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Teorias o Enfoques de La Administracion PDF
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TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
CONCEPCIN GARCA GONZLEZ Documento de apoyo - Master Gestin S.S. U.B.
Los orgenes del desarrollo de la Administracin como disciplina se asignan unnimemente a dos
hechos genricos:
1. Por un lado el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas que dificult las labores
de los administradores y oblig a un enfoque cientfico que sustituyera al empirismo existente. Del
aumento del tamao de las empresas surgen las condiciones para poder plantearse la produccin
a largo plazo y la necesidad de una planificacin no improvisada.
Casi todos los estudiosos de la evolucin del pensamiento administrativo coinciden en que el
enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y
hasta cierto punto contrapuestas entre s (Chiavenato, 1990), pero que se complementan con
relativa coherencia. Por un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los
Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor y, por otro lado, la corriente de los anatomistas y
fisilogos de la organizacin, llamada teora del proceso administrativo, que se desarroll en
Francia a partir de los trabajos de Fayol. No todos los autores consultados introducen dentro de los
enfoques clsicos la teora burocrtica desarrollada por Weber, pero desde nuestra perspectiva, y
entendiendo que la concepcin de las organizaciones es, al igual que en los autores anteriores,
una concepcin de sistema cerrado, nos hemos visto obligados a introducir su estudio en este
apartado.
La publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica en 1911, donde plantea sus ideas
sobre la racionalizacin del trabajo y donde plantea adems que estos principios tericos deben ir
acompaados de una estructuracin de la empresa, es para muchos autores el inicio del desarrollo
de una administracin cientfica. Segn Scott (1987), los puntos de vista de Taylor estaban
influenciados por la tica protestante que predominaba en su tiempo. Aceptaba el valor del trabajo
arduo, la racionalidad econmica, el individualismo y la idea de que cada hombre tena que
desempear un rol social.
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Taylor no desarroll una extensa teora general de Administracin puesto que tena una orientacin
pragmtica que se preocupaba principalmente de los aspectos empricos y se encaminaba
principalmente al incremento de la eficiencia del trabajador. Con sus principios de la direccin
cientfica, adems de aspirar a racionalizar el comportamiento de los trabajadores, tambin
aspiraba a reemplazar las actividades arbitrarias y caprichosas de los directivos por procedimientos
analticos y cientficos (Taylor, 1947). En sus primeros escritos hacia referencia a sus ideas como
tarea administrativa. No fue hasta 1910 cuando Louis Brandeis acu el trmino administracin
cientfica en un informe ante la Comisin Interestatal de Comercio.
Taylor defini cuatro principios de administracin, que daran como resultado de su seguimiento
una mayor prosperidad, tanto para los directores que conseguiran mayores beneficios, como para
los trabajadores que lograran una mejor retribucin por su trabajo. Chiavenato (1990) afirma que
el objetivo final de Taylor era que los directivos asumieran como gua en el desarrollo de sus
funciones los cuatro principios siguientes:
3. Principio de control: hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que est siendo ejecutado
segn las normas establecidas y segn el plan previsto. Es necesaria una estrecha colaboracin
entre directivos y trabajadores para que la ejecucin sea lo ms efectiva posible.
Taylor tuvo una gran influencia en las prcticas administrativas de las siguientes dcadas. Aun en
nuestros das, los principios administrativos taylorianos forman parte del pensamiento
administrativo, principalmente en las fbricas y en las operaciones industriales. Resulta un tanto
sorprendente, y Taylor fue el primer sorprendido, que las crticas contra la administracin cientfica
no tuvieran ms detractores entre los mismos administradores, que en definitiva eran los
perjudicados al tener que cambiar todos sus hbitos de trabajo. Las resistencias ms fuertes
provinieron de los trabajadores y sobre todo de los lderes sindicales. Las principales crticas al
enfoque clsico de la Administracin segn Taylor se centraron en cuatro puntos:
4. La ausencia de trabajos experimentales que apoyaran las hiptesis que planteaba su teora.
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1.2. TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Como hemos visto en el epgrafe anterior, la administracin cientfica se interesaba por la
optimizacin del esfuerzo en el mbito operativo o de taller, por lo tanto era un minienfoque
mecanicista. En contraste, la visin funcional del trabajo del directivo surgi con los trabajos de
Henri Fayol, que durante la segunda mitad del siglo XX, haca nfasis principalmente en el
establecimiento de principios administrativos generales. Subrayaba el desarrollo de macro
conceptos. March y Simon (1958) se referan a este cuerpo de conocimientos como teora del
proceso administrativo.
Henry Fayol (1841-1925) naci en Constantinopla y muri en Pars, viviendo las consecuencias de
la revolucin industrial. Se grado en minas a los diecinueve aos e ingres en una empresa
metalrgica donde desarroll toda su carrera. A los veinticinco aos fue nombrado gerente de las
minas y a los cuarenta y siete asumi la gerencia general de la Compagnie Commantry
Fourchambault et Decazeville que entonces pasaba por una mala situacin. En 1918 entreg la
empresa a su sucesor en una situacin de notable estabilidad.
Fayol fue uno de los primeros en exponer la teora general de la administracin. Se le conoce
como el padre de la teora administrativa. Sus observaciones se publicaron por primera vez en
1916 bajo el ttulo de Administration Industrielle et Gnrale y fueron ignoradas en los Estados
Unidos hasta que se tradujo al ingls trece aos ms tarde.
1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las personas, para as
aumentar la eficiencia.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Es el principio de la
autoridad nica.
5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo
objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales
deben sobreponerse a los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados
y para la organizacin en trminos de retribucin.
9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es
el principio de mando.
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10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la
eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca en su cargo una persona, mejor.
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la
organizacin.
Segn Dez de Castro (1999) los principios ms importantes desarrollados para guiar las
actividades de coordinacin son:
Principio escalar: enfatiza la forma organizativa jerrquica en la que todos los participantes estn
relacionados en una estructura piramidal simple de relaciones de control.
Principio de mbito de control: enfatiza que ningn superior debera tener ms subordinados de
los que puede supervisar con eficacia.
Principio de la excepcin: recomienda que todas las materias rutinarias sean realizadas por los
subordinados y que el superior est libre para las situaciones excepcionales para las que no son
aplicables las normas existentes.
Los postulados de la escuela del proceso administrativo han sido objeto de numerosas y fuertes
crticas (Mintzberg, 1995), aunque casi nadie duda de la aportacin fundamental de Fayol en el
desarrollo del pensamiento administrativo. Pero, qu ms ha habido? Despus de Fayol se ha
discutido mucho sobre cmo llamar a las funciones. Por si fuera poco, cuando se han puesto a
prueba los sagrados principios, tanto en la investigacin como en la prctica, stos no siempre han
resultado vlidos y universales. El enfoque de proceso tiene mucho de esttico y no integra
adecuadamente conceptos y tcnicas cuantitativas, conductuales y de sistemas. Para Scott (1987)
estas crticas se pueden resumir en los tres puntos siguientes:
Weber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy de una manera notable al
pensamiento econmico, social y administrativo. Fue contemporneo del movimiento de la
administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la teora del proceso
administrativo. Sin embargo no slo estudi la administracin de una sola organizacin, sino que
se interes por la estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la
organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de su teora social total.
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El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores, no corresponde al
sentido que se le otorga comnmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que se refiere a
una organizacin ideal caracterizada por la divisin del trabajo, una jerarqua definida con claridad,
reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal.
Segn Max Weber (1971) en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del orden
impersonal establecido legalmente. ste se extiende a las personas que ejercen su autoridad en
un cargo y nicamente en l, en virtud de que sus rdenes tienen legalidad formal, pero slo dentro
del rea de autoridad especfica del puesto. La burocracia de Weber fue un intento de formulacin
de un modelo ideal alrededor del cul se pudieran disear las organizaciones. Este modelo ha
servido como punto de referencia para muchos escritores, principalmente socilogos y polticos.
Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de
autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez una estructura administrativa
diferente (Chiavenato, 1990):
LA AUTORIDAD TRADICIONAL
LA AUTORIDAD CARISMTICA
LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL
El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar determinados objetivos, y el
aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en funcin de la posicin
que ocupa. Los subordinados encuentran que las rdenes de los superiores estn justificadas
porque estn de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legtimas.
La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicacin de la autoridad
racionallegal y se considera como una organizacin que:
La burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional establecida por los
tericos del proceso administrativo. Weber, con su modelo burocrtico proporcion el marco terico
y punto de partida para gran parte de la teora e investigacin actual sobre organizaciones
complejas.
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1.4. PRINCIPALES HIPTESIS DE LA TEORA CLSICA
Hasta aqu hemos visto alguna de las contribuciones ms significativas de la teora tradicional,
representada por la administracin cientfica, la teora del proceso administrativo y el modelo
burocrtico. Aunque estas contribuciones tienen una gran variedad de fuentes existen ciertos lazos
y coincidencias entre ellas (Chiavenato, 1990):
Una de las crticas principales a la teora clsica es que sta parte del concepto de sistema cerrado
para estudiar las organizaciones, lo cual es, a todas luces, irreal. Los distintos modelos clsicos no
consideraron las influencias del entorno en las organizaciones, as como muchos aspectos internos
de importancia. Otra crtica importante se refiere a que hicieron una suposicin irreal con respecto
a la conducta humana, equiparando al trabajador con una mquina. March y Simon (1958)
describen la teora clsica como el modelo mecnico.
Las aportaciones posteriores hechas por los cientficos del comportamiento sern decisivas para
modificar estos conceptos. Sin embargo se debe reconocer que muchos principios clsicos son
utilizados hoy en da por muchas organizaciones, y por tanto, igual que no se deben aceptar las
teoras clsicas sin crtica, as tampoco deben rechazarse muchos de sus principios a ciegas.
Los administradores hacen las cosas trabajando con personas. Esta frase, con frecuencia
pronunciada por los diversos autores de la teora del comportamiento, ayuda a explicar por qu
algunos investigadores y escritores deciden analizar la administracin haciendo un especial
hincapi en el comportamiento humano.
Para los administradores, la asimilacin de esta idea consistira en armonizar y coordinar los
esfuerzos grupales y por tanto se deberan basar ms en su experiencia y conocimientos para
dirigir al grupo de subordinados que en la autoridad formal de la posicin que ocupan. Las ideas
humanistas de esta autora influyeron en la manera de considerar la motivacin, liderazgo, poder y
autoridad en las organizaciones (Dez de Castro, 1999). Aunque hubo ejemplos aislados, como el
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de Robert Owen, de administradores que prestaron atencin al elemento humano, no fue hasta
1930 cuando el enfoque del comportamiento se convirti en parte importante de la filosofa de la
administracin. La Gran Depresin, el movimiento obrero y, sobre todo, los resultados de la
investigacin conductual fueron las principales causas que ayudaron a modificar el marco
conceptual de la administracin como ciencia (Chiavenato, 1990).
La Gran Depresin de 1929 hizo comprender a los administradores que el mundo empresarial se
estaba convirtiendo en algo muy complejo, con problemas humanos que los gerentes deban
reconocer y encarar, y al mismo tiempo la legalizacin en 1935 de la ley Wagner que dio al trabajo
organizado el derecho a la negociacin colectiva, impulsaron a los administradores a considerar el
elemento humano dentro de la organizacin. Sin embargo, lo ms importante en este aspecto fue
el inicio de la investigacin conductual que desemboc en el movimiento de las relaciones
humanas en la administracin.
La literatura al respecto de esta experiencia es muy numerosa. El estudio se inici para determinar
la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los trabajadores en trminos de
produccin. En la primera fase de la experiencia se escogieron dos grupos de trabajadores, que
hacan las mismas operaciones; un grupo de observacin trabaj bajo intensidad de luz variable,
mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad constante. El experimento no mostr
relacin alguna entre la intensidad de iluminacin y la tasa de produccin. De hecho, cuando los
ingenieros invirtieron el experimento y redujeron la intensidad de la luz en la sala experimental, en
lugar de disminuir la produccin que era la hiptesis planteada, esta produccin por el contrario
aument. Este experimento sugiri que existen otras variables, adems de las condiciones fsicas,
que pueden afectar a la produccin. Tal vez algunos aspectos sociolgicos y psicolgicos tienen
una influencia no slo sobre la motivacin del trabajador y su actividad, sino sobre la produccin.
En este punto, Elton Mayo y sus colegas de Harvard fueron llamados por la compaa para que
ayudaran a establecer las variables que intervenan en el proceso de produccin.
Los estudios se llevaron a cabo en un perodo de cinco aos y sus resultados provocaron la
ruptura con la administracin cientfica y la psicologa industrial tradicional, las cuales sostenan
que la iluminacin, condiciones de trabajo, perodos de descanso, fatiga y otras variables fsicas,
combinadas con incentivos econmicos eran los factores primarios que influan en la produccin.
Ahora se afirmaba que los factores sociales y psicolgicos eran de mayor importancia en la
determinacin de la satisfaccin del trabajador y su productividad.
El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los de la organizacin
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formal.
El individuo no slo es motivado por incentivos econmicos, sino por diversos factores sociales y
psicolgicos. Su comportamiento es condicionado por creencias, sentimientos y actitudes.
El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de primera importancia. El grupo tiene
un papel importante en la determinacin de actitudes y en el rendimiento de los trabajadores.
A finales de los cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de Chris Arguiris
(1957), Douglas McGregor (1960) y Rensis Lykert (1961). Aunque los tres autores mencionados
trabajaron independientemente unos de otros, stos establecieron un postulado comn: las
personas son en esencia buenas y para estimular su desempeo la administracin debe humanizar
su trabajo.
Los conceptos del comportamiento organizacional tienen una gran influencia de las teoras
motivacionales elaboradas por Abraham Maslow (1954) y Frederick Herzberg (1959).
Maslow (1908-1970), psiclogo y consultor americano, public en 1954 su libro Motivacin y
personalidad. Su conceptualizacin de la motivacin a partir de las necesidades influir de manera
decisiva en el anlisis de las organizaciones. Varias investigaciones no llegaron a confirmar
cientficamente la teora de Maslow. Con todo, est lo suficientemente bien estructurada como para
ofrecer un esquema orientativo para el administrador.
Herzberg, profesor de la Universidad de Utah, centr sus investigaciones en los factores que
influyen en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, estableciendo la
Teora de los dos Factores. Su autoridad desplaz las ideas de satisfaccin de las necesidades
econmicas bsicas y de supervivencia hacia necesidades sociales de ms alto nivel, como las de
autoestima y realizacin. Todas estas ideas, entre otras, marcan la ms profunda influencia de las
ciencias del comportamiento en la administracin. Para muchos representa la aplicacin de la
psicologa organizacional a la administracin.
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A pesar de que las teoras del comportamiento tuvieron una gran influencia en la administracin, y
fundamentalmente en el anlisis de las organizaciones desde puntos de vista relacionados con la
psicologa y la sociologa, los principios planteados por los enfoques clsicos seguan estando
presentes y la forma en que enfocaban el trabajo de los directivos segua vigente en las
organizaciones. El enfoque neoclsico pretende redimir los conceptos del enfoque clsico, pero
actualizados y matizados por conceptos ms propios de las teoras comportamentales.
Algunos autores tales como Chiavenato (1990) plantean que la denominacin de Teora
Neoclsica es en realidad un tanto exagerada. Los autores que se agrupan generalmente en torno
a este enfoque del trabajo administrativo (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
ODonnell, William Newman, entre otros) aunque no presentan puntos de vista que sean
divergentes entre ellos, tampoco se preocupan por alinearse en torno a una determinada manera
de conceptuar la Administracin, pero s tienen una preocupacin por sistematizar el trabajo
directivo como contraposicin a los anlisis de los tericos del comportamiento, ms centrados en
el anlisis de las conductas de los trabajadores.
Todos estos autores pueden agruparse en torno a una serie de caractersticas que son las que
determinan este enfoque neoclsico (Chiavenato, 1990).
Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Nace como una reaccin a la enorme influencia
de las ciencias del comportamiento que dejan fuera aspectos econmicos y formales que rodean
el comportamiento de las organizaciones. Pretenden colocar las cosas en su justo sitio, para lo
que retoman los postulados clsicos, pero sin despreciar aspectos de la teora del comportamiento
que puedan ayudar al funcionamiento de las organizaciones.
nfasis en los principios generales de la Administracin propuestos por Fayol. Para algunos
autores como Harold Koontz (1990) y Theo Haiman (1982), el estudio de la Administracin se basa
en la presentacin y discusin de principios generales de cmo planificar, cmo organizar, cmo
dirigir y cmo controlar una organizacin.
Como los autores clsicos, los neoclsicos buscaron establecer principios bsicos, pero se
diferenciaron en sus planteamientos en considerar que estos principios no deben ser tomados de
forma rgida sino de forma flexible, pues deben ser aplicados en situaciones extremadamente
diversas. Es decir, son ampliamente eclcticos y toman conceptos tanto de las teoras clsicas
como de las teoras del comportamiento.
Por otro lado Chandler, Hampton y el propio Newman se ocupan de la especializacin dentro de
las organizaciones, profundizando en el tema de la departamentalizacin, como agrupacin
adecuada de las actividades de la organizacin en departamentos especficos. As plantean
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agrupaciones diferenciadas por funciones, por productos, por clientes o por procesos con el fin de
facilitar la organizacin de las actividades. A partir de la dcada de los 50, tras la publicacin en
1954 del libro de Peter F. Drucker The Practice of Management, se desarrolla la Administracin por
Objetivos (APO) que constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado, en palabras de Chiavenato (1990), con el espritu pragmtico y democrtico de la
Teora Neoclsica. El desarrollo de objetivos y el establecimiento de planes estratgicos para el
cumplimiento de los objetivos constituyen una de las aportaciones de este enfoque que ms
repercusiones han tenido en el trabajo de los administradores.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como un marco de
referencia general, y puede ser usado como marco de referencia para la integracin de la teora
organizacional moderna. Se ha definido el sistema como un todo unitario organizado, compuesto
por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los lmites,
identificables de su ambiente (Bertalanffy, 1968). La Teora General de Sistemas (TGS) surgi
con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968.
1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las molculas existen dentro de clulas, las clulas
dentro de tejidos, los tejidos dentro de rganos, los rganos dentro de los organismos, los
organismos dentro de culturas, y as sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el mayor o menor, recibe y descarga algo en otro sistema, generalmente en
aquellos que le son contiguos. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra.
1. Por un lado, por la imperiosa necesidad de una sntesis y de una integracin mayor de las
teoras que le precedieron.
De todas las teoras presentadas hasta ahora, la teora de sistemas es la menos criticada, tal vez
por el hecho destacado por Motta (1971) de que an no ha transcurrido suficiente tiempo para su
anlisis profundo.
Multimotivacional: la teora de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muchos
deseos distintos.
Descriptiva: mientras que las teoras ms antiguas eran normativas y prescriptivas, preocupadas
por qu hacer y cmo hacerlo, la teora moderna busca comprender los fenmenos
organizacionales
y dejar los objetivos y mtodos al individuo.
Multivariable: la teora moderna tiende a asumir que un suceso puede ser causado por
numerosos factores que estn interrelacionados y que son interdependientes.
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Adaptativa: si una organizacin pretende permanecer viable, es decir, continuar existiendo, debe
adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del ambiente. La moderna teora entiende
la administracin en un sentido ecolgico, como un sistema abierto que se adapta a travs de un
proceso de retroalimentacin.
Son numerosas las crticas que se han realizado al valor prctico del enfoque de sistemas. Se
piensa que el enfoque es sofisticado en cuanto a conceptos y permite reconocer la
interdependencia de las partes de una organizacin, pero no plantea ningn tipo de aplicacin que
permita a los administradores llevarlo a la prctica, ni identifica las variables internas y externas
que afectan a la administracin.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. La visin
contingente est dirigida por encima de todo hacia la recomendacin de diseos organizacionales
ms apropiados a situaciones especficas. As plantea que en cuanto a la administracin se refiere
no hay una nica mejor manera de organizarse, todo depende de las caractersticas de la
organizacin. La Teora de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la teora
administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo depende, y as las tcnicas
administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la organizacin tienen una relacin
funcional con las caractersticas de cada organizacin y esa relacin es del tipo si entonces en
lugar de las tpicas relaciones causa-efecto. La Teora de Contingencia surgi a partir de una serie
de trabajos orientados a verificar cules eran las estructuras ms eficaces en determinados tipos
de empresas.
Los investigadores Chandler (1962), Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967)
aisladamente trataron de determinar si las empresas eficaces seguan los postulados de la teora
clsica tales como la divisin del trabajo, el control, la jerarqua, etc. Los resultados,
sorprendentemente, condujeron a una nueva concepcin de administracin: no hay una nica y
mejor forma de organizar, todo depende de las circunstancias de una organizacin.
4.2.1. EL AMBIENTE
Para la Teora de Contingencias, el ambiente es todo aquello que envuelve a una organizacin
(Chiavenato 1990), es el contexto en el cual una organizacin est inserta. Como la organizacin
es un sistema abierto, est en permanente intercambio con dicho ambiente, y su anlisis es
fundamental para acertar con las decisiones organizativas, ya que dichas decisiones debern ser
diferentes segn los ambientes sean homogneos o heterogneos, estables o inestables.
Richard H. Hall propone como medio para analizar el ambiente como variable independiente una
divisin en dos segmentos:
1. Por un lado el ambiente general, que es comn para todas las empresas y que afecta a las
mismas directa o indirectamente y en el que estn incluidas las condiciones legales, polticas,
econmicas, demogrficas ecolgicas o culturales.
2. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente ms prximo e inmediato de cada
organizacin, el ambiente particular que adems est constituido por los proveedores, los clientes
o usuarios, los competidores y las entidades reguladoras. Cuando una organizacin escoge
su producto o servicio y cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su
ambiente de tarea (Chaveniato, 1990).
4.2.2. LA TECNOLOGA
La tecnologa es la segunda variable independiente contemplada por la Teora de Contingencia y
es la que tiene influencia en las decisiones organizativas. Todas las organizaciones utilizan algn
tipo de tecnologa para realizar sus operaciones y esa tecnologa puede ser de dos tipos:
3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las de las
organizaciones con tecnologas cambiantes.
Mintzberg (1995) establece adems que hay unos determinados tipos de organizaciones que
comparten unas caractersticas ambientales y tecnolgicas y que por lo tanto deberan compartir
igualmente estructuras con caractersticas muy parecidas, proponiendo unas organizaciones
agrupadas en tipologas segn sus contingencias.
4. Todos los conceptos planteados por las distintas teoras administrativas son colocados en
trminos relativos y por lo tanto todos son tiles segn sean convenientes para las caractersticas
de la organizacin concreta de que se trate.
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Lo que caracteriza, y por lo tanto ayuda a definir en gran medida el trabajo de los directivos, es la
capacidad de ejercer la autoridad sobre otras personas en el contexto organizacional en que se
encuentra. El trabajo de los distintos puestos directivos son en esencia muy parecidos. El de los
capataces, los presidentes, los gerentes o los supervisores consiste esencialmente en buscar el
logro de objetivos de la organizacin a travs de la coordinacin de las personas a su cargo.
Las funciones directivas han sido una preocupacin constante en todos los trabajos, tanto tericos
como empricos, de los expertos en Administracin. Todas las escuelas de pensamiento
administrativo han tratado de sistematizar el trabajo de los directivos. Trataremos de hacer un
pequeo recorrido por las distintas corrientes que tratan de explicar y sistematizar el trabajo de los
directivos intentando conocer en trminos muy generales cul es actualmente el estado de la
cuestin.
1. Planificacin.
2. Organizacin.
3. Coordinacin.
4. Mandato.
5. Control.
Su trabajo cobr fuerza en los aos treinta, por mediacin de Luther Gulick que lo populariz entre
los directivos a partir de las siguientes siglas: POSDCORB (Mintzberg, 1991) y que corresponden a
las palabras inglesas Planning, Organizing, Staffing, Coordinating, Reporting y Budgeting, que
definiremos en su traduccin espaola, en los mismos trminos en los que lo hace Mintzberg en su
libro La naturaleza del trabajo directivo.
Planificar, o formarse un esquema aproximado de lo que tiene que hacerse y de los mtodos
para realizarlo a fin de alcanzar los objetivos establecidos por la empresa.
Crear equipo, esto es, toda la funcin dirigida hacia el personal y relativa a la contratacin y
preparacin del mismo, as como el mantenimiento de unas favorables condiciones de trabajo.
La Escuela de los Prohombres con autores como Roy Lewwis, Rosemary Stewar o Collis,
plagada de ancdotas sobre grandes directivos, pero con poca teora general.
Escuelas relacionadas con el Liderazgo, que centran su estudio ms en las caractersticas que
deben tener los directivos que en las funciones que desarrollan.
La Teora de los Roles, propuesta por Mintzberg, en la que partiendo de que la principal funcin
del directivo es la de ser cabeza visible, plantea que partiendo de la autoridad formal, o status,
el directivo tiene tres tipos de roles: roles interpersonales (cabeza visible, lder, enlace), roles
informativos (monitor, difusor, portavoz), roles de decisin (empresario, gestor de anomalas,
asignador de recursos, negociador).
Planificar: pronosticar el futuro, fijar los objetivos, desarrollar estrategias que permitan
conseguirlos, programar las acciones que permitan realizar las estrategias propuestas y
presupuestar los medios necesarios.
Organizar: establecer la estructura, delinear las relaciones entre las personas y describir los
puestos de trabajo.
Dirigir: delegar autoridad, motivar a las personas hacia un trabajo excelente, coordinar para
superar las diferencias y administrar el cambio.
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Controlar: fijar sistemas de informacin tiles, desarrollar estndares y medir resultados tomando
medidas correctoras si es necesario y premiar el trabajo bien hecho.
SNTESIS
Para finalizar, podramos concluir que:
1. La administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista que se basa en
el esfuerzo del hombre a travs de las organizaciones.
2. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de las personas, con los
mejores resultados. En cualquier tipo de organizacin humana se busca la eficiencia y la eficacia.
6. Sistematizar el trabajo y delimitar las funciones de los directivos es parte fundamental del papel
de la Administracin como disciplina.
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Sistemas cerrados UNIVERSITAT DE BARCELONA