balance no ajustado por
inflacin, el propietario puede obtener una evaluacin sesgada. Para tener una visin
exacta del desempeo de la empresa, se deben corregir los efectos inflacionarios en dos
niveles: 1) el de los precios, 2) el de los costos. La rentabilidad calculada de esta
manera, puede revelar, para sorpresa del propietario, un nivel menor de rentabilidad
"genuino". De lo que se deduce que muchas empresas se han beneficiado con la
inflacin, si ello se mide en valores absolutos de la moneda. Sin querer han creado
utilidades "ficticias", al aumentar los precios para seguir el paso de la inflacin (medida
segn el crecimiento de costos de materia prima y de la mano de obra). Lo han hecho,
aunque los costos globales de la empresa, incluyendo gastos como pago de alquiler,
sueldos y salarios del personal, no hayan
aumentado con la misma rapidez que los precios. Como resultado de ello, los mrgenes
de utilidad crecen a pesar de que la empresa puede ir disminuyendo su corhpctitividd
en el mercado, por causa de sus precios de venta.

Incremento artificial de utilidades

Si la empresa incrementa sus precios exactamente en el mismo porcentaje que el de su


aumento-dc costos-, los montos de las utilidades netas podran todava crecer
artificialmente, puesto que los incrementos porcentuales se estaran calculando a partir
de valores de partida distintos, tal como se muestra en el cuadro 5.7.

El incremento de $ 1.50 (15%) en las utilidades, es el resultado de una poltica de


precios y no es necesariamente, consecuencia de una administracin ms eficiente de la
empresa.

Los empresarios y los gerentes que no se percatan de estos efectos pueden sentirse muy
satisfechos con los resultados sin que los hechos lo justifiquen. Esto es peligroso
cuando, sin que los propietarios se den cuenta, la empresa est en realidad declinando,
es decir, est perdiendo rentabilidad.

Flujo de fondos

Si admitimos que los activos del balance general, no son finales por s mismos, ino que
los medios por los cuales la empresa (y sus participantes), logran sus jbjetivos, podemos
apreciar la importancia del concepto "fondo".

Los fondos se refieren, a los valores econmicos expresados en unidades de tiedida


(pesos), que estn sujetos a la jurisdiccin de la empresa.

Entonces, el balance general describe estas condiciones estticas de los fondos, ero ni el
balance general ni el estado de perdidas y ganancias, nos indican rectamente los
cambios de los fondos que han tenido lugar en un espacio dado e tiempo.

El flujo de fondos se refiere, al traspaso de valores econmicos de un activo a otro


(como en la compra de una maquinaria en efectivo), de un patrimonio a otro (como en
el pago de cuentas por pagar, con los productos de un prstamo bancarip), de un activo a
un patrimonio o viceversa (como en la distribucin de un dividendo a los socios) o
combinaciones de cualquiera de las anteriores, nos dice Smith R. (La Administracin
Basad en la Contabilidad, p. 218, CECSA).

El propsito principal del anlisis de fondos, es el de determinar para un periodo dado


de tiempo, de dnde obtuvieron los fondos y a qu uso se destinaron.

El origen de muchos de los problemas de Ins empresas, queda evidenciado al analizar el


flujo de fondos. El anlisis del movimiento de fondos, revela la procedencia del dinero
(prstamo bancario, aumento de los precios o ventas gcnuinas) as como tambin, su
aplicacin final. Los propietarios y sus contadores pueden determinar el movimiento de
fondos, comparando el ltimo balance con el del ao anterior y hacindose algunas
preguntas: Los inventarios crecieron o disminuyeron?, Han aumentado o han
disminuido las cuentas por cobrar?, Las cuentas por pagar y las deudas son ms
elevadas o han disminuido? Tales comparaciones ponen en evidencia, si los gerentes
estn usando el efectivo para mejorar la empresa o simplemente lo emplean para
perpetuar el status ano. Por ejemplo, si las cuentas por cobrar crecen junto con las
ventas, mientras los inventarios se mantienen constantes, ello est indicando que el
efectivo est financiando ms ventas a nuevos clientes. Pero en cambio, si las cuentas
por cobrar y las ventas caen junto con el crecimiento de los inventarios es una mala
seal. El dinero est inmovilizado en bienes terminados o materias primas y no es
aplicado en manera eficiente.

El pequeo y mediano empresario debe preguntarse si el dinero ha sido empleado para


financiar un proyecto que rinda beneficios en el futuro (tales como nuevos equipos o
programas de investigacin) o simplemente se aplic para disminuir deudas (una
medida conservadora sin mrito real, excepto el de proporcionar tranquilidad de
conciencia a los propietarios). Los dueos tambin deben preguntarse, si el incremento
de ventas, o bien, la falta de disciplina gerencial, permitir que los clientes se demoren en
los pagos o que se produzcan ms bienes que los justificados por el nivel de ventas.

Productividad

No hay tema cuyo inters comn sea tan grande para el Gobierno, las empresas y los
trabajadores como el de la productividad.

Qu es la productividad?

La productividad es la relacin entre produccin e insumes.

Produccin

Productividad =

La productividad no es una medida de produccin, ni de la cantidad que se ha fabricado.


Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir
los resultados especficos deseables.

Produccin Resultados logrados

Productividad = ___________________________________________

Insumes Recursos empleados

El concepto de productividad, implica la interaccin entre los distintos factores del lugar
de trabajo.

Los resultados logrados y los recursos consumidos, tambin son indicadores de eficacia
y eficiencia, por ello:

La produccin, el rendimiento o el desempeo, los costos y los resultados son


componentes del esfuerzo de productividad.
La productividad mide el valor de lo producido por una empresa, en relacin con el
nmero de sus empleados. Una empresa altamente productiva entrega, obviamente, una
gran cantidad de productos con poco personal, suponiendo que se cuenta con cieno nivel
de automatizacin. Una empresa de baja productividad a la inversa, emplear ms
personal para generar menos productos. La mayora de las empresas miden la
productividad, calculando los montos de venta por empleado, tomando una serie de
datos a lo largo del tiempo. Piensan que si esa cifra crece, la empresa se torna ms
productiva; si decrece, sucede lo contrario.

Pero la frmula indicada es imperfecta, en parte porque no tiene en cuenta el ajuste por
inflacin de los ingresos por ventas. Tampoco indica algn esfuerzo, para que el
producto resultara ms atractivo para el cliente, mediante el ofrecimiento de servicios
adicionales o el agregado de nuevas caractersticas distintas. Cualquiera de esas
polticas, hubiera requerido ms personal. En este caso, lo que los propietarios necesitan
conocer realmente, es si su inversin en personal est rindiendo. Es posible que los
trabajadores agregados hayan aumentado la rentabilidad.

Para determinar el valor de la inversin, se recomienda otro mtodo para el clculo de la


productividad, un mtodo que indagar el "real valor agregado" a la empresa, a lo largo
del tiempo, por empleado, nos dice Gale B.T. ("Balancing Cafital and Labor
Producvit/\ p. 22, Pimsletter, No. 21, SPI, Cambridge, Mass., 1979). Se entiende por
valor agregado, a todo lo contribuido por la empresa para el aumento del valor de las
materias primas que compra a otros. Esa contribucin incluye trabajo, procesamiento,
distribucin y renombre en el mercado, entre otros factores (para una empresa de
servicios, pueden no existir prcticamente compras a terceros; una empresa
distribuidora o minorista, esas compras pueden consumir entre el 60% y 80% de los
pagos totales). El valor agregado puede calcularse, tomando el monto de ventas ajustado
por inflacin, restndole el precio (ajustado por inflacin) de materias primas y compras
a terceros, necesarias para efectuar esas ventas. Luego, para calcular la productividad se
divide el valor agregado por el nmero de empleados. Esto revela el monto del "rato-
reaf (ajustado por inflacin), con que cada empleado contribuye verdaderamente a la
empresa. Es el mejor calibre que puede tener un gerente, para medir la productividad de
la empresa. Naturalmente, a travs del tiempo una empresa quiere que ese valor crezca.

Con otro mtodo, que apunta ms a la eficiencia de las operaciones, la productividad se


mide, por el cambio en los gastos generales de la empresa. Aqu los gastos generales, no
slo comprenden los gastos fijos y administrativos, sino tambin los costos laborales en
produccin y operaciones (despacho y recepcin de materiales, control de calidad,
ingeniera industrial, etc.). Dividiendo costos laborales indirectos, por costos laborales
directos en el rea de la produccin y siguiendo la evolucin del porcentaje resultante, a
travs del tiempo se puede detectar su tendencia. El crecimiento del porcentaje de costos
laborales indirectos, marca el aumento de los gastos generales con relacin al trabajo
productivo.

Empleando un mtodo similar, se dividen los gastos generales y administrativos por las
ventas. Si el resultado es el aumento del porcentaje, a lo largo del tiempo, significa que
los gastos de oficina crecen sin el correlativo incremento de las ventas. Nuevamente,
esto por lo general indica que la empresa se torna menos productiva, aun cuando los
propietarios, frecuentemente justifican tales gastos, argumentando que ciertos aumentos
en los gastos generales (mejores sistemas de informacin o financieros), tambin
incrementarn la productividad. Sin embargo, para que ese argumento tenga algn peso,
los dueos deberan registrar disminuciones en otras categoras, en los gastos generales.
Tal anlisis indicar si las economas perseguidas fueron alcanzadas en la prctica.

Tasa de crecimiento sostenible

* Con frecuencia, el crecimiento de una empresa se mantiene con una base de


endeudamientos, que proporcionan dinero efectivo para proyectos destinadps a
estimular las ventas. El monto al que ese endeudamiento puede llegar, es un tema
delicado del que existen opciones diversas. La decisin sobre la rapidez con que una
empresa puede crecer. Es posible considerar una manera ms objetiva de ponderar el
tema, si se utiliza la siguiente forma de anlisis que permitir saber, con qu rapidez
puede crecer la empresa sin aumentar proporcionalmente el endeudamiento.
Considerando la rentabilidad de la empresa, como su tolerancia al riesgo.

La tolerancia al riesgo es un factor que se denomina "tasa de crecimiento sostenible".


Los gerentes pueden calcular esta tasa, dividiendo el ingreso neto (deducidos los
impuestos y dividendos) entre el patrimonio neto.

Ingreso neto

Tasa de crecimiento = ------------------------------------

Patrimonio neto

El porcentaje resultante, indicar en cunto pueden aumentar anualmente las ventas, sin
que aumente el correspondiente porcentaje de activos de la empresa financiados
mediante endeudamiento. La mayora de los propietarios recibir una agradable
sorpresa al conocer este indicador. Probablemente podrn contraer mayores deudas de
las que esperaban y por tanto, financiar proyectos que ayudarn a la empresa a crecer
ms de prisa de lo que ellos imaginaran posible. En efecto, el crecimiento anual de las
ventas, podra alcanzar hasta un 30% en muchas empresas, sin incrementar la
proporcin de endeudamiento. Sin embargo, otras empresas pueden descubrir que su
nivel de ganancias no da lugar a un crecimiento elevado, quizs slo un 5% o menos.
Estas empresas necesitarn incrementar su deuda ms rpidamente, para financiar
nuevos proyectos o trabajar ms para aumentar sus utilidades si han de crecer.

Los anlisis descritos anteriormente, habrn revelado los aspectos dbiles que estn
perjudicando econmicamente a la empresa en el momento "actual". Si estos puntos
dbiles existen, posiblemente tanto en las ventas como en las ganancias, se encuentran
ya en franca declinacin. Es imprescindible actuar de inmediato.

I Indicadores de Problemas Futuros

An realizado el anlisis que acabamos de describir, sobre el momento actual de una


empresa, es necesario realizar un anlisis ms a fondo y la justificacin es.
que suele haber otros puntos flojos, con frecuencia escondidos, que pueden daar
seriamente el "futuro" desempeo econmico de la empresa. Pueden estar presentes a
pesar de que las ventas y las ganancias parezcan vigorosas; paradjicamente, esas
debilidades podran haber sido provocadas, por el deseo del propietario de mejorar las
ganancias, mediante la preservacin del capital. Este tipo de propietarios reduce el
endeudamiento. No compra nuevos equipos. No lleva a cabo proyectos experimentales,
que podran expander los mercados para la empresa. Tales tcticas aumentan las
ganancias en el momento presente, pero conducen de forma inevitable a un hundimiento
posterior.

Por otra parte, pueden aparecer puntos dbiles a raz del deseo de los dueos de mejorar
el nivel de vida. Si, por ejemplo, las ganancias son buenas, sienten que pueden gastar
ese capital, para bonificaciones destinadas a los familiares (un viaje de vacaciones,
compra de un automvil, fuertes aumentos salariales). El resultado es el mismo que
antes: sin reinversin en la empresa, es probable que caigan las utilidades futuras.
Nuestro punto de vista, es que ese dinero puesto a trabajar en la empresa, ayudar a
generar un futuro ms promisorio y que el dinero invertido fuera de la empresa deteriora
sus expectativas. Como hemos sealado, en muchas ocasiones los empresarios proceden
de esta manera, sin un anlisis para darse cuenta de lo que hacen. Este peligroso error,
por Ib general, se apoya en la conviccin de que la empresa genera suficiente ganancia,
como para cubrir no slo sus propias necesidades sino tambin las de la familia.

Por ello, esta segunda parte del anlisis financiero, examina las sumas de dinero que el
empresario vuelve a poner a trabajar en la empresa o gasta en otras cosas como por
ejemplo, en reducir el endeudamiento. Los clculos especficos de este anlisis,
incluyen el clculo de la tasa de reinversin en la empresa, los desembolsos en acciones
estratgicas (venta directa con personal femenino, bienes o servicios diferenciados, etc.)
y el valor de la empresa en el mercado. Comenzaremos tratando varias maneras de
calcular la tasa de reinversin. Podemos hacerlo analizado los crditos de la rcinvcrsin
en la empresa, la anualidad de la empresa, la ra//)ii deuda/patrimonio neto, el
presupuesto de- inversiones, la depreciacin de los actos fijos y los emprendimientos
estratgicos.

Retiros familiares contra inversin en la empresa

Una manera de determinar si la familia retira demasiado dinero a expensas de la


empresa, es computar los sueldos y las gratificaciones que reciben los empleados
familiares, como porcentaje de la suma total disponible para encarar nuevas
oportunidades empresariales. Esta suma se determina generalmente, por el ingreso bruto
sin descontar impuestos; para obtener el porcentaje, simplemente
se dividen sueldos y gratificaciones de los familiares entre el ingreso bruto. Los sueldos
de la familia junto con los beneficios, no deben superar un porcentaje de entre 35% y
50% del ingreso bruto, para empresas pequeas (cqn ms de 16 empleados).

Con el tiempo, ese porcentaje deber descender aunque ms familiares se integren en la


empresa, aun cuando stos comiencen a cobrar sueldos ms altos, ganados por su buen
desempeo. Tal descenso indicara que el ingreso bruto, est creciendo con relacin a
los ingresos del propietario y de su familia. Esto, liberar ms dinero para invertirlo en
la empresa. Un porcentaje creciente de ganancias de los familiares sealar lo contrario:
cada vez ms dinero pasa de la empresa a los bolsillos de la familia. Esto esun indicador
negativo para una familia que desee rejuvenecer la empresa, a fin de pasarla a la
generacin siguiente. . ...

Anualidad de la empresa familiar

Otra manera de determinar si la familia est sacando "demasiado", es calcular lo que


podemos llamar: "Anualidad de la empresa familiar". Este clculo demuestra
claramente, cunto depende la familia de su empresa para el sostenimiento de su actual
nivel de vida.

Para efectuar este clculo, es necesario en primer lugar, apuntar el valor aproximado de
la empresa en el mercado (es decir, si estuviera en venta, cunto se obtendra en dinero
efectivo). Por ejemplo, supongamos que ese valor estimativo es de $ S000,000.00;
llamaremos a esta cifra "dotacin". Consideremos ahora; qu ingresos podr obtener la
familia sobre una cifra de dinero efectivo equivalente a la dotacin, si la colocamos en
inversin (CETES, mesa de dinero, acciones, etc.)? Digamos que la renta as obtenida
es del 17% anual. Esto significa qu "la capacidad de ganancia" del activo de la
empresa, asciende potcncialmcnte al 17% de $ 3000,OO.OO, es decir,
aproximadamente $ 510,000.00 anuales. Estsl ; "anualidadperpetu. Cualquier suma
mayor que est fluyendo desde la empresa, hacia la familia en forma de sueldos,
bonificaciones y gratificaciones que "superen, los sueldos de sustitucin de gerentes
familiares, significa .que la empresas devaluando lentamente. .

Cualquier suma menor (con el resto reinvertido en la empresa) sighifca cambio, que la
familia est valorando la empresa y por lo tanto, los beneficios que dispondrn las
generaciones venideras. De acuerdo con p. 71) en el cuadro 5.8 se muestra un ejemplo
adaptado del clculo dla anular de una empresa familiar.

Cuadro 5.8 Clculo de la anualidad de una empresa familiar

Fondo. Valor de venta al contado de la empresa. $ 3000,000

* Renta asegurada del fondo invertido (al 17% anual). 510,000


Anualidad.Retiros Costo de salarios, gratificaciones y bonificaciones familiares. 455,000
familiares.
Costo de Valor de mercado de los cargos ocupados por familiares. 160,000
sustitucin.
Renta familiar. Retiros familiares-costo de sustitucin. 295,000
Exceso o Renta familiar. 215,000
reinversin.
La familia est retirando ms capital que la suma de los sueldos de sustitucin, ms la
"anualidad?. Este estudio supone que los familiares, tomaran otros empleados a su
costo de sustitucin, si se vendiera la empresa. Si los familiares no consiguen empleos
fuera de la empresa, dependen an ms de devaluar la empresa para pagar sueldos.

La venta ficticia es un buen instrumento, para efectuar el clculo anterior. En la


realidad, es improbable la venta de una empresa si los retiros de la familia son mayores
que el importe de la anualidad de la empresa. En tales condiciones, el propietario no
puede vender. Estn acostumbrados a gastar ms de lo que la empresa realmente vale.
Ha quedado atrapado en la espiral descendente de ir consumiendo el capital de la
empresa. Esto hace cada vez ms difcil, aumentar la rentabilidad de la empresa o
fortalecerla para el futuro. Las familias que desean evitar esta trampa, podran tener en
cuenta la siguiente norma estimativa: no sacar de la empresa, en calidad de sueldos,
gratificaciones y dividendos, ms del 10% de su valor de mercado. Esto mantiene la
"inversin" en la familia, en una relacin conveniente con respecto a la inversin en la
empresa.

ndice de endeudamiento

La mayora de los dueos de empresas familiares, estn ansiosos de saldar la deuda.


Ello les proporciona una sensacin de seguridad y confianza. Sin embargo, pagar la
deuda significa sacar dinero efectivo de la explotacin de la empresa, dinero que podra
haberse usado para el desarrollo de nuevos productos, incorporacin de nuevos
empleados o un programa destinado a expandir la empresa. Para calcular la relacin de
la deuda, respecto del patrimonio neto, se divide el monto de sta entre la inversin del
propietario de la empresa.
Deuda
ndice de endeudamiento = ----------------- -- : ---
Inversin del propietario
Una franja recomendable de este ndice, se extiende entre el 33% y cli!00% para la
mayora de las empresas. Por ms tentadora que pueda parecer la opcin de reducir esta
relacin, sugerimos resistirse a ella. Manteniendo constante la estructura
deuda/patrimonio neto, si dispone de fondo para inversiones futuras.

Presupuesto de inversiones

Otro indicador til de compromisos futuros es la dimensin del presupuesto de


inversiones, es decir, sus gastos anuales en nuevos activos. Este presupuesto debera
contar con un presupuesto de inversiones de una vez y medida a dos veces mayor que el
de la amortizacin anual, solamente para mantener el nivel actual de activos fijos, sin
tomar en cuenta su mejoramiento. Si el gasto en inversiones es menor que esto, la
inflacin est efectivamente socavando el futuro de la empresa, ya que los valores de
reposicin de los activos, habitualmente crecen mucho ms rpido que la prdida de
valor que experimentan anualmente.

Depreciacin de activos fijos

Otro indicador til de reinversin en la empresa, es el punto al que lleg la depreciacin


de activos fijos (edificios, terrenos, equipos). Si su amortizacin supera la mitad de su
valor, la tasa de reinversin de la empresa est por debajo del promedio. Si la
amortizacin no llega a la mitad, la empresa tiene ms activos fijos nuevos que el
promedio de las empresas.

Emprendimientos estratgicos

Otra manera de distinguir la tasa de reinversin en las empresas, es contar el nmero de


emprendimientos estratgicos que se estn llevando a cabo. Estos incluyen cualquier
proyecto nuevo que tenga como meta, mejorar la rentabilidad o la competitividad de la
empresa. Estos proyectos podran ser: el desarrollo de un nuevo producto, un itinerario
experimental de reparto, el uso de materiales sustitutos en la produccin, tratar de
vender a una nueva clase de clientes.

Tales emprendimientos no deben ser riesgosos ni caros. Lo. que importa es que
permiten a la organizacin explorar nuevos modos de hacer negocios de empresa.

Por lo menos, uno de estos proyectos debe estar en marcha en todo momento. ste es el
mejor indicador de halageas perspectivas futuras para la empresa.

Desembolsos en emprendimientos estratgicos

Las tendencias en los gastos realizados en emprendimientos estratgicos (dinero gastado


en comercializacin, investigacin y desarrollo, capacitacin del personal, renovacin
de activos fijos), son un excelente indicador del compromiso con el futuro crecimiento
de la empresa. Estas tendencias pueden calcularse, traduciendo cada categora de gastos,
en la planilla de ingresos y en la hoja de balance como porcentaje de ventas. Los gastos
de comercializacin, por ejemplo, pueden ascender al 4.3% de las ventas. Los gerentes
deben granear estos desembolsos, durante varios periodos anuales consecutivos y
observar las tendencias resultantes. Si la empresa no gasta agresivamente para el futuro,
las proporciones con respecto a las ventas, la capacitacin, la investigacin y el
equipamiento declinarn. Pero si la empresa est incrementando sus inversiones, con
vistas al futuro estas proporciones crecern.

Al mismo tiempo, un aumento en desembolsos estratgicos, har bajar otra proporcin


de la que nos ocupamos antes: el rendimiento de la inversin. Segn nuestra
interpretacin de los coeficientes financieros, un "rendimiento de la inversin" en
crecimiento sera malo para la empresa. Esto contradice la creencia aceptada, que
expresa que toda empresa debera buscar altos rendimientos a travs de polticas de
resguardo de capital, ajustados con tratos financieros y operatividad eficiente.

Es recomendable para pequeas y medianas empresas, que aprendan a convivir con


bajos rendimientos de la inversin y confen en otros indicadores, para determinar cmo
se estn desempeando. Este tipo de pensamiento no es nuevo: los japoneses, por
ejemplo, mantienen sus rendimientos de la inversin por debajo de los comnmente
aceptados en Estados Unidos (hasta un 50% ms bajos) y sus niveles de endeudamiento
son mucho ms altos, frecuentemente dos veces ms altos que los de empresas
estadounidenses. Esto refleja un alto nivel de inversiones corrientes, con el propsito de
construir un futuro ms slido para las empresas, nos dicen Kotler, Fahey y Jatusripitak
(TbeNew Competition, Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1985). Pero, las causas que llevaban a
que el "rendimiento de la. inversin" sea bajo, deben ser valederas. Es positivo que el
rendimiento de la inversin de una empresa, sea bajo porque su dinero es reinvertido en
proyectos estratgicos para obtener beneficios en el futuro. Pero la empresa se
encontrar en problemas si el rendimiento de la inversin es bajo, porque el dinero fue
desperdiciado a causa de una declinacin de la productividad, manejo indisciplinado del
capital en giro y gastos generales en crecimiento. Dos clculos*pueden ayudarnos a
efectuar en esto una diferenciacin.

El valor de la -empresa, en el mercado debera mostrarnos la verdad. Si est creciendo,


entonces (independientemente de los niveles actuales del rendimiento de la inversin),
los inversionistas han juzgado que su futuro es promisorio. Pero si el valor de la
empresa en el mercado no crece, los observadores opinan lo contrario. Por esta causa, se
deben realizar peridicas evaluaciones del valor de la empresa.

El mtodo descrito tiene sus desventajas. Los precios fluctan en los mercados y las
metodologas de evaluacin proporcionan en el mejor de los casos, slo cifras
aproximadas.

Otro mtodo para tasar la empresa, consiste en el "presupuesto estratgico". Este


incluye todos los desembolsos con destino a utilidades futuras a costa del rendimiento
actual de la inversin. Presupuestos estratgicos elevados y crecientes, prueban que una
empresa tiene confianza en su futuro.

Los analistas pueden calcular el presupuesto estratgico de una empresa, descontando


de los estados financieros el dinero destinado a futuros beneficios. Este dinero incluye
gastos de comercializacin, desarrollo de nuevos productos, capacitacin de personal,
incorporacin de nueva tecnologa, pero no gastos como pintar la empresa,
impermeabizacin de techos, reposicin de un automvil. Por tanto, el estado
financiero ajustado, reflejar nicamente los gastos requeridos para mantener el status
quo. El "rendimiento de la inversin", calculado con base en este estado, debera ser
muy elevado y con el transcurso de los aos ha de ser an mayor. Tal tendencia reflejar
eficiencia, controles estrictos y disciplina administrativa. Una empresa puede, al tomar
este "rendimiento de la inversin" como gua, prepararse para ganancias futuras, as
como para un rendimiento de la inversin actual mximo. Este rendimiento de la
inversin ajustado tendr, por supuesto; un significado exclusivamente interno. No ser
til para comparar la empresa con otras empresas o para gestionar un prstamo
bancario. Sin embargo, como indicador interno tiene gran significado. Es la prueba
fehaciente de que la empresa confa en el futuro. Con ello, proyecta futuras ganancias y
el aumento del valor global de la empresa en el mercado.

Recursos

El propsito del proceso de planeacin estratgica, se refiere a los recursosj es. decir,
aqullos con los que cuenta la empresa. Aqu se trata de ver a la empresa* de manera
interna.
El propsito del anlisis de recursos, es evaluar la capacidad de una empresa.para
aprovechar las oportunidades y vencer las amenazas que provienen de su medio
ambiente externo. Esta capacidad tiene su origen, en las formas en que sus diversos
recursos y destrezas actan recprocamente, con los factores claves del xito del
mercado en que compite, y con los recursos y las destrezas de sus competidores, para
procurarle ventajas diferenciales econmicamente productivas.

Por tanto, el proceso de anlisis de recursos, debe incluir tres pasos de acuerdo con los
autores Hofer C. y Shendel D. (Planeacin Estratgica: Conceptos Analticos, Norma,
p. 151).

1. La empresa debe desarrollar un perfil de sus principales recursos y destrezas.

2. Hay que compararlo con los requisitos claves de xito, de los segmentos de
producto-mercado en que compite, a fin de identificar las "fortalezas"
principales sobre las cuales puede elaborar una estrategia econmica viable
y las "debilidades" crticas que debe vencer, para evitar el fracaso (este patrn
de fortalezas y debilidades se llama "perfil de competencia").

3. Hay que comparar sus fortalezas y debilidades, con las de sus principales
competidores para identificar las reas en que tiene recursos y destrezas, lo
.suficientemente superiores para crear ventajas competitivas, econmicamente
significativas en el mercado.

Este proceso de anlisis de recursos, puede servir de base para identificar los patrones
especiales de recursos y destrezas de la empresa (llamados a veces competencias
distintivas) que pueden ser valiosos en productos-mercados totalmente distintos. Tales
competencias distintivas, sirven con frecuencia como base para los movimientos de
diversificacin de la empresa.

Tipos de recursos organizacionales

Todas las organizaciones poseen cuatro tipos de recursos, que pueden utilizar para tratar
de alcanzar sus objetivos. stos son los siguientes:

1. Recursos humanos. Son las personas que trabajan para una organizacin. Las
habilidades que poseen y su conocimiento acerca del sistema de trabajo son de gran
valor para los administradores.

2. Recursos financieros. Son las cantidades de dinero que los administradores usan, a fin
de adquirir bienes y servicios para la organizacin.

3. Recursos materiales. Son aquellas cantidades de suministros y materiales que se usan


directamente en la produccin de bienes y servicios.
4. Recursos tcnicos. Implican el uso de tecnologa, los administradores deben apoyarse
en tcnicas como: sistemas y procedimientos, sistemas de produccin} sistemas de
informacin, frmulas, patentes sistemas de control,

Para evaluar el perfil de recursos de una empresa, esjiecesario identificar los principales
recursos y destrezas de que dispone en cada_ uno de estos tipos de recursos.

Evaluacin del perfil de recursos de una empresa

Los recursos y destrezas de una organizacin, se pueden dividir en tres grupos,


basndose en la posicin que ocupan en el proceso de conversin de recursos
organizacionales. En la figura 5.17 se muestra el proceso de conversin de recursos
estratgicos. Fuente: adaptado de Hofer y Shendel (op. cit., p. 153).

Interacciones. Producto mercado

Figura 5.17 Ciclo de conversin de recursos estratgicos

Corto plazo (de 1 a 12 meses) del flujo de caja y del capital de trabajo.

Adems de los anlisis anteriores, es til calcular la cantidad de recursos, que se habr
que volver a invertir en la empresa durante su horizonte de planeacin a fin de mantener
su tasa corriente de crecimiento.

A continuacin en las figuras 5.18y5.19se muestran formatos de datos de la empresa,


balance, prdidas y ganancias.

Figura 5.18 Datos de la empresa y balance

Formato para datos de la empresa

Figura. 5.19

Datos de prdidas y ganancias

Formato de prdidas y ganancias


Nombre de la compaa

Localizacin

Historia breve

Gerente de la compaa

Empleados (grupos)

Asesores clave

Cul es el giro?

Cul es el propsito? Qu vendemos?

Cul es nuestra estructura legal?

Cundo vendemos (mejor)?

Por qu crecimos? _

Formato de balance

ltimos 4 aos (miles de pesos)

Concepto 1er. ao 2o. ao 3er. ao 4o. ao


Activos Circulante Fijo Total de
Activos

Pasivos Prstamos, corto plazo


Prstamos, largo plazo Capital Total
pasivos

ltimos 4 aos Mies de peso si

Concepto 1er. ao 2o. ao 3er. ao 4o. ao


Ventas Costo de ventas

Ganancia bruta Costos de administracin


Costos de ventas Otros costos Total de
costos Neto antes impuestos < Impuestos
Neto despus impuestos
Tendencias y causas

Valoracin de recursos no financieros. Por importantes que sean los recursos


financieros en una empresa, no pueden tener xito a menos que para cada rea funcional
desarrolle destrezas y recursos humanos, materiales y tcnicos. El paso siguiente
consiste, en desarrollar un inventario de los que la empresa tiene en cada una de sus
reas funcionales, de manera que, se obtenga un mejor conocimiento ce las
competencias, sobre las cuales pueda elaborar una estrategia. Una manera efectiva de
hacerlo es desarrollar un perfil de recursos de rea funcional (la ventaja para la
empresa). En el cuadro 5.9 se muestra un ejemplo de perfil de recursos de rea
funcional. La ventaja principal de este perfil de recursos de rea funcional, es que es
comprensivo.

El cuadro anterior indica la asignacin de fondos que la empresa ha hecho a cada rea
funcional, al comenzar el proceso utilizando estas aplicaciones de fondos como gua. La
empresa debe identificar enseguida, las principales competencias (recursos) que se ha
desarrollado en cada rea funcional.

Como se indica en la figura anterior, los recursos financieros son los ms bsicos y los
ms flexibles, porque son los nicos creados por las actividades de toda la empresa en el
mercado y porque son los nicos que pueden convertirse directamente en los otros tres
tipos de recursos. Siguen en flexibilidad los recursos humanos y los recursos materiales,
porque se pueden convertir en otro tipo de recursos, capacidades tecnolgicas. Estos
ltimos, son la manera menos flexible, *ya que salo pueden convertirse en dinero.

Con base en las diferencias de las caractersticas de los recursos estratgicos, Hofcr y
Shcndcl recomiendan, un procedimiento de dos pasos para valorarlos:

1. Determinar los recursos financieros de la empresa.

2. Elaborar un perfil de competencia, para sus diversos recursos no financie


ros.

Valoracin de los recursos financieros. Se pueden usar diversos instrumentos para


valorar los recursos financieros estratgicos de una empresa a mediano y largo plazo
(formato de prdidas, ganancias, balance, el anlisis de razones y el anlisis de flujo de
fondos). Con esto, se busca valorar las fuerzas financieras a mediano y a largo plazo,
ms bien que las debilidades financieras a corto plazo y por eso se presenta ms
atencin a las tendencias a mediano y a largo plazo (dos a ocho aos) del ingreso neto y
utilizacin total de activos (corrientes y fijos), mientras que antes la atencin se
concentraba en las variaciones a la empresa. Debe tratar de valorar siempre que sea
posible, los recursos y las destrezas que se hayan desarrollado para llevar a cabo tales
actividades.

Objetivos

De acuerdo con las etapas anteriores del proceso de planeacin estratgica (posicin y
recursos), contamos con informacin referente a sus mercados, sus productos, su
empresa y sus competidores, y se ha considerado el factor "tiempo". En los esfuerzos de
planeacin y los medios ms probables, en que su empresa funcionar en el futuro.
Ahora, es necesario fijar los objetivos especficos que desea lograr.

La fijacin de los objetivos implica, comprender la misin de la empresa y despus,


establecer metas que la traduzcan en trminos concretos. Dado que los objetivos
seleccionados se llevarn gran cantidad de los recursos organizacionales y guiarn
muchas de sus actividades, sta es una etapa clave.

La estructura organizacional y a cadena de objetivos

La planeacin estratgica de la empresa, es una funcin bsica de la direccin superior


(sin perjuicio de que participen los niveles siguientes). Pero no es funcin

Cuadro 5.9 Perfil de recursos de rea funcional

^\. rea Produccin Comercializacin Contabidad/fnamas Personal


^^[untional
Fabricar Distribuir-vender- Pegistrar-financiar Dotar fersonal-
Recursos ^s.
servir sueldos
Concentracin $ Para planta. $ Para $ Para ventas y $ Para efectivo corto $ Para dotar de
de equipo. $ Para promoc. $ Para plazo. $ Para personal. $ Para
aplicaciones inventario. $ Para distribucin. $ Para conseguir fondos a sueldos y salarios. $
financieras. fza. de trabajo. servicios. $ Para mediano y largo Para capacitacin. $
invest. de mere. plazo. $ Para asignar Para desarrollo
fondos. personal.

Recursos Cantidad, tipo, Cantidad-tipo-edad. Cantidad-tipo-edad. Cantidad-tipo-edad.


humanos. edad. Calidad de Vendedores, Personal financiero, Personal tcnico
personal. Rotacin supervisores. contable. Rotacin auxiliar. Rotacin
de personal. Rotacin de personal. de personal. de personal.
Personal de
supervisin.

Recursos Cantidad, Cantidad de oficinas reas fsicas de reas fsicas de


materiales. ubicacin. Tipo de de venta. Cantidad y oficina. Cantidad y oficina. Cantidad y
maquinaria y equipo. ubicacin de bodegas. tipo de equipo de tipo de equipo de
Herramientas. Cantidad y oficina. Cantidad oficina. Equipo de
Materiales para ubicacin de insta- cajas fuertes. seguridad e higiene
inventario. Grado laciones de servicio al en el trabajo.
de integracin. cliente.

Recursos Disponibilidad de Tendencias de costo Calificacin de Sistema de


tcnicos. materias primas. para: ventas, crdito. planeacin de
Tendencia de costos promocin, Disponibilidad de personal. Sistema
para: Mal. prima, distribucin, servicio. crdito. Palanca de admn. de sueldos
pzas. compradas, % de ventas financiera. Flujo de y salarios.
mano de obra, rnq. anuales. efectivo. Anlisis Evaluacin del
y equipo. Comparadas. de razones desempeo. Sistema
Productividad. Uso Competividad de financieras. de calidad total.
de instalaciones. precios. Efectividad Anlisis de
Calidad. de servicio. rentabilidad.
A continuacin en la figura 5.20 se muestran las fuentes de informacin para
la definicin de objetivos. de la direccin superior de la planeacin operativa de una
gran parte de las actividades de la empresa. Tal labor debe ser realizada, por las
respectivas reas de la empresa a partir de la planeacin estratgica.

l desdoblamiento de la planeacin estratgica, tctica y operativa de la empresa, radica


en la aplicacin global del concepto de la cadena de medios-fins, a travs del
organigrama. A este fenmeno administrativo podemos denominarlo "cadena de
objetivos y flanes".

Sin la base del organigrama, es imposible seguir la cadena descendente, lis necesario
establecer primero, la asignacin de responsabilidades para que alguien se aboque a la
planeacin pertinente. Por otra parte, la estructura organizacional debe adaptarse a las
necesidades que surgen de la planeacin estratgica. Por tanto, la secuencia lgica es
bsicamente, la siguiente:

Planeacin estratgica.

Estructura organizacional.

Planeacin tctica.

Planeacin operativa/cadena de objetivos y planes.

Veamos ahora cmo se lleva a cabo la citada secuencia lgica, de cada una de las reas
del organigrama. Los objetivos de cada rea, son establecidos por el responsable(s)
respectivo(s). Para ello, se cuenta con tres fuentes bsicas de informacin.

1. Los resultados logrados en el pasado.

2. Los lincamientos de la direccin superior, as como de las necesidades de


los pares. A esto se le denomina integracin horizontal y vertical.

3. El propio anlisis estratgico correspondiente al rea, es decir, al sistema


en cuestin (produccin y ventas).

Es cierto que la indiferencia de definiciones estratgicas, a partir de la fuente 3, se ve


acortada por los lincamientos indicados en 2. Sin embargo, es conveniente hacer el
anlisis estratgico del propio sistema, por los motivos siguientes:

Puede hacer progresar anticipadamente el proceso de planeacin, que da lugar a tales


lincamientos (retroalimentacin ascendente).

Constituye una prueba de factibilidad y conveniencia de los linchamientos


establecidos.

Aporta ideas adicionales, que son valiosas para la planeacin del rea funcional.
Figura 5.20
Fuentes para fijar objetivos

Resultados de Lineamientos de Anlisis


pasados superiores y pares estratgicos

Area funcional

Objetivos

Concepto de misin y objetivos

En la gestin de la empresa, para saber con precisin donde se va, esa es la funcin de la
"Misin y de la descripcin del rea de negocios, por eso es tan importante jijar
objetivos".

Dentro del contexto de una planeacin estratgica, la "misin" y la descripcin del rea
de accin (negocios), constituyen la descripcin, la grfica de la zona dentro de la que
se determinarn el o los puentes, hacia donde debe ir la empresa.

A continuacin en la figura 5.21 se muestra como los objetivos se establecen dentro de


la "esfera, de accin", que determinan la misin y el rea de negocios.

Si usted no dispone de esta grfica, le ser ms difcil elegir el lugar donde desea ir y
mucho ms difcil an, ser establecer por anticipado el camino que debe seguir para
llegar de la forma ms eficaz y eficientemente posible. Por tanto, una vez determinada
la "misin" y el rea de accin, es necesario pasar a los objetivos.

Un objetivo de acuerdo con Stoner es:

"Aquellas finalidades supremas que definen la razn de existencia- de la, organizacin


as como su naturaleza y carcter".
reas Claves para Fijar Objetivos

Aunque los objetivos de una empresa (por pequea que sea), podran ser infinitos
dependiendo de la situacin, condiciones, caractersticas, mercados, misin y rea de
accin especficas de cada empresa, existen en realidad dos grandes reas de objetivos. -

rea extema

Se refiere a todos los aspectos relacionados con los mercados de la empresa y la


interrelacin que mantiene la empresa con ellos.

rea interna

Otra definicin dice as:

"Es un resultado especfico que se prev alcanzar mediante la implantacin de su


planeacin estratgica".

Caractersticas de los objetivos

Para fijar los objetivos especficos que desea lograr, hay que considerar ciertas
caractersticas de los mismos y deben ser:

Orientados hacia resultados especficos.

Realistas, alcanzables.

Aceptables para todas las reas funcionales de la empresa.

Claros, fciles de comprender.

Flexibles.

Consistentes entre s.

Capaces de crear un verdadero desafo.

Susceptibles de ser controlados.

Establecidos de manera tal, que fijen un resultado clave.

Importantes (el logro del objetivo, debe justificar el tiempo y los recursos
que habrn de invertirse).

Cuando un objetivo se fija de manera vaga y poco concreta, proporciona una base muy
dbil para trabajar en su consecucin.
Trata de todos los aspectos relacionados con sistemas, procedimientos, instalaciones,
sistemas de trabajo, estructura organizacional, mtodos de control, etc., necesarios para
producir o comprar, gestionar y comercializar los bienes o servicios de la empresa.

Esto nos indica que, una empresa puede fijar objetivos para cualquiera de las distintas
actividades que integran esas dos grandes reas.

Sin embargo, existen tres reas de objetivos que son clave y determinantes para la
empresa:

a) Objetivo de posicionamiento.

b) Objetivo de ventas.

c) Objetivo de rentabilidad.

Si realizramos un anlisis de los distintos objetivos que podran fijarse en una empresa,
veremos que todos, de una manera u otra, forman parte de una, de dos o de las citadas
reas al mismo tiempo.

a) Objetivo de posicionamiento

El posicionamiento de una empresa, representa la forma como el pblico (clientes


actuales y potenciales) la perciben y recuerdan. En otras palabras, constituye la
personalidad distintiva de la empresa.

Factores que determinan el posicionamiento. Lxisten cinco factores bsicos que


influyen en los clientes para crear, mantener o modificar uno u otro posicionamiento,
una u otra imagen o reputacin positiva o negativa. De esos cinco factores, los cuatro
primeros pueden ser controlados de manera directa por la empresa, el quinto factor slo
es controlable parcialmente por la empresa.

A continuacin en el cuadro 5.10 se muestran los cinco factores que determinan el


posicionamiento de una pequea empresa. Fuente: MAPCAL (ob. cit., p. 119).

Cuadro 5. 10 Los cinco factores que determinan el posicionamiento de una pequea empresa

1. Productos y Le aportan a sus clientes los resultados ltimos, los beneficios que procuran.
servicios.
2. "Atmsfera". Le permiten a sus clientes, "sentirse bien" cuando visitan a su empresa.

3. Comunicacin Le dicen al pblico lo que usted desea que sepan sobre su empresa.
formal.
4. Relaciones Constituyen la otra parte del "sentirse bien" de sus clientes: le hacen saber al
personales. pblico que es importante para su empresa.
5. Comunicacin Es ms importante para la pequea empresa que la comunicacin formal:
"boca-a-boca". puede potenciar o arruinar la imagen, la reputacin de su empresa.
Resumiendo, el primer objetivo que debe fijarse en una empresa, es el de
posicionamiento, lo que implica contestar preguntas como:

Cmo desea que el pblico perciba y recuerde a su empresa?

Qu imagen desea proyectar?

Qu desea que sus clientes comenten sobre su empresa?

Se mantiene con el posicionnmicnto actual o cree que es mejor cambiar de


segmento?

Claro que las respuestas y las preguntas anteriores, estn muy relacionadas con otra
pregunta y que slo con el conocimiento que usted tiene de su mercado especfico,
puede contestar y es: Cul segmento es el que ms me interesa y conviene servir?

A continuacin en el cuadro 5.11 se muestran algunos ejemplos de objetivos de


posicionamiento.

Cuadro 5.11 Ejemplos de objetivos de posicionamiento

Modificar el posicionamiento actual de mi imprenta, para orientarla ms al segmento de


alta calidad e ir abandonando, progresivamente, el segmento de los impresos rpidos y
baratos.

Modificar el posicionamiento de mi agencia de recepcin de anuncios, para transmitir la


imagen de una pequea pero creativa y dinmica agencia de publicidad al servicio de la
pequea empresa.

Modificar el posicionamiento de mi tienda especializada en ropa "casual", para


convertirla y proyectar la imagen de una tienda de ropa deportiva para toda estacin.

Mantener y reforzar el posicionamiento de mi taller de reparaciones como un centro


especializado en el sistema elctrico.

Modificar el actual posicionamiento de mi centro de fotocopiado, para transformarlo en


un centro de
reproducciones de servicios totales. _

Modificar el actual posicionamiento de mi tienda de venta de ordenadores personales,


para convertirla en un centro para el desarrollo de programas de gestin (software)
diseados a la medida de la pequea empresa.

Nota: En la redaccin de los objetivos slo se indica lo que se pretende conseguir. La


forma como se lograr se establece en las estrategias y planes de accin, que pertenecen
a otra seccin de su plan de negocios.

b) Objetivo de ventas : :

El segundo objetivo se relaciona con el "volumen de ventas" que espera que alcance su
empresa.

Una empresa vende porque tiene clientes. Es decir, que establece su previsin de venta
(los volmenes de venta que pretende alcanzar en el futuro). Para ello es necesario
analizar su empresa desde afuera hacia adentro, considerando: j

Desde el punto de vista del mercado.

Desde las puertas de su empresa hacia afuera.

Desde la ptica de los clientes.

El potencial de ventas, representa el volumen posible de estas mismas qu.su empresa


podra alcanzar establecindose en funcin del mercado que sirve Responde a la
pregunta: Cunto podra vender mi empresa?, para responderla: esta pregunta, las
empresas (pequeas y medianas) disponen de dos fuenfes bsicas de informacin:

Infirmacin externa.. Se refiere al anlisis de tendencias que muestra el entorno de la


empresa.

Ahora bien, el proceso que se sigue para la determinacin del potencial de ventas,
variar dependiendo de que se trate de una empresa minorista, de una empresa de
serVicios o de una empresa industrial.

En las pequeas empresas minoristas, su potencial de ventas depende bsicamente de su


Idealizacin y del rea geogrfica. A continuacin, en el cuadro 5.12 se muestran
preguntas que ayudan a evaluar el potencial de ventas. Fuente: MAPCAL (ob. cit., p.
139).

Cuadro 5.12

Preguntas que ayudarn a evaluar el potencial de ventas


de una pequea empresa minorista

Cuntos establecimientos similares al suyo, extisten en su zona de influencia?

Han cerrado en los ltimos aos algunos de sus excompetidores?, Por qu?

Se est convirtiendo su rea de influencia en una zona comercial, de oficinas o sigue


siendo principal mente residencial?

Los negocios que hay a su alrededor, lucen prsperos o en decadencia?

Se han abierto muchos establecimientos nuevos (aunque no sean del mismo tipo de
su empresa) en el ltimo ao?

Los competidores que existen en su zona, mantienen una fuerte competencia en


publicidad, promocin,

precios?
Cul es la edad promedio de las personas que viven en su zona?

Se prev que se establecern nuevos competidores en su zona?, Algn centro


comercial?

Se estn construyendo nuevos edificios de viviendas en su zona o se estn


remodelando los existentes?

Se estn cambiando nuevas familias a su sector?, Cul es el nivel econmico de


esas familias?

Se han incrementado los problemas de criminalidad en su sector?

Etctera.

Elaboracin de la. previsin de ventas. Despus de la recopilacin, el anlisis y la


evaluacin de la informacin interna y externa de la empresa, ya se puede establecer,
con mayores posibilidades de que se cumple, una "Previsin anual de ventas" para el
periodo que cubre la planeacin. Despus de establecer una "cifra amtal de ventas", el
siguiente paso consiste en distribuirla a lo largo de los meses del ao.

El cuadro 5.13 indica una distribucin que deber realizarse, tomando en consideracin
el comportamiento histrico de la empresa y la estacionalidad de sus ventas.

c) Objetivo de rentabilidad

Con la previsin de ventas como punto de partida, se establece el "objetivo de


rentabilidad", que se determina en dinero y representa los beneficios que se esperan
obtener, como resultado de las actividades de la empresa.

Podemos definir al "beneficio", como la diferencia que existe entre los ingresos y los
costos totales de una empresa, durante un determinado periodo de tiempo.

Una forma de calcular los beneficios consiste en determinar con base en la experiencia
los beneficios que se pueden esperar y que, en trminos generales, se calculan como un
porcentaje de las ventas.

El conocimiento de la empresa, nos dir si de cada $ 100.00 vendidos, usted puede


esperar un 15, 20, 30, 50 por ciento o ms beneficios.

Ese porcentaje, al multiplicarlo por la previsin de ventas, le indicar cul es su


"objetivo de rentabilidad" previsto.

Otra forma de calcular los beneficios, es por medio del presupuesto. Al unir los
presupuestos de ingresos y egresos se obtiene el presupuesto de operaciones y
finalmente, la estimacin de la rentabilidad prevista para la empresa. Por esta razn, a
este presupuesto tambin se le conoce como la estimacin del estado de prdidas v
ganancias".
A continuacin en el cuadro 5.14 se muestra un presupuesto de operaciones que se
refiere a una empresa minorista. Al elaborar los presupuestos de su empresa, se podrn
hacer modificaciones, subdivisiones y detalles que se considera necesarios o
convenientes para adecuarlos a las necesidades de su empresa y de manera especial,
para que sean tiles para los controles que hayan decidido implantar.

Cuadro 5.14

Ejemplo resumido de un presupuesto de operaciones de una empresa minorista


Ventas netas 10,000
Costo de los productos vendidos 6,605
Margen bruto 3,395
Gastos de personal:
Dueo y directivos 715
Personal de tienda, oficina y otro 960
Total de sueldo y salarios 1,675
Otros gastos:
Materiales de oficina 40
Donaciones 5
Telfono y fax 30
Gastos de entrega 50
Depreciacin del equipo de transporte 25
Depreciacin de los equipo e instalaciones de la tienda 35
Alquiler 270
Reparacin y mantenimiento del edificio 10
Agua, luz, calefaccin 80
Seguros 80
Impuestos y licencias 110
Intereses bancarios 5
Otros varios 135
Total de gastos 2,705
Utilidad neta antes de impuestos 690

Fijacin de objetivos estratgicos

Los objetivos a largo plazo "son metas concretas que colectivamente aseguran el
cumplimiento de la misin de una organizacin".
Cualidades para describir objetivos. Los objetivos son ms especficos tjue el
enunciado de la misin. Si estn adecuadamente escritos, los objetivos de un individuo
o de la empresa pueden describirse en trminos de cualidades, de acuerdo con Sverdk
y otros (Administracin y Organizacin, p. 90-91, Edit. Harper Collins, USA, 1991)
stas son las siguientes:

- Especficas. Expresar los objetivos en enunciados de accin con directrices claras


sobre lo que se debe hacer.

- Medibles. Determnense resultados que puedan medirse (de preferencia en trminos


cuantitativos), de manera que sea fcil determinar si un objetivo
ha sido alcan7.ado o no.

- Alcanzables. Establzcanse objetivos realistas1 para que sea posible alcanzar los
objetivos como fueron enunciados.

- Escritos. Escrbase cada objetivo; cuando los objetivos estn por escrito se les da ms
valor.

- Comprensivos. Establzcanse objetivos en todas las reas funcionales bsicas en que


planean Jogros, proporcionando un plan nico e integrado.

- Coordinados. Coordnense los objetivos individuales o de grupo de manera que sean


congruentes y contribuyan al logro de metas de otros individuos, grupos y de toda la
organizacin.

- Prioritarios. Jerarqucense los objetivos segn su importancia a fin de proveer guas


para la asignacin de los grupos.

- Limitadas en tiempo. Fjense plazos para el .logro de cada objetivo, cada meta
ysubmeta.

- Flexibles. Establzcanse objetivos que sean modificables segn cambien las


condiciones.

- Aceptadas. Acptese cada objetivo (internalizadas y consideradas como un


compromiso por los individuos).

El establecimiento de objetivos ocurre desde el nivel superior hacia los niveles


sucesivamente ms bajos de la estructura organizacional, en lo que se describe
tpicamente como cadena de medios-fins. As, un objetivo (un fin) en un nivel
organizacional es un medio para alcanzar un objeto ms amplio o de mayor jerarqua en
niveles organizacionales ms altos. El xito en la ejecucin de un plan requiere
continuidad en la cadena de medios-fins a travs de la organizacin para que los
objetivos de largo alcance sean logrados.

El factor tiempo. La referencia a objetivos a largo plazo implica que ellas cubren
periodos variables de tiempo. En la mayora de las empresas un objetivo de un ao se
considera de "cortoplazo", un objetivo de dos, tres, cuatro aos se considera de
"mediano plazo" y un objetivo de cinco, siete o ms aos se considera a "largo plazo".

Sin embargo, hay muchas excepciones, dependiendo de la naturaleza de la empresa y de


qu tan posible sea la prediccin del ambiente. Por ejemplo: en una empresa que vara
rpidamente como el diseo de trajes de dama de alta costura, dos o tres aos puede
considerarse un largo plazo. En comparacin, para una empresa cultivadora de rboles,
un objetivo a largo plazo puede ser de treinta

o cuarenta anos.

La regla es que mientras ms se alejen los objetivos en el futuro, ms impredecible se


vuelve el medio ambiente. Por consiguiente, es muy difcil establecer objetivos lejanos
que sean realistas, concretos y especficos, y es por ello que los objetivos de pocas
empresas se extienden ms all de diez aos.

Maximizacin. En sus intentos por comprender y pronosticar los eventos en la economa


nacional, los economistas emplean los modelos matemticos basados en la cuestionable
suposicin de que las empresas "maximizan su rentabilidad": que ganan lo ms posible.
Segn el punto de vista de un inversionista, el objetivo primordial de una empresa es el
lucro. Sin embargo, hay ms que suficiente evidencia de que las empresas realmente
buscan "satisfacer": lograr una ganancia satisfactoria ms bien que la ganancia mxima
posible; nos comentan March y Simn (Organizations, p. 140, p. 22, Edit. John Wiley
Sons, 1958). Este concepto es crucial para comprender la naturaleza de los objetivos.

Obviamente, una empresa que no obtiene ganancias no puede subsistir y los gerentes
que no logran utilidades satisfactorias, segn los accionistas tendrn dificultades en
mantener sus puestos. Pero las empresas tienen muchos objetivos adems del
econmico (ganancias), tales como un trato apropiado a los empleados, cumplir con las
leyes del Gobierno, ofrecer un producto (bien o servicio) de calidad, crecer, servir a los
mejores intereses de la sociedad, nos indican Edmonds y Hand (What are the Real Long
Run Objetives of Business, p. 79, Business Horizons, Vol. 19, No. 6) tericamente,
puede ser que los administradores traten de obtener las mayores ganancias posibles,
pero en la prctica buscan el logro satisfactorio de diversos objetivos que no slo son
importantes para la organizacin sino tambin a su propio xito como personas.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

EMPRESA: CENTRO DE PERFECCIONAMIENTO ADMINISTRATIVO, S.C.


(CEPA)

MISIN: Producir y comercializar programas de desarrollo de administradores


con la ms alta calidad posible.

VISIN: Ser de las primeras cinco empresas de consultoria administrativa ms


competentes de la regin.
Estrategias

Hasta ahora, se han analizado tres de Jas cuatro letras que conforman la frmula
"PROE", con la primera se analiz la posicin al recopilar datos acerca de su rama y
mercado. La segunda, ios recursos estn ilustrados por el anlisis de su empresa. La
tercera, los objetivos y elementos se analizaron, para su correspondiente fijacin. Ahora
continuaremos con la cuarta de las estrategias que pueden seguirse para optimizar los
resultados de sus productos actuales.

Concepto de estrategia

Si bien, la necesidad ce conceptos sobre estrategia, surgi de la prctica administrativa,


el refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema y
principalmente en la dcada de los 80s.

Stoner J., la define as:

"Es el programaicncral que se traza para alcanzar los objetivos de una organizacin y
ejecutar as su misin".

Ccrto S., la define como:

"Un plan amplio y general, desarrollado para, alcanzar objetivos organizacionales a


largo plazo".

Tambin puede definirse la estrategia como: "El patrn de respuesta de la organizacin


a su medio ambiente". La estrategia pone los recursos (humanos, materiales, financieros
y tcnicos) en juego, frente a los problemas y riesgos que plantea el medio externo.

Toda organizacin debera tener alguna estrategia de alguna clase, nos dice Sawyer G.
(ElementsofStratetjy, p. 3, Management Planning, 1981). Sin embargo, para que una
estrategia sea til, debe ser consistente con los objetivos organiza-cionales, los cuales, a
su vez, deben ser consistentes con la misin de la organizacin.

Podemos deducir que las "estrategias" determinan las grandes lneas de accin; la
orientacin global que debern adoptar las actividades, se realizarn para lograr el
cumplimiento de los objetivos.

Mientras los objetivos responden a la pregunta: Hacia dnde vamos?, la estrategia


responde, en trminos globales a la pregunta: Cmo vamos a llegar?

Para alcanzar un objetivo, se pueden establecer diferentes estrategias. A continuacin se


da un ejemplo:

Si su objetivo es: "Incrementar la rentabilidad de la empresa", calcula cmo un


porcentaje de las ventas para que pase del actual 11% a un 13% en el transcurso del
prximo ao, usted podr lograrlo:

a) Aumentando los precios, mientras se mantengan estables los costos.


b) Reduciendo los costos, mientras se mantengan estables los precios.

c) Incrementando los precios mientras, al mismo tiempo reduzca sus costos.

d) Aumentando los volmenes de ventas, para que la incidencia porcentual


de los gastos generales sea ms baja y en consecuencia, mejore la relacin
ventas-beneficios.

Cada una de estas posibilidades conforma una estrategia diferente que le permitir
alcanzar el mismo objetivo: "aumentar el porcentaje que representan los beneficios
respecto a las ventas".

Tipos de estrategias

Una estrategia puede concebirse como: "elpatrn de respuesta de una organizacin a su


entorno".

Adems cabe recordar que:

UN OBJETIVO -> Es un resultado. El objetivo responde a la pregunta: Hacia dnde


vamos?

UNA ESTRATEGIA -> Es un medio. La estrategia responde a la pregunta: Cmo


vamos a llegar?

En la prctica se pueden formular dos tipos de estrategias, las cuales son:

Las operativas. Son aqullas que estn dirigidas hacia el mejoramiento de las
reas crticas de la empresa (comercializacin, produccin, personal, tecnologa,
procesos de trabajo, capacitacin, etc.). . :

Las estrategias operativas consisten en determinar cules son las actividades clave que
nos darn la posibilidad de:

Consolidar las fortalezas.

Superar las debilidades.

Aprovechar las oportunidades.

Detener el impacto de las amenazas.

Alcanzar los objetivos estratgicos. .

Las de negocios de empresa. Son aqullos que estn dirigidos hacia el mejora^ miento
en la posicin estratgico-competitiva de los bienes o servicios que genera la
organizacin.

Con el propsito de conocer la posicin estratgico-competitiva de los "bienes


o servicios" que genera una organizacin, para ello es necesario determinar dos
variables que son: "
La atractividad. Se refiere al resultado que se obtiene del anlisis de las
Oportunidadesy Amenazas". Mide el grado en que las diferentes dimensiones del
entorno de la empresa son favorables o desfavorables para la realizacin (venta) de cada
bien o servicio que se ofrece en el mercado.

La competitvidad. Se refiere al resultado que se desprende del anlisis de las


"Fortalezas y Debilidades". Mide el grado en que las diferentes reas crticas de la
organizacin inciden sobre el nivel de competencia (capacidad de respuesta) de cada
bien o servicio que se ofrece en el mercado.

Para facilitar la comprensin y relacin de estas dos variables, hay que construir
un modelo o ventana de posicionamiento estratgico.

Cmo crear la estrategia correcta

Si deseamos desarrollar la mejor estrategia posible para su negocio, es necesario


completar cinco pasos bsicos. En la figura 5.22 se muestran los pasos para crear una
estrategia correcta. Fuente: adaptado de ThomasD. (El Sentido de los Negocios, p. 95,
CECSA).

Cul es la estrategia actual?

Para dar respuesta a esta interrogante, es necesario contar con una definicin prctica y
operativa de la estrategia de negocios, una que pueda ser aplicada para enfocar y
administrar la empresa.

Dos definiciones que constituyen la base de este enfoque, son: una estrategia es un
medio y un objetivo es un resultado.

, Una estrategia de empresa, es aquel conjunto de decisiones dinmicas e integradas que


usted debe tomar para colocar su empresa en el entorno.

Por tanto, una estrategia de empresa (o de negocios) est formada por un conjunto de
decisiones. El fin de las decisiones es, colocar a la empresa en su entorno, por ejemplo,
colocar la empresa para satisfacer las necesidades del cliente, hacer frente a la
competencia, satisfacer al personal, pagar a los acreedores, todo * al mismo tiempo para
que se logre una rentabilidad adecuada.

Una estrategia de empresa, se conforma de decisiones en las reas funcionales bsicas:


comercializacin, produccin, finanzas, personal. En cada rea se deben tomar ciertas
decisicones, para que se satisfaga la funcin de colocar a la empresa. A continuacin en
la figura 5.23 se muestran ejemplos claves de una estrategia de empresa en productos.
Fuente: adaptado de Thomas (ob. cit., p. 106).

Aunque cada empresa es diferente, puede identificar la estrategia para la suya, si slo
separa las decisiones que deben tomarse para colocarla en su medio ambiente.

Cul es el futuro de la empresa?

El secreto para manejar el tiempo y la oportunidad de las predicciones claves, consiste


en controlar los eventos detonadores alrededor de la prediccin. Cuando los eventos
detonadores suceden, se puede seguir un curso de accin apropiado.

Hacer la prediccin del futuro de una empresa, no es como predecir el comportamiento


de una persona que se conoce bien. Si conocemos la historia de alguien, su
comportamiento pasado y su manera de pensar, generalmente podemos predecir como
se comportar esa persona. Esto es cierto, cuando las caractersticas de una situacin
son conocidas y se han vivido con anterioridad.

El anlisis de tendencias es un paso importante, pero lo primero a realizarse es un


anlisis estructural de su empresa. Al examinar la estructura de la empresa, as como las
relaciones entre sus integrantes, podr comprender ms pronfundamen-te, como ser su
comportamiento en el futuro. En el contexto de ese futuro, desarrollar una estrategia
que coloque en posicin a su empresa.

Para predecir el futuro de su empresa, es necesario plantearse cuatro preguntas bsicas,


stas son las siguientes:

a) <Cul es la extensin del mbito de operacin de la empresa?

b) <Cmo participan los integrantes en la misma, clientes-competcncia?

c) Cules son las relaciones entre los integrantes de la empresa y las


tendencias econmicas?

d) Cmo se desarrollar el futuro?

Figura 5.23

Elementos de una estrategia de empresa

ESTRATEGIA DE EMPRESA

Estrategia de comercializacin

>Estrat. de pdtos. Mercado.

>Estrat. de precios.

>Estrat. de distribucin.

>Estrat. de promocin.
Estrat. de servicio.

estrategia de produccin
Estrat. de instalaciones.

>Estrat. de integracin.

>Estrat. de capacidad.

>Estrat. de calidad.

>Estrat. de tecnologa.

>Estrat. de control de operac.

Estrategia financiera

>Estrat. de estructura capital.

>Estrat. de flujo de caja.

Estrategia de personal

Estrat. de capacitacin y desarrollo.

>Estrat. de evaluacin desempeo.

>Estrat. de cambio orgal.

>Estrat. de control administrativo personal.

>Qu tan buena es la estrategia actual? ^

Muchos directores quieren iniciar su proceso de creacin de estrategia analizando sus


"fuerzas y debilidades" de su estrategia actual. Por alguna razn, la evaluacin de la
estrategia actual, siempre es primero.

El enfoque ha sido basado en datos y no a travs de la evaluacin de su estrategia actual.


Una de las razones de por qu el anlisis tradicional de fuerzas y debilidades no
funcionan muy bien, es que tiende a revelar slo conflictos tpicos entre las reas
funcionales del negocio, como el conflicto tradicional entre las reas funcionales de
comercializacin y finanzas, en relaqin a la poltica de fijacin de precios. Finanzas
desea un precio alto, por su parte, comercializacin quiere un precio bajo. Las otras tres
razones, por las que el anlisis de fortalezas y debilidades no funciona muy bien, nos
dice Dan Thomas (ob. of., p. 180) son que: a) con frecuencia estn basados en opiniones
ms que en datos, b) no es integral, y c) no atiende a los tres elementos relevantes del
tiempo: pasado, presente y futuro.

Una mejor manera de evaluar las verdaderas fortalezas y debilidades de la empresa, est
en el empleo de tres diferentes grupos de pruebas:

1. Pruebas de desempeo.
2. Pruebas de consistencia.
B. Pruebas de expectativas.

Estos tres grupos de pruebas, consideran la estrategia en el pasado, el presente y el


futuro. Para comprender ampliamente las fortalezas y debilidades reales de su
estrategia, deben utilizarse estas tres perspectivas.

En estos tres grupos, hay en total nueve diferentes pruebas que son tiles para poder
evaluar la estrategia de una empresa. A continuacin, en la figura 5.24 se muestra que
cada prueba, contempla una faceta diferente de la estrategia y conduce a resultados algo
diferentes. Fuente: adaptado de Thomas D. (ob. cit., p. 180).

Existen dos aspectos vitales, para utilizar estas pruebas en la comprensin de las
fortalezas y las debilidades de cualquier estrategia:

7. Deben captarse los mejores datos posibles. 2. Deben aplicar completas las nueve
pruebas.

La calidad de una evaluacin, es directamente proporcional a la calidad de los datos


utilizados en cada prueba; pero, muchas personas tienen prejuicios acerca de los datos.
No saben que deben conseguir cuatro tipos de datos, para realizar una evaluacin
efectiva.

En la figura 5.25 se muestran estos cuatro tipos de datos, que se utilizan en diferentes
pruebas.

Las pruebas de desempeo, tienden a emplear datos objetivos que pueden ser tanto
cualitativos como cuantitativos. Las pruebas de consistencia utilizan datos subjetivos y
objetivos. Las pruebas de expectativas, tan slo datos -ubjetivos, debido a que con estas
pruebas se estn averiguando cosas del futuro, ya que no se puede conocer el futuro con
certidumbre, todos los datos son subjetivos, pero pueden ser cualitativos o cuantitativos.

Cules son las estrategias alternativas?

Explorar las estrategias alternativas, es un requisito para cualquier persona con sentido
de los negocios. Los directores eficaces siempre buscan una mejor manera o una mejor
forma. Es sabido que en la actualidad, se vive un ambiente de cambio constante y las
alternativas sern necesarias en algn momento.

Todo el trabajo hecho para identificar la estrategia actual, predecir el futuro y evaluar la
estrategia, nos conduce a sta, la parte ms creativa del proceso de formulacin de la
estrategia. Aqu es donde se debe estudiar la "envoltura de rendimiento" de las
estrategias y las alternativas disponibles. Todo bien o servicio (estufa, refrigerador,
televisor) cuenta con una "envoltura, de rendimiento" del que tiene capacidad. As
sucede con cada estrategia de empresa. Hay que llevar el pensamiento hasta los lmites
de la envoltura, con el fin de que pueda explorarse a fondo, todas las cosas que podra
hacer para mantener el funcionamiento de la empresa de diferentes maneras.

Por qu es necesario este esfuerzo en una empresa exitosa? La respuesta es porque,


ninguna empresa permanece igual por mucho tiempo. En la figura 5.26 se muestra la
exploracin del entorno del desempeo.

Hay que conocer las estrategias contingentes disponibles, mucho antes de que las
necesite. Requiere prepararse para hacer los cambios indicados por dichas estrategias y.
se necesita saber cul ser el detonador para el uso de una estrategia de contingencia.

Cuande las empresas estn en problemas, resulta relativamente fcil, hacer que el
equipo administrativo se concentre en las alternativas. Desafortunadamente para el
momento en que est claro que el negocio tiene problemas, las alternativas usualmente
son pocas y menos atractivas.

Es ms difcil hacer que los equipos administrativos de las empresas exitosas sean
creativos. Sus xitos han reforzado sus comportamientos al punto de que, con
frecuencia, no quieren enfrentar el reto de desarrollar alternativas. Piensan que ya saben
todas las respuestas y no necesitan cambiar. Esta es la razn ms generalizada, por la
que las empresas tienen problemas. La complacencia acerca de la dinmica del cambio
es causa de que muchos equipos administrativos esperen a que los sntomas de peligro
sean tan significativos, que se vean obligados a asumir la posicin de salvar sus
negocios en lugar de prevenir el problema.

Existen diversas maneras, de fomentar la creatividad y muchas estrategias diferentes


que cualquier empresa puede seguir. Al contestar las siguientes preguntas, formular
alternativas que cubrirn buena parte de la "envoltura de funcionamiento", stas son:

1. Cul es la alternativa fija mnima?

2. Qu sucede cuando se cambian los objetivos?

3. Cmo se pueden cambiar los factores de definicin?

4. Cules son las formas de reestructurar los negocios de la empresa?

5. Existe una estrategia distinta, si el negocio est orientado al producto y


orientado al cliente?

6. Qu sucede si nos comportamos como la competencia?

7. Cmo cambiara la estrategia si fusemos un observador objetivo?

8. Cmo podramos copiar el xito de otra empresa?

1) Ciclo de vida de la empresa. En la figura 5.27 se muestra el ciclo de vida de una


empresa. Fuente: adaptado de Rodrguez V. (Cmo Administrar Pequeas y Medianas
Empresas, p. 138, ECAFSA).

Cuando la empresa est en la fase de "iniciacin", los objetivos estn ms relacionados


con los lanzamientos exitosos del producto (bien o servicio) y con la aceptacin del
mercado, que con los objetivos financieros.

Durante el "crecimiento" de la empresa, son importantes los mrgenes adecua


dos pava sostener el crecimiento. Demostrar la rentabilidad en forma de dividen dos,
sobre la inversin es factor clave. La participacin en el mercado es vital en esta etapa.
.

Cuando una empresa empieza a "madurar", el objetivo de crecimiento se torna crtico.


Cuando el crecimiento del mercado no es suficiente para sostener el crecimiento
deseado de la empresa, la alternativa est en arrebatar participacin a la competencia. Si
se fija un objetivo en el sentido de ganar participacin, la estrategia seleccionada
claramente debe ser capaz de satisfacer ese objetivo.

En la etapa de "declinacin" de la empresa, se debe tomar una decisin en torno a los


objetivos apropiados. Deben ser declinantes junto con el mercado o se

Qu estrategia debemos seguir?

La estrategia alternativa que se implante, depende de los objetivos que busca, que
pretende alcanzar. Como todos los objetivos se fijan subjetivamente, se presenta un
problema: Cmo saber qu objetivos se pretenden alcanzar?

Al fijar los objetivos, se deben tomar en cuenta tres caractersticas de la situacin


estratgica.

luchar por ganar participacin? La respuesta, probablemente tiene que ver con la
economa de la lucha por la participacin de mercado.

2) Nivel de flexibilidad estratgica. Esta segunda caracterstica de la situacin


estratgica, que es una restriccin a los objetivos que se pueden fijar, es el nivel de
flexibilidad estratgica, de la empresa. A continuacin en la figura 5.28 se muestra esta
situacin.

Si el negocio de una empresa no es muy flexible y la estrategia seleccionada requiere


grandes cambios, es problable un fracaso. La estrategia debe ser consistente con el
c nivel de flexibilidad estratgica del negocio. Sin embargo, este proceso consume
tiempo, especialmente si se quiere mover el negocio de una posicin de baja flexibilidad
a una posicin de alta flexibilidad.

Tipos de estrategias

Aqu trataremos lo referente a "estrategias" que dan vida a la administracin


estratgica. Se definen y ejemplifican tipos de estrategias, entre ellas las estrategias
alternativas y las estrategias genricas de Porter M.

Estrategias alternativas

3) La posicin de la empresa. Esta tercera caracterstica, que debe considerarse que es la


posicin de la empresa en una especie de juego de ajedrez.

A continuacin en la figura 5.29 se muestra la posicin de la empresa. Fuente: adaptada


de Thomas (ob. ., p. 231).

> Si una empresa se encuentra en la casilla inferior izquierda del juego de ajedrez, se
requieren cambios considerables, para moverse a una mejor posicin. Si por otro lado,
el negocio se encuentra en la casilla de la esquina superior derecha del tablero, est en
una posicin aventajada y se deben exhortar las ventajas.

Las estrategias alternativas a su vez se subclasifican en cuatro tipos: estrategias de


integracin, estrategias intensivas, estrategias de diversificacin y estrategias
defensivas; clasificadas en trece movimientos.

A continuacin en el cuadro 5.15 se muestran conceptos y ejemplificacin de las


estrategias alternativas que podr usar una empresa. Fuente: adaptado de Fred R. D.
(Conceptos de Administracin Estratgica p. 56-61, Edit. Prentice Hall, Mxico, 1997).
Cuadro 5.15 Definicin y ejemplos de estrategias alternativas

Tipo de
Estrategia Definicin Ejemplos
estrategia

- Hacia Adquirir la posesin o un TANDY Co. abre nuevas tiendas de


delante. mayor centro de los RADIO SHACK.
distribuidores o detallistas.

De - Hacia atrs. Tratar de adquirir el K MART exige a sus proveedores que


integracin. dominio o un mayor control vendan sus mercancas a consignacin.
de los proveedores de la
empresa.

Tratar de adquirir el
- Horizontal. dominio o un mayor control
de los proveedores.

- Penetracin Conseguir mayor La SOR1ANA ha gastado mucho para


en el mercado. penetracin en el mercado aumentar su participacin a nivel
para productos actuales, por nacional.
medio de mayor esfuerzo
en la comercializacin.

Intensivas. - Desarrollo de Introducir bienes o CEMEX, ha invertido en sudamrica,


mercado. servicios presentes en Espaa, USA.
zonas geogrficas nuevas.

- Desarrollo de Tratar de aumentar las MODELO, est invirtiendo


producto. ventas mejorando los constantemente dinero para el desarrollo
bienes o servicios presentes de productos.
o desarrollando otros
nuevos.

- Diversifica- Agregar bienes o TV AZTECA, una empresa televisiva, en


cin concn- servicios nuevos, pero el negocio de tv. cable.
trica. relacionados.

De - Diversifica- Agregar bienes o servicias ?EMEX se relaciona con vlARRIOTT en


diversifi- cin hori- nuevos, pero no el negocio bote-ero.
cacin. zontal. relacionados, para clientes
presentes.

- Diversifica- Agregar bienes o SEAGRAM adquiere el 13% de TIME


cin con- servicios nuevos, pero WARNER.
glomerada. relacionados.
Cuadro 5.15 Definicin y ejemplos de estrategias alternativas (Continuacin...)

Tipo de Estrategia Definicin Ejemplos


estrategia
- Empresa de riesgo Dos o ms empresas PHILLIPS se ha aliado a ATT, para
compartido (joint patrocinadoras constituyen el desarrollo de sistemas telefnicos
venture). una organizacin separada avanzados.
con el objeto de cooperar.
- Encogimiento. Reagruparse mediante la AHMSA se declara en quiebra.
reduccin de costos y
activos para revertir la
disminucin de ventas y
De defensa. - Desinversin. utilidades.
Vender una divisin o VITRO decide vender Anchar Glass
parte de una organizacin. Container Liquidacin de
Polidespensas S.A. de C.V.,

- La liquidacin. Vender los activos de una KKR Co. adquiri RJR Nabisco y
empresa, en partes, a su despus empez a vender divisiones
- La combinacin. valor tangible. por separado.

Aplicar una combinacin


de dos o ms estrategias al
mismo tiempo.
Lincamientos para dar seguimiento a estrategias administrativas

En este apartado se presentan diseos con la finalidad de presentar linchamientos para


determinar "cundo" resulta ms conveniente seguir diferentes tipos de estrategias. A
continuacin en el cuadro 5.16 se muestran situaciones, condiciones y lincamientos que
sealan cundo resulta ms conveniente seguir diversas estrategias alternativas. Fuente:
adaptado de F. David (Hon> do we ChosseAmong Alternative Growth Stmtegies? p. 14,
17-22, Managerial Planning 33, Nrr. 4, L.A., 1985).

Lineamientos para situaciones en las que determinadas estrategias resultan ms


efectivas

Integracin hacia adelante

Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco


confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que
siga creciendo mucho; se trata de un factor porque a integracin hacia adelante
disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.

Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.

Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una
consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de
sus productos por medio de la integracin hacia adelante.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de


utilidad; esta situacin sugiere que una compaa podra distribuir en forma rentable sus
propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.
Integracin hacia atrs

Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables
o incapaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o
materias primas.

Cuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran velocidad;
se trata de un factor
porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales)
disminuyen la
capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja. ,

Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para
administrar el negocio
nuevo de suministrar sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un
factor porque la
organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente
de su producto por
medio de la integracin hacia atrs.

Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que


sugiere que el negocio de . suministrar productos o servicios en una industria dada es
una empresa que vale la pena.

Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita.


Integracin horizontal

Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o


regin sin verse afectada por el gobierno federal por "tender notoriamente" a reducir la
competencia.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.

Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.

Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para


administrar debidamente la organizacin expandida.

Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa


o porque necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la
integracin horizont al no sera acertadasi los competidores estuvieran fallando debido a
que las ventas de la industria entera estn disminuyendo.

Cuadro 5.16

Lineamientos para situaciones en las que determinadas estrategias resultan ms


efectivas |
(Continuacin...)

Penetracin en el mercado

Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto Deservicio


concretos.

Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.

Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han
ido disminuyendo al
mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.

Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en


dlares ha sido
histricamente alta.

Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas importantes.


Desarrollo del mercado

Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de


buena calidad.

Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.

Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.

Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita
para administrar las
operaciones expandidas.

Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin. Cuando la industria


bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a gran velocidad. Desarrollo
del producto

Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez
del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes
satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia
positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de
los avances tecnolgicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios


comparables.
Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.

Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y el desarrollo.


Diversificacin concntrica Cuando la organizacin compite en una industria que crece
lentamente o nada.

Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de
los productos presentes.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy
competitivos.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas
que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.

Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de


vida del producto.
Cuando la organizacin tenga un equipo gerencal slido.

Cuadro 5.16

Lincamientos para situaciones en las que determinadas estrategias resultan ms efectivas


(Continuacin...)

Diversificactfn en conglomerado

Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y
utilidades anuales.

Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencia! que necesita para competir
con xito en
una industria nueva.

Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que


parece una
oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que una
diferencia
fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin en conglomerado es que la
primera se
debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa,
mientras que la
segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn
saturados.

Cuando se pueda acusar de actos monopolices a la organizacin, que por tradicin se han
concentrado en
una sola industria.

Diversificacin horizontal

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin


subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos, no relacionados.

Cuando la organizacin contienda en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como
lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para


comercializar productos nuevos a los clientes presantes.

Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con
los productos
presentes de la organizacin.

Empresa en riesgo compartido

Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la


organizacin de
dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el
dominio
pblico ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a emisiones de acciones como fuente de
capital. En
ocasiones, las ventajas singulares del dominio pblico o del dominio privado se pueden
combinar, en forma
sinrgica, en una empresa de riesgo compartido.

Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa
extranjera; la
empresa en participacin puede ofrecer a la compaa domstica la posibilidad de conseguir
gerentes locales
en el pas extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hostigamiento por parte
de los
funcionarios del pas anfitrin.

Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan especialmente


bien.

Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad
enorme de recursos
y riesgos; el oleoducto de Alaska serla un ejemplo.

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad.


Cuadro 5.16

Lincamientos para situaciones en las que determinadas estrategias resultan ms efectivas


(Continuacin...)

Encogimiento

Cuando con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente distintiva,
pero no ha
podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente.

Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria


determinada.

Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado de


los empleados
y presin de los accionistas para mejorar los resultados.

Cuando con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizarlas oportunidades extemas,


minimizar las
amenazas extemas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir,
cuando
los gerentes de las estrategias de la organizacin han fracasado (y con toda probabilidad,
reemplazados
por personas ms competentes).

Cuando la organizacin ha crecido tanto y a gran velocidad que necesita una reorganizacin
interna
importante.

Desinversin

Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr


las mejoras que
necesita.

Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede
proporcionarle la
compaa.

Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin entera.

Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se puede dar a
causa de
mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo y ste no se puede obtener
en otras fuentes
razonables.

Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el Gobierno amenazan a la organizacin.


Liquidacin
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de
desinversin y ninguna
de las dos ha tenido xito.

Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una


manera ordenada
y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la
organizacin. Una
compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para
reunir el capital
que necesita.

Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos
de la
organizacin.

Fuente: adaptado de F. R. David, "HowDo We Chosse Among Alternativo Growth


Strategiesr Managerial Planning 33, Nm. 4 (enero-febrero de 1985): 14-17,22.

Por ejemplo, ntese que la estrategia para desarrollar el mercado suele ser ms
aconsejable cuando existen canales nuevos de distribucin que adems son confiables,
baratos- y de buena calidad; cuando una empresa tiene mucho xito haciendo lo que
hace; cuando existen mercados que no han sido cubiertos ni estn saturados; cuando una
empresa cuenta con los recursos financieros y humanos necesarios para manejar las
operaciones expandidas; cuando una empresa tiene demasida capacidad de produccin y
cuando el ramo bsico de la organizacin est volvindose global y aceleradamente.

Las estrategias genricas de Porter M.

De acuerdo con Porter (Comfetitive Strategy, p. 22, Free Press, N.Y., 1985), las
estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres
motivos: el liderazgo en costos, la diferenciacin y el enfoque. Porter las llama
"estrategias genricas".

Las estrategias de Porter implican diferentes arreglos organizativos, mtodo de control,


sistema de incentivos. Las empresas grandes que cuentan con mayor acceso a recursos,
suelen competir con base en un liderazgo en costos y/o diferenciacin. Por su parte las
pequeas empresas con mucho menor acceso a recursos, suelen competir basados en su
enfoque.

Poner subraya que los estrategas deben realizar un anlisis de "costo-beneficio" a fin de
evaluar si las unidades de negocios de una empresa, presentes o futuras tienen
"oportunidad de compartir".

La posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta la ventaja competitiva


porque abate costos o aumenta la diferenciacin. Adems aconseja que se comparta, que
las empresas deben ser muy buenas para "transferir capacidades y experiencias entre las
unidades autnomas de negocios, para as conseguir la ventaja competitiva. Diferentes
estrategias, dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamao de la empresa
y la naturaleza de la competencia pueden brindar ventaja en el liderazgo en costos, la
diferenciacin y el enfoque.

A continuacin en el cuadro 5.17 se muestran conceptos y ejemplos de las estrategias


genricas de Porter, que podr usar una empresa. Fuente: adaptado de Poner M.
(Competitive Strategy, p. 70-83, Frce Prcss, 1985).

Cuadro 5.17 Las estrategias genricas de M. Porter

Tipo de estrategia Definicin Ejemplos

sta gira en torno de la


fabricacin de productos
estndar a precios unitarios
muy bajos, para
consumidores que son
sensibles a los precios.*
Una exitosa estrategia de
-WALMART - BLACK
este tipo suele infiltrarse en
AND DECKER -
Para el liderazgo en costos. toda la empresa, como lo
McDONALDS -BIC -
demostrarla su enorme
LINCOLN ELECTRIC
eficiencia: pocos gastos
indirectos, escasos adornos,
intolerancia ante el
desperdicio, anlisis de
presupuestos, mtodos de
control, recompensas al
personal al contener costos.

De diferenciacin. Es una estrategia que - RALPH LAUREN -BMW


busca la produccin de - MAYTAG Y CROSS -
bienes y servicios que se DR. PEPPER -
consideran nicos en la THELIMITED
industria y estn dirigidos a
consumidores que son
relativamente insensibles a
los precios. Las
caractersticas especiales
para diferenciar el producto
pueden incluir: diseo de
ingeniera, desempeo del
producto, un servicio
excelente, existencia de
refacciones, vida til,
facilidad de uso.
sta significa producir
bienes y servicios que
satisfacen las necesidades
de grupos pequeos de
consumidores. Por ejemplo
las estrategias para penetrar
en el mercado y para
desarrollar el mercado
- FEDERAL EXPRESS -
ofrecen grandes ventajas
De enfoque. MIDAS - RED LOBTER -
para enfocarse bien. Estas
US SPRINT -MCI
estrategias son ms eficaces
cuando los consumidores
tienen preferencias o
necesidades distintivas o
cuando las empresas rivales
no estn orientadas al
mismo segmento para
especializarse.

Estrategias para liderazgo en costo. Estas giran en torno de la fabricacin de bienes


estndar, a precios unitarios muy bajos, para consumidores que son sensibles a los
precios.

Un motivo principal para seguir estrategias de integracin hacia adelante, hacia atrs y
horizontales, es obtener los beneficios del liderazgo en costos. Sin embargo, el liderazgo
en costos generalmente se debe seguir al mismo tiempo que la diferenciacin. Una serie
de elementos de los costos afectan el atractivo relativo de las estrategias genricas, entre
ellas las econmicas y deseconmicas de escala, los efectos del aprendizaje y la curva
de la experiencia, el porcentaje de aprovechamiento de la capacidad y los vnculos con
proveedores y distribuidores. Otros elementos de los costos que se deben tomar en
cuenta cuando se elige entre las estrategias alctcrnativas, sera la posibilidad de
compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin. Los costos de investigacin
y desarrollo ligados al desarrollo de productos nuevos o la modificacin de productos
existentes y los costos por concepto de fuerza de trabajo, impuestos, transportes,
energticos.

Lucrar por ser un productor con costos bajos en una industria puede resultar muy
efectivo cuando el mercado est compuesto por muchos compradores sensibles a los
precios, cuando existen pocas opciones para lograr las diferencias entre productos,
cuando a los compradores no les interesa demasiado las diferencias entre una marca y
otra, cuando existe una gran cantidad de compradores con poder de negociacin
considerable. La idea bsica consiste en tener precios ms bajos que la competencia y,
as, ganar participacin en el mercado y las ventas eliminando a algunos de los
competidores del mercado.

Una exitosa estrategia para el lidcrazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa,
como lo demostrara su enorme eficiencia, pocos gastos indirectos, escasos adornos,
intolerancia ante el desperdicio, profundo anlisis de las solicitudes presupustales,
amplios espacios de control, recompensas ligadas a la contencin de costos y
participacin general de los empleados en las actividades para controlar los costos.

Algunos de los peligros que implica perseguir el liderazgo en costos sera que la
competencia podra imitar la estrategia, bajando con ello las utilidades; que los avances
tecnolgicos de la industria podran dar al traste con la eficiencia de la estrategia; o que
el inters de los consumidores se dirigiera a otras caractersticas diferenciales y no slo
a los precios.

Estrategias de diferenciacin. Distintas estrategias ofrecen diversos grados de


diferencias. La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los
productos estndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los
competidores pueden imitarlos con rapidez. Los productos duraderos protegidos
mediante barreras para que la competencia no los pueda copiar rpidamente son los
mejores. Una buena diferenciacin puede significar mayor flexibilidad de productos,
mayor compatibilidad, costos ms bajos, mejor servicio, menos mantenimiento, mayor
comodidad o ms caractersticas. El desarrollo de producto es ejemplo de una estrategia
que ofrece las ventajas de la diferenciacin.

La estrategia de diferenciacin slo se puede seguir mediante un estudio de las


necesidades y preferencias de los clientes, a fin de determinar la viabilidad de
incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados. Una adecuada estrategia de diferenciacin permite que la empresa
cobre un precio ms alto por su producto y merezca la fidelidad del cliente, por que los
consumidores se pueden aficionar notablemente a las caractersticas que lo distinguen.
Las caractersticas especiales para diferenciar el producto pueden incluir: un servicio
excelente, existencia de refacciones, diseo de ingeniera, desempeo del producto, vida
til^por litro, facilidad de uso.

Uno de los riesgos al seguir la estrategia de diferenciacin sera que los consumidores
no" concedan al producto singular el valor necesario para justificar el precio ms
elevado. Cuando esto ocurre, la estrategia del lidcrazgo en costos derrotar fcilmente a
la estrategia de diferenciacin. Otro riesgo sera que la competencia puede encontrar la
manera de imitar sin tardanza las caractersticas de la diferenciacin. As pues, las
empresas deben encontrar fuentes duraderas para que las empresas rivales no puedan
imitar con rapidez y a bajo costo

Estrategias de enfoque. Una adecuada estrategia de enfoque depende de que el


segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el
crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Por
ejemplo, las estrategias para penetrar en el mercado y para desarrollar el mercado
ofrecen grandes ventajas para enfocarse bien. ,

Peter Wright (A RefinammtofPorteas Strategies, SMJ. 8, No. 1,1987), en un artculo que


perfecciona la obra de Porter, seala que las empresas medianas,y grandes slo pueden
seguir debidamente las estrategias para enfocarse si lo hacen en combinacin con
estrategias para la diferenciacin o el liderazgo en costos. Por su parte Fulmer y
Goodwin (Differentiation. Begins with the Consumer, Business Horizons, 66, No.
5,1988) coinciden al resaltar que, en esencia, todas las empresas siguen una estrategia
para diferenciarse. Como slo una empresa se puede diferenciar gracias al costo ms
bajo, las empresas restantes de la industria deben encontrar otros caminos para
diferenciar sus productos.

Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen


preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en
la mira el mismo segmento para especializarse. ..-

Entre los peligros de seguir una estrategia de enfoque est la posibilidad de que muchos
competidores indentifican la estrategia que est triunfando y la imiten o que las
preferencias del consumidor se dirijan hacia los atributos del producto que desea el
mercado en general. Una empresa que usa la estrategia de enfoque se podra concentrar
en un grupo concreto de segmentos de clientes, mercados geogrficos o lneas de
productos para cubrir un mercado bien definido y estrecho, de manera mejor que los
competidores que cubren un mercado ms amplio.

La cadena de valor

De acuerdo con Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa es
mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total de costos de
.todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un bien o servicio
producen valor. Todas las empresas de una industria enen una cadena de valor similar,
la cual incluye actividades como obtener materias primas, disear productos, construir
instalaciones fabriles, establecer contratos de cooperacin y ofrecer servicios a los
clientes. Una empresa ser rentable en tanto el total de ingresos sea superior al total de
costos contraidos al crear y entregar el bien o servicio. Las empresas se deben esforzar
por entender no slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las
cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS

distribuidores. En la figura 5.30 se muestran las posibles estrategias para alcanzar


un objetivo estratgico. Fuente: adaptado de Sverdlik (Administracin y Organi-
zacin, p. 92-93, Edit. Harper Collins, Miami Fio., EUA, 1991). v

Figura 5.30

ESTRATEGIAS Lograr el 10% de aumento en las ganancias por ao

OBJETIVO Establecer tiendas propias de venta. Incrementar la


fuerza de venta. Autorizar los procesos de
produccin. Expandir la capacidad de produccin.

META DE 5 AOS Adquirir pequeas empresas relacionadas con el


ramo de ferretera.

.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas
estrategias empresariales podran ser la expansin geogrfica, la diversificacin, la
adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, el redespliegue, la
desinversin, la liquidacin, el riesgo compartido. A continuacin se muestran las
estrategias que estn siguiendo Polaroid Co. y Sean foebuck, en la actualidad.

POLAROID

Sigue la estrategia de conglomerado diversificado que llevar a la empresa a una nueva


industria.

Polaroid est saliendo del ramo de la fotografa para introducirse en el de las imgenes
electrnicas.

de Polaroid en 1993; los planes de la empresa para

2001 son obtener el 85% de las ventas de imgenes mdicas y de artes grficas.

Estas estrategias son compromisos para enfatizar planes de accin, programas


especficos y para comprometer los "recursos" necesarios de manera que esos planes y
programas alcancen el objetivo estratgico y se cumpla la "misin" de la empresa.

En conjunto, las estrategias de una empresa constituyen un "diseo importante" por el


cual seguirn las principales decisiones de la direccin superior.

SEARS ROEBUCK

A partir de 1995 incluyen dirigirse a los clientes de sexo femenino, aumentar la cantidad
de ropa que vende, cerrar las operaciones de catlogo, cerrar algunas tiendas, recortar
ms de 50 000 ejemplares, cerrar ms de 100 tiendas no rentables, redecorar ms de 500
tiendas rentables, sacar los muebles de las tiendas soars para introducirlos en una cadena
nueva de tiendas llamadas Homelif e y revender el 20% de sus acciones, todo esto
planeado al ao 2001.

PREGUNTAS DE ANLISIS

1. Qu es un plan estratgico?

POSIBLES ESTRATEGIAS PARA ALCANZAR UN OBJETIVO


ESTRATGICO

Los objetivos a largo plazo de una empresa pueden alcanzarse de varias maneras. Los
especialistas en planeacin pueden, por ejemplo "El Clavito" S.A. de C.V., es una
empresa fabricante en la que el grupo administrativo ha decidido restringir sus
actividades operativas a una lnea de bienes relativamente reducida y desarrollar sus
propios establecimientos de venta al menudeo en lugar de usar
2. Por qu razones un plan estratgico debe ser elaborado por escrito?

3. Por qu la empresa necesita un plan estratgico?

4. La planeacin estratgica se basa en un anlisis estratgico. Qu reas comprende


este anlisis?

5. Defina qu es la herramienta de anlisis FODA?

6. Qu permite el anlisis FODA?

7. Qu significa el modelo propuesto de planeacin estratgico PHOE?

8. De qu trata la frase de "posicin" en la planeacin estratgica?

9. A qu se refiere la fase de "recursos" en la planeacin estratgica?

10. Existen tres reas de objetivos que son clave y determinantes para una empresa.
Cules son?

11. Enumere los pasos a seguir para crear una estrategia correcta?

12. Para predecir el futuro de su empresa, es necesario plantearse cuatro preguntas.


Cules son?

13. Cules son las estrategias alternativas?


CAPITULO 6
COMO ELABORAR PLANES DE ACCIN

OBJETIVOS Y P1ANES DE ACCIN

Los flanes mentn la accin. Consecuentemente, un plan de accin es una orientacin


que dirige alguna rea funcional de la empresa y del cual se derivan las decisiones,
acciones y procedimientos de la direccin superior. En su sentido ms lato, los planes de
accin abarcan el propsito y la directriz. Vistos de manera integral, los planes de
accin forman la base en que se basan las decisiones de toda la empresa. Puesto que un
plan de accin, no se hace cumplir por s solo, es lgico que se ponga a accionar por
medio de la toma de decisiones y el establecimiento del sistema de control por parte de
la direccin superior. De esta manera las funciones administrativas de "direcciny
control" se logran por medio de los planes de accin.

Objetivos y flanes de accin. Apoyando a todos los planes de accin que sirven de gua
a la direccin superior estn los objetivos de una empresa. Por su naturaleza, los
objetivos de acuerdo a Fernndez Arena (Proceso Administrativo, pp. 95-96, Edit.
Diana, Mxico, 1989) existen tres objetivos principales.

1. Objetivo de servicio. Es el que se orienta hacia los consumidores o usuarios.


Satisfacer las necesidades de los consumidores, con adecuados bienes o servicios.

2. Objetivo social. Es el que se orienta hacia Jos colaboradores, la comunidad, el


Gobierno. Atender las necesidades del personal, de la sociedad y cumplir con el aspecto
impositivo del Estado.

3. Objetivo econmico. Es el que se orienta a los inversionistas, acreedores y la propia


empresa. Atender el objetivo de la ganancia en sus operaciones, no necesita ms
comentarios.

En la medida en que estos objetivos se manifiestan en los planes de accin, se ha dicho


que estos ltimos representan la conciencia de la empresa, nos comenta Kurtz H.
(Policy-te ConcienceofBusiness, p. 170, AMA, N.Y., 1959), es un reflejo de las
diferentes peculiaridades, compuestas del carcter de sus agentes y empleados que
obtienen la confianza del pblico y provocan un sentimiento de seguridad y confianza,
que todos los miembros de la empresa necesitan, con el fin de lograr una satisfaccin
completa.

La formulacin de planes de accin, es una fase vital en el proceso de administracin


estratgica, que est a cargo y depende de la decisin del gerente general, pero que tiene
importancia para todos los niveles, hasta los operarios y sus inmediatos supervisores.
Los planes de accin, como indicadores, ocupan una posicin determinada en
numerosos puntos a lo largo de la estructura organiza-cional, con el propsito de guiar a
la gerencia general, hasta los objetivos organizacionales que desea alcanzar de manera
eficiente y eficaz.

Vocablos relacionados con los planes de accin. En la terminologa administrativa,


existen trminos estrechamente relacionados con los planes de accin.
- Proyecto. Un proyecto representa partes pequeas e independientes del programa.

Se presentar un momento ya prximo al inicio de un proyecto, en que deba tomarse


una decisin formal, para asignar personal y suministrar recursos necesarios para el
progreso del trabajo. Para entonces, se habrn establecido los objetivos
correspondientes. Por tanto, en cuanto a tiempo, bien sea como objetivos o como
resultado de una estimacin, se requiere una valorizacin general del xito alcanzado.
Aqu juegan papel importante, los proyectos por que indican puntos definidos de inicio
y terminacin.

- Ordenes. Estas significan la comunicacin o indicacin para realizar acciones que han
de seguirse.

Mientras ms importantes sean los planes de accin, es ms probable que se expongan


en trminos generales, ms bien que adoptando la forma concisa

de una orden. Esto presta nfasis a los distintos y separados pasds que se siguen en los
planes de accin y rdenes, unos naturalmente precediendo a las otras.

Estrategia. Es un plan general de la empresa, para enfrentarse con su entorno y vivir


dentro de l. Este trmino se usa frecuentemente para describir los proyectos
relacionados con los planes de accin, requiriendo significar el empleo de recursos en
tal forma, que aumenten la fuerza para mejorar una situacin en la competencia y de esa
manera conseguir progresar y alcanzar objetivos organizacionales a largo plazo.

- Tctica. Son los medios empleados para lograr un objetivo. Denota los pasos
detallados, para conseguir los fines que se persiguen en los planes predeterminados o en
la estrategia. Por tanto, la tctica significa planes a mediano plazo, en accin respecto a
mtodo y procedimiento, por ejemplo:, el establecimiento sistemtico de cuotas de
venta por territorio, producto, cliente y vendedor individual.

- Rfgla. Precepto que ha de seguir, para hacer algo o para no hacerlo. Esta es precisa en
sus instrucciones, no necesita interpretacin y su aplicacin es siempre la misma todas
las veces que se usa,. En asuntos administrativos como ejemplo, estn: el atuendo
personal, la puntualidad, la limpieza, las horas de oficina, la conducta hacia otros
empleados, entre otros.

Todos estos vocablos, se relacionan con actividades y acciones mencionadas, se derivan


de los planes de accin. Ayudan a ponerlos en efecto y por medio de ellos y de otros de
naturaleza similar, se logran ordenadamente las operaciones de la empresa.

FORMULACIN DE PLANES DE ACCIN

La finalidad de los planes, es hacer posible el cumplimiento de los objetivos. stos son
la expresin concreta del objeto que persigue una empresa, es decir, lo que se propone
hacer y lo que se piensa obtener con esta accin.

Las decisiones y acciones de la direccin superior, necesarias para lograr los objetivos
propuestos de una empresa en particular, requieren una orientacin planeada, si han de
obtener resultados satisfactorios.
En el captulo anterior expusimos que la manera ms fcil de comprender la planeacin
estratgica, es que debemos considerar que una empresa est compuesta de varias
partes, reas funcionales bsicas o departamentos (aun cuando una persona pueda
desempear varias o incluso todas las funciones).

Una empresa cuenta con un departamento de produccin, grupo de personas que


producen bienes o servicios (o los compra); un departamento de comercializacin, se
encarga de vender esos bienes o servicios; el departamento de contabilidad, se
responsabiliza de llevar cuenta y razn (registro de las operaciones); un departamento
ms, el de personal, se encarga de reclutar, seleccionar, contratar, pagar y controlar al
recurso humano de la empresa. Estas actividades son auxiliadas por tres grupos de
personal: los jefes (quienes coordinan las actividades de su rea), los tcnicos (quienes
desarrollan los bienes o servicios) y el personal operativo (que auxilia y coopera con
cada rea funcional).

Se prestan ciertas circunstancias o condiciones, a las que tienen que enfrentarse las
empresas. Por tanto, estas circunstancias confrontan individualmente cada rea
funcional. Las condiciones que con mayor frecuencia se presentan son las siguientes:

Iniciacin de un bien o servicio nuevo.

Crecimiento lento.

Crecimiento rpido.

Mejora (sin crecimiento).

Ajuste (necesidad de reaccionar).

Sobrevivir (sostenerse de manera firme).

Declive (reduccin de operaciones).

Cierre (liquidar o quebrar).

Compra (adquisicin).

Ahora lo que se tiene que hacer es corresponder cada una de estas condiciones con las
reas funcionales. En la figura 6.1 se muestran sugerencias de acciones estratgicas a
cada rea funcional, para cuando se enfrentan a estos retos. Fuente: adaptado de Craig
S. (ob. cit., p. 63).

La matriz estratgica representa la correspondencia de: a) departamento con, b)


condiciones tpicas que se muestran grficamente para formar una matriz.

Craig presenta una sugerencia simple, para cada grupo o actividad en cada
circunstancia (estas son sugerencias tpicas). Una empresa puede tomar condiciones
diferentes, la que se muestra en la figura 6.1 es para el caso de una empresa de 100
empleados.
Figura 6.1 Ejemplo de estrategia general

Grupo de Departamento
Situacin Produccin Ventas Finanzas Gerencia Tcnicos Personal
oficinas

Iniciacin. Investigacin Verificar Prestacin de Planeacin y Probar Permanecer


y desarrollo mercado y plan para coordinacin. resultados, in- pequeo y
de nuevos planeacin. obtener vestigacin y luego crecer.
productos. fondos. desarrollo.

Crecimiento Introduccin Introduccin Adquirir Encontrar Bsqueda Seleccin de


lento. cuando los cuando los fondos para forma de in- para llenar empleados de
productos productos adeudos y crementar huecos y empuje.
estn listos. estn listos. supervit. ventas. necesidades.

Crecimiento Promover Promover, Incrementar Promover y Accin de Crecer, pero


rpido. para mante- pero con l- ventas para crecer pero bsqueda con cuidado.
ner gica. obtener con cuidado. intensa.
tendencias. fondos.

Mejora (sin Probar para Probar para Encontrar Estudiar Capacitar y Capacitar al
crecimiento). encontrar encontrar nuevas fuen- competencia e nuevo per- personal
mejores mejores tes y investigar. sonal. actual.
maneras. productos. mtodos.

Ajuste Superar Checar Llevar Decidir Copiar Planear


(reaccin). eficiencia y competencia control y superar com- buenos crecimiento o
competencia. y superarla. flexibilidad. petencia. productos y cortar.
mejorar.

Sobrevivir Estudiar, Proteger Controlar y Controlar Comprar Recortar al


(sostenerse). copiar y me- nicho en mer- reducir costos y subir innovaciones mnimo.
jorar. cado. costos. ventas. existentes.

Declive Suprimir Promover con Reducir Consolidar Desarrollar Recortar,


(reduccin). costos para ideas el nicho gastos e im- puestos. resultados, quedarse con
producir. mercado. plantar reducir los mejores.
control. costos.

Cierre Frenar Deje Vender caro Liquidar y Detener Recortar y dar


(vender). incremento desvanecer los activos. vender per- inversiones buenas
de in- despacio, sonal al fuertes. referencias.
ventarios. guarde suma. comprador.

Compra. Revisar Revisar Revisar Estimar Estimar, Cuidado,


fuerza de pro- tendencias de activos, ga- fuerza y debi- quedarse con moverse des-
ductos. mercado. nancias. lidades. lo mejor. pacio.
CONCEPTO DE PLAN DE ACCIN .

Despus que una alternativa estratgica que ha sido elegida por los administradores,
Icben comenzar a desarrollar sus planes de accin, para llevarlos a la realidad: los
planes estratgicos (a largo plazo), los planes tcticos (a mediano plazo) se formulan en
este momento.

Definiciones de Plan de Accin

Sisk H., lo define como:

"Elproceso de evaluar toda, la informacin relevante y los desarrollosfitturosprobables,


dando como resultado un curso de accin recomendada".

MAPCAL, lo define as:

"Son aqullos firmados por el conjunto de las actividades que se debern ejecutar para
facilitar el logro de las metas (especficas y cuantificadas) establecidas con
anterioridad".

Independientemente de que tan importante pueda ser la intuicin basada en la


experiencia para los administradores, la estrategia y la accin administrativa exitosa se
basa tpicamente en el razonamiento.

En un paso dado existirn probablemente, varias alternativas para cerrar la laguna de


cumplimiento. Se puede entrar a nuevos mercados y rcdisear los bienes o servicios
claves para aumentar su calidad o reducir sus costos.

Se pueden hacer nuevas inversiones o terminar otras, aumentar el precio de los bienes o
servicios.

Si slo se necesita hacer una pequea modificacin en la estrategia existente, las


alternativas posibles sern pocas.

Una vez que se ha determinado la estrategia, es preciso incorporarla en las operaciones


cotidianas de la empresa. Ya sea, que se registre en un plan de accin formal y detallado
o no, la estrategia tiene que traducirse en planes tcticos adecuados, programas y
presupuestos.

Es necesario un ejemplo, un plan de accin quedara redactado de la manera siguiente:

""Nuestro plan de accin indica la introduccin de la linea de bienes Alfa y en un


periodo de tres aos". -.

As, es-posible que para facilitar la aceptacin de la nueva lnea de produccin, sea
necesario:

Realizar un programa de contratacin a corto plazo, por el departamento de personal.

Elaborar un presupuesto de ventas para el primer ao del plan, por el


departamento de ventas, a fin de cubrir pruebas preliminares de mercado, de nuevos
conceptos de los artculos. .

Elaborar clculos provisionales de costos durante el primer ao del plan de accin por
parte del departamento de produccin.

Las actividades que se consideren convenientes y tiles, para la implantacin de


cualquiera de estas opciones, constituirn el plan de accin que se deber implantar para
introducir la lnea de bienes "Alfa y Beta".

CMO ELABORAR PLANES DE ACCIN

En la prctica, la realidad es que muy pocas decisiones de la gestin empresarial son


sencillas. An la misma introduccin de una nueva lnea de productos, el aumento de
precios de artculos, por ejemplo, no son decisiones que se deben tomar e implantar de
manera ligera.

Al evaluar las alternativas, es importante que los gerentes seleccionen las opciones que
mejor se adapten a las capacidades de la empresa. Los planes de accin de xito
aprovechan las ventajas de la empresa.

La elaboracin de planes de accin, es un proceso que no termina cuando se adopta un


plan, sino que ste tiene que ejecutarse.

La manera ms prctica para estructurar un plan de accin, es la siguiente:,

7. Elaborar por escrito, un resumen del objetivo de la estrategia seleccionada

y de las metas que se deben alcanzar. 2. Elaborar una lista de todas las actividades
posibles, que pudiesen ser

necesarias, tiles o convenientes. Este listado preliminar, no deber tener

ningn orden especfico.

3. Eliminar la lista preliminar, las actividades que realmente decida no realizar. Se


recomienda mantener, por el momento, las actividades para las que no se tenga una
decisin definitiva.

4. Establecer las prioridades entre las distintas actividades, es decir, indique las
actividades que deben realizarse antes que otras, ya que algunas de stas dependen de la
realizacin de algunas previas.

5. Elaborar un programa de actividades, en el que se indiquen los meses en los que se


deber ejecutar cada actividad. En la figura 6.2 se muestra un modelo de programa de
actividades.
Figura 6.2 Modelo de programa de actividades

Meses del ao

Actividades M A M J J A S O N D

1. Evaluacin final antes de


decidir el aumento de precios
en los productos A y 8.

2. Decisin final sobre los


aumentos a realizar.

3. Envo de carta a los clientes


ms importantes.

4. Medir la reaccin de estos


clientes.

5. Se inicia la vigencia de los


nuevos precios.

6. Seguimiento de la reaccin de
todos los clientes.

Etctera.

trativo de la empresa (propietario, ejecutivos principales o de la combinacin entre


consultor y gerentes clave). Los mandatos, las rdenes y las instrucciones proceden de
los gerentes; y la accin o ejecucin la lleva a cabo el personal operativo. v

- Importancia de la direccin superior en la elaboracin de planes de accin. Es


cierto que todos-los consejos de administracin "intervienen en los planes de accin",
pero sera inapropiado decir, que todos los consejos se ocupan en el proceso prcticp de
prepararlos, incluyendo las ideas originales, la redaccin, autorizacin y declaracin
formal. En la prctica, la medida en que un consejo participa en la preparacin de planes
de accin, depende de la forma en que est constituido. Es decir, un consejo cuyos
miembros predominantemente no ocupan otro puesto en la empresa, se ocupar menos
en elaborar estos planes que un consejo compuesto, en su totalidad o en su mayora de
ejecutivos empleados en la empresa.

Cuando un grupo administrativo est compuesto en su mayora o totalmente de


miembros internos, es decir, por ejecutivos de la empresa, l mismo constituye el grupo
que elabora los planes de accin. Sin embargo, es muy recomendable que participe un
consultor en administracin estratgica, que coordina reuniones de trabajo y su
cometido ser preparar el "fondo y la forma de los planes de accin, que ms tarde
considerar en sus asambleas el mismo consejo del que forma parte.

- Importancia de los ejecutivos en la-preparacin de osplanes de accin. Cuando se


considera la empresa en conjunto. Es importante la participacin de ejecutivos clave, en
la formulacin de planes de accin, consistente principalmente en la intervencin que
tienen con el desempeo normal de sus deberes y obligaciones como responsables de
rea. Por consiguiente, por su autoridad gran parte de su tiempo y esfuerzo, los dedicar
a preparar planes de accin.

Esta forma de participacin, no cambiar el hecho de que un plan de accin nuevo


importante, una vez formulado e implantado, no sea un acto administrativo, por lo tanto
peculiar y perteneciente a los administradores.

Mecanismo para Elaborar los Planes de Accin

Cada una de las secuencias respectivas de los planes de accin, mandato y accin,
tiende a estar especialmente asociada con el nivel administrativo particular de la
empresa (directivo, administrativo y operativo). La elaboracin es, por supuesto y con
toda propiedad, una actividad especializada del grupo administrativo

Los planes de accin y la libertad de accin. Con respecto a la elaboracin de planes de


accin y de acuerdo con sus regulaciones, actan en la direccin de una empresa, de
manera parecida a la ley (las leyes se promulgan siguiendo procedimientos
constitucionales), que es gua para funcionarios pblicos.

Igualmente, en la administracin de empresas los planes de accin, son la doctrina


bsica que dicta la manera en que debe ejercer la accin. Estos planes se elaboran para
servir a los intereses comunes de todo el personal y grupos que afectan a la empresa
(propietarios, empleados, clientes y la comunidad). La consideracin equilibrada de
todos estos intereses, es la que moldea los planes de accin y dicta modelos de ejercer el
control de la direccin superior. As, todos los que forman parte de la empresa, deben en
una medida apropiada acatar los planes de accin, quedando limitadas por sus disposi-
ciones la libertad de accin.

RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA-TCTICA Y LOS PLANES DE


ACCIN

Ya que un plan de accin es la orientacin bsica, que dirige los actos de la empresa,
tiene precedencia sobre las rdenes o mandatos a realizar y la ejecucin en la prctica
de las tareas, que conducen al logro de los objetivos fijados. Ya establecidos los planes
para entrar en accin, se obtiene la llamada "estimacin de la. situacin". Es una
deduccin que proporciona informacin bsica para determinar la estrategia y tctica
que vienen a continuacin.

Para resolver los problemas comerciales y financieros, es posible emplear una tcnica
paralela. Una investigacin metdica de las tendencias prevalecientes en el mercado, en
el campo financiero o en las condiciones econmicas en general, en cierto sentido, es
una estimacin de la situacin. Una vez hecha es un estudio que precede a la
determinacin definitiva de los planes de accin. Si por otro lado, el trabajo de
investigacin del mercado u otra investigacin apropiada, corrobora el xito probable de
los planes propuestos, esta misma compilacin metdica de datos financieros y
econmicos, puede usarse como base para desarrollar los mtodos estratgicos y
tcticos.

Los Cinco Vocablos: Por qu, Qu, Dnde, Cundo y Cmo

Son el compendio de los procedimientos, para formular los planes de accin y su uso
como guas de la accin. Tan pronto como un plan de trabajo propuesto ha indicado
tentativamente "qu" puede hacer, el trabajo general de investigacin de los problemas
indica "por qu" deber hacerse o no hacerse. En caso de que deba hacerse, el plan
tentativo de trabajo se convierte en lo "qu ha de hacerse. El trabajo general de
investigacin sirve ahora de base para convertir el "qu" de los planes de accin en
rdenes estratgicas e instrucciones sobre: cundo, dnde v cmo.

La aplicacin de las tcticas de los cinco vocablos a un problema comercial, podr


quedar ilustrada en una situacin hipottica. Asmase que una empresa ha elaborado un
plan de accin, para extender sus operaciones a un nuevo-territorio; pero, antes de
realizar este plan, se emprende un trabajo metdico de investigacin, para aclarar si es
econmicamente posible. Este primer paso dar las respuestas necesarias al "por qu"
del paso propuesto, as como tambin al "qu" hacer si la operacin no tiene xito.

Luego, el mismo trabajo de investigacin lo usa la gerencia como ayuda para contestar
la otras preguntas: cundo, dnde y cmo. Asmase que las conclusiones obtenidas,
indican que la expansin propuesta es, aconsejable y que, a causa de una situacin
favorable en la competencia, debe iniciarse inmediatamente. Esto es la coordinacin de
una oportunidad, la respuesta a "cundo". La respuesta a "dnde", se hallar en aquella
parte del informe que trata de la localizacin de la planta, toma en consideracin
factores como: transportes, fuerza motriz, condiciones de vida para el personal y otros
asuntos.

Finalmente, la pregunta "cmo" se contesta recomendado al final del trabajo de


investigacin, que la expansin propuesta en el lugar indicado tendr ms xito
construyendo una nueva planta desde los cimientos, ms bien que tratando de
reconstruir, adaptndolo a las necesidades de la empresa, un edificio viejo o varios
edificios de que pueda disponerse.

Planes de accin y estrategia. Es difcil trazar una lnea divisoria exacta entre los planes
de accin y la estrategia. En numerosos casos el plan de accin establecido tiende a
modificar un plan recientemente formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una
ventaja estratgica sobre el nuevo.

Algunos planes de accin se establecen como gua de alguna accin determinada, como
la compra de nueva maquinaria o la ampliacin de la empresa abriendo otra tienda.
Otros planes se establecen como guas estratgicas y, por tanto, por s mismos
modifican todos los dems que tienen alguna relacin con ellos.
La estrategia en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado, con objeto de
interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.

Los planes estratgicos de la empresa, determinan factores como cantidad; y cualidad,


velocidad de los resultados obtenidos, con planes especficos de operacin

Eliminar la lista preliminar, las actividades que realmente decida no realizar. Se


recomienda mantener, por el momento, las actividades para las que no se tenga una
decisin definitiva.

3. Establecer las prioridades entre las distintas actividades, es decir, indique las
actividades que deben realizarse antes que otras, ya que algunas de stas dependen de la
realizacin de algunas previas.

4. Elaborar un programa de actividades, en el que se indiquen los meses en los que se


deber ejecutar cada actividad. En la figura 6.2 se muestra un modelo de programa de
actividades.

se elaboran para servir a los intereses comunes de todo el personal y grupos que afectan
a la empresa (propietarios, empleados, clientes y la comunidad). La consideracin
equilibrada de todos estos intereses, es la que moldea los planes de accin y dicta
modelos de ejercer el control de la direccin superior. As, todos los que forman parte
de la empresa, deben en una medida apropiada acatar los planes de accin, quedando
limitadas por sus disposiciones la libertad de accin.

RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA-TCTICA Y LOS PLANES DE


ACCIN

Ya que un plan de accin es la orientacin bsica, que dirige los actos de la empresa,
tiene precedencia sobre las rdenes o mandatos a realizar y la ejecucin en la prctica
de las tareas, que conducen al logro de los objetivos fijados. Ya establecidos los planes
para entrar en accin, se obtiene la llamada "estimacin de la situacin". Es una
deduccin que proporciona informacin bsica para determinar la estrategia y tctica
que vienen a continuacin.

Para resolver los problemas comerciales y financieros, es posible emplear una tcnica
paralela. Una investigacin metdica de las tendencias prevalecientes en el mercado, en
el campo financiero o en las condiciones econmicas en general, en cierto sentido, es
una estimacin de la situacin. Una vez hecha es un estudio que precede a la
determinacin definitiva de los planes de accin. Si por otro lado, el trabajo de
investigacin del mercado u otra investigacin apropiada, corrobora el xito probable de
los planes propuestos, esta misma compilacin metdica de datos financieros y
econmicos, puede usarse como base para desarrollar los mtodos estratgicos y
tcticos.

Los Cinco Vocablos: Por qu, Qu, Dnde, Cundo y Cmo

Son el compendio de los procedimientos, para formular los planes de accin y su uso
como guas de la accin. Tan pronto como un plan de trabajo propuesto ha indicado
tentativamente "qu" puede hacer, el trabajo general de investigacin de los problemas
indica "por qu" deber hacerse o no hacerse. En caso de que deba hacerse, el plan
tentativo de trabajo se convierte en lo "qu" ha de hacerse. El trabajo general de
investigacin sirve ahora de base para convertir el "quf de los planes de accin en
rdenes estratgicas e instrucciones sobre: cundo, dnde V cmo.La aplicacin de las
tcticas de los cinco vocablos a un problema comercial, podr quedar ilustrada en una
situacin hipottica. Asmase que una empresa ha elaborado un plan de accin, para
extender sus operaciones a un nuevo territorio; pero, antes de realizar este plan, se
emprende un trabajo metdico de investigacin, para aclarar si es econmicamente
posible. Este primer paso dar las respuestas necesarias al "por qu" del paso propuesto,
as como tambin al "qu" hacer si la operacin no tiene xito.

Luego, el mismo trabajo de investigacin lo usa la gerencia como ayuda para contestar
la otras preguntas: cundo, dnde y cmo. Asmase que las conclusiones obtenidas,
indican que la expansin propuesta e$i aconsejable y que, a causa de una situacin
favorable en la competencia, debe iniciarse inmediatamente. Esto es la coordinacin de
una oportunidad, la respuesta a "cundo". La respuesta a "dnde", se hallar en aquella
parte del informe que trata de la localizacin de la planta, toma en consideracin
factores como: transportes, fuerza motriz, condiciones de vida para el personal y otros
asuntos.

Finalmente, la pregunta "cmo" se contesta recomendado al final del trabajo de


investigacin, que la expansin propuesta en el lugar indicado tendr ms xito
construyendo una nueva planta desde los cimientos, ms bien que tratando de
reconstruir, adaptndolo a las necesidades de la empresa, un edificio viejo o varios
edificios de que pueda disponerse.

Planes de accin y estrategia. Es difcil trazar una lnea divisoria exacta entre los planes
de accin y la estrategia. En numerosos casos el plan de accin establecido tiende a
modificar un plan recientemente formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una
ventaja estratgica sobre el nuevo.

Algunos planes de accin se establecen como gua de alguna accin determinada, como
la compra de nueva maquinaria o la ampliacin de la empresa abriendo otra tienda.
Otros planes se establecen como guas estratgicas y, por tanto, por s mismos
modifican todos los dems que tienen alguna relacin con ellos.

La estrategia en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado, con objeto de


interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.

Los planes estratgicos de la empresa, determinan factores como cantidad.y cualidad,


velocidad de los resultados obtenidos, con planes especficos de operacin.

Los planes de accin y la tctica. La aplicacin de la tctica o planes tcticos, a la


operacin de una empresa, se ilustra mejor refirindose a una competencia entre
empresas para obtener una parte de un mercado determinado. Por definicin, la
competencia es una rivalidad o lucha por obtener la supremaca. Los ejemplos a
continuacin, .muestran clases de la tctica empleada a veces por las empresas
comerciales, para ganar posiciones ventajosas de competencia.
Esfuerzo Total

La tctica podr tomar a veces, la forma de un esfuerzo concertado de grandes


proporciones hecho en una sola vez, mientras que una empresa (comercial) trata de
establecerse en una posicin favorable entre sus competidores. Una empresa podr tratar
de obtener una posicin similar de competencia, mediante una campaa extensa de
publicidad concisa pero vigorosa, planeada para forzar el camino hasta la conciencia del
pblico, a pesar de los competidores que parecen dominar el campo. Estas tcticas son
ataques concentrados o en masa que, por su propia fuerza, tratan de tener xito
venciendo la competencia existente.

Esfuerzo persistente o continuado. Todas las empresas agresivas, estn luchando


constantemente para obtener un volumen mayor en sus operaciones, mejor aceptacin
entre la clientela y un reconocimiento ms amplio, ms favorable del pblico.

Por tanto, las tcticas de esta clase, tienden a conservar a los funcionarios alertas y
agresivos, y son causa de que sientan las demandas del pblico con prontitud y
precisin y, consecuentemente, presten un servicio aceptable que merezca mayor
participacin en el mercado.

Consolidacin de las ventajas. Cuando, como resultado de una campaa aislada


concentrada o de una continuada, una negociacin se halla en una situacin favorable
entre la competencia, deben emplearse otras tcticas para consolidar todas las ventajas
obtenidas. Obtener la victoria en una lucha donde la competencia es muy viva, es
sumamente estimulante y a veces dramtico. La lucha en s misma, con frecuencia, tiene
un fuerte atractivo para ciertos funcionarios por esta razn. Por otro lado, el trabajo de
consolidar las ventajas es rutinario y bastante tedioso.

Cuando una empresa ha tenido xito en la apertura de un nuevo territorio de ventas, por
ejemplo, es necesario adoptar medidas para consolidar este primer . xito, con el trabajo
metdico de ventas y explotacin del nuevo mercado. v

Conservacin de una.posicin establecida ntrela competencia. Cuando una*empre-sa


ha alcanzado una situacin inmejorable entre la competencia en un mercado, o cuando,
a causa de su progreso tcnico, est firmemente establecido en su campo particular (de
industria o comercio), la agresividad sigue siendo indispensable para triunfar. Deben
emplearse tcticas para retener lo que se ha ganado, pues a menos de que siga adelante
una empresa activa para proteger los objetivos alcanzados, pronto se comenzar a
retroceder.

Por ejemplo, ciertos artculos caseros como el jabn empacado, son distribuidos a travs
de canales formados por tiendas al menudeo. Cuando los productos se introducen en el
mercado por primera vez, se hallan estos medios de venta usando una campaa de
ventas agresiva, llevada a cabo por vendedores sobre el terreno. Cuando se ha
establecido este sistema de distribucin, se retira a los vendedores y los comerciantes al
menudeo son surtidos por mayoristas seleccionados en sus territorios respectivos. En
caso de que las ventas subsiguientes disminuyan en volumen (lo cual no es nada fuera
de lo comn), vuelve el fabricante del producto a enviar vendedores para restablecer las
ventas que se han perdido.
Estas tcticas directas de ventas recurrentes, se han considerado aconsejables y
necesarias en situaciones de esta clase, a causa del pequeo volumen anual de compras
que realizan las tiendas al menudeo independientes individualmente.

Tcticas de retirada. Hay ocasiones en que, es necesario emplear tcticas de retirada.


Podr haberse ganado terreno en una situacin de competencia, desde la cual, por
razones estratgicas, econmicas y de otra ndole diversa es acertado retirarse.

A veces sucede tambin, que hay cambios en la poblacin; la migracin de la industria y


cambios en la situacin general poltica, podrn crear condiciones a las que deben
ajustarse las empresas. En cualquiera de numerosas situaciones, por tanto, la tctica de
concesiones graduales, ms bien que de agresin podr tener un efecto de refuerzo en
una empresa.

Es difcil tener que entregar el terreno que se ha ganado. Se comprende pronto que un
ejecutivo acostumbrado al avance continuo, no fcilmente vuelve la espalda, aun
cuando los hechos y la lgica implacable indiquen el camino. As pues, se explica que la
mejor manera de formular decisiones tcticas, no es solamente por medio de un
ejecutivo de la empresa, sino con un grupo administrativo, para la aplicacin de este
tipo de tctica (de retirada), determinada a situaciones concretas.

CMO ELABORAR UN PLAN DE ACCIN DE COMERCIALIZACIN

Es necesario elaborar planes de accin concretos, necesarios para encarar amenazas u


oportunidades. Como por definicin, se trata de rubros inmediatos que requieren
atencin inmediata.

Un plan de accin de comercializacin se compone normalmente de decisiones


integradas, las cuales, son dinmicas. La estrategia puede estar cambiando rpida o
lentamente dependiendo de las necesidades de la empresa.

1.Portada.

2.Introduccin.

3.Posicin.

4.Recursos.

5.Objetivos.

6.Estrategias.

Bien o servicio.

Precio.

Empaque.
Promocin.

Ventas personales.

Distribucin fsica.

Publicidad.

Presupuesto.

Plan de prueba de mercado.

Programa de actividades.
El plan de accin de comercializacin es el que forma un enlace entre el valor que en su
negocio puede producir y sus clientes. La calidad de su estrategia determina la calidad
del enlace. Un plan de accin de comercializacin adecuado producir un enlace fuerte.
Sin este enlace entre valor y compradores potenciales no existir negocio alguno.

Un plan de accin de comercializacin es un informe escrito que se aplica para influir


positivamente al cliente con la informacin que contiene.

El diseo de un buen plan de accin de comercializacin comienza con una revisin de


la posicin interna y externa de la empresa y despus, con los recursos disponibles:
tiempo, capital, personal, habilidades, contactos, distribuidores, clientes, reputacin,
equipo, suministros, productos, servicios; entonces se procede a fijar sus objetivos y
listar los pasos de accin tctica por bien o servicio, precio, empaque, premios,
promociones, venta personal, distribucin fsica y anuncios. Finalmente, desarrolla un
plan de presupuesto y de tiempo.

En el cuadro 6.1 se muestra un esquema del contenido de un plan de accin de


comercializacin. Fuente: adaptado de Craig (ob. ., p. 80). .

El propsito del plan de accin es generar un hecho eficiente que genere ganancias. El
plan se conforma de un conjunto de instrucciones prcticas diseadas para asegurar que
los recursos sean aplicados adecuadamente.

Beneficios del plan de accin

Cuando se elabora un plan de accin de manera adecuada, se alcanzan los beneficios


siguientes:

a) Obtencin de mayores ganancias por su inversin al lograr que su dinero


sea ms productivo para incrementar las ventas y ganancias.

b) Tiende a evitar los desperdicios.

c) Incrementar la eficiencia, porque se sabe lo que hay que hacer posterior


mente.

d) Crea cohesin, ya que todos estn involucrados y participan como parte


del programa de actividades.

e) Busca minimizar los riesgos, errores y fallas.

f) Mejora el progreso y el prestigio de su empresa.

Con el plan se desarrolla un sentimiento de seguridad y de apoyo personal entre


propietarios, empleados, proveedores y distribuidores.

El plan de accin de comercializacin debe ser conciso, prctico y directo. Deber


contener datos adecuados, las exposiciones de las metas deben ser breves, as como las
acciones para las estrategias.

A continuacin en el cuadro 6.2 se muestra un ejemplo en forma resumida de un plan de


accin comercial.

Cuadra 6.2 Ejemplo del plan de accin de comercializacin

Empresa: consultores administrativos profesionales.

Domicilio: Av. Jurez No. 1727, Puebla Tel. 48-00-00. Qu: Plan de Accin de Ventas.
Fecha: 22 de Marzo de 1996.

Lugar: Puebla, Mxico.

Iniciadores: L.A. Jayr Rodrguez P., L.A. Jos L. Prez M.

Sumario Ejecutivo: La posicin interna ha tenido poco crecimiento durante los ltimos
dos aos. Externamente, la industria y el comercio se est contrayendo y cambiando. Se
est perdiendo parte del mercado. Para corregir lo indicado, se est planeando mejor el
servicio, empaque, promocin, venta personal, publicidad. Todas las iniciativas han sido
revisadas con pruebas a bajo costo.

Situacin interna.

Fuerzas: Personal capacitado. Debilidades: Falta de capital, oportunidades: uso efectivo


de habilidades por medio de la planeacin.

Situacin externa.

Quin compra: Principalmente la empresa mediana y grande, comerciales y de servicio,


qu compran?: consultorla para resolver problemas administrativos, capacitacin de
personal, cundo?: generalmente U situacin se vuelve difcil, dnde?: en la zona de
Puebla, Tlaxcala, D.F., por qu nos compran?: creen que se hace un trabajo profesional
adecuado, por qu es mejor que nuestro producto? porque est desarrollado sobre
metodologa actual y en las necesidades especificas de nuestros clientes. Potencial del
mercado: $ 200,000.00 al ao. Tendencia: 25% de incremento anual.

Oportunidad: Desarrollar la necesidad de consultora administrativa.

Potencial: $ 500.00, Competidor principal: Servicios Valdez, Servicios Ruiz y Asoc.


Servicios GC A, Servicio: Ramos Asoc. y Servicios AC.

Mejor fuente de clientes: Contacto personal, sugerencias del medio, reputacin,


publicaciones y referencia
de clientes.

Recursos: Bsicamente un presupuesto pequeo, buena metodologa, personal dedicado,


reputacin contactos amigos.
Cuadro 6.2

Ejemplo del plan de accin de comercializacin (Continuacin...)

Objetivos para el ao siguiente: Incrementar la cartera de clientes en un 25%. Contactar


una firma asociada
en Tlaxcala de se/vicios de consultorla administrativa.

Estrategias: (planes de accin).

Bien/servicio: Oferta de ms servicios profesionales.

Promocin: Por medio de catlogo de servicios.

Ventas personales: Plticas locales, (Puebla, Tlaxcala, D.F.) visitar prospectos


seleccionados.

Distribucin fsica: Mayor alcance en Tlaxcala y D.F.

Publicidad: Mediante anuncios en peridico, directorio telefnico, cmaras patronales.

Medios: Telfono, correo directo, relaciones.

Presupuesto: $ 80,000.00 para los prximos 18 meses, se paga con el incremento del
25% de ventas.

Pruebas: 3 temas para anuncios, 3 promociones probadas con el panel de prospectos.


Probar un nuevo diseno de logotipo, prueba de mercado regional y plan de muestrario.

Al observar el cuadro citado, se ver que la estrategia no es un fin en s, pero es el


medio para lograrlo. La posicin y los recursos conducen al objetivo y ste nos coduce a
la estrategia.

Al final de este captulo se presentan formatos en una versin corta, con anexos, para
ser utilizados como gua al elaborar un plan de accin de comercializacin.

Figura 6.3 Plan de produccin

Produ Ene Feb Mar Abr May Jim Jui Ago~ Sep Oct or Dic
ctos

ALFA 8 8

BETA 4 4

GAM 12 12 12
A
DELT 10 10
A

ETA 5 5 5

Controle el volumen, el costo y el inventario. Cuando el volumen de la produccin


incrementa, se establece una economa y el costo por unidad disminuye conside-
rablemente. Es menor cuando se fabrican 1000 unidades que cuando slo se fabrican
100 unidades.

Al final se presenta un anexo sobre un plan de produccin y un plan de accin de


produccin.

Para disear un buen producto que rena las exigencias de los clientes, hay que
considerar los aspectos siguientes:

Involucrar al personal de ventas, ya que ste conoce perfectamente a sus


clientes.

Verificar las opiniones de los clientes, diseando los productos que el cliente
desea, no los que quiere usted.

CMO ELABORAR UN PLAN DE ACCIN DE FINANZAS

Un plan de accin de finanzas se refiere a la manera de balancear y asignar1 los;


recursos financieros de la. empresa por medio de una unidad comn llamada dinero. La
habilidad para tomar decisiones adecuadas que mantengan el equilibrio: de la empresa
mejorar notablemente con las estrategias financieras efectivasr..

Todas las empresas deben de tener una estrategia financiera. Los administradores que
tienen el control de los recursos pueden medir cuidadosamente el xito o el fracaso de
cada empresa en la unidad de medida que es comn en todos: el dinero.

A continuacin se muestra en el cuadro 6.4 algunas de las preguntas claves que se


pueden plantear con respecto a la estrategia financiera.

Cuadro 6.4 Estrategia financiera

El balance muestra un bosquejo de la salud y fortaleza financiera de una empresa;


generalmente, el bloque de la izquierda muestra los activos devla empresa, el bloque de
la derecha muestra lo que la empresa debe al banco, proveedores (deuda).

Las primeras tres clasificaciones de la estructura contable (activos, pasivos y capital)


forman la contabilidad bsica o la ecuacin contable bsica. La ecuacin se expresa
como sigue:
Estrategia de la estructura del capital

Cul es la relacin de deudas al activo?

Cul es la posicin del pasivo?

Cul es la posicin del capital de trabajo?

Cul es la composicin especifica de los activos y los riesgos?

Estrategia de flujo de efectivo

Cul es el origen de los fondos? Dnde se aplican los flujos de efectivo?

Por lo tanto, los puntos claves para un acertado plan de accin de finanzas ya
han sido mencionados: los activos, pasivos, capital, ingresos, gastos y punto de
equilibrio. ,

En el cuadro 6.5 se muestra un esquema del contenido de un plan de accin de finanzas.

Cuadro 6.5 Contenido del plan de accin de finanzas

1.Portada.

2.Introduccin.

3.Posicin.

4.Recursos.

5.Objetivos.

6.Estrategias.

Activos de la empresa.

Pasivos de la empresa.

Capital.

Egresos.

Gastos.

Flujo de efectivo.

Punto de equilibrio.
En la fugura 6.4 se muestra un ejemplo de la
ecuacin bsica, de los acreedores sobre los activos. acuerdo con las operaciones
de la empresa de Teleservicio Vzquez M.

Las ltimas dos clasificaciones bsicas (ingresos y gastos) se encuentran en un estado


financiero llamado "estado de resultados", el cual resume los resultados de las
operaciones de la empresa durante un periodo. La diferencia entre los ingresos y los
gastos se refleja en la seccin de capital del balance general.

Frmula de utilidad neta. La diferencia entre las dos ltimas clasificaciones bsicas,
ingresos y gastos constituye la base de la frmula de la utilidad neta. La frmula es la
siguiente:

Ingresos - Gastos = Utilidad o prdida neta

En la figura 6.5 se muestra un ejemplo de la frmula de la utilidad neta en que se


utilizan los datos de Teleservicio Vzquez M.

El total de ingresos $ 2,500.00 menos el total de gastos $ 1,500.00 igual a utilidad neta $
1,000.00.

Flujo de efectivo. La administracin del efectivo es de gran importancia en cualquier


empresa porque ste es el medio de obtener bienes o servicios. Se requiere de un
cuidadoso anlisis de las operaciones relacionadas con esta partida debido a que este
activo puede mal invertirse rpidamente.

Figura 6.5 Ejemplo de Estado de Resultados

Telesarvicio Vzquez M.

n -j Ingresos .. ,. ... Gastos Operacin .. . Sueldos Telfono ... .. .


Honorarios Publicidad Varios

a) Reparo televisores de clientes $ 2,500.00 b) Pago sueldos de


ayudantes $ 800.00 c) Pagocta. tel. $150.00 d) Pago de publicidad
$300.00 e) Pago gtos. varios Totales $2,500.00 $800.00 $150.00
$300.00 $ 250.00 $ 250.00

La administracin del efectivo en general se centra en dos importantes reas:

Elaboracin de presupuesto de efectivo.

Mantenimiento de un adecuado control contable.

El control contable es necesario para fundamentar la planeacin y para asegurar que el


efectivo sea utilizado para propsitos propios de la empresa y no desperdiciarlos, mal
invertirlos o que sean robados.

El propietario(s) de la empresa son responsables de controlar y proteger todos los


activos de la empresa.

El proceso de elaboracin. Consiste en analizar las variaciones resultantes ..del balance


comparativo para identificar los ongehes (referidos bsicamente a finan-ciamientos,
aumentos de capital o de inversiones) y las aplicaciones (relativas sobre todo a
inversiones, pagos de deuda, dividendos y reduccin de capital) culminando con el
incremento o decremento neto en el efectivo. Para este anlisis es importante identificar
el flujo de efectivo generado por (o desuado a) la operacin, que consiste
esencialmente en traducir el resultado neto reflejado por el estado de resultados a flujo
de efectivo, separando las partidas incluidas en dicho resultado que no implicaron
recepcin o desembolso de efectivo.

: ...

En la figura 6.6 se muestra un ejemplo de un estado de flujo de efectivo.

Figura 6.6 Flujo efectivo

Andros, S.A. Estado de flujo de efectivo

Para el mes de mano de 20

(En miles de pesos)

Saldo inicial de efectiva $ 52,000

Fuentes de efectivo:

Operaciones:

Utilidad neta (base devengado) $ 11,000

ajustes para convertir la utilidad de la base de lo devendo a generacin (deduccin*) de


efectivo:

Estimacin de cuentas

incobrables 4,000

Provisin para depreciacin 12,000

Incremento en sueldos y

salarios por pagar 1,000

Incremento en cuentas por cobrar8,000*


Disminucin en cuentas por pagar3,000*

Incremento en inventarios 12,000*

Ganancia en venta de A.F. 1,000*

Ajustes netos 7,000*

Efectivo generado por operaciones $ 4,000

Figura 6.6

Flujo efectivo

(Continuacin...)

Andros, SA Estado de flujo de efectivo

Para el mes de marzo de 20

lEn miles de pesos!

Otras fuentes de efectivo:

Venta de activos fijos 2,000

Total de efectivo provisto

durante el periodo 6,000

Total $ 58,000

Aplicaciones de efectivo:

Establecimiento del fondo de

reemplazo de equipo $ 5,000

Pago de activos fijos

comparados 15,000

Pago de dividendos 3,000

Total de efectivo aplicado $ 23.000

durante el periodo

Saldo final efectivo (disminu- .

clones en marzo) $ 52,000


35.000
17,000 $35,000

Sin un plan financiero estratgico casi nada se logra, el plan de la grfica de punto de
equilibrio proporciona penetracin, control y un programa para-que todos lo sigan. A
continuacin en la figura 6.7 se muestra un ejemplo de cdula de punto de equilibrio,
miles de pesos.

Figura 6.7 Cdula de punto de equilibrio

Periodos rubros Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Ventas. 75 75 150 225 375 600


Acumulado.

Costo de ventas. 35.7 37.5 75 112.5 , 187.5 300


Acumulado.

Ingresos brutos. 37.5 37.5 75 112.5 187.5 300


Acumulado.

Otros egresos. 112.5 112.5 150 262.5 187.5 450


Admn.Mas./ac
um.

Ganancia/ 75 75 75 150 00
(prdidas).
Acumulado.

La empresa logra su punto de equilibrio en el tercer trimestre. En este periodo la


ganancia neta fue de $ 187.5 y el total de los egresos, 187.5%, por tanto, las ganancias
fueron de 0.0%.
El punto de equilibrio. Esta herramienta financiera es muy til e importante, pues ayuda
a planear y controlar, e incluso asegurar el financiamiento del valor lquido (inversin)
o el financiamiento de la deuda (prstamo).

La cdula de punto de equilibrio. Es simplemente un formato que muestra un estimado


de los ingresos comparados con los egresos en periodos diferentes. Es una especie de
estado de resultados deslizante.

El propsito de la grfica de punto de equilibrio es mostar, dentro de lo razonable, el


efectivo del que se puede disponer. Es decir, cuando el total de sus ingresos acumulados
es igual al total de los gastos acumulados. De ah en adelante (usted as lo espera), sus
ingresos sern mayores que sus costos y entonces, obtendr constantes o crecientes
utilidades.

CMO ELABORAR UN PLAN DE ACCIN DE PERSONAL

La estrategia para la administracin de personal, ha recibido mucha atencin en los


ltimos diez aos. Algunas prcticas pueden ser mejores para una produccin de bajo
costo, mientras que, otras parecen fomentar la innovacin. Algunas ms, pueden ser
mejores para el servicio al cliente.

Existen varias preguntas clave, respecto a la estrategia de recursos humanos, stas son:

La fuerza de trabajo est sindicalizada?

Cul es el nivel de habilidades del personal con relacin en la competencia?

Cul es el nivel de sueldos y salarios en relacin con la competencia y el


mercado de trabajo local?

Cul es la habilidad y destreza de los recursos humanos?

Cul es el nivel de productividad de la fuerza de trabajo?

Cules el potencial de desarrollo?

Cul es la calidad de vida en el trabajo?

Por tanto, los puntos clave para un acertado plan de accin de personal, ya han sido
mencionados: inventario de recursos humanos, descripciones de puestos, sueldos,
salarios, prestaciones, incentivos y capacitacin.

A continuacin en el cuadro 6.6 se muestra un esquema de contenido de un plan de


accin de personal.
Figura 6.8

Inventario individual

Inventaro de Personal ~

Nombre: Jayr Jurez Jcome. Antiqedad: 5 aos.

Lugar de nac.: Guadalajara. Fecha: 22 marzo 1962.

Estado civil: Casado. Conocimientos: Ingeniero Ind.

Parmetro de mantenimiento: 5 aos. Experiencia en esta empresa: 3 aos co-

Objetivos personales: Crear su mo efe de mantenimiento.


propia empresa.

Pasatiempos: Pintar, caminata,


basquet bal!.

Habilidades especiales: Calcular,


operar computadora.

Estado de salud: excelente.

Cuadro 6.6 Contenido del pen de accin de personal

1. Portada.

2. Introduccin,

3. Posicin.

4. Recursos.

5. Objetivos.

6. Estrategias.

Inventario de recursos humanos.

Descripcin de puestos.

Sueldos, salarios y prestaciones.

Incentivos.
Capacitacin.

Inventario de recursos humanos. Su elaboracin es un paso vital, para desarrollar un


plan de accin de personal. Los requisitos clave para elaborar un inventario de recursos
humanos son: historia personal breve de cada empleado, conocimientos, experiencia
laboral, metas personales, tambin debe incluir intereses y pasatiempos personales, y
cualquier observacin especial en cuanto a salud se refiera.

La descripcin depuestos es una lista de deberes, responsabilidades, reacciones de


subordinacin, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisin de puesto.

Las descripciones de puestos, son una parte importante del plan de accin de personal.
Estas descripciones deben ser elaboradas por el departamento de personal o un
especialista, pero revisadas y aprobadas por la direccin superior y el jefe inmediato de
cada empleado. La ventaja es que el empleado, el supervisor o jefe y todas las personas
involucradas, saben las actividades de cada empleado.

Las adecuadas descripciones de puestos, dejan ver con claridad las funciones de cada
cargo, y el nombre y ocupacin de la persona con quien debe reportarse. Tambin,
muestran y explican la relacin con otras personas.

A continuacin en la figura 6.9 se muestra un ejemplo de descripcin de puesto.

Figura 6.9 Descripcin de puesto

Puesto: Especialista en exportacin, medio tiempo.

Reportar a: Propietario de la empresa.

Supervisar a: Una auxiliar administrativo.

Al elaborar un inventario de recursos humanos, usted puede sorprenderse al comprobar


que las personas poseen habilidades que nunca han sido desarrolladas ni explotadas,
pero estn ah al alcance de su mano, sin un costo extra.

En la figura 6.8 se muestra un ejemplo de inventario individual.

Relacin: Con otros empleados, trabaja con jefes de departamento de ventas,


produccin y otros
funcionarios.

Objetivos clave: Obtener ganadas en exportacin, reducir al mnimo el pago de


impuestos.

Obligaciones/Responsabilidad: Analizar y disear el programa de exportacin.


Conjuntar los esfuerzos de exportacin con los planes de la empresa. Fijar objetivos de
exportacin, hacer anlisis de mercado, proponer estrategias de exportacin. Realizar
otros proyectos relacionados cuando sea necesario.
Los sueldos y prestaciones deben indicarse con claridad, el sueldo base ms
prestaciones adicionales, los que en ocasiones se aproximan al total del sueldo.
Cualquier tipo de prestacin, debe ser detallada minuciosamente. Estas prestaciones
tambin son denominadas "beneficios marginales", e incluyen aspectos como: seguridad
social, vacaciones, capacitacin, pensiones de jubilacin, fondo de ahorro y una gran
variedad de otras prestaciones que pudieran recibir los empleados.

En la figura 6.10, se muestra un ejemplo de forma tpica de prestaciones. Estas


prestaciones pueden ser no tan atractivas como las que se muestran, aunque estratgica
y psicolgicamente, la empresa debe mostrar por lo menos algo en cada categora.

Incentivos. Cuando los sistemas de remuneracin se basan slo en los factores que
tericamente demanda el puesto, puede que no resulten reconocidas ni adecuadamente
recompensadas las contribuciones reales del empleado a productividad. Por eso, se han
desarrollado mtodos de incentivos econmicos, por medio de los cuales se pueden
remunerar a los empleados tanto individual como engrupo.

Figura 6.10 Forma da sueldos y prestaciones

Puesto: Especialista en exportacin, medio tiempo.

Sueldo: $ 3,250.00.

Revisin salarial: Cada ao.

Tiempo extra: Normalmente no se paga, en caso de trabajos especiales, se pactar


previo acuerdo.

Gastos de presentacin: Slo los gastos incurridos, con prestacin de recibos deducibles
fiscalmente.

Gratificacin: El de ley.

Utilidades: La que marque la ley.

Pensin, retiro: La que marca la ley.

Permisos especiales: Varios, generalmente viajes al interior de la Repblica Mexicana.

Vacaciones: Dos semanas pagadas, tres despus del dcimo ao.

Seguros: De vida y gastos mdicos mayores.

Capacitacin: En ocasiones se paga completa, en otras slo la mitad.

Liquidacin: Aviso con un mes de anticipacin.

Otras prestaciones: Guardera, vales de despensa, fondo de ahorro y descuentos


especiales en tiendas.
El xito de un sistema de incentivos econmicos, no depende tanto de su mecnica
como de las condiciones ambientales de la empresa. Para que un<plan * de incentivos
sea exitoso se debe formular, para cubrir las necesidades y condiciones de la empresa.
Es importante que los empleados confen en_que el departamento de personal, operar
el sistema de una manera equitativa y en concordancia con los objetivos y deseos de los
empleados.

Incentivos fara el personal no administrativo. Existen varios mtodos de incentivos


econmicos para el personal no administrativo: pago por hora, trabajo a destajo, pago de
primas de produccin.

Incentivos para el personal administrativo. Existen varios mtodos de incentivos:


calificacin de mritos, comisiones a vendedores, bonos, fondo de ahorro, fondo de
jubilacin, etc.

Capacitacin. Raras veces el personal contratado, puede completar sus actividades y


responsabilidades de trabajo, incluso, los empleados ya experimentados tienen algo que
aprender sobre la forma de operar de la empresa, como por ejemplo: su personal, sus
polticas, sus procedimientos, su organizacin, sus comunicaciones, sus controles, etc.;
es ms, pueden necesitar capacitacin para lograr un buen desempeo.

Aun cuando la capacitacin y el desarrollo cuestan dinero y tiempo, las empresas


modernas y con xito, consideran tales costos como una correcta inversin en los
recursos humanos.

La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su puesto


puede ser importante. La capacitacin complementa las capacidades de los nuevos
empleados, el resultado que se espera lograr, es un equilibrio entre lo que puede hacer el
nuevo empleado y lo que exige el puesto. En la figura 6.11 se muestra el equilibrio entre
las capacidades de los nuevos empleados y las exigencias de los puestos. Fuente:
adaptado de: Rodrguez V. (Administracin Moderna, de Personal. Fundamentos, p. 73,
ECAFSA).

Aunque esos esfuerzos requieren mucho tiempo y dinero, reducen Ja rotacin de


personal y ayudan a Jos nuevos empJeados a ser ms productivos.

Aun eJ personal con antigedad necesita capacitacin, ya que Jes ayuda a evitar Ja
obsoJescencia y a realizar sus tareas con mayor eficacia y eficiencia.

La capacitacin es una funcin bsica del sistema de personal y sus componentes, de


acuerdo a la teora de sistemas son: entradas, proceso de conversin, salidas y
retroalimentacin. A continuacin en la figura 6.12 se muestra a la funcin de
capacitacin como sistema.

ANEXOS

Elabore su plan de mercadotecna breve, prctico y diirecto.

Plan de accin de produccin


Pasos Tiempo (semanas o meses/
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
Estudios: de diseo de prueba.

Pruebas: de laboratorio de uso.

Capacidad: de instalaciones.

Maquinaria-equipo-herramientas.

Planes, especificaciones.

Recepcin y almacenaje de material.

Control de calidad.

Produccin plinventario.

Administracin de la fuerza de trabajo.

Embarque.

Perodos

Ventas. Acumulado.

Costo de ventas. Acumulado.

Ingresos brutos. Acumulado.

Otros costos. Admn./vtas./acum.

Ganancia /(prdida). Acumulado.


Formato de descripcin depuesto

Plan de produccin ,
Productos En Fe Ma Ab Ma Ju Jul Ag Se Oct No Dic
e b r r y n o p v

PREGUNTAS DE ANLISIS

1. Qu se entiende por plan de accin?

2. La planeacin estratgica se establece a tres niveles A qu se refiere la


planeacin estratgica a nivel funcional?

Liquidacin o terminacin.

Reubicacin ________

Comentarios ___

Formato de flan de motivacin personal


Retos ___

3. Explique los pasos para elaborar un plan de accin?


Metas impuestas por s mismo.

Eliminacin de miedos __

Fuerza psicolgica _____

Respeto mostrado.

Reunirse / trabajar en grupo.

Trabajar hacia sus metas

Estimular los sentimientos

Delegar ____________

Capacitar ___________

Comunicar __

Su propio proyecto.

Reconocimientos

Iniciativa _____

Comentarios __

4. Por qu es importante la toma de decisiones en el proceso de


planeacin?

5. Enumere los aspectos que debe abarcar un plan de accin de comercializacin.


9. Es posible implantar un plan de accin, sin antes haber fijado con precisin recursos,
objetivos y estrategias? Razone su respuesta.

6. Qu aspectos debe abarcar un plan de accin de produccin?


Enumrelos. accin?

10. Por qu los programas de actividades forman parte de un plan de

7. Un plan de accin de finanzas qu aspectos debe incluir? Indquelos.

8. Un plan de accin de personal qu aspectos debe incluir? Enumrelos.


CAPITULO 7
EVALUACIN DEL SISTEMA DE PLANEACIN ESTRATGICA

Los gerentes que no planean formalmente con frecuencia, expresan que el


planteamiento es intil, que los planes elaborados se tornan obsoletos rpidamente, que
muchos planes nunca son implantados, etc. Sin embargo, esa creencia se basa en un
concepto errneo sobre la naturaleza" de los planes y la planeacin estratgica: en el
sentido de que una vez establecido, hay que adherirse rpidamente al plan sin importar a
qu costo y adems que los planes no requieren renovarse.

Los buenos planificadores saben que los planes necesitan adaptaciones cuando las
suposiciones resultan invlidas o las condiciones ambientales cambian pero no por eso
concluyen que la planeacin estratgica es intil e innecesaria prdida de tiempo. A
veces existe tanta incertidumbre en el medio ambiente que, la accin de planear es
extremadamente difcil, pero cuanto ms alto sea el grado de incertidumbre ms
provechosa puede ser la planeacin estratgica. Cuando la planeacin hace poco ms
que destacar la necesidad de una intensa verificacin diaria de los riesgos
organizacionales, de una cautelosa toma de decisiones y de una continua moderacin y
restriccin puede resultar muy valioso, especialmente cuando est en juego la
supervivencia de la empresa.

Hasta los sistemas de planeacin estratgica preparados con el mayor cuidado dejan de
tener validez porque cambian las condiciones. Por tanto, deber implantarse un
programa de evaluacin peridica del sistema de planeacin estratgica,

de manera que las etapas ms importantes se revisen peridicamente (cuando menos una
vez al ao).

IA EVALUACIN Y LA ACCIN DE EVALUAR

La evaluacin constituye un elemento esencial, porque permite conocer la medida


(valor) y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto identifica
incongruencias, desviaciones, deficiencias, incumplimientos y diferencias en el
desarrollo y el resultado de las acciones y hace posible adoptar las medidas correctivas a
que haya lugar.

En su sentido estricto, la evaluacin es la base para la toma de decisiones en la


reformulacin y actualizacin de objetivos y planes, as como de la elaboracin de
presupuestos y su ejercicio conforme a los resultados intermedios y finales.

Definicin de Evaluacin
A continuacin, se presentan definiciones de varios autores para tener un concepto
amplio sobre la evaluacin.

Herrera A., la define como:

"El proceso permanente que se realiza en todas las etapas de la planeacin y que
permite la toma de decisiones de un modo ms adecuado a los objetivos .originales".

Heyel C., la define as:

"Significa establecer el valor, determinar la vala de un objetivo previamente fijado,


por personas especialmente designadas al respecto".

Bretn C. L., la define as:

"Es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo que se sirve de elementos tanto


cuantitativos como cualitativos".

Nuestra definicin, dice as:

"Es un proceso que consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado, dndole


un valor, apoyando as la toma de decisiones".

La accin de evaluar hechos o fenmenos administrativos, es el primervpaso para ej


mejoramiento de la administracin. La verdadera evaluacin va ms all de la simple
calificacin de la actuacin de los distintos administradores de acuerdo a una escala;
despierta una saludable insatisfaccin-para la actuacin deficiente; da respuesta a la
pregunta Dnde pueden hacerse mejoras?; nos conduce hacia una nueva planeacin,
hacia una mejor organizacin, y hacia una direccin y control ms eficaces.

Qu Mide la Evaluacin?

La evaluacin confronta los objetivos con realizaciones, es tambin conocer la manera


en que se alcanzan estos objetivos; y que se sirve de elementos tanto cuantitativos como
cualitativos.

La evaluacin tiene como base tres variables principales: los "objetivos", los
"programas" destinados a alcanzarlos y el "presupuesto" que provee los medios de su
contratacin. En este contexto, la evaluacin mide los aspectos siguientes:

La contribucin efectiva al cumplimiento de objetivos.

El apego a los programas establecidos.

El uso ptimo de las recursos (humanos, financieros, materiales y tecnol


gicos).

La existencia y operatividad de instrumentos administrativos, que posibiliten


la accin de la direccin superior.
Tipos de Evaluacin

Dado que la evaluacin es una tarea completa y variada, conviene clasificarla en varios
tipos de acuerdo a su amplitud y el momento en que se aplica. A continuacin en el
cuadro 7.1 se muestra una clasificacin de tipos de evaluacin.

La Evaluacin General

Estima los resultados de un programa completo.

Se planea en funcin de los objetivos de un programa, con el propsito de


conocer hasta que punto se alcanzan.

Utiliza instrumentos especficos de evaluacin (pruebas, escalas, etc.).

Tiene como propsito conocer los cambios de conducto que ha producido


el programa.

Incluye apreciaciones de las diversas unidades del programa.

La Evaluacin Parcial

Conocer el aprovechamiento de cada participante.

En caso de bajo rendimiento, proponer las actividades necesarias para


superar sus deficiencias.

Apreciar en cada unidad las dificultades de aprendizaje para resolverlas.

El plan de evaluacin establece las bases para la elaboracin de instrumentos a fin de


evaluar conocimientos, destrezas manuales y/o actitudes, de cualquier proyecto o
programa que se est desarrollando en una empresa pblica y privada. A continuacin
en el cuadro 7.2 se muestran las bases para elaborar instrumentos de evaluacin.

La Evaluacin Inmediata

Es la evaluacin parcial o general que se efecta durante el desarrollo de un programa,


ofrece informacin inmediata sobre la eficiencia del programa y cubre los propsitos
generales de la evaluacin.

La rotacin del personal.

Los ascensos.

El nmero de accidentes.

La cantidad de-desperdicio de materiales.

Porcentaje en que se alcancen objetivos.

Porcentaje de faltas y retardos del personal.


El plan de evaluacin establece las bases para la elaboracin de instrumentos a fin de
evaluar conocimientos, destrezas manuales y/o actitudes de cualquier proyecto o
programa que se est desarrollando en una empresa pblica o privada.

i A continuacin el cuadro 7.2 se muestran las bases para elaborar instrumentos

de evaluacin.

Cuadra 7.2 Bases para la elaboracin de instrumentos

Elaboracin de Descripcin y funciones. Procedimientos de elaboracin.


Instrumentos.

- Afirmaciones. - Incompletas. -
Pruebas escritas.
Preguntas. - Problemas.

- Escalas estimativas de
Pruebas de ensayo. ejecucin. - Lista de verificacin
de producto acabado.

Evaluacin de actitudes. - Escalas estimativas.


La Evaluacin Mediata

Cuando la evaluacin de la eficiencia del programa se realiza tiempo despus debe


haber concluido ste, se llama evaluacin mediata.

Consiste en apreciar la aplicacin de los conocimientos, habilidades y destreza en la


situacin real del trabajo.

Los datos que se comparan pueden ser:

Tiempo requerido para desempear con xito una tarea o actividad.

Volumen de produccin.

Descripcin y Funciones

Para controlar y registrar las actividades que se desarrollan en una situacin de


evaluacin, se elaboran instrumentos compuestos de varios reactivos que permiten al
participante emplear la informacin recibida durante el adiestramiento, en la solucin de
problemas especficos.

Todo instrumento de evaluacin est constituido por:

Instrucciones. Son la explicacin de las actividades a realizar por un sujeto


para resolver las preguntas y la forma en que anotar sus respuestas.

Reactivos. Son las preguntas o los problemas que se plantean del participante.

Clave. Es la lista de respuestas esperadas para los reactivos.

Procedimiento de Elaboracin

Se clasifica el tipo de conducta, para determinar el instrumento que evale dicha


actividad.

Se sealan las informaciones precisas para elaborar los reactivos tomando los
contenidos de anlisis de los objetivos.

Pruebas Escritas

Los reactivos de las pruebas escritas pueden ser, afirmaciones incompletas, preguntas o
problemas para ser resueltas por medio de las frases y oraciones cortas, signos,
smbolos.

Pruebas de Ensayo

Llamadas tambin prcticas, son la ejecucin de las operaciones que le han sido
asignadas al participante y son propias para evaluar destrezas manuales.
Evaluacin de Actitudes

Generalmente se elabora a partir de programas formales d evaluacin, basados en una


razonable cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su

desempeo en el cargo.

5 ..

La evaluacin de actitudes, persigue recompensar las actitudes (buen desempeo,


participacin, objetivos individuales logrados, etc.).

Control-Evaluacin

El control proporciona las bases para llevar a cabo la evaluacin de las acciones. El
control y la evaluacin se ligan de la misma manera que la planeacin y el control
dentro del proceso administrativo. La evaluacin permite al final, rctroa-limentar dicho
proceso para superar las desviaciones de los objetivos originales.

Existen, sin embargo, diferencias entre la evaluacin de la accin. Tericamente la


evaluacin se relaciona con el margen de utilidad, recuperacin econmica de la
inversin, considerndose entre otros: calidad en la fijacin de objetivos,

medicin de la efectividad en la realizacin de objetivos, medicin de la eficiencia a


travs de los costos en la ejecucin de las operaciones.

Podemos decir que, mientras el "control" permite la comprobacin sistemtica del


avance del trabajo iniciado, la "evaluacin" tiene un propsito ms amplio como es el
de medir la eficacia y la eficiencia de los resultados alcanzados, contra los objetivos
preestablecidos en los planes.

Aplicacin de la Evaluacin

La administracin est evalundose constantemente a s misma. Siempre que examina


informes o reportes, cuando se hacen revisiones, cuando se comprueba la marcha de las
operaciones est dedicada al proceso de la evaluacin.

De manera peridica la direccin superior necesita evaluar la totalidad de su eficacia y


eficiencia general, y tomar en consideracin todas las reas opera-cionales y funciones
administrativas.

A continuacin en el cuadro 7.3 se muestra la aplicacin de la evaluacin.


Cuadro 7.3 Aplicacin de la evaluacin

Aplicacin de la evaluacin Aspectos a evaluar

Personal que hace administracin (jefes). Actuacin. Potencial.

Objetivos y planes. Programas.


Resultados finales.
Presupuestos.

Planeacin-organizacin, direccin.
Procesos. Funciones operacionales. Sistemas y
procedimientos administrativos.

IMPORTANCIA DE REVISAR Y EVALUAR EL SISTEMA DE PLANEACIN


ESTRATGICA

La accin de evaluar debe realizarse dentro del contexto del plan estratgico completo,
nos comenta el autor Morriscy G. (Planeacin a Largo Plazo p. 75, Edit. Prcnticc Hall,
1996), lo cual incluye desde el pensamiento estratgico (la articulacin de la misin, la
visin) y las dems etapas del proceso de planeacin estratgica.

Una de las fallas de muchos sistemas de planeacin estratgica es la tendencia a cerrar


el plan estratgico como si fuera un "evento", guardarlo en el archivero y olvidarlo hasta
que alguien pregunte por l o bien sea tiempo de elaborar otro plan. La prctica nos
indica que el xito en la implantacin de todo tipo de plan (estratgico, tctico u
operativo) va siempre en proporcin directa con la profundidad de un proceso de
evaluacin.

La tarea de revisar y evaluar un sistema de planeacin estratgica requiere de un equipo


de trabajo con experiencia y que esta evaluacin se efecte peridicamente (una vez por
ao) con la finalidad de asegurar que est funcionando en la orientacin debida.

A continuacin en el cuadro 7.4 se muestran algunos aspectos que nos indican la


importancia de realizar una revisin y evaluacin del plan estratgico.

de planeacin estratgica tan frecuente o detalladamente como se reviran planes tcticos


(cada tres o seis meses), hay que considerar necesario una revisin para someter a
prueba la continua validez de las hiptesis en que se basan sus planes estratgicos. Se
recomienda que sea al menos una vez al ao. Pero si las condiciones delos mercados son
crecientes y "decrecientes o si hay una gran incertidumbre en el medio ambiente, se
impone una revisin ms frecuente de; la validez de las hiptesis.

Ocasiones Principales para la Revisin del Plan Estratgico

t De acuerdo con Morrisey G. (ob. cit., p. 77) hay cuatro ocasiones principales.
para justificar la revisin del sistema de planeacin estratgica, que son las siguientes

Cuadro 7.4 Aspectos que indican la importancia de una revisin y evaluacin del
plan estratgico

Mantener de manera fresca en la mente lo referente a la declaracin de la misin y la


determinacin de la visin.

Asegurarse de que las actividades cotidianas sean consistentes, y apoyen la misin y la


visin. Recordar que la planeacin estratgica es un "proceso" continuo y no un
"evento".

Enfocarse en aspectos del plan estratgico a largo plazo que necesiten abordarse
inmediatamente o en el futuro cercano.

Asegurarse de que las disposiciones de la planeacin tctica estn relacionadas


directamente con la planeacin estratgica y se estn cumpliendo de manera oportuna y
con eficacia.

Identificar circunstancias (como un cambio de tecnologa) que puedan requerir,


revalorar y posiblemente cambiar el rumbo estratgico.

Identificar informacin nueva que necesite incluirse en el anlisis de aspectos crticos,


en especial informacin que puede originar modificaciones en algunos de los planes de
accin y/o de los objetivos estratgicos.

CUNDO EFECTUAR LA REVISIN DEL SISTEMA DE PLANEACIN


ESTRATGICA

Una vez que se ha puesto en marcha en su empresa un sistema de planeacin


estratgica. De aqu en adelante, la responsabilidad consistir en ejecutar la planeacin
estratgica.

Habr que establecer un proceso de revisin para evaluar el funcionamiento de las


actividades. Aunque quiz no sea necesario revisar formalmente el sistema

La Revisin Peridica del Avance del Plan Estratgico

sta necesita darse de manera programada. La prctica nos revela que si la revisin del
avance no entra en el "calendario de planeacin estratgica" como una reunin oficial
del grupo de administracin, seguramente no se dar con la frecuencia debida. Si se
programan reuniones regulares con el equipo de administracin, quiz se desee hacer de
la revisin del plan estratgico uno de los temas de tales reuniones trimestrales a lo
largo del ao. Si se tienen reuniones programadas para revisar los planes tcticos, puede
desearse revisar el plan estratgico como paso preliminar en alguna o todas las
reuniones.

Algunos equipos de administracin consideran ms productivo programar sus revisiones


al plan estratgico de manera separada de sus revisiones a los planes; tcticos; como el
primer viernes de cada trimestre limitando su anlisis a aspectos estratgicos. Una
revisin de avance del plan estratgico por lo general puede llevar de una a tres horas a
menos que se den cambios profundos.

En la figura 7.1 se muestra un calendario sugerido para realizar la revisin y evaluacin


del sistema de planeacin estratgica.

Lo sugerido en la figura 7.1 se lograr realizando con mayor rapidez si la informacin


que necesita est al alcance. Pero se llevar ms tiempo si sus datos bsicos son de
difcil acceso o requieren una elaboracin muy amplia.

Figura 7.1 Calendario de la planeacin estratgica

Secuencia de Tiempo Propsito


reuniones aproximado
Primera. . 3 a 4 horas. - Presentar los objetivos y organizar el grupo de revisin y
evaluacin del plan estratgico.
Dejar transcurrir un intervalo de 1 a 2 semanas.

Segunda. Idla. - Formular las definiciones iniciales de los mercados, definir la


evolucin del mercado industrial y consi- derar la "misin y
visin".
Dejar transcurrir un intervalo de 4 a 10 semanas.

Tercera. Ida. - Revisar los datos referentes a mercados, ventas y costos.

Dejar transcurrir un intervalo de 3 a 6 semanas.

- Analizar y sintetizar la parte de situacin y el anlisis del


Cuarta. 2 a 3 das. medio ambiente. Individualizar las "amenazas" y
"oportunidades" inmediatas. - Primer intento de revisar las
estrategias.
Dejar transcurrir un intervalo de 4 a 10 semanas.

- Formular los factores de atraccin de los negocios de la


empresa. - Analizar los pronsticos de venta y financieros. -
Quinta. 2 a 3 das.
Analizar la exposicin de la misin y la visin. - Determinar el
anteproyecto de objetivos estratgicos.

Dejar transcurrir un intervalo de 3 a 6 semanas.

- Confeccionar las listas de factores y objetivos estratgicos


Sexta. 2 a 3 das. definitivos. - Revisar los planes de accin por reas o sistemas
funcionales. - Considerar ajustes a los planes de accin.

El calendario es parte de la presuposicin que todos los miembros del grupo de


administracin estn comprometidos. Hay que aplicar una regla categrica sin
excepciones. Si no puede participar un miembro del grupo, no podr haber reunin. Ya
que la planeacin estratgica debe tomarse con la seriedad suficiente para que sea
efectiva.

Otro enfoque es el sugerido por Morrisey G., aunque puede desearse alterar el enfoque
peridico para que las reuniones de revisin no se conviertan en algo

montono, se muestra en el cuadro 7.5 un temario que algunos administrativos han


encontrado til.

Cuadro 7.5

Temario
- Revisin por un miembro distinto del equipo administrativo
Revisin de la misin y de la visin. en cada reunin, que da un breve comentario de cmo se estn
interpretando o aplicando la misin y la visin en rea de

Revisin de la estrategia. - Revisin por otro miembro del equipo, con un

Revisin de los objetivos a largo - Revisin rpida de las reas estratgicas criticas y los
plazo y las reas estratgicas crticas. objetivos a largo plazo por el equipo de

- Revisin rpida de todos los aspectos crticos identificados


Revisin de aspectos crticos. para asegurarse de que siguen siendo vlidos e identificar
aquellos otros que doben
- Revisin crtica de objetivos a largo plazo y planes
Revisin de algunos aspectos crticos. estratgicos de accin. - Informe del avance de dos o tres
aspectos crticos por cada lder del grupo de administracin.
- Lo que tendr lugar antes de la siguiente reunin de revisin
Acuerdo de los siguientes pasos: del plan. - Acuerdo sobre una fecha para la siguiente reunin si
no est programada.

REVISIN SELECTIVA CONTINUA DE PARTES DEL PLAN ESTRATGICO


QUE PUEDEN REQUERIR ATENCIN

Debe realizarse conforme se necesite. Las maneras de mantenerle la pista al plan


estratgico, tctico y operativo (que tambin pueden usarse como mecanismos de
rctroalimentacin en los planes de accin) incluyen:

Informe del Estado. Es recomendable que los informes de Estado por escrito sean
breves (una o dos cuartillas), en forma genrica ms que narrativa, estructurados para
""resaltar" la informacin ms importante. Es til usar

formatos estndar, para evitar que les tome, demasiado tiempo tanto a quienes los
elabore como a quien los reciba.

Ayudas Visuales. Estas pueden ser grficas (de lneas o de barras), diagramas de flujo,
etc., para que sean adecuadas, tales ayudas deben mostrar proyecciones que reflejen la
realidad y deben resaltar rpidamente las variaciones que requieren accin correctiva sin
interpretaciones complicadas.
Revisin y Preparacin para Modificar el Plan Estratgico

Debe revisarse y estar preparado para modificar el sistema de planeacin estratgica


cada vez que se tenga planeado un "cambio del rumbo estratgico". Tales cambios
pueden ser dictados por una fusin de empresas, una adquisicin por una nueva poltica
del o los propietarios, alianzas estratgicas con otras organizaciones o una nueva
oportunidad de negocios de empresa que estn fuera del plan estratgico en curso.

Este apartado explora la pregunta siguiente: v

Cmo pueden medir los administradores la efectividad de un sistema de planeacin


estratgica?

La revisin y evaluacin debe realizarse dentro del contexto del sistema de planeacin
estratgica completa, es decir, desde la declaracin de la misin y determinacin de la
visin hasta la fase de planes de accin.

Criterios para Evaluar la Efectividad de un Plan Estratgico

Al igual que otras funciones administrativas, la efectividad de la planeacin estratgica


debe ser susceptible de evaluacin. Hay diversos criterios qu pueden utilizarse para
hacer la evaluacin. De acuerdo con Megginson y otros (Administracin, p. 177, Edit.
CECSA, Mxico, 1998) y con una adaptacin nuestra estos criterios son los siguientes:

Revisin al Inicio del Proceso de Planeacin

Cuando se est encaminando al inicio del ciclo de planeacin es un momento natural


para revisarlo que an est dentro del plan estratgico (por lo general tiene lugar una
vez al ao).

Esta revisin ayudar a determinar si necesita crearse todo un plan nuevo o si es ms


apropiada una extensin o una modificacin del plan existente, algunas veces
denominada el "rolado" del plan. Es recomendable que se siga un procedimiento de
identificacin de aspectos crticos para determinar si alguno de los aspectos ya se ha
resuelto o se ha vuelto menos grave y lo que es ms importante, determinar si han
surgido otros aspectos crticos.

CMO EFECTUAR LA REVISIN?

Los administradores debern tratar de desarrollar un sistema de planeacin estratgica


lo ms efectivo posible. Una adecuada planeacin estratgica y una adecuada direccin
van unidos, una combinacin que da como resultado operaciones exitosas. Una
planeacin incorrecta no slo da como resultado decisiones incorrectas, sino que genera
desperdicio de esfuerzo y tiempo por parte de administradores y el personal, nos
comenta Steiner G.A. (Planeacin Estratgica p. 291, Edit. CECSA, 1997).

Utilidad
Para que un plan estratgico sea ms til a la direccin superior en el desempeo de sus
otras funciones administrativas, ste debe ser: flexible (pero estable) continuo y
sencillo.

Precisin y Objetividad

El plan estratgico debe ser evaluado para determinar si ste fue bien definido, es claro,
conciso y preciso. La toma de decisiones y otras acciones administrativas slo son
adecuadas si estn basadas en informacin confiable.

Este tipo de planeacin debe estar basado en un pensamiento estratgico objetivo y


realista respecto a los requisitos necesarios para alcanzar los objetivos estratgicos de
una organizacin. Para lograr esto, la planeacin estratgica debe estar basada en un
pensamiento objetivo. Es decir, no debe permitirse que los objetivos personales
interfieran con los requisitos objetivos, lgicos y realistas del plan estratgico.

Alcance

El plan estratgico debe ser evaluado en trminos de su mbito de accin: finanzas. Los
responsables de la evaluacin son los gerentes de rea, quienes definen los indicadores
ms convenientes para medir el grado de avance o de retraso en cada rea funcional
bsica. La evaluacin se realiza cada seis meses, en reuniones de trabajo, esto se debe a
que la empresa es dinmica y se requiere informacin estratgica oportuna.

En el cuadro 7.7 se muestra Cmo se evalan las fortalezas y debilidades?

Cuadro 7.7 Cmo se evalan las fortalezas y debilidades?

Fortalezas y debilidades

Cuadro 7.8 Cmo se evalan las oportunidades y amenazas?

Oportunidades y amenazas

Qu se evala?

Aspectos como: mercado, competencia, sector productivo, economa nacional e


internacional.

Quin evala?

El grupo de administracin, el consultor.

Cundo se evala?

Por lo menos cada seis meses.

Dnde se evala? :

Dentro de la empresa, en reuniones de trabajo.


Qu se evala?

Aspectos referentes a: estructura organizacional, comercializacin, produccin, finanzas


y personal.

Quin evala?

Los responsables son gerentes de rea.

Cundo se evala?

Por lo menos cada seis meses.

Dnde se evala?

Dentro de la empresa, en reuniones de trabajo.

Oportunidades y Amenazas

Aqu se evalan aspectos tales como: el comportamiento del mercado, la competencia,


el sector productivo al que pertenece la empresa, la economa nacional e internacional.
Los responsables de evaluar estos aspectos son el grupo de administracin, el consultor;
quienes monitorean y proporcionan informacin acerca de cmo se est comportando el
medio ambiente.

La evaluacin se recomienda hacerla cada seis meses en una reunin de trabajo en la


que se da a conocer con detalle cul es la tendencia que se estima para el
comportamiento futuro en las diferentes dimensiones del medio ambiente.

En el cuadro 7.8 se muestra Cmo se evalan las oportunidades y amenazas?

Proceso Formal de Planeatn Estratgica

La planeacin estratgica, se realiza siguiendo una serie de pasos. El modelo propuesto


responde a las preguntas siguientes:

P = POSICIN: Cul es nuestra posicin actual? R = RECURSOS: Con qu recursos


contamos? O = OBJETIVOS: Cules son nuestros objetivos?

Posicin i

Esta fase se refiere a la posicin o condiciones a las que la empresa se enfrenta en el


mercado. Esto implica que debemos conocer nuestras fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Esto requiere conocer: tendencias de ventas, del mercado y
la situacin de la competencia.

De tal manera que la planeacin estratgica empieza a tener una clara comprensin de
dnde se halla su empresa hoy y de cmo lleg hasta ah.

En el cuadro 7.9 se muestra Cmo se evaluar la posicin de la empresa?


Cuadro 7.9 Cmo evaluar la posicin de la empresa?

Objetivos

Posicin

Qu se evala?

Aspectos como: antecedentes de las tendencias de ventas de su empresa, definir la


tendencia de mercado total para cada articulo, situacin relativa de su competencia.
Aspectos como: posicin comercial y posicin financiera. Quin evala?

El grupo de administracin, el consultor. Cundo se evala? Por lo menos cada ao.


Dnde se evala? Dentro de la empresa, en reuniones de trabajo.

De acuerdo con las etapas anteriores del proceso de planeacin estratgica (posicin y
recursos), contamos con informacin referente a sus mercados, sus productos (bienes o
servicios), su empresa, sus competidores y se ha considerado el factor "tiempo". En los
esfuerzos de planeacin y los medios ms probables en que su empresa funcionar en el
futuro. Por consiguiente se fijaron los objetivos organizacionales especficos que se
desean alcanzar.

Ahora se necesitan un claro planteamiento para evaluar los objetivos estratgicos,


puesto que la planeacin se centra en la forma en que el sistema administrativo
alcanzar esos nhipi-ivnc os Recursos

Los recursos organizacionales son todos los activos disponibles para que un
administrador genere productos. Por tanto, es fcil entender la importancia de que la
direccin superior est continuamente consciente del status y uso de los recursos. Aqu
se trata de ver la empresa de manera interna. La evaluacin de los recursos es para
determinar la capacidad de una empresa aprovechando esta capacidad para las fortalezas
y vencer las debilidades.

Los recursos organizacionalcs son de cuatro tipos: recursos humanos, recursos


financieros, recursos materiales, recursos tcnicos, otros.

En el cuadro 7.10 se muestra Cmo se evalan los recursos?

Cuadro 7.10 Cmo se evalan los recursos?

Los recursos

Qu se evala? ,.

Recursos organizacionales: recursos humanos, recursos financieros, recursos materiales,


recursos

tcnicos, otros.

Quin evala?
Los responsables son gerentes de rea.

Cundo se evala?

Por lo menos cada ao.

Dnde se evala?

Dentro de la empresa, en reuniones de trabajo.

Se evalan los objetivos estratgicos, considerando la imagen objetiva (a corto, mediano


y largo plazo). Los factores clave (posicionamiento, ventas, contabilidad) la prioridad y
los indicadores para medir su grado de avance. En el cuadro 7.11 se muestra <Cmo se
evalan los objetivos estratgicos?

Cuadro 7.11 Cmo se evalan los objetivos estratgicos?

Objetivos estratgicos

Qu se evala?

Los aspectos siguientes: imagen objetiva, los factores clave, la prioridad y los
indicadores.

Quin evala?

El propietario, gerentes de rea, consultor.

Cundo se evala?

Se sugiere cada ao.

Dnde se evala?

En la empresa, en reunin de trabajo.

Estrategias

En realidad, la estrategia es el resultado final del proceso formal de planeacin


estratgica. Un plan estratgico representa el establecimiento de una "estrategia" para la
empresa y sta opera en torno a ella. Toda organizacin debera tener alguna estrategia
de alguna clase, nos comenta Sawyer G. (Eletnents ofStrategy, p. 3, Management
Planning, 1981). Sin embargo, para que una estrategia sea til, debe ser consistente con
los objetivos organizacionales los cuales, a su vez, deben ser consistentes con la misin
de la organizacin.

La planeacin estratgica es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla


conforme se necesite.
CASOS PRCTICOS

Los captulos anteriores presentan un conjunto de aspectos tericos, conceptos y


conclusiones, sobre la planeacin estratgica aplicada a las pequeas y medianas
empresas. La base de datos, presentados a lo largo de estos captulos, han generado una
fuente de datos.

En este apartado del libro se presentan diversos casos prcticos, como complemento
para el estudio de la planeacin estratgica. El objetivo principal de este apartado, es
proporcionar al lector una descripcin detallada de cmo debe utilizarse la planeacin
estratgica de las empresas y por consiguiente, tener la oportunidad de probar las
conclusiones de los captulos anteriores.

En cada caso, se presenta una perspectiva del uso y el impacto de la planeacin


estratgica, pero cada uno de ellos se concentra en un aspecto diferente.

En forma significativa, los casos prcticos presentan datos acerca de la manera en que la
planeacin estratgica es utilizada en la realidad. Considerados en conjunto, los casos
prcticos ilustran la gama de usos de la planeacin estratgica y sus mltiples
consecuencias en la empresa pequea y mediana.

CASOS

YAFERINTERNATIONAL OF COSMETICS DE MXICO, S.A. DE C.V.

PLANEACIN EN EL RESTAURANTE LA COCINA GOURMET MEXICANA.

MAQUINARIA DE JARDINERA EKO, S.A. DE C.V.

PLANEACIN EN EL CENTRO HOSPITALARIO BIOS.

FBRICA DE PINTURAS PUEBLA, S.A.

LOS PROYECTOS DE ARIES, S.A.

DESARROLLO DEL ANLISIS ESTRATGICO FODA.

DE LA INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA.

PLAN DE ACCIN.

SOCIEDAD GENERAL DE AHORRO Y PRSTAMOS, S.R.L. Y C.V.

CASO CONCLUSIVO:

YAFERINTERNATIONAL OF COSMETICS DE

MXICO, S.A. DE C.V.

La Sra. Leticia Lpez, Gerente Regional de Yafer International of Cosmetics de


Mxico, S.A. de C.V., era reconocida como una persona con un liderazgo muy
dinmico. Como una prctica administrativa, la Sra. Lpez reuna a sus jefes de zona y
de departamento al finalizar cada trimestre, "para conocer qu se haba hecho maf\
Cada una de las actividades era comentada de manera detallada y se hacan sugerencias,
respecto a las formas en las que el trabajo pudo realizarse mejor. Salvo en lo que
concerna con los asuntos operacionales de rutina, los jefes no tenan contacto unos con
otros, hasta que concluyera el periodo trimestral en que se realizara la reunin.

Laura Landa, jefa de ventas de la zona sur seal: "No son de mi agrado tales
reuniones. En realidad, no sabes que esperar de ellas. Antes de Uegaratal reunin, no
sabes si has actuado bien o mal".

Preguntis

1. iEn qu se basa la inquietud de Laura Landa?

2. Qu cambios sugiere que probablemente pudieran mejorar las operaciones


de esta empresa?

CASO:

PIANEACIN EN EL RESTAURANTE:

LA COCINA GOURMET MEXICANA

Planes a mediano y largo plazo? "No, yo jams he elaborado ningn plan para mi
empresa", dijo Isabel Ramos, la propietaria y administradora de un pequeo restaurante.
"Desde que abr este restaurante en 1992, he dedicado mi tiempo a problemas
cotidianos. Adems he escuchado que la planearan a mediano y a largo plazo, es algo
propio de las grandes empresas, que la utilizan con el propsito de tener ocupados a
las especialistas. To slo debo conocer lo mismo respecto a planear mi negocio, ya que
ste va operando bien", argument Isabel Ramos.

Preguntas

1. Comente acerca de la idea que tiene la propietaria Isabel Ramos, respecto


.a que est, demasiado ocupada, como para-pensar ms all de las actividades
cotidianas. Qu respuesta le ciara usted?

2. Cmo respondera a la duda de Isabel Ramos, respecto a quin debe llevar


este tipo de planeacin (a mediano y a largo plazo)?

3. Cmo respondera respecto a que la planeacin a mediano y a largo plazo,


es algo que est reservado para especialistas tcnicos?

CASO:

MAQUINARIA DE JARDINERA EKO, S JV. DE C.V.


Esta empresa era una de las organizaciones ms antiguas y de mayor renombre; dentro
del ramo de la industria en maquinaria para jardinera. Durante su trayectoria de
veinticinco aos, la empresa "EKO" haba hecho hasta lo imposible por producir la
sesgadora de mayor calidad y de manejo manual. Si bien, otras empresas se haban
diversificado hacia sesgadoras elctricas y su equipo respectivo (algunas de las cuales,
eran de inferior calidad). El gerente general de "EKti", el ingeniero Flavio Flores, se
mantena firme en su decisin de fabricar tan slo las sesgadoras manuales de mejor
calidad.

Recientemente el Ing. Flores se haba mostrado preocupado, ya que los pedidos de


sesgadoras haban disminuido, para representar slo un pequeo porcentaje de las
ventas de los aos anteriores (1995 y 1994).

Preguntas

1. En qu sentido ha sido el Ing. Flores, deficiente en la planeacin concer


niente a su empresa?

2. Suponiendo que "EKO" no tuviera planes formales, enumere un listado de


planes que la empresa debera tener. Explique el por qu de la existencia de
cada uno de sus planes incluidos en su lista.

CASO:

PLANEACIN EN EL CENTRO HOSPITALARIO BIOS

El mdico Waldo Watanabe, administrador del "Centro Hospitalario Bios", coment:


"La planeacin estratgica es adecuada para los grandes hospitales. Pero

nosotros somos un hospital mediano y no necesitamos la planeacin estratgica aqu.


Nuestros objetivos son muy claros. Admitimos a los pacientes, los asistimos adecuada-
mente, para que. se recuperen de sus enfermedades o sus lesiones y se les da de alta
cuando pagan, asisten pacientes de clase media y alta. No puedo comprender qu
ventajas puede tener una organizacin de servicio como la nuestra al aplicar la
planeacin estratgica".

Preguntas

1. Haga un comentario respecto a lo expresado por Waldo Watanabe. Considera usted


que las organizaciones de servicio como un hospital no requieren de planeacin
estratgica? Razone su respuesta.

2. Supongamos que usted sea un consultor en planeacin y est en desacuerdo con el


mdico Waldo Watanabe. Sugiera los elementos de un plan estratgico, para
presentarlos al Dr. Watanabe. Haga todos los supuestos que estime necesarios.
Asegrese de que los seale conjuntamente con su plan estratgico.

CASO CONCLUSIVO:
FBRICA DE PINTURAS PUEBLA, SA.

La "PINPUSA" est intentando determinar su nivel ptimo de produccin para el ao


prximo, ya que la produccin depender, bsicamente de la demanda, se ha efectuado
un pronstico cuidadoso respecto a las intenciones de compra de la clientela. El
resultado del pronstico, nos seala que es muy probable que uno de los tres niveles de
demanda, habr de depender de la condicin de la economa local y subregional. Los
niveles de produccin ms probables, se habrn de asociar con los niveles de demanda
para as obtener utilidades condicionales, para cada combinacin de demanda y oferta.
Estasutilidades condicionales, junto con la probabilidad estimada para los tres niveles de
deuda, son mostradas a continuacin. Las probabilidades estimadas se muestran en
parntesis.

Niveles de produccin DI 1.31 Niveles de demanda 031. 11


02 1.61
P1 P2 , P3 $ 5000,000 15000,000 $ 12000,000 4000,000 -$ 1 000,000
2500,000 3000,000 V500.000 10000,000

Preguntas

^ . Calcule los valores esperados para cada nivel de produccin posible. Con

base en sus clculos. Qu nivel de produccin aconsejara que adoptara la

empresa? Explique detalladamente el significado de su recomendacin. 2. Suponiendo-


que "PINPUSA" no puede soportar una prdida el prximo ao

de ms de $ 500,000.00. Habr esto de influir en sus recomendaciones?

CASO:

LOS PROYECTOS DE ARIES, S.A

La empresa "Artes Consultara Estratgica Administrativa" recibe de un cliente, la


solicitud de un estudio de reorganizacin de la empresa: "LaPonedora, S", que es una
organizacin dedicada a la avicultura, especficamente a la produccin y la
comercializacin de huevos de gallina para consumo.

A continuacin, se presenta una red de camino crtico (CPM) para determinar su


proyecto (expresado en tiempo por semana),

Explique.

Preguntas

1. Cul es el tiempo esperado de terminacin de este proyecto?


2. Qu actividades y sucesos integran el camino crtico y por qu?

3. Supongamos que la actividad entre los eventos. 2 y 3, se retrasa 2 semanas.


Habr de afectar esto al tiempo de terminacin del proyecto? Explique.

4. Supongamos que la actividad entre el suceso 4 y 5, se retrasara una semana.


Qu efecto tendra esto sobre la fecha de terminacin?

CASO:

DESARROLLO DEL ANLISIS ESTRATGICO FODA

Es de gran importancia, la manera en que un administrador realice su "anlisis externo e


interno" o FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), ya que es un
elemento determinante, tal vez el principal del plan de negocios que se desarrolla. Hay
organizaciones, que elaboran algunos anlisis muy complicados, en tanto que otras
operan por intuicin (improvisaciones, corazonadas, suposiciones).

Sin embargo, el anlisis estructural o FODA, incluye una investigacin sistemtica de


datos, un examen de tendencias en el sector (industrial, comercial o de servicio) y un
estudio de informacin, que pudiera parecer apropiada. El administrador,
posteriormente, utiliza su criterio sistemtico, as como su experiencia, para establecer
la importancia relativa de las debilidades, las fortalezas, las amenazas y las
oportunidades que se hayan identificado.

Ejercicio prctico

1. Elabore una matriz de evaluacin de factor externo (oportunidades y


amenazas), para una empresa pequea o mediana que usted haya seleccio
nado.

2. Elabore una matriz de evaluacin de factor interno (fortalezas y debilida


des), para una empresa pequea o mediana que usted haya seleccionado.

3. Realice un anlisis para determinar, la importancia relativa de las debilida


des, las fortalezas, las amenazas y las oportunidades que se hayan identifi
cado.

CASO:

DE LA INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA

Este ejercicio se desarroll, con el propsito de que se familiarice con las importantes
fuentes de informacin estratgica en bibliotecas, centros de investigacin y
dependencias de Gobierno. Una parte clave en la preparacin de un "anlisis
externo", consiste en realizar anlisis o.c fuentes impresas de informacin, para
tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, polticos y
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos pertinentes.

Es necesario identificar y evaluar "amenazasy oportunidades" ambientales, antes de


formular estrategias en formas efectivas.

Ejercicio prctico

1. Localice e indique 10 fuentes claves impresas de informacin estratgica.


Su tarea consiste, en ir a las fuentes de informacin y determinar las fuentes
impresas y haga una descripcin corta.

2. Localice e indique 6 fuentes cortas estratgicas decisivas. Estas publicacio


nes debern contener informacin financiera, dividida por ramas industria
les. Su tarea consiste, en ir a las fuentes de informacin y determinar las
fuentes cortas, as como hacer una descripcin corta.

CASO:

PLAN DE ACCIN

La manera ms fcil de comprender la planeacin estratgica, es que debemos


considerar que una empresa est compuesta de varias partes, reas funcionales bsicas o
departamentos (compras, ventas, contabilidad, personal), aun cuando en la prctica una
persona pueda desempear varias o incluso todas las funciones.

Si por planeacin entendemos: "Determinar qu se debe hacer, cmo debe hacerse, qu


acciones deben hacer, cundo se debe hacer y quin es el responsable de ellas".

Los objetivos a mediano y largo plazo de una empresa, identifican dnde se quiere estar
en un momento determinado del futuro; es aqu en donde interviene el plan estratgico
de accin.

Los planes estratgicos de accin, identifican los principales eventos, fases o logros que
deben efectuarse, para alcanzar los objetivos a mediano y a largo plazo. Representan los
puntos crticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y
comprometen la terminacin del mismo.
Ejercicio prctico

1. Elabore un "Plan de accin de comercializacin", para una empresa pequea o


mediana que usted haya seleccionado.

Para la elaboracin del plan de accin de comercializacin, deber aplicarse un esquema


del contenido que a continuacin se indica:

1. Portada.

2. Introduccin.

3. Posicin.

4. Recursos.

5. Objetivos.

6. Estrategias:

Bien o servicio.

Precio..

Empaque.

Promocin.

Ventas personales.

Distribucin fsica.

Publicidad.

Presupuesto.

Plan de prueba del mercado.

Programa de actividades.

CASO:

SOCIEDAD GENERAL DE AHORRO Y PRSTAMOS,

S.R.L.YC.V.

Una importante sociedad de ahorros y prstamos con oficinas en todo el Estado, tena
un problema con el que suean la mayor parte de las instituciones financieras: tena un
gran xito y continuaba ao con ao creciendo. Sin embargo, la direccin superior
reconoca que el sistema administrativo que haban implantado, desde hace varios aos
ya no les permita hacer frente a las nuevas demandas de su clientela.

Poco despus, se hizo evidente la necesidad de contar con un sistema de plancacin. Sin
embargo, como la empresa nunca haba realizado una plancacin formal, los
administradores no saban cmo desarrollar un sistema de plancacin. Por lo tanto, el
Gerente General pens en la contratacin de un consultor externo, pero el Subgcrcntc de
Finanzas, se opuso a la contratacin de tal consultor, argumentando que: "Durante el
pasado hemos tenido xito sin necesidad de recurrir a consultores externos y no creo
que en este caso los resultados esperados contrarresten lo que nos va a cobrar un
consultor". Adems, agreg, el proceso presupuestal de la empresa es ms que-
suficiente.

El Gerente General, hizo caso omiso a lo expresado por el C.P. Guillermo Rosales,
Subgerente de Finanzas y contrat a un consultor administrativo para que diseara un
sistema deplaneacin estratgica. El contador Rosales, se preguntaba a que se parecera
el mencionado sistema de plneacin estratgica.

Preguntas

1. Suponiendo que usted fuese consultor, <Cmo convencera al Subgerente


de Finanzas sobre las ventajas e importancia de la planeacin estratgica?

2. Cmo evaluara el medio ambiente externo?, <Qu factores tomara en


cuenta?, <Cul es la importancia de tales factores para la sociedad de ahorros
y prstamos?

3. Cmo evaluara el medio ambiente interno de la sociedad?

4. Qu modelo de planeacin estratgica les sugerira? Haga un modelo de


planeacin, que muestre las variables ms importantes y sus relaciones.

Por consiguiente, el Gerente General cit a una reunin, donde se discutir la futura
administracin de la sociedad.
BIBLIOGRAFA

Ackoff R., Planificacin de la Empresa del Futuro, Limusa, Mxico, 1990.


AckoffR.L.,j4 ConceptofPlanning, Interscience, N.Y., 1970. Andrews K., The Concept
ofCorporate Strateger, Invin, 1976. AnsofF I., Direccin de Empresas, Plaza y Janes
editores, Espaa, 1992.

AnsofF L, La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial, Addison-Wesley


Iberoamericana, mxico, 1997.

Brilman J., Le Redressment d} Entreprises en Difficult, Hyt., Pars, 1978. Business


Week, Goodyears Only Strategy, agosto 1988.

Buzzell P. y otros, Market Share a Key to Profitabity, Harvard Business Review, 1975.

Certo S., Administracin Moderna, Interamericana, Mxico, 1987. Christensen y otros,


Business Policy: Textand Case, Irwin, 1978. Daz y otros, ABC delMarketing, Gestin
2000, S.A., Barcelona, 1985. Donnelly y otros, Fundamentos de Direccin, Uthea,
Mxico, 1984. Drucker .,Managing in Turbulent Times, Harper, N.Y., 1980.

Edmonds y Hand, Wkat are tke Real Lmg Run Objetives of Business, Business
Horizons, Vol. 19, No. 6.

FrrH R T Cmrefltnt re Arlvtiinirtrnrn Ftprntfnirn. Prenrice Hall. Mxico. 1997.

Fred R.D., How do we Choose AmongAlternative Growth Strategies? en Managerial


Planning, Vol. 33, No. 4, L.A., 1985.

Fulmer, William y Goodwin, Jack, Dijferentiation Begins with the Consumer, Business
Horizons 66, No. 5,1988.

Gale B.T., Balancing Capital and Labor Productivity, Pimsletter, No. 21, S.P.I.,
Cambridge, Mass., 1979.

Gilbert X. y Lorange P., Strategic Planning Systems, Prentice Hall, 1977. Gray D., Uses
and Misases of Strategic Planning, Harvard Business Review, 1986. Hampton David,
Administracin Contempornea, McGraw-Hl, Mxico, 1989.

Hicks H., Gullett R., Gerstner L., Administration, can Strategic Planning Pay Off?,
Business Horizons, 1972.

Hofer C. y Schendel D., Planeacin Estratgica: Conceptos Analticos, Norma, 1985.

Instituto A. Hamilton, Planificacin Estratgica para la Empresa de xito, USA, 1989.

Kotler, Faheyy Jatusripitak, TheNew Competition, Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1985.

Lorsch Jay y Morse John, Organizations and their Members: A Contingency Approach,
Harper Row, N.Y., 1974.
MAPCAL, El Plan de Negocios, Daz Santos, Madrid, 1994. March Jany, Hcrbert S.,
Organizations, John Wilcy Sons, N.Y., 1958. McNeill W.H., The Origin ofCivilization,
Oxford University, England, 1978. Mintzberg H., El Proceso Estratgico, Prentice Hall,
Mxico, 1993.

Mintzberg H., Strategy Malng in ThreeModes, California Management Review, Vol.


16, No. 12,1973.

Nedo, Make Readyjbr Success, Londres, 1989.

Porter M., Competitive Strategy, Free Press, N.Y., 1985.

Porter M., Estrategia Competitiva, CECSA..

Riles y Trout, La Guerra de la Mercadotecnia, McGraw-Hill, 1986.

Robidoux J., Les Grises Administratives dans les PME en Croissance, G. Morin
Chicoutimi, 1980.

Robbins S., Fundamentos de Administracin, Prentice Hall, Mxico, 1996.

Rocha C.; Estrategia. Competitiva para Empresas, Trillas, 1990.

Rodrguez V., Administracin Moderna de Personal. Fundamentos, ECAFSA, 1999.

Rodrguez V., Cmo Administrar Pequeas y Medianas Empresas, ECAFSA, 1999.

Sallenave J.P., La Gerencia Integral, Norma, Bogot, 1994.

Sawyer G., Elements of Strategy, Management Planning, 1981.

SEA, Small Business, Administracin Report, Washington, 1983.

Simn H., Reason in Human Affairs, S.V. Press, 1983.

Smith R., La Administracin Basada en la Contabilidad, CECSA, Mxico, 1980.

Steiner G., Top Management Planning and Strategic Planning, 1980.

Sverdlik y otros, Administracin y Organizacin, Harper Collins, USA, 1991.

Tilomas D., El Sentido de los Negocios, CECSA, 1995.

Thompson P., De Souza G. y Gale B., Pimsletter, No. 33, S.P.I., Cambridge, Mass.,
1985.

Thomson A. y Stricland A., SratcgicManagement: Conceptsand Cases, Irwin Inc.,


EUA, 1993.

Toffler A., El Cambio del Poder, Plaza y Janes Editores, Espaa, 1990. Urwick L.,
Management and Human Relations.
Vancil R. y Lorange P., Strategic Planning in Diversified Campantes, Harvard Business
Review, 1975.

Ward J., Cmo Desarrollar la Empresa Familiar, El Ateneo, Buenos Aires, 1994.
Weelwright, Strategic Planning in Small Businesses, B.H., 1970.

Wright Peter A., RefinementofPortersStrategies, SMJ, Journal, Vol. 8, No. 1, L.A.,


1987.