Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento

Grupos de procesos y reas de conocimiento
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. 1
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
D.R. Universidad Virtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Bienvenida
Bienvenido al curso Grupos de procesos y reas de conocimiento!
El PMBOK Guide -Project Management Body of Knowledge- describe la disciplina de la

administracin de proyectos como la aplicacin de conocimiento, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto, para lograr sus requerimientos.
Este conocimiento, est debidamente organizado en procesos que se describen en las

nueve reas siguientes:
1) Administracin de la Integracin
2) Administracin del Alcance
3) Administracin del Tiempo
4) Administracin del Costo
5) Administracin de la Calidad
6) Administracin de los Recursos humanos
7) Administracin de las Comunicaciones
8) Administracin del Riesgo
9) Administracin de los Abastecimientos
En este curso se analizarn los procesos que recomiendan las mejores prcticas del
Project Management Institute (PMI), en cada fase del ciclo de vida del proyecto.
Los procesos de las reas de conocimiento se describen en forma estndar mediante

Entradas (Inputs), Herramientas y Tcnicas (Tools and Techniques) y Salidas (Outputs).
Objetivo:
Comprender los grupos de procesos de la administracin de proyectos y las

actividades sugeridas por las reas de conocimiento en cada uno de ellos.
Contenido:
Tema 1. Grupos de procesos y reas de conocimiento

Tema 2. Resultados de los grupos de procesos
Antecedentes
Lorena y Jos Luis, ambos empleados del departamento de Sistemas de Informacin de

una empresa, se encuentran reunidos en la sala de juntas. Han sido citados a una junta
en la que el gerente les comunicar la nueva estrategia para el desarrollo de los proyectos
de su rea.

Durante la espera para el inicio de la junta, ambos comentan sobre el motivo por el que
suponen que fueron convocados:
Lorena: As que ya qued establecida el rea de soporte tcnico en la que estabas

participando?
Jos Luis: S, ya estn definidas las actividades de la oficina, se asign personal

especializado y ya forma parte del servicio que estamos ofreciendo a todos los empleados
durante la operacin normal del sistema Enterprise Resource Management (ERP).
Lorena: Qu bien! Y t ya no estars participando?
Jos Luis: No, ahora estar asignado a los nuevos proyectos de la empresa, segn me
coment mi jefe, iniciaremos una etapa en la que habr nuevos proyectos muy
interesantes, y precisamente nos citaron aqu para establecer una metodologa de trabajo
estructurada y fundamentada en las mejores prcticas para el desarrollo de proyectos, de
tal manera que se tengan las mayores probabilidades de que los proyectos que hagamos
sean exitosos.
Y a ti te convocaron para lo mismo?
Lorena: S, me han indicado que en la junta analizaremos una forma de trabajo

fundamentada en las reas de conocimiento y los procesos que establece el Project
Management Institute en su Gua para la administracin de proyectos, llamada
PMBOKGuide.
Jos Luis: Me parece muy interesante esta nueva propuesta, porque hasta ahora, hemos
realizado nuestros proyectos basados slo en nuestra experiencia o en procesos que
hemos heredado de nuestros mentores en el rea.
Claro, hemos tenido malos y buenos resultados pero creo que no estamos aprovechando
la experiencia de todos, y realizamos el trabajo en forma independiente, sin que existan
estndares que nos permitan aprovechar el conocimiento que ya hemos adquirido, y
sobre todo, mejorarlo.
Lorena: Estoy de acuerdo contigo, creo que nuestro porcentaje de xito ser mucho
mayor si todos compartimos una forma y estructura comn de trabajo.
Jos Luis: Por lo mismo, ahora la figura y responsabilidad del administrador del proyecto
ser muy clara y reconocida.
Lorena: Pues veamos que nos anuncia el gerente, sobre todo de la capacitacin que
tendremos que recibir para conocer las reas de conocimiento y los procesos del
PMBOK Guide.

Tema 1. Grupos de procesos y reas de conocimiento
Introduccin del tema
Para aplicar los conocimientos de la administracin de proyectos se requiere la

administracin de los procesos adecuados. Los procesos describen las acciones y
actividades que se deben realizar para lograr el producto, servicio o resultado para el que
se plante el proyecto.
El Project Management Institute describe 42 procesos que utilizan Entradas (Inputs) y

producen Salidas (Outputs) mediante una serie de Tcnicas y herramientas (Tools and
techniques) especficas para cada uno.
Los procesos son reconocidos como las mejores prcticas en la mayora de los
proyectos y se aplican en todas las industrias.
Objetivo del tema:
a) Comprender la funcin e interaccin de los procesos y las reas de conocimiento

para la Administracin de Proyectos.
Temario:
1. Procesos de la administracin de proyectos

2. Interacciones entre los procesos de la administracin de proyectos
3. reas de conocimiento
1. Procesos de la administracin de proyectos
Los procesos definidos por el Project Management Institute estn organizados en cinco
grupos.
a) Iniciacin (Initiating Process Group)

Define y autoriza el inicio del proyecto o la fase del proyecto que se va a realizar, e
identifica a todos los involucrados en el mismo.
b) Planeacin (Planning Process Group)

Define los objetivos y planea las acciones que se requieren para lograrlos, adems del
alcance del proyecto.
En este grupo de procesos se define un programa o calendario para asegurar que se
realicen todas las actividades, generando un plan administrativo del proyecto.

c) Ejecucin (Executing Process Group)

Integra a las personas, materiales y equipos para lograr el plan del proyecto (project
management plan).
Esto implica la coordinacin de los recursos para desarrollar las actividades detalladas en
los planes y producir el producto, servicio o resultado del proyecto o de la fase del
proyecto.
d) Monitoreo y Control (Monitoring and Controlling Process Group)

Mide y revisa el avance del proyecto en forma regular, para identificar varianzas con el
plan administrativo del proyecto y tomar las acciones preventivas o correctivas necesarias
para lograr los objetivos.
e) Cierre (Closing Process Group)

Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado.
De acuerdo al Project Management Institute, los cinco grupos de procesos describen lo

que se necesita hacer para administrar el proyecto, tienen dependencias claras y se
realizan en la misma secuencia en todos los proyectos.
Para llevar a cabo los procesos, tambin deben de considerarse el Capital Intelectual del
Negocio (OPA) y los factores ambientales (EEF), que son externos a los grupos de
procesos.
- Capital intelectual del negocio. Organizational Process Assets (OPA)
Polticas, procedimientos, estndares y guas.

Procesos definidos.
Informacin histrica.
Lecciones aprendidas.
Se utilizan como gua y criterio para adecuar los procesos de la organizacin a las
necesidades especficas del proyecto.
- Factores del medio ambiente del negocio. Enterprise Environmental Factors (EEF)
Cultura organizacional.
Sistema de informacin para la Administracin de proyectos.
Recursos humanos disponibles (Pool).
Se utilizan para revisar las restricciones en las opciones para administrar el

proyecto.
Estos elementos deben ser considerados en cada uno de los procesos, aunque no se
especifiquen en la lista de Entradas (Inputs) de las especificaciones del proceso.

Para definir los procesos que deben utilizarse en un proyecto, se analiza lo siguiente:
La complejidad del proyecto.

El riesgo durante su desarrollo.
El tamao del proyecto.
El tiempo requerido para el desarrollo.
La experiencia del equipo del proyecto en proyectos similares.
El acceso a los recursos de acuerdo a su disponibilidad.
La cantidad de informacin histrica y bases de datos de conocimiento.
El nivel de madurez de la administracin de proyectos en la organizacin.
La industria y el rea de aplicacin en la que se desarrolla el proyecto.
El Administrador del proyecto, con el equipo de trabajo, debe determinar cules son los
procesos apropiados para el proyecto, adems del rigor con el que deben de ser aplicados; a
esta adecuacin se le denomina Tailoring.
Todos los procesos tienen en comn las caractersticas siguientes:
Son reconocidos como las mejores prcticas en la mayora de los proyectos.

Se aplican en todas las industrias.
Describen lo que se necesita hacer para administrar el proyecto.
No son fases del proyecto. Cuando un proyecto grande es separado en distintas
fases o subproyectos como estudio de factibilidad, anlisis, diseo, construccin y
pruebas; todos los grupos de procesos se repiten en cada fase o subproyecto.
Se repiten en cada fase para proyectos largos y complejos.
Requieren datos de la organizacin y generan capacidades para la misma.
Incrementan el capital intelectual del negocio (OPA) para incrementar la eficiencia
en la administracin de proyectos futuros.
Los procesos se alinean y conectan con otros procesos para facilitar su
coordinacin.
Las acciones tomadas en un proceso normalmente afectan otros procesos
relacionados, por ejemplo, si se hace algn cambio en el alcance, podra generarse
un cambio en el costo, pero no un cambio en el plan de calidad del producto. En estas
situaciones, el administrador del proyecto debe realizar negociaciones entre los
requerimientos y los objetivos, de acuerdo a las necesidades y expectativas del
cliente, el patrocinador y otros involucrados.
Los proyectos exitosos se fundamentan en las actividades siguientes:
Seleccionar los procesos requeridos para lograr los objetivos del proyecto.
Adoptar un enfoque para lograr los objetivos del proyecto.


Cumplir con las necesidades y expectativas de los involucrados o stakeholders.
Balancear las demandas competentes entre el alcance, tiempo, costo, calidad,

recursos y riesgos para producir el producto, servicio o resultado del proyecto.
Los procesos para la administracin del proyecto se realizan para asegurar que el
proyecto se realice en forma consistente durante su ciclo de vida, pero adems, deben de
considerarse los procesos orientados al producto, es decir, aquellos que especifican la
manera de crearlo o desarrollarlo.
Los procesos orientados al producto estn definidos en su ciclo de vida y son

dependientes del rea de aplicacin, por lo que el administrador de proyectos debe tener
un conocimiento bsico de ellos para desarrollar un proyecto exitoso.
El estndar de la administracin de proyectos incluye solamente los procesos

administrativos pero no debe olvidarse que durante el desarrollo del proyecto se
traslaparn los procesos administrativos y los procesos orientados al producto.
El conocimiento de los procesos que se realizan en cada grupo de procesos permite que
se desarrolle el producto, servicio o resultado del proyecto con mayores posibilidades de
xito, sin embargo, debe aclararse que no se aplican de manera uniforme en todos los
proyectos, y que el administrador del proyecto y su equipo de trabajo son los
responsables de seleccionar tanto los procesos, como el rigor con que deben
aplicarse en cada proyecto en particular, por lo que es importante que ste sea
asignado desde el inicio del proyecto.
2. Interacciones entre los procesos de la administracin de proyectos
Los procesos definidos en cada grupo de procesos, en la prctica real no se llevan a

cabo de manera independiente ni aislada, sino que se traslapan e interactan de
mltiples maneras. De tal manera, que el administrador de proyectos debe considerar el
estndar como una gua que se complementa con su conocimiento y experiencia.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fourth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Table 3-1, Page 43.
Como puede observarse en la figura, durante el inicio del proyecto se desarrollan los
procesos de iniciacin y al ser autorizado ste, se procede a la planeacin de las
actividades.
Cuando se tiene una lnea base del programa del proyecto, se inician los procesos de
ejecucin que, dependiendo del desempeo y avance de ste, se requeriran de la
aplicacin de los procesos de planeacin para solucionar las varianzas con la lnea base.
Los procesos de planeacin y ejecucin del proyecto se llevan a cabo de manera

iterativa, hasta que se cumplen los requerimientos y expectativas de los involucrados. Las
iteraciones entre dichos procesos, dependen de los resultados que se producen, y
que son evaluados por actividades definidas en los procesos de Monitoreo y Control, que
tambin se llevan a cabo en la iniciacin y cierre del proyecto.
Debido a que el proyecto es finito, el grupo de procesos de cierre termina el proyecto.

Los grupos de procesos se ligan por las salidas (outputs) que producen, ya que son
entradas (inputs) de otro proceso o un entregable del proyecto; por ejemplo, los procesos
de planeacin generan el plan administrativo del proyecto y los documentos que son
utilizados en los procesos de ejecucin.
En proyectos de mltiples fases los procesos se repiten dentro de cada fase hasta que se
logra el criterio de aceptacin de la fase.
3. reas de conocimiento
El PMBOK Guide -Project Management Body of Knowledge - organiza los procesos que
se realizan para la administracin de proyectos en nueve reas de conocimiento, que se
listan de acuerdo al captulo en el que se describen en la Gua:Administracin de la
Integracin

4. Administracin del Alcance

5. Administracin del Tiempo
6. Administracin del Costo
7. Administracin de la Calidad
8. Administracin de los Recursos humanos
9. Administracin de las Comunicaciones
10. Administracin del Riesgo
11. Administracin de los Abastecimientos
Los procesos de las reas de conocimiento se describen en forma estndar mediante

entradas, herramientas y tcnicas y salidas. A continuacin se describirn cada una de
estas reas.
Nota: la numeracin inicia en el nmero 4 para hacer referencia al captulo del PMBOK
Guide en el que se explica el rea de conocimiento.
4. Administracin de la Integracin (Project Integration Management)
Las actividades de integracin se realizan en todos los grupos de procesos de la

administracin de proyectos para producir los entregables que sern aceptados por los
involucrados o stakeholders para cerrar el proyecto.
En esta rea de conocimiento se incluyen los procesos y actividades para identificar,

definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades administrativas de
todos los grupos de procesos que son fundamentales para desarrollar el proyecto, y
para administrar las expectativas del usuario.
En estos procesos se determinan la asignacin de recursos, las negociaciones entre

objetivos competentes y las alternativas posibles.
Revisa a continuacin cules son los procesos que se realizan en esta rea de
conocimiento.
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin (Develop Project Charter). Autorizar

formalmente el proyecto.
4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto (Project Management

Plan). Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios.
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto (Direct and Manage Project
Execution). Ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto
para cumplir con los objetivos del proyecto.

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project
Work). Monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos
de desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change

Control). Analizar todas las solicitudes de cambios, aprobarlos y gestionarlos a
los entregables, a los activos de los procesos de la organizacin, a los
documentos del proyecto y al plan para la direccin del proyecto.
4.6 Cerrar Proyecto o Fase (Close Project or Phase). Se realiza para finalizar las
actividades del proyecto a travs de todos los grupos de procesos y completar
formalmente el proyecto o fase.
5. Administracin del Alcance (Project Scope Management)
Los procesos para administrar el alcance varan de acuerdo a las reas de aplicacin y
se definen como parte del ciclo de vida del proyecto.
Estos procesos se requieren para asegurar que se incluye todo el trabajo necesario
para desarrollar el proyecto de manera exitosa. Define lo que incluye y lo que no
incluye el proyecto.
La administracin del alcance incluye lo siguiente:
El alcance del producto: Caractersticas y funciones del producto, servicio o

resultado
El alcance del proyecto: El trabajo que debe hacerse para entregar el producto,
servicio o resultado con las caractersticas y funciones especificadas.
conocimiento.
5.1 Recopilar Requisitos (Collect Requirements). Definir y documentar las

necesidades de los involucrados, de acuerdo a los objetivos del proyecto.
5.2 Definir el alcance (Define Scope). Desarrollar la descripcin detallada del

producto y del proyecto.
5.3 Crea EDT Estructura de Desglose del Trabajo- (Create WBS). Subdividir los
entregables del proyecto y del trabajo en componentes que son ms fciles de
administrar.
5.4 Verificar el alcance (Verify Scope). Formalizar la aceptacin de los

entregables terminados del proyecto.

5.5 Controlar el alcance (Control Scope). Monitorear el estado del proyecto y del
alcance del producto para aceptar los entregables o para solicitar cambios a la
lnea base del alcance.
6. Administracin del Tiempo (Project Time Management)
La administracin del tiempo incluye los procesos requeridos para administrar la

terminacin a tiempo del proyecto, mediante la definicin de un programa o calendario
del proyecto.
El PMBOK Guide utiliza el trmino Programa (Schedule) para referirse al calendario y a

los datos y clculos que lo producen (Modelo del programa).
En proyectos pequeos, estos procesos, se realizan como un solo proceso,

desarrollado por una persona en un perodo corto de tiempo.
El plan administrativo del proyecto puede ser formal o informal, general o detallado, de
acuerdo a las necesidades del proyecto y constituye la lnea base que se utilizar en el
proceso de control del programa (Control Schedule Process) en el que se lleva a cabo la
mayor parte del esfuerzo para terminar el proyecto a tiempo.
conocimiento.
6.1 Definir las actividades (Define Activities). Desarrollar una lista detallada de las
actividades del proyecto.
6.2 Secuenciar las actividades (Sequence Activities). Identificar y documentar las

relaciones entre las actividades del proyecto.
6.3 Estimar los recursos de las actividades (Estimate Activity Resources).

Estimar el tipo y cantidades pe personas, materiales, equipos y suministros para
ejecutar cada actividad.
6.4 Estimar la Duracin de las actividades (Estimate Activity Durations).

Establecer una cantidad aproximada de perodos de trabajo que se requiere
para completar cada actividad de acuerdo con los recursos estimados.
6.5 Desarrollar el Cronograma (Develop Schedule). Analizar el orden de las
actividades, su duracin, los recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto.

6.6 Controlar el Cronograma (Control Schedule). Dar seguimiento al estado del

proyecto para actualizar su avance y solicitar cambios a la lnea base del
cronograma cuando se requiera.
7. Administracin del Costo (Project Cost Management)
La administracin de los costos incluye los procesos involucrados en la estimacin,

presupuestacin y control de costos para que el proyecto se desarrolle dentro del
presupuesto aprobado.
En proyectos pequeos, la estimacin y presupuestacin del costo, se realizan

como un solo proceso desarrollado por una persona en un perodo corto de
tiempo.
El costo puede ser influenciado en mayor grado en las primeras etapas del
proyecto.
Los procesos y tcnicas para administrar el costo se seleccionan durante la definicin

del ciclo de vida y se documentan en el Plan Administrativo del Costo (Cost Management
Plan).
Aspectos que debe tomar en cuenta el Plan Administrativo del Costo:
- Nivel de exactitud
Define el nivel de redondeo de los datos a una precisin preestablecida, por ejemplo, Las
cantidades se representan en miles 000).
- Unidades de medida
Indica la unidad en que se harn las estimaciones, por ejemplo, Horas persona, das
persona o semanas.
- Ligas con los procedimientos organizacionales

En ocasiones se utilizan claves o cdigos como identificador que liga la cuenta con el
sistema contable de la empresa.
- Lmites de control
Define un lmite, expresado en porcentaje para las desviaciones permitidas antes de que
se tome una accin.
- Reglas
Reglas para medir el desempeo.
- Formatos
Formatos y frecuencia para los reportes.

conocimiento.
7.1. Estimar los Costos (Estimate Costs). Desarrollar una aproximacin de los
recursos financieros que se requieren para desarrollar las actividades del
proyecto.
7.2. Determinar el Presupuesto (Determine Budget). Obtener el total de los costos

estimados para las actividades o paquetes de trabajo y establecer la lnea base
de costo autorizada.
7.3. Controlar los Costos (Control Costs). Monitorear el estado del proyecto para
actualizar el presupuesto y solicitar cambios a la lnea base del costo en caso
de ser requeridos.
8. Administracin de la Calidad (Project Quality Management)
La administracin de la calidad incluye los procesos y actividades para determinar lo

siguiente:
Las polticas de calidad.

Los objetivos de calidad.
Las responsabilidades para el cumplimiento de calidad.
Para que el proyecto solucione las necesidades para las que fue creado.
Mediante los procesos para la administracin de la calidad se identifican los

requerimientos de calidad y/o los estndares para el producto y el proyecto, se auditan
los resultados mediante las medidas de control y se recomiendan los cambios
necesarios.
En este proceso se administra la calidad del proyecto y la calidad del producto y aplica
a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza del producto.
Para administrar la calidad del producto se utilizan medidas y tcnicas que son
especficas para el producto, que miden la calidad en cuanto al cumplimiento de los
requerimientos y adems, el producto se puede calificar en cuanto a su funcionalidad.
El administrador del proyecto y su equipo de trabajo son los responsables de administrar

las negociaciones que se requieren para establecer el nivel adecuado de la calidad
y la calificacin.
conocimiento.

8.1. Planificar la Calidad (Plan Quality). Identificar los requisitos de calidad y/o
normas para el producto y el proyecto, documentando la manera en que se
demostrar su cumplimiento.
8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad (Perform Quality Assurance). Auditar

los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad,
asegurando que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones
operacionales.
8.3. Realizar el Control de Calidad (Perform Quality Control). Monitorear y

registrar los resultados de la ejecucin de las actividades de control de calidad,
evaluando el desempeo y recomendando los cambios necesarios.
9. Administracin de los Recursos Humanos (Project Human Resource

Management)
La administracin de los recursos humanos se orienta a los procesos para organizar,

administrar, y dirigir al equipo del proyecto que se compone de las personas a las que
se les asignan roles y responsabilidades para desarrollar el proyecto.
Administrar y liderar el proyecto incluye, por ejemplo, ejercer influencia en el equipo del
proyecto, entre los factores que impactan el mismo, se pueden mencionar los siguientes:
El ambiente del equipo.

Las ubicaciones geogrficas de los miembros en equipo.
La comunicacin entre los involucrados.
Las polticas internas y externas.
Los factores culturales.
Las caractersticas nicas de la organizacin.
En general todos los factores que afecten el desempeo del proyecto.
Adems, el equipo de administracin de proyectos o el administrador de proyectos, debe

tener cuidado y asegurar que todos los miembros del equipo sigan un
comportamiento tico.
conocimiento.
9.1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos (Develop Human Resource Plan).

Identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades,
las habilidades y las relaciones de comunicacin para crear el plan para la
direccin del personal.

9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto (Acquire Project Team). Conformar los
recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las
asignaciones del proyecto.
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto (Develop Project Team). Mejorar las
competencias, la interaccin de los miembros del equipo y el ambiente general
del equipo para lograr un mejor desempeo.
9.4. Dirigir el Equipo del Proyecto (Manage Project Team). Dar seguimiento a los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y
gestionar cambios para optimizar el desempeo del proyecto.
10. Administracin de las Comunicaciones (Project Communications

Management)
En esta rea se incluyen las actividades y procesos para asegurar la generacin,

recoleccin, almacenamiento, recuperacin y disposicin de la informacin del
proyecto de una manera oportuna y apropiada.
La forma en que se genera la informacin en el proyecto puede ser interna, por los
involucrados o stakeholders del proyecto, o externa si proviene de los clientes, de otro
proyecto, de los medios o del pblico.
Existen medios formales para presentar la informacin como reportes, memorndums y

resmenes, sin embargo, tambin debe de considerarse la informacin que se presenta
en medios informales como correos electrnicos, plticas o juntas. Esta informacin
adems se considera oficial si est en un medio autorizado, como boletines, reportes o
informes, entre otros, y si se genera de manera informal, no se recolecta para los registros
de la comunicacin.
Desde el punto de vista de la organizacin, la informacin puede ser vertical cuando se

informa hacia niveles superiores o inferiores, o puede ser horizontal cuando se da la
comunicacin entre pares del negocio.
La generacin de la informacin puede ser de manera escrita o de manera oral y

adems tener caractersticas verbales y no verbales, que se relacionan con las
inflexiones de voz y el lenguaje corporal.
conocimiento.

10.1 Identificar a los interesados (Identify Stakeholders). Identificar a todas las

personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar
informacin sobre su participacin en el proyecto su impacto y sus intereses.
10.2. Planificar las comunicaciones (Plan Communications). Definir las

necesidades de informacin de los involucrados en el proyecto para definir
cmo se realizar la comunicacin.
10.3 Distribuir la informacin (Distribute Information). Hacer disponible la

informacin a los involucrados de acuerdo al plan.
10.4 Gestionar las expectativas de los interesados (Report Performance).

Comunicar y trabajar con los involucrados para satisfacer sus necesidades y
resolver problemas.
10.5 Informar el desempeo (Manage Stakeholders Expectations). Recopilar y

distribuir la informacin sobre el desempeo, tales como informes del estado del
proyecto, mediciones de avance y desempeo.
11. Administracin del Riesgo (Project Risk Management)
Para administrar el riesgo se requiere una serie de procesos que consisten en la

planeacin, identificacin, anlisis, planeacin de la respuesta y el seguimiento y
control del proyecto, con el fin de incrementar la probabilidad y el impacto de los
eventos positivos, y decrementar la probabilidad y el impacto de los eventos negativos del
proyecto.
El riesgo es un evento o condicin incierta que si se presenta, puede afectar

positiva o negativamente al menos a un objetivo del proyecto.
Los objetivos incluyen el alcance, el programa, el costo y la calidad del proyecto, y pueden
verse afectados por riesgos que tengan una o ms causas, y si ocurren, pueden tener uno
o ms impactos.
conocimiento.
11.1 Planificar la Gestin de Riesgos (Plan Risk Management). Definir la manera de

realizar las actividades para la administracin de los riesgos del proyecto.
11.2 Identificar los riesgos (Identify Risks). Determinar los riesgos que pueden afectar
al proyecto, identificando sus caractersticas.

11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo del Riesgo (Perform Qualitative Risk Analysis).
Priorizar los riesgos para realizar acciones posteriores, utilizando para el anlisis la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de los riesgos.
11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de los Riesgos (Perform Quantitative Risk

Analysis). Analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos del proyecto.
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos (Plan Risk Responses). Desarrollar

opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos (Monitoring and Control Risks). Implementar
planes de respuesta a los riesgos, considerando los riesgos identificados, los riesgos
residuales y los nuevos riesgos.
12. Administracin de los Abastecimientos (Project Procurement Management)
La administracin del abastecimiento del proyecto incluye los procesos para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados del exterior del proyecto. Una organizacin
puede ser tanto vendedora como compradora de los productos, servicios o resultados.
En estos procesos se incluye la administracin de los contratos y los procesos de control

decambios para desarrollar y administrar los contratos o las rdenes de compra
autorizadas.
Los contratos incluyen los trminos y condiciones adems de otros elementos que
especfica el vendedor para establecer lo que ste debe realizar y entregar. El equipo de
administradores de proyecto o el administrador del proyecto deben de asegurar que los
abastecimientos logran las necesidades especficas del proyecto de acuerdo a las
polticas de la organizacin.
conocimiento.
12.1 Planificar las Adquisiciones (Plan Procurements). Documentar las decisiones

de compra para el proyecto, especificando el proceso e identificando a
vendedores potenciales.
12.2 Efectuar las Adquisiciones (Conduct Procurements). Obtener respuestas de

los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar el contrato.

12.3 Administrar las Adquisiciones (Administer Procurements). Administrar las

relaciones sobre las adquisiciones, dar seguimiento a la ejecucin de los
contratos y efectuar cambios de acuerdo a las necesidades.
12.4 Cerrar las Adquisiciones (Close Procurements).
Conclusin del tema
Es importante reconocer que la administracin de proyectos no se lleva a cabo de una

manera casual sino que se fundamenta en las mejores prcticas que ha desarrollado el
Project Management Institute en su Gua para la administracin de Proyectos.
En la gua se describen los 42 procesos que se desarrollan en los grupos de procesos

de todo proyecto: Iniciacin, Planeacin, Ejecucin, Monitoreo y Control y Cierre, los
cuales, pueden ser utilizados por el administrador de proyectos para incrementar las
posibilidades de realizar el proyecto con xito, complementando las mejores prcticas con
su conocimiento y experiencia.
Los procesos y actividades que se realizan en cada grupo de procesos se describen en

las nueve reas de conocimiento de la administracin de proyectos.
Debe distinguirse que los procesos se agrupan en grupos de procesos y reas de

conocimiento que se llevan a cabo en todos los proyectos, adecuando la cantidad y el
rigor de acuerdo a las caractersticas propias del proyecto o fase del proyecto que se est
realizando.
Tema 2. Resultados de los grupos de procesos
Introduccin del tema
Los grupos de procesos de la Administracin de proyectos se utilizan en todos los

proyectos, independientemente de su rea de aplicacin y normalmente se desarrollan en
la misma secuencia.
Algunos procesos pueden interactuar con procesos dentro de su mismo grupo o de otro
grupo, dependiendo de las caractersticas del proyecto.
En este tema se revisarn los procesos de la administracin de proyectos, analizando

sus entradas, herramientas y tcnicas, sus salidas y la interrelacin que existe entre ellos.

Objetivo:
Comprender las actividades y resultados de los procesos para la administracin de

proyectos.
Temario:
1. Grupos de procesos
1. Grupos de procesos
El Project Management Institute presenta los grupos de procesos en una tabla en la que
se relacionan con las reas de conocimiento en las que se llevan a cabo la mayora de
sus actividades. Esta tabla representa los 42 procesos de la administracin de proyectos
y resulta de gran importancia en la preparacin para el examen de certificacin.
Puede observarse (en la tabla), que en la columna de la izquierda se listan las reas de
conocimiento de la administracin de proyectos, mientras que en los encabezados de las
columnas se describen los grupos de procesos. Cada una de las reas de conocimiento
estn referenciadas por el nmero del captulo del PMBOK Guide en el que se explican.
Para una mejor preparacin durante el estudio de los temas se recomienda lo siguiente:
Imprimir la tabla para referenciar fcilmente las reas de conocimiento, los grupos
de procesos y los procesos en cada uno.
Cada captulo mencionado se refiere a un rea de conocimiento, por lo que el
estudio se hace mediante el entendimiento de todos los procesos de un rea de
conocimiento para los cinco grupos de procesos.
Knowledge Project Management Process Groups

Areas Initiating Planning Executing Monitoring Closing
Process Process Process & Process
Group Group Group Controlling Group
Process
Group
4. Project 4.1 4.2 Develop 4.3 Direct 4.4 Monitor 4.6 Close
Integration Develop Project and Manage and Control Project or
Management Project Management Project Project Phase
Charter Plan Execution Work
4.5 Perform
Integrated
Change
Control
5. Project 5.1 Collect 5.4 Verify
Scope Requirements Scope

Management 5.2 Define 5.5 Control

Scope Scope
5.3 Create
WBS
6. Project 6.1 Define 6.6 Control
Time Activities Schedule
Management 6.2 Sequence
Activities
6.3 Estimate
Activity
Resources
6.4 Estimate
Activity
Durations
6.5 Develop
Schedule
7. Project Cost 7.1 Estimate 7.3 Control
Management Costs Costs
7.2 Determine
Budget
8. Project 8.1 Budget 8.2 Perform 8.3 Perform
Quality Quality Quality Quality
Management Assurance Control
9. Project 9.1 Develop 9.1 Acquire
Human Human Project
Resource Resource Plan Team
Management 9.3 Develop
Project
Team
9.4 Manage
Project
Team
10. Project 10.1 10.2 Plan 10.3 10.5 Report
Communicatio Identify Communicatio Distribute Performanc
ns Stakeholde ns Information e
Management rs 10.4
Manage
Stakeholder
Expectation
s
11. Project 11.1 Plan Risk 11.6 Monitor
Risk Management and Control
Management 11.2 Identify Risks
Risks
11.3 Perform

Qualitative
Risk Analysis
11.4 Perform
Quantitative
Risk Analysis
11.5 Plan Risk
Responses
12. Project 12.1 Plan 12.2 12.3 12.4 Close
Procurement Procurements Conduct Administer Procuremen
Management Procuremen Procuremen ts
ts ts
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge,(PMBOK Guide) Fourth Edition , Project Management Institute, Inc., 2008,
Table 3-1, Page 43.
Las recomendaciones anteriores se aplican para el estudio del material, sin embargo, el
entendimiento de los procesos no est explicado como una metodologa o pasos que
deben seguirse, por lo que las recomendaciones para entender la lgica y la
secuencia de los procesos son las siguientes:
Visualizar la secuencia de procesos verticalmente, en cada uno de los grupos de

procesos, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, por ejemplo, al inicio del
proyecto el primer proceso que debe de realizarse es 4.1 Develop Project
Charter, que pertenece al rea de conocimientos de Integracin y al grupo de
procesos de Iniciacin.
Si se sigue el orden de los procesos en la matriz, viendo el conjunto como una
metodologa, el siguiente proceso que debe realizarse es la identificacin de
los involucrados, descrito en el proceso 10.1 Identify Stakeholders.
En este momento puede entenderse que el proceso Develop Project Charter
produce las entradas (Inputs) para el proceso de identificacin de los involucrados
(Identify Stakeholders).
Esta forma de analizar los procesos tambin permite el reconocimiento de
situaciones como: Qu se hace antes de? O Qu se hace despus de? que
se solicita en varias de las preguntas del examen, en forma conceptual o mediante
descripciones de situaciones.
Los procesos de los grupos de procesos sern analizados mediante las entradas que
reciben y los resultados que producen, expresados en ingls para una mejor referencia
con las descripciones del PMBOK Guide.
Grupos de procesos de Iniciacin
Los procesos de iniciacin se realizan para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de
un proyecto existente, identificando el alcance inicial y comprometiendo los recursos

financieros iniciales, adems de identificar a los involucrados internos y externos que

pueden influir en el proyecto.
Cabe aclarar que en algunos casos, los procesos de iniciacin los realiza una entidad
externa y fuera del control del alcance del proyecto, por ejemplo, cuando se trata de una
iniciativa de la organizacin o de un estudio de factibilidad realizado para evaluar
diferentes alternativas. En estos casos, debe iniciarse con una documentacin detallada
de los objetivos y de la mejor alternativa que satisface los requerimientos del proyecto.
Otras actividades relacionadas con estos procesos son:
Documentar las necesidades y requerimientos de la organizacin Business

needs or requirements.
Describir los objetivos del proyecto.
Seleccionar y asignar la administracin de proyectos, proporcionndole la
autoridad, para aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del
proyecto.
Documentar las restricciones y supuestos.
Dividir el proyecto en fases si es largo y complejo. Si este es el caso, los procesos
de iniciacin se llevarn a cabo en las fases subsecuentes con el fin de validar las
decisiones previas.
Validar los recursos disponibles.
Estos procesos son considerados como una planeacin de alto nivel.
A continuacin se describen cada uno de los procesos de Iniciacin.
4.1 Desarrollar la carta del proyecto (Develop Project Charter)
El administrador del proyecto, con un grupo pequeo del equipo de trabajo, desarrolla el
Charter del proyecto, que consiste en un documento que describe los requerimientos
iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los involucrados o
stakeholders.
Para generar la carta del proyecto se utilizan los documentos iniciales: El estatuto del
trabajo (Project Statement), el caso de negocios y/o el contrato.
Revise adems los elementos tiles para el proceso en:
Enterprise Environmental Factors (EEF)
Organizational Process Assets (OPA)
Este documento se desarrolla para documentar las necesidades del negocio y el

producto, servicio o resultado que ser generado en el proyecto.

El Charter rene informacin que es utilizada en todas las fases del ciclo de vida,
para cumplir con las necesidades de los involucrados o stakeholders y para medir el
desempeo en funcin del plan estratgico.
Para desarrollar el Charter del proyecto se utiliza el juicio experto, que proviene de
cualquier individuo o grupo con conocimiento o entrenamiento especializado, que se
obtiene de otras unidades dentro de la organizacin, consultores, involucrados, clientes,
patrocinadores, asociaciones tcnicas o profesionales, grupos en la industria y expertos
en la materia, entre otros.
El Charter autoriza formalmente el proyecto o la fase del proyecto que se concluye.
En proyectos de varias fases, los procesos de iniciacin verifican la alineacin de los

objetivos del proyecto con los objetivos del negocio, de tal manera que, puede
tomarse la decisin de continuar con el proyecto, no continuar con ste, o demorarlo si es
el caso.
El administrador del proyecto y el equipo de trabajo pueden apoyar en el desarrollo de la

especificacin del proyecto Project Charter; la aprobacin y la asignacin de fondos se
realiza por involucrados externos a los lmites del proyecto, que pueden ser el iniciador del
proyecto y el patrocinador.
Es importante que en estos procesos se incluya a los clientes y otros involucrados para
incrementar el compromiso y el sentido de propiedad con el proyecto, generando
posteriormente la aceptacin de los entregables y la satisfaccin de sus necesidades y
expectativas.
Una vez aprobado el Project Charter, el proyecto inicia formalmente.
10.1 Identificar involucrados o stakeholders (Identify Stakeholders)
Este proceso consiste en identificar a las personas u organizaciones impactadas por el

proyecto, y documentar la informacin relevante de sus intereses, involucramiento y el
impacto que pueden ejercer en los resultados del proyecto.
Los resultados de este proceso son el registro de los involucrados y la estrategia

administrativa para atender sus requerimientos. Se analiza la carta del proyecto y los
documentos del abastecimiento para determinar involucrados clave en contratos
establecidos.
Revise adems los elementos tiles de:


Los involucrados o stakeholders del proyecto son personas y organizaciones como los
clientes, patrocinadores, la organizacin que desarrolla el proyecto y el pblico que est
activamente involucrado con ste, y que puede impactar o verse impactado por los
resultados, tanto positiva como negativamente.
Grupos de procesos de Planeacin
El proceso de planeacin de un proyecto consiste en la definicin de las actividades que

deben de realizarse para lograr los productos, servicios o resultados que se establecieron
en el objetivo del proyecto.
En esta fase, se produce el plan administrativo del proyecto, que consta de un conjunto de
planes de las diferentes reas de conocimiento. La planeacin del proyecto se realiza en
forma iterativa, ya que en las primeras etapas del proyecto se desconoce en muchas
ocasiones, el trabajo que debe de hacerse en etapas posteriores.
Un aspecto importante que debe de considerarse es el nivel de detalle de la planeacin,

por ejemplo:
Algunos proyectos tienen suficiente informacin para planearse hasta el nivel de

actividades.
Algunos proyectos no tienen informacin suficiente y se planean a nivel de
paquetes de trabajo.
Los proyectos que requieren mayor control, deben de planearse a mayor nivel
de detalle.
En los procesos de planeacin, participan el administrador del proyecto, que utiliza la

informacin proporcionada por los involucrados o stakeholders, informacin variada de la
empresa, proyectos previos e informacin externa.
A continuacin se describen cada uno de los procesos de Planeacin.
4.2 Desarrollar el plan administrativo del proyecto (Develop Project Management

Plan)
En los procesos de planeacin, se desarrolla la documentacin de las acciones

necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar los planes asociados.
Para definir cmo se llevar a cabo la planeacin del proyecto, es necesario establecer
qu herramientas y tcnicas se aplicarn de acuerdo a las caractersticas del
proyecto.
El plan administrativo del proyecto es el resultado de este proceso y se crea al inicio del
proyecto y se modifica durante los procesos de planeacin. Al inicio se requiere analizar la

carta del proyecto y durante la planeacin se usan resultados producidos por otros
procesos de planeacin
Revise adems los elementos tiles de:

El plan del proyecto consta de varios planes que se integran para documentar los
procesos aplicables, pero no en todos los proyectos se desarrollan todos los planes.
El juicio experto del administrador del proyecto y de su equipo de trabajo es una

herramienta til en la definicin de los procesos que se deben de llevar a cabo para lograr
las necesidades del proyecto.
El administrador del proyecto y su equipo de trabajo determinan los aspectos

siguientes:
Los detalles tcnicos y administrativos que se deben de incluir en el plan.

Los recursos y sus niveles de habilidades para desarrollar el trabajo.
Los documentos del proyecto que estarn sujetos a la administracin formal de
cambios que se presenten.
5.1 Recolectar los requerimientos (Collect Requirements)
La recoleccin de requerimientos consiste en la definicin y documentacin de las

necesidades de los involucrados o stakeholders para lograr los objetivos del proyecto.
El xito de un proyecto se determina por la recoleccin y administracin cuidadosa de los

requerimientos del producto y del proyecto, que incluyen las necesidades y expectativas
del patrocinador, cliente y otros involucrados.
En este proceso se obtienen dos resultados: (a) La documentacin de los requerimientos

y (b) el plan para la administracin de los requerimientos.
Para recolectar los requerimientos se revisa la carta del proyecto y el registro de los
involucrados.
La recoleccin de requerimientos debe ser registrada con el detalle suficiente para que
stos puedan ser medidos mediante criterios que se aplicarn durante la ejecucin del
proyecto.

5.2 Definir el alcance (Define Scope)
El alcance del proyecto es una descripcin detallada del proyecto y del producto,
servicio o resultado que se generar.
Esta descripcin se construye con base en los principales entregables, los supuestos y
las restricciones que se documentaron en la fase de iniciacin del proyecto.
Como resultado de este proceso se genera el estatuto del alcance del proyecto y se
actualizan el registro de los involucrados, la documentacin de los requerimientos y la
matriz de rastreabilidad.
Las herramientas y tcnicas para producir el resultado se basan en la carta del proyecto,
la documentacin de los requerimientos y los elementos tiles del capital intelectual de la
organizacin (OPA).
5. 3 Crear la estructura de descomposicin del trabajo (Create WBS)
La estructura de descomposicin del trabajo EDT (Work Breakdown Structure WBS-)

representa la subdivisin de los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes ms pequeos y administrables.
Analizando el estatuto del alcance del proyecto, la documentacin de los requerimientos y

los elementos tiles del capital intelectual de la organizacin (OPA) se produce como
resultado la Estructura de la descomposicin del trabajo (WBS), el diccionario de la WBS
la lnea base del alcance y la actualizacin de los documentos del proyecto, en especial
los documentos que se modifiquen por cambios aprobados durante el proceso.
6.1 Definir actividades (Define Activities)
Mediante la definicin de las actividades se identifican las acciones especficas que deben
ser realizadas para producir los entregables del proyecto.
En este proceso se descomponen los paquetes de trabajo (WorkPackages) en

actividades.
En este proceso se generan la lista de actividades, los atributos de las actividades y la

lista de metas intermedias (Milestones).
El proceso requiere utilizar la lnea base del alcance y los elementos tiles de:
Cada actividad representa el trabajo necesario para completar el paquete de trabajo y

provee las bases para:

Estimar tanto el tiempo, como el costo y los recursos necesarios.

Programar las fechas en las que se iniciarn las actividades de acuerdo a las
dependencias.
Ejecutar las acciones descritas para cada actividad.
Controlar el desarrollo de las actividades de acuerdo a mtricas previamente
establecidas.
El administrador del proyecto y el equipo de trabajo utilizan su juicio experto para definir
las actividades, adems, existen plantillas (templates), es decir, listas estndares de
actividades o fracciones de listas de actividades de proyectos previos.
6.2 Secuenciar actividades (Sequence Activities)
En la secuenciacin de actividades se identifican y documentan las relaciones entre las

actividades del proyecto. Todas las actividades tienen al menos una actividad
predecesora y una sucesora.
Para la secuenciacin puede utilizarse algn software para la administracin de

proyectos y herramientas manuales o automatizadas que facilitan el proceso.
Para secuenciar las actividades se analiza la lista de actividades, los atributos de las
actividades, la lista de metas intermedias, el estatuto del alcance del proyecto y los
elementos tiles en el capital intelectual de la organizacin (OPA).
La secuenciacin de actividades se representa en diagramas de red con el cronograma

del proyecto y si es necesario, se actualizan algunos documentos del proyecto, como la
lista de actividades, los atributos de las actividades y el registro de riesgos.
6.3 Estimar los recursos para las actividades (Estimate Activity Resources)
La estimacin de los recursos para las actividades consiste en estimar el tipo y las
cantidades de personas, materiales, equipo o provisiones requeridas para realizar
cada actividad.
Los recursos deben de ser cuantificados para conocer los requerimientos en cada
paquete de trabajo (WP). Se documentan incluyendo las bases y las restricciones, as
como los supuestos que se utilizaron para realizar la estimacin.
Con este proceso se producen los requerimientos de recursos para las actividades, la
estructura de desglose de los recursos (RBS) y la actualizacin a documentos como la
lista de las actividades, los atributos de las actividades y el calendario de los recursos.
Las herramientas y tcnicas utilizan la lista de actividades, los atributos de las actividades
y el calendario de los recursos, adems de los elementos tiles de:


6.4 Estimar la duracin de las actividades (EstimateActivity Durations)
Consiste en la estimacin de los perodos de tiempo en que se llevan a cabo las

actividades.
Se genera una aproximacin del nmero de perodos de trabajo que se requieren para
realizar las actividades individuales de acuerdo a los recursos estimados.
Con este proceso se producen los estimados de la duracin de las actividades y la

actualizacin a documentos como los atributos de las actividades y los supuestos que se
utilizaron para estimar las duraciones.
Las herramientas y tcnicas utilizan la lista de actividades, los atributos de las actividades,
los requerimientos de recursos de las actividades, el calendario de los recursos y el
estatuto del alcance del proyecto; adems de los elementos tiles en:
6.5 Desarrollar el programa (Develop Schedule)
El programa de actividades, o calendario del proyecto, se produce despus de determinar

la secuencia de actividades, sus duraciones, los requerimientos de recursos y las
restricciones del proyecto.
El cronograma del proyecto es el principal resultado de este proceso que adems genera
la lnea base del cronograma, los datos del cronograma y la actualizacin de documentos
como los requerimientos de los recursos de las actividades, los atributos de las
actividades, el calendario y el registro de riesgos.
Las herramientas y tcnicas utilizan la lista de actividades, los atributos de las actividades,
los diagramas de red del proyecto, los requerimientos de recursos de las actividades, el
calendario de los recursos, los estimados de la duracin de las actividades y el estatuto
del alcance del proyecto; adems de los elementos tiles en:
El programa incluye las fechas planeadas para realizar cada actividad, entre las que
se consideran:
Las fechas de inicio.


Las fechas de terminacin.

Las fechas de metas intermedias.
El programa normalmente se realiza de una manera iterativa a medida en que se

avanza en el proyecto, para crear un programa estable. En ocasiones requiere la
revisin de los estimados de la duracin y recursos de cada actividad, y finalmente, se
produce una lnea base para medir el avance del proyecto.
7.1 Estimar Costos (Estimate Costs)
Este proceso consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios

necesarios para realizar las actividades del proyecto.
Se basa en una prediccin o pronstico de acuerdo a la informacin conocida en un

momento dado, y presenta alternativas de costo para iniciar y terminar el proyecto.
Con las alternativas generadas se realizan negociaciones, que pueden ser, por ejemplo,
hacer, comprar, o rentar el producto o resultado que se obtiene con el paquete de trabajo.
La estimacin de costos de las actividades es el principal resultado de este proceso que

adems genera las bases de los estimados y la actualizacin de los documentos del
proyecto, como el registro de riesgos.
Las herramientas y tcnicas utilizan la lnea base del alcance, el cronograma del proyecto,
el plan de los recursos humanos, y el registro de riesgos; adems de los elementos tiles
en:
Los estimados de costos normalmente se presentan en unidades de moneda, pero

alternativamente se pueden usar horas/persona o das/ persona. stos se refinan durante
el avance del proyecto de acuerdo a la informacin disponible, y a medida que se
resuelve la incertidumbre deben incluir los costos siguientes:
Costos directos:
o Los recursos del proyecto -personas- asignados a las actividades.
o Materiales.
o Equipo.
Costos fijos o indirectos:

o Servicios.
o Instalaciones.
o Categoras especiales como inflacin permitida y contingencias.

7.2 Determinar el presupuesto (Determine Budget)
Para determinar el presupuesto del proyecto se deben agrupar los costos estimados de
los paquetes de trabajo o actividades, obteniendo totales para establecer una lnea base
autorizada del costo.
El presupuesto incluye los fondos autorizados para realizar el proyecto y sirve como base
para la medicin posterior.
El presupuesto de las actividades del proyecto es el principal resultado de este proceso

que adems genera los requerimientos de fondos y la actualizacin de algunos
documentos como el registro de riesgos, los estimados de costos y el cronograma del
proyecto.
Las herramientas y tcnicas utilizan los estimados de costos de las actividades, las bases
de los estimados, la lnea base del alcance, el cronograma del proyecto, los calendarios
de los recursos, los contratos y los elementos tiles en el capital intelectual de la
organizacin (OPA).
Ejemplo
Un elemento importante en el plan administrativo del proyecto es la lnea base del

desempeo del costo; sta se refiere al presupuesto autorizado desde la planeacin del
proyecto para completar todas sus actividades.
Se conoce tambin como Presupuesto para completar (terminar) el proyecto
(BAC, Budget At Completion)
La lnea base del desempeo del costo, se utiliza para medir, dar seguimiento y controlar
el proyecto. Normalmente se presenta como una curva de costos, llamada Curva S.

8.1 Planeacin de la calidad (Plan Quality)
La planeacin de la calidad consiste en:
Los procesos para identificar los requerimientos y estndares para el proyecto y

el producto.
Documentar la manera en que se demostrar el cumplimiento de la calidad
durante el desarrollo del proyecto.
Considerar el costo de la calidad, que incluye todos los costos incurridos en el ciclo
de vida del producto para:
Prevenir inconformidades con los requerimientos.
Evaluar el producto o servicio para lograr los requerimientos.
El re-trabajo que puedan representar las fallas en el cumplimiento de los
requerimientos.
Los resultados de este proceso son el plan, las mtricas y la lista de verificacin de la
calidad, adems de un plan para las mejoras en los procesos y la actualizacin de los
documentos como el registro de los involucrados y la matriz de rastreabilidad.
Las herramientas y tcnicas utilizan la lnea base del alcance, el registro de los
involucrados, la lnea base del costo y el registro del riesgo; adems de los elementos
tiles en:
9.1 Desarrolla el plan de los recursos humanos (Develop Human Resource Plan)
El desarrollo del plan de Recursos Humanos incluye la identificacin y documentacin de:
Los roles y responsabilidades.

Las habilidades requeridas.
Las relaciones para reportar el desempeo.
La creacin del plan para conseguir el recurso humano que desarrollar el
proyecto.
El resultado final de este proceso es el plan de recursos humanos.

En el proceso se utilizan herramientas y tcnicas que analizan los requerimientos de
recursos de las actividades y los elementos tiles de los factores ambientales del negocio
(EEF) y del capital intelectual de la organizacin (OPA).

10.2 Planear las comunicaciones (Plan Communications)
En este proceso se determinan las necesidades de comunicacin de los

involucrados o stakeholders para definir un enfoque de comunicacin, por ejemplo, se
define quin necesita cada tipo de informacin, cundo, en qu formato y quin debe de
proporcionarla.
En este proceso se requieren el registro de los involucrados, la estrategia para

administrarlos y los elementos tiles de los factores ambientales del negocio (EEF) y del
capital intelectual de la organizacin (OPA).
Como principal resultado se produce el plan para la administracin de los involucrados y

se actualizan documentos relacionados, como el cronograma del proyecto, el registro de
los involucrados y la estrategia para administrarlos.
Las necesidades y mtodos de distribucin de la informacin son diferentes en todos los

proyectos, por lo que debe encontrarse el medio adecuado para lograr los factores que
determinan el xito del proyecto.
11.1 Planear la administracin del riesgo (Plan Risk Management)
En este proceso se define la manera en la que se realizarn las actividades para

administrar el riesgo.
Es importante que se asegure que el grado, el tipo y la visibilidad de la administracin de

proyectos tengan un balance con los riesgos y con la importancia del proyecto para la
organizacin. Esto requiere que se asignen suficientes recursos y tiempo para desarrollar
las actividades que administran el riesgo.
En este proceso se requiere analizar varios planes: Alcance, costo, cronograma y

comunicaciones adems de los elementos tiles de los factores ambientales (EEF) y del
El resultado del proceso es el plan para la administracin de los riesgos.
11.2 Identificar los riesgos (Identify Risks)
Con este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se
documentan sus caractersticas. El trabajo puede ser realizado por el administrador del
proyecto, el equipo de trabajo, el equipo para la administracin de riesgo, cuando existe,
los clientes, expertos externos en la materia, usuarios finales, otros administradores de
proyecto, los involucrados o stakeholders y expertos en la administracin de riesgos.

En este proceso se requiere analizar varios planes: Riesgo, costo, cronograma y calidad
adems de los estimados de costo y duracin de las actividades, la lnea base del
alcance, el registro de los involucrados, los documentos del proyecto y los elementos
tiles de los factores ambientales (EEF) y del capital intelectual de la organizacin (OPA).
El resultado del proceso es el registro de los riesgos.
Todo el personal del proyecto debe involucrarse en la identificacin de los riesgos.
Como resultado se obtiene el registro del riesgo Risk Register- que contiene una lista de
los riesgos identificados y de las respuestas potenciales.
11.3 Hacer un anlisis cualitativo del riesgo (Perform Qualitative Risk Analysis)
Con este proceso se hace una priorizacin de los riesgos para un anlisis o accin
futura, evaluando o combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Esto permite
enfocarse en los riesgos de alta prioridad.
En este proceso se analiza el registro de los riesgos y el plan administrativo de los

riesgos, el estatuto del alcance del proyecto y los elementos tiles del capital intelectual
de la organizacin (OPA).
El resultado del proceso es la actualizacin del registro de los riesgos.
Para hacer la evaluacin cualitativa del riesgo se evala la probabilidad de los riesgos
identificados, utilizando:
La probabilidad de la ocurrencia.
El impacto correspondiente en los objetivos si el riesgo ocurre.
Otros factores como el tiempo de respuesta y la tolerancia de la organizacin al
riesgo.
11.4 Hacer un anlisis cuantitativo del riesgo (Perform Quantitative Risk Analysis)
Consiste en el anlisis numrico del efecto de los riesgos identificados en los objetivos del
proyecto, y se toman como base los riesgos identificados en el anlisis cuantitativo del
riesgo.
En algunos casos, no se requiere hacer un anlisis cuantitativo del riesgo para desarrollar
una respuesta, depende de la disponibilidad del tiempo, del presupuesto y de la
necesidad de realizar el anlisis.

En este proceso se requiere analizar varios planes: Riesgo, costo y cronograma, adems
del registro de los riesgos y los elementos tiles del capital intelectual de la organizacin
(OPA).
El resultado del proceso es la actualizacin del registro de los riesgos.
11.5 Planear las respuestas al riesgo (Plan Risk Responses)
En este proceso se desarrollan opciones y acciones para fortalecer la oportunidad

de reducir las amenazas para los objetivos del proyecto. Se asigna una persona que
es llamada el propietario de la respuesta al riesgo que es quin toma la responsabilidad
para cada respuesta aprobada y con fondos asignados.
En este proceso se analizan el registro del riesgo y el plan administrativo del riesgo.
Como resultado del proceso se actualiza el registro de los riesgos, se toman decisiones
sobre los contratos, se actualizan el plan administrativo del proyecto y los documentos
relacionados, como el registro de los supuestos (Assumptions Log) y la documentacin
tcnica del proyecto.
El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando

recursos y actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del
proyecto, de acuerdo a las necesidades que se presenten.
Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre el significado del riesgo, el costo
para lograr el reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las
partes involucradas y asignado a alguna persona.
12.1 Planear abastecimientos (Plan Procurements)
Mediante este proceso se documentan las decisiones de compra del proyecto,

especificando el enfoque e identificando a posibles vendedores.
Se identifican las necesidades del proyecto que pueden o deben de ser logradas
mediante la adquisicin de productos, servicios o resultados obtenidos fuera de la
organizacin del proyecto, en comparacin con las que deben de desarrollarse mediante
el trabajo del equipo del proyecto.
Para planear los abastecimientos se utilizan la lnea base del alcance, la documentacin
de los requerimientos, los acuerdos para trabajar en equipo, el registro de riesgos, los
acuerdos contractuales relacionados con los riesgos, los requerimientos de recursos para
las actividades, el cronograma del proyecto, los estimados de costos de las actividades y

la lnea base del costo, adems de los elementos tiles de los factores ambientales (EEF)
y del capital intelectual de la organizacin (OPA).
Como resultados del proceso se obtiene el plan para los abastecimientos el estatuto del
trabajo para los abastecimientos, las decisiones de hacer o comprar, los documentos para
las adquisiciones, los criterios de seleccin de proveedores y requisiciones de cambio
En este proceso se identifica si se adquieren elementos del exterior, qu adquirir, cunto

se necesita y cundo adquirirlo, adems se deben de identificar los proveedores
potenciales, sobre todo cuando el comprador desea tener algn grado de control e
influencia sobre las decisiones de la adquisicin.
Grupos de procesos de Ejecucin
Cuando se ha definido el programa del proyecto y el presupuesto para realizarlo, el

administrador del proyecto debe iniciar la ejecucin del mismo asignando las
actividades a las personas responsables de realizarlas.
Durante estos procesos, deber dirigir y administrar la ejecucin del proyecto,

incluyendo la administracin del uso de los materiales, equipos, herramientas y
ubicaciones que se requieren para el desarrollar las actividades.
Durante el desarrollo del proyecto, se genera informacin sobre el avance del mismo, y
el desempeo del equipo de trabajo se distribuye a los involucrados de acuerdo a la
matriz de comunicaciones que especifica las necesidades, tiempos y formatos para la
informacin, administrando de esta manera sus expectativas.
Con respecto a los productos servicios o resultados que sern desarrollados durante esta
fase, el administrador del proyecto es responsable de la calidad con la que se
generan, detectando desviaciones y estableciendo acciones correctivas para corregir
defectos o solicitar los cambios requeridos para el cumplimiento de los objetivos.
La ejecucin del proyecto es la etapa en la que se realiza el mayor esfuerzo, ya que el

equipo de desarrollo se enfoca en realizar el trabajo que produce el producto, servicio o
resultado, que satisface los requerimientos establecidos para el proyecto.
A continuacin se describen cada uno de los procesos de Ejecucin.
4.3 Dirigir y adminsitrar la ejecucin del proyecto (Direct and Manage Project
Execution)

En este proceso, el ms exhaustivo en esfuerzo, se desarrolla el trabajo definido en el

plan del proyecto para lograr los objetivos, y las principales tareas consisten en:
Realizar las actividades para lograr los requerimientos del proyecto.

Crear los entregables del proyecto.
Conseguir, entrenar y administrar al equipo del proyecto asignado.
Implantar los mtodos y estndares planeados.
Establecer y administrar los canales de comunicacin, internos y externos.
Generar los datos del proyecto.
Emitir requisiciones de cambio y adaptar los cambios aprobados en el alcance del
proyecto, los planes y el medio ambiente.
Administrar los riesgos e implementar las actividades de respuesta al riesgo.
Administrar a los vendedores y proveedores.
Recolectar y documentar las lecciones aprendidas.
Las herramientas y tcnicas de este proceso utilizan el plan administrativo del proyecto,
las requisiciones aprobadas de cambios y los elementos tiles de los factores ambientales
de la organizacin (EEF) y del capital intelectual de la organizacin (OPA).
Los resultados ms importantes son los entregables, adems de la informacin del

desempeo del trabajo, las solicitudes de cambio, las actualizaciones en el plan
administrativo del proyecto y la actualizacin de los documentos del proyecto, como los
requerimientos, los supuestos y eventos, el registro de riesgos y el registro de los
involucrados.
8.2 Asegurar la calidad (Perform Quality Assurance)
Esta actividad consiste en realizar la auditora de los requerimientos de calidad y los

resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que durante el
proyecto se utilizan los estndares de calidad y las definiciones operacionales.
Para asegurar la calidad se utilizan el plan administrativo del proyecto, las mtricas de
calidad, la informacin del desempeo del trabajo y las mediciones de control de calidad.
Como resultados del proceso se hacen solicitudes de cambio y actualizan el capital

intelectual de la organizacin (OPA), el plan administrativo del proyecto y los documentos
del proyecto, como los informes de auditoras de calidad, los planes de capacitacin y la
documentacin del proceso.
El soporte para el aseguramiento de la calidad debe ser realizado por el equipo de

proyecto, la administracin de quin desarrolla el proyecto, el cliente o patrocinador y
otros involucrados que no estn activamente relacionados con el trabajo del proyecto.

9.2 Conseguir al equipo del proyecto (Aquire Project Team)
Mediante este proceso se consigue el equipo del proyecto mediante la confirmacin de

la disponibilidad de los recursos humanos y el reclutamiento de las personas necesarias
para desarrollar el proyecto.
Para conseguir el equipo del proyecto, se utiliza el plan administrativo del proyecto los
elementos tiles de los factores ambientales de la empresa (EEF) y del capital intelectual
Como resultados del proceso se asignan las personas a las actividades, se generan los
calendarios de los recursos y se actualiza el plan administrativo del proyecto.
9.3 Desarrollar al equipo del proyecto (Develop Project eam)
El desarrollo del plan del equipo del proyecto se realiza para mejorar lo siguiente:
Las competencias del equipo del proyecto.

La interaccin del equipo.
El medio ambiente del equipo.
El desempeo del proyecto.
En este proceso se utilizan las asignaciones de las personas a las actividades, el plan
administrativo del proyecto y los calendarios de los recursos.
Como resultados del proceso se obtienen las evaluaciones del desempeo del equipo y
se actualizan los factores ambientales de la empresa (EEF).
9.4 Administrar al equipo del trabajo (Manage Project Team)
La administracin del equipo de trabajo es el proceso para:
Dar seguimiento al desempeo de los miembros del equipo.

Ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo.
Resolver los eventos que sucedan durante el proceso.
Administrar los cambios para optimizar el desempeo del proyecto.
Para administrar al equipo de trabajo, se utilizan el plan administrativo del proyecto, las
evaluaciones del desempeo del equipo, los reportes de desempeo y los elementos
tiles del capital intelectual de la organizacin (OPA).

Como resultados del proceso se actualizan el plan administrativo del proyecto, los
factores ambientales de la empresa (EEF), el capital intelectual de la organizacin (OPA)
y se hacen solicitudes de cambios.
El equipo de administracin del proyecto es un subconjuntodel equipo del proyecto, y

es responsable de las actividades de administracin y del liderazgo en las fases del
proyecto.
En proyectos pequeos las actividades de administracin de proyecto pueden ser

compartidas por el equipo entero o administradas por un solo administrador de
proyectos.
El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo administrativo del proyecto

apoyndolo con lo siguiente:
Los fondos para desarrollar el proyecto.

La clarificacin del alcance.
El seguimiento del avance.
La influencia necesaria sobre otros involucrados para el beneficio del proyecto.
10.3 Distribuir informacin (Distribute Information)
La distribucin de la informacin consiste en hacer disponible la informacin relevante

a los involucrados o stakeholdersde acuerdo al plan establecido. Se lleva a cabo
durante todo el ciclo de vida del proyecto y en todos los procesos administrativos.
En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto y los reportes de

desempeo y los elementos tiles del capital intelectual de la organizacin (OPA).
Como resultado del proceso se obtiene la actualizacin del capital intelectual de la

organizacin (OPA), especficamente las notificaciones a los involucrados, los informes,
presentaciones y registros del proyecto, la retroalimentacin de los involucrados y la
documentacin de las lecciones aprendidas.
El nfasis de este proceso se realiza principalmente en el proceso de ejecucin, para

responder a las necesidades de los involucrados de acuerdo al plan, y de acuerdo a las
necesidades inesperadas que pudieran surgir.
10.4 Administrar las expectativas de los involucrados (Manage Stakeholders

Expectations)
La administracin de las expectativas del usuario consiste en comunicar la informacin

y dar seguimiento a los involucrados para satisfacer sus necesidades.

Para administrar las expectativas de los involucrados, se utilizan el registro de los

involucrados, la estrategia administrativa para los involucrados, el plan administrativo del
proyecto, los registros de incidentes y cambios y los elementos tiles del capital intelectual
Como resultados del proceso se actualizan el plan administrativo del proyecto, los
documentos del proyecto y el capital intelectual de la organizacin (OPA), adems, se
hacen solicitudes de cambios.
Las acciones que toma el administrador del proyecto se orientan a lo siguiente:
Incrementar la probabilidad de la aceptacin del proyecto negociando e influenciando

los deseos de los involucrados para lograr y mantener las metas del proyecto,
Anticipar problemas futuros, resolviendo situaciones que no han sido cubiertas y/o
discutidas y evaluando el riesgo de los eventos.
Clarificar y resolver eventos que han sido identificados y que pueden resultar en
solicitudes de cambio.
12.2 Conducir el abastecimiento (Conduct Procurements)
Este proceso se realiza para obtener las respuestas de los vendedores y con ellas hacer
una seleccin, adems de cuidar los trminos del contrato.
El equipo de trabajo recibe las propuestas y aplica criterios de seleccin previamente

definidos para seleccionar a uno o ms proveedores calificados para realizar el
trabajo.
Para conducir el abastecimiento se utilizan el plan administrativo del proyecto, los

documentos para el abastecimiento, los criterios de seleccin de proveedores, la lista de
vendedores calificados, las propuestas de los vendedores, los documentos del proyecto,
las decisiones de hacer o comprar, los acuerdos para el trabajo en equipo y el capital
intelectual de la organizacin (OPA).
Como resultados del proceso se obtienen los vendedores seleccionados, la adjudicacin

de contratos, los calendarios de recursos, las solicitudes de cambio, las actualizaciones al
plan administrativo del proyecto y a los documentos del proyecto.
Al seleccionar los vendedores, se genera un contrato que puede ser una simple orden de
compra o un documento complejo.

Grupos de procesos de Monitoreo y Control
Los procesos de monitoreo y control se realizan para dar seguimiento, revisar y regular
el avance y desempeo del proyecto, identificando las reas en que se presenten
cambios de acuerdo al plan del proyecto.
Cuando se detecta un cambio con respecto al plan, se inician las actividades para tratar
de regresar al plan que establece la lnea base del proyecto.
Estos procesos incluyen adems:
Recomendar acciones preventivas para anticiparse a problemas posibles.

Dar seguimiento de las actividades del proyecto en comparacin con el plan
establecido como base.
Influenciar los factores que aseguren que slo se implementen los cambios
aprobados.
A continuacin se describen cada uno de los procesos de Monitoreo y control.
4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto (Monitor and Control Project Work)
Este proceso de integracin consiste en el seguimiento del avance en el desarrollo del

proyecto para lograr los objetivos definidos en el plan del proyecto, e incluyen el reporte
del estado del proyecto, la medida del avance, y los pronsticos.
En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto y los reportes de

desempeo y los elementos tiles de los factores ambientales de la empresa (EEF) y del
Como resultado del proceso se obtiene la actualizacin del plan administrativo del
proyecto y de los documentos del proyecto, adems de requisiciones de cambios.
Los reportes de desempeo proveen informacin sobre el desempeo del proyecto en

cuanto al alcance, programa, costo, recursos, calidad y riesgo, que son usados como
entrada en otros proyectos.
4.5 Desarrollar un control integrado de cambios (Perform Integrated Change

Control)
Consiste en la revisin, aprobacin y administracin de las requisiciones de cambio,

en:
Los entregables.
Los procesos de la organizacin.

Los documentos del proyecto.
El administrador debe de dar seguimiento a los cambios que se generen en el Plan

administrativo del proyecto (Project Management Plan).
Para desarrollar el control integrado de cambios se utilizan el plan administrativo del

proyecto, la informacin del desempeo del trabajo, las requisiciones de cambios, y los
elementos tiles de los factores ambientales de la empresa (EEF) y del capital intelectual
Como resultado del proceso se obtiene la actualizacin del plan administrativo del
proyecto y de las requisiciones de cambios, adems de la actualizacin de los
documentos del proyecto como el registro de las solicitudes de cambio y cualquier
documento asociado
5.4 Verificar el alcance (Verify Scope)
La verificacin del alcance es un proceso que se lleva a cabo durante el seguimiento del
desarrollo del proyecto para formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto.
Para verificar el alcance, se utilizan los indicadores de aceptacin que fueron definidos
en conjunto con los involucrados en el proceso de planeacin.
En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto, la documentacin de los

requerimientos, la matriz de trazabilidad de los requerimientos y los entregables
validados.
Como resultado del proceso se obtienen los entregables aceptados, requisiciones de

cambios y la actualizacin de los documentos del proyecto y que definen el producto o su
estado de terminacin.
5.5 Controlar el alcance (Control Scope)
El control del alcance consiste en dar seguimiento del estado del alcance del proyecto
y del producto, y administrar los cambios a la lnea base del alcance (Scope baseline) que
surjan de las diferencias entre lo que se plane para el proyecto y lo que se est
obteniendo durante su desarrollo.
Para controlar el alcance se utilizan el plan administrativo del proyecto, la informacin del
desempeo del trabajo, la documentacin de los requerimientos, la matriz de trazabilidad
y los elementos tiles en del capital intelectual de la organizacin (OPA).

Como resultado del proceso se obtienen las mediciones del desempeo del trabajo,
requisiciones de cambios y la actualizacin de los documentos del capital intelectual de la
organizacin (OPA), del plan administrativo del proyecto y de los documentos del proyecto
como la documentacin de los requerimientos y su matriz de trazabilidad.
La documentacin de los requerimientos del proyecto puede incluir:

La necesidad u oportunidad del negocio por la que se crea el proyecto.
Los objetivos del negocio y del proyecto (para rastreo).
Los requerimientos funcionales con los procesos de negocios, informacin y la
interaccin con el producto.
Los requerimientos no funcionales como niveles de servicio, desempeo y
seguridad, entre otros.
Los requerimientos de calidad.
El criterio de aceptacin de los entregables.
Las reglas del negocio.
El impacto en otras reas de la organizacin.
El impacto en otras entidades dentro y fuera de la organizacin.
Los requerimientos de apoyo y entrenamiento.
Los requerimientos sobre restricciones y supuestos.
6.6 Controlar el programa (Control Schedule)
El control del programa o calendario del proyecto consiste en monitorear el estado del
proyecto para actualizar el avance y administrar los cambios en la lnea base del
programa.
Durante el control se llevan a cabo acciones, que entre otras, incluyen las siguientes:
Mediciones del desempeo del trabajo.

Actualizacin de los procesos de negocios.
Requisiciones de cambios.
En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto, el cronograma del

proyecto, la informacin del desempeo del trabajo y los elementos tiles en del capital
intelectual de la organizacin (OPA).
Como resultado del proceso se obtienen las mediciones del desempeo del trabajo,
requisiciones de cambios y la actualizacin de los documentos del capital intelectual de la
organizacin (OPA), del plan administrativo del proyecto y de los documentos del proyecto
como los datos del cronograma y el cronograma del proyecto, adems, se generan
requisiciones de cambios.

De acuerdo a los resultados obtenidos, se solicitan cambios a los entregables o al plan del
proyecto. Estos cambios sern analizados por un comit para autorizar o rechazar la
solicitud. Los cambios pueden ser en la lnea base del programa y/o en otros
componentes del plan.
7.3 Controlar los costos (Control Costs)
El control de los costos se lleva a cabo durante la ejecucin del proyecto y consiste en el
seguimiento del estado del proyecto para actualizar el presupuesto y administrar
los cambios en la lnea base del costo.
En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto, los requerimientos de

fondos para el proyecto, la informacin del desempeo del trabajo y los elementos tiles
en del capital intelectual de la organizacin (OPA).
Como resultado del proceso se obtienen las mediciones del desempeo del trabajo, las
proyecciones del presupuesto, solicitudes de cambios la actualizacin de los documentos
del capital intelectual de la organizacin (OPA), del plan administrativo del proyecto y de
los documentos del proyecto como las causas de las variaciones, las acciones correctivas
y lecciones aprendidas.
Las siguientes son actividades que se llevan a cabo durante el control del costo.
Registrar los costos reales que se incurrieron en el desarrollo de una actividad o
paquete de trabajo en una cierta fecha.
Aprobar los incrementos en el presupuesto mediante un proceso integrado de control
de cambios y un comit asignado.
Influenciar los factores que crean cambios en la lnea base autorizada.
Asegurar que todos los cambios requeridos se realizan a tiempo.
Administrar los cambios cuando ocurren.
Asegurar que el costo no exceda los fondos autorizados, por perodo o totales.
Monitorear el desempeo del costo para detectar y entender varianzas.
Monitorear el desempeo del trabajo, comparndolo con los fondos.
Prevenir los cambios no aprobados.
Informar a los involucrados o stakeholders de todos los cambios aprobados.
Lograr que los costos excedidos se coloquen en los lmites aceptables.
8.3 Controlar la calidad (Perform Quality Control)
La aplicacin del control de calidad consiste en dar seguimiento y registrar los

resultados de las actividades de aseguramiento de calidad y recomendar los cambios
necesarios.
El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto y normalmente mediante un

departamento o entidad asignada.

En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto, las mtricas y listas de
verificacin de la calidad, la informacin del desempeo del trabajo, las requisiciones
aprobadas de cambios, los entregables y los elementos tiles en del capital intelectual de
la organizacin (OPA).
Como resultado del proceso se obtienen las mediciones del control de calidad, los
cambios validados, los entregables validados, nuevas requisiciones de cambios y la
actualizacin de los documentos del capital intelectual de la organizacin (OPA), del plan
administrativo del proyecto y de los documentos del proyecto como los estndares de
calidad.
El equipo del proyecto debe de conocer el control estadstico de calidad, muestreo y

probabilidad, para evaluar los resultados del control de calidad y conocer conceptos como
los siguientes:
Prevencin e inspeccin.
Atributos y variables de la muestra, es decir, si los resultados cumplen o no cumplen
con los requerimientos.
Tolerancias que consisten en un rango de resultados aceptable.
Lmites de control que son indicadores que muestran que el proceso est fuera de
control.
10.5 Reportar el desempeo (Report Performance)
Es el proceso para recolectar y distribuir la informacin relacionada con el desempeo del

proyecto, como los reportes de status, las medidas de avance y los pronsticos.
Para obtener esta informacin se lleva a cabo una recoleccin peridica de la

informacin y un anlisis comparativo de la lnea base del proyecto y los datos reales,
entendiendo y comunicando el avance y el desempeo del proyecto, as como los
pronsticos del resultado del proyecto.
Para reportar el desempeo se utilizan el plan administrativo del proyecto, la informacin

del desempeo del trabajo, las mediciones del desempeo del trabajo, las proyecciones
del presupuesto y los elementos tiles en del capital intelectual de la organizacin (OPA).
Como resultado del proceso se obtienen reportes del desempeo, requisiciones de

cambios y la actualizacin de los documentos del capital intelectual de la organizacin
(OPA).
Los reportes de desempeo pueden contener lo siguiente:
Informacin del desempeo.


Porcentaje de avance
Trabajo completado en el perodo.
Trabajo por completar.
Resumen de los cambios aprobados en el perodo.
11.6 Monitorear y controlar el riesgo (Monitor and Control Risks)
Las respuestas al riesgo se ejecutan durante todo el ciclo de vida del proyecto, pero debe
darse seguimiento al trabajo continuamente para encontrar riesgos nuevos, otros que
requieran cambios y realizar la actualizacin de los riesgos.
En este proceso se utilizan el registro de riesgos, el plan administrativo del proyecto, la

informacin del desempeo del trabajo, y los reportes de desempeo.
Como resultado del proceso se obtiene la actualizacin de los registros del riesgo, de los
documentos del capital intelectual de la organizacin (OPA), del plan administrativo del
proyecto y de los documentos del proyecto (Registro de supuestos y documentacin
tcnica). Adems, pueden solicitarse nuevos cambios.
Para el seguimiento se utilizan tcnicas y anlisis como el uso de varianzas y los anlisis
de tendencias que utilizan la informacin generada durante la ejecucin del proyecto.
12.3 Administrar los abastecimientos (Administer Procurements)
En este proceso se administran las relaciones con los vendedores, se le da

seguimiento al desempeo de los contratos y se hacen cambios y correcciones de
acuerdo a las necesidades.
Para administrar los abastecimientos se utilizan el plan administrativo del proyecto, los
documentos del abastecimiento, el contrato, los reportes del desempeo, las requisiciones
de cambio aprobadas y la informacin del desempeo del trabajo.
Como resultado del proceso se obtienen la documentacin del abastecimiento,

requisiciones de cambio y la actualizacin de los documentos del capital intelectual de la
organizacin (OPA) y del plan administrativo del proyecto.
Tanto el comprador como el vendedor administran los contratos con el mismo propsito y
cada uno asegura que la contraparte cumpla con sus obligaciones contractuales y que
sus derechos legales estn protegidos.
En algunas empresas, la administracin de los contratos la realiza una funcin

administrativa separada de la organizacin del proyecto.

Grupo de Procesos de Cierre
Los procesos de cierre finalizan todas las actividades del proyecto, para cerrarlo
formalmente y para concluir las obligaciones contractuales. Las actividades que se
realizan verifican que todos los procesos se han completado exitosamente por lo que se
establece formalmente que la fase o proyecto ha terminado.
En el cierre del proyecto o fase, se realiza lo siguiente:
Obtener la aceptacin del cliente o patrocinador.

Revisar el post-proyecto o fin de la fase.
Registrar el impacto de la adaptacin de los procesos.
Documentar las lecciones aprendidas.
Actualizar el capital intelectual de la organizacin (Organizational process assets).
Archivar los documentos relevantes.
Cerrar los abastecimientos.
A continuacin se describen cada uno de los procesos de Cierre.
4.5 Cerrar el proyecto o la fase (Close Project or Phase)
Esta fase se orienta a finalizar las actividades del proyecto para terminarlo formalmente,
o terminar la fase del mismo, en caso de estar trabajando en multiproyectos.
Para cerrar el proyecto se utilizan el plan administrativo del proyecto, los documentos del
abastecimiento, los entregables aceptados y los elementos tiles en del capital intelectual
Como resultado del proceso se obtiene la transicin del producto, servicio o resultado y la
actualizacin de los documentos del capital intelectual de la organizacin (OPA).
12.4 Cerrar los abastecimientos (Close Procurements)
El cierre del abastecimiento consiste en la terminacin de cada relacin establecida,

verificando que todo el trabajo y los entregables son aceptables.
Durante el proceso se llevan a cabo actividades administrativas como la finalizacin de las

reclamaciones abiertas, la actualizacin de los registros para reflejar los resultados finales
y la informacin para el uso futuro.
Para cerrar el abastecimiento se utilizan el plan administrativo del proyecto y la

documentacin del abastecimiento.

Como resultado del proceso se obtiene la transicin del producto, servicio o resultado y la
actualizacin de los documentos del capital intelectual de la organizacin (OPA). Como el
archivo del abastecimiento, la aceptacin de los entregables y la documentacin de las
lecciones aprendidas.
Como resultado se actualizan algunos documentos de la organizacin, por ejemplo:
Archivo del abastecimiento. Que consiste en la documentacin del contrato,

incluyendo su cierre.
Aceptacin de los entregables. El comprador, a travs del administrador autorizado,
entrega al cliente una nota escrita y formal aceptando los entregables o
rechazndolos, con base en los requerimientos de aceptacin o rechazo que se
establecieron en el contrato.
Lecciones aprendidas. Se documentan las experiencias y las recomendaciones para
mejorar el proceso.
Conclusin del tema
Los grupos de procesos que representan las mejores prcticas de la administracin de

proyectos, organizan las actividades administrativas de las diferentes reas de
conocimiento.
Estos procesos deben de ser seleccionados de acuerdo a las necesidades propias del
proyecto, ya que dependiendo del tamao o complejidad de ste, entre otros factores, se
determina la cantidad de procesos que deben utilizarse para lograr un balance entre las
necesidades y el costo administrativo.
Cada uno de los grupos de procesos definen la serie de actividades que sern realizadas
para administrar el proyecto, definiendo para cada uno sus entradas, herramientas y
tcnicas, y salidas.
Los grupos de procesos definen lo que tiene que hacerse en el proyecto, mientras que las
reas de conocimiento describen especficamente la forma de utilizar las entradas, de
aplicar las herramientas y tcnicas, y de producir sus salidas.
Conclusin del curso
La administracin de proyectos de acuerdo al PMI es la aplicacin de conocimiento,

tcnicas y herramientas para producir el producto, servicio o resultado del proyecto.
La aplicacin del conocimiento debe ser de manera estructurada, por lo que se establecen
grupos de procesos que constan de las actividades que deben de realizarse durante el
desarrollo del proyecto. Los grupos de procesos son: Iniciacin, Planeacin, Monitoreo
y Control y Cierre.

En estos grupos se describen 42 procesos asociados con las diversas reas de

conocimiento de la administracin de proyectos, de tal manera que cada proceso contiene
las actividades descritas en el rea de conocimiento para el grupo de procesos en que se
realiza.
Las reas de conocimiento se listan de acuerdo al captulo del PMBOK en que se

describen:
4. Administracin de la Integracin
5. Administracin del Alcance
6. Administracin del Tiempo
7. Administracin del Costo
8. Administracin de la Calidad
9. Administracin de los Recursos humanos
10. Administracin de las Comunicaciones
11. Administracin del Riesgo
12. Administracin de los Abastecimientos
El administrador del proyecto debe entender las actividades que se explican en cada rea
de conocimiento y saber en qu momento aplicar las mejores prcticas, de acuerdo a los
grupos de procesos.

Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento

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Grupos de procesos y reas de conocimiento

Grupos de procesos y reas de conocimiento

D.R. Universidad Virtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Bienvenido al curso Grupos de procesos y reas de conocimiento!

El PMBOK Guide -Project Management Body of Knowledge- describe la disciplina de la

Este conocimiento, est debidamente organizado en procesos que se describen en las

Los procesos de las reas de conocimiento se describen en forma estndar mediante

Comprender los grupos de procesos de la administracin de proyectos y las

Tema 1. Grupos de procesos y reas de conocimiento

Lorena y Jos Luis, ambos empleados del departamento de Sistemas de Informacin de

D.R. Universidad Virtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Lorena: As que ya qued establecida el rea de soporte tcnico en la que estabas

Jos Luis: S, ya estn definidas las actividades de la oficina, se asign personal

Lorena: Qu bien! Y t ya no estars participando?

Y a ti te convocaron para lo mismo?

Lorena: S, me han indicado que en la junta analizaremos una forma de trabajo

D.R. Universidad Virtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Tema 1. Grupos de procesos y reas de conocimiento

Introduccin del tema

Para aplicar los conocimientos de la administracin de proyectos se requiere la

El Project Management Institute describe 42 procesos que utilizan Entradas (Inputs) y

Objetivo del tema:

a) Comprender la funcin e interaccin de los procesos y las reas de conocimiento

1. Procesos de la administracin de proyectos

1. Procesos de la administracin de proyectos

a) Iniciacin (Initiating Process Group)

b) Planeacin (Planning Process Group)

D.R. Universidad Virtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

c) Ejecucin (Executing Process Group)

d) Monitoreo y Control (Monitoring and Controlling Process Group)

e) Cierre (Closing Process Group)

De acuerdo al Project Management Institute, los cinco grupos de procesos describen lo

- Capital intelectual del negocio. Organizational Process Assets (OPA)

Polticas, procedimientos, estndares y guas.

Se utilizan para revisar las restricciones en las opciones para administrar el

D.R. Universidad Virtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

La complejidad del proyecto.

Todos los procesos tienen en comn las caractersticas siguientes:

Son reconocidos como las mejores prcticas en la mayora de los proyectos.

Los proyectos exitosos se fundamentan en las actividades siguientes:

Adoptar un enfoque para lograr los objetivos del proyecto.

D.R. Universidad Virtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Cumplir con las necesidades y expectativas de los involucrados o stakeholders.

Balancear las demandas competentes entre el alcance, tiempo, costo, calidad,

Los procesos orientados al producto estn definidos en su ciclo de vida y son

El estndar de la administracin de proyectos incluye solamente los procesos

2. Interacciones entre los procesos de la administracin de proyectos

Los procesos definidos en cada grupo de procesos, en la prctica real no se llevan a

D.R. Universidad Virtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

Los procesos de planeacin y ejecucin del proyecto se llevan a cabo de manera

Debido a que el proyecto es finito, el grupo de procesos de cierre termina el proyecto.

D.R. Universidad Virtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

4. Administracin del Alcance

Los procesos de las reas de conocimiento se describen en forma estndar mediante

4. Administracin de la Integracin (Project Integration Management)

Las actividades de integracin se realizan en todos los grupos de procesos de la

En esta rea de conocimiento se incluyen los procesos y actividades para identificar,

En estos procesos se determinan la asignacin de recursos, las negociaciones entre

4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin (Develop Project Charter). Autorizar

4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto (Project Management

D.R. Universidad Virtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change

5. Administracin del Alcance (Project Scope Management)