MODELOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Cuando se inici el ao 2000, la economa era prspera. Una nueva

tecnologa de negocios estaba sustituyendo a la antigua y distingua a los
nuevos administradores de internet del resto ya establecidos. Los modelos de
negocios estaban sustituyendo a la estrategia. El nuevo lxico era acerca de
llegar a (los clientes), la lealtad (clientes que repetan) y competir en un
espacio (mercado).

Pareca que todo haba cambiado y que los aspectos tradicionales bsicos de
la administracin de negocios ya no fueran importantes en lo absoluto.
Pareca que hacer negocios era fcil. Pero result que no era as. A medida
que la nueva economa de la alta tecnologa se torn ms compleja y ms
empresas competan por los mismos mercados desconocidos, las utilidades
demostraron ser difciles de obtener y muchas empresas se desplomaron.

Por qu tantas empresas cayeron tanto y tan rpido? En poco ms de un

ao, el mundo de los negocios se haba modificado drsticamente. La burbuja
de las empresas punto com se revent, la recesin lleg; el 11 de septiembre
del 2001 trajo consigo ataques terroristas y las incertidumbres econmicas
crecieron enormemente.

Los tiempos pueden cambiar, pero las prcticas administrativas siempre

separarn a las organizaciones eficientes de las que no lo son. De acuerdo
con Bussines Week, la lucha darwiniana de los negocios cotidianos la
ganarn las personas, y las organizaciones que se adapten con mayor xito al
nuevo mundo que se est revelando. Qu define este nuevo mundo y el
panorama competitivo de los negocios?, resaltan cuatro elementos clave que
hacen que el panorama se vea diferente al del pasado: internet, la
globalizacin, la importancia del conocimiento y de las ideas, y la colaboracin
a travs de las fronteras de la organizacin.

INTERNET

Las tecnologas de comunicacin impulsan un cambio masivo en el mundo de

la administracin. Internet cambia la manera en que los administradores
deben pensar y actuar respecto de todo, desde el diseo de estrategias, hasta
su estilo de liderazgo y la manera en que motivan a los empleados. La
administracin sigue siendo estratgica y, todava, intensamente interpersonal
y humana, pero ahora tambin se debe manifestar a travs de internet.

A partir del ao 2000 la tecnologa asombraba a las personas con cambios

que parecan ilimitados. El e-business (negocios que se llevan a cabo
electrnicamente) causaba furor. Pero cuando el mercado sobrecargado se
vino para abajo, la redituable empresa de Internet se convirti en una
paradoja. El trmino e-business se desacredit hasta el punto en que General

Motors (GM) lo abandon y comenz a utilizar el trmino de digitalizacin co

para hacer notar sus esfuerzos en el campo de los negocios electrnicos.

Sin embargo, para mediados del 2002, 25% de las empresas de Internet que
cotizaban en bolsa eran redituables. Los viajes y las finanzas electrnicas
(algunos ejemplos brillantes: Expedia, Priceline y Schwab) surgieron como
grandes ganadores. La empresa de servicios para la salud WebMD, a la que
alguna vez se consider perdedora, comenz a hacer dinero. Incluso las
empresas no redituables de Internet tenan al menos el potencial de
convertirse en objetos de la adquisicin para compaas establecidas, porque
podan proporcionarles los servicios en lnea que ellas necesitaban.

GLOBALIZACIN

Las empresas, mucho ms que en el pasado, se han globalizado y han

abierto oficinas e instalaciones de produccin en pases de todo el mundo.
Cientos de empresas extranjeras se han incorporado a la bolsa de Nueva
York (New York Stock Exchange). Corporaciones tales como Bertelsmann,
Citicorp, ASEA Brown Boveri y Nestl no tienen nacionalidad alguna: operan
en todo el mundo sin hacer referencia alguna a las fronteras nacionales.

Para los administradores estadounidenses y no estadounidenses por igual, el

aislamiento es cosa del pasado. Esto debe ser as para que las
organizaciones puedan sobrevivir a la competencia mundial en un mercado
global. Las empresas globales ya no son las estrellas sin rival en el mundo de
los negocios.

Por ejemplo, desde 1993, las tres grandes empresas estadounidenses

fabricantes de automviles han perdido su participacin de mercado, con un
valor de 35 mil millones de dlares, ante competidores extranjeros.

La competencia global no es sencilla. A menudo, las empresas sobreestiman

el atractivo de los mercados extranjeros. Estos parecen grandes y no
aprovechados, pero las dificultades (costos y riesgos) tambin son enormes.
Los sitios en el extranjero necesitan comercializarse localmente y la
administracin local construye relaciones y confianza.

Incluso las empresas pequeas que no operan a escala global deben tomar
importantes decisiones estratgicas con base en consideraciones
internacionales. Muchas de ellas exportan sus bienes. Numerosas empresas
nacionales que ensamblan sus productos en otros pases se encuentran bajo
la presin para mejorar sus productos ante una competencia intensa de los
productores extranjeros de gran calidad. En la actualidad, las empresas se
deben preguntar a s mismas: Cmo podemos ser las mejores del mundo?

ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO

Una de las fuerzas ms importantes del cambio en la administracin es la

creciente necesidad de elaborar ideas buenas y novedosas. Como las
empresas de las economas adelantadas han alcanzado un elevado nivel de

eficiencia para producir bienes fsicos, la mayora de los trabajadores se

encuentran en libertad de promocionar servicios o bienes abstractos como
software, entretenimiento, datos y publicidad. Las fbricas eficientes con
pocos empleados producen los cereales y los telfonos celulares que el
mercado demanda; entretanto, ms y ms trabajadores crean software e
inventan productos y servicios nuevos. Como afirma Gary Hamel, un consultor
de primer nivel: Nos hemos desplazado de una economa manual a una
economa de mentes.

El director general de conocimiento ser un puesto importante en los

prximos aos. La administracin del conocimiento es el conjunto de prcticas
cuyo objetivo es descubrir y controlar los recursos intelectuales de una
organizacin es decir, utiliza en su totalidad los intelectos de las personas que
forman parte de ella. Esta disciplina consiste en encontrar, liberar, compartir y
capitalizar los recursos ms precisos de una organizacin: la pericia del
personal, sus habilidades, su sabidura y sus relaciones. Los administradores
del conocimiento encuentran estos activos humanos, ayudan al personal para
que colabore y aprenda, y lo estimulan para que genere ideas nuevas y
dirigen tales ideas hacia la creacin de innovaciones exitosas.

COLABORACIN A TRAVS DE LAS FRONTERAS

Uno de los procesos ms importantes del conocimiento es asegurar que el

personal que procede de diferentes partes de la organizacin colabore una
con otra en forma eficaz. Para poner en prctica este enfoque se requiere la
existencia de una comunicacin productiva entre los diferentes
departamentos, divisiones o subunidades de la organizacin. Por ejemplo,
British Petroleum intenta crear administradores en forma de T que rompan la
jerarqua corporativa tradicional para que el conocimiento se comparta
libremente en toda la organizacin (sa es la parte horizontal de la T), al
mismo tiempo que se comprometen fuertemente con el desempeo de
resultado final de sus unidades de negocios (la parte vertical). Este hincapi
en las responsabilidades dobles del desempeo y de distribucin del
conocimiento se presentan en GlaxoSmithKline (el gigante farmacutico),
Siemens (la gran empresa industrial alemana) e Ispat Internacional ( un
fabricante de acero son sede en Londres).

La colaboracin a travs de las anteriores fronteras se da entre y dentro de

las organizaciones. Las empresas se fusionan; los competidores unen sus
fuerzas para cooperar en busca de un inters de negocios comn; Internet
desvanece los lmites entre las compaas a medida que los miembros
trabajan para resolver los problemas de negocios.

Las empresas de hoy deben tambin motivar y capitalizar las ideas de las
personas que se encuentran fuera de las fronteras tradicionales de la
compaa. De qu manera puede una empresa utilizar los servicios de sus
consultores, agencias publicitarias y proveedores? Qu tipo de sociedades
pueden crear con otras empresas de la misma industria, incluso con aquellas
con las cuales compiten? Las empresas de la actualidad todava se tienen
que centrar en la entrega de un producto y elaborar los registros, pero, sobre

todo, deben darse cuenta de que la necesidad de atender al cliente impulsa a

todos los dems.

VALOR AGREGADO Y VENTAJA COMPETITIVA

El valor agregado de la estrategia es la contribucin real de sta al

cumplimiento de la misin y la resolucin de los problemas-brechas durante el
periodo u horizonte de un plan rector. Es la definicin de los puntos finos que
impulsan el cumplimiento de la estrategia; tambin, desde un punto de vista
econmico, el valor agregado es la valoracin que da el cliente-usuario
producto recibido, y por lo que est dispuesto a pagar.

La ventaja competitiva (VC) es el conjunto de elementos singulares que

diferencian a la empresa o la institucin de otras similares, y dan alto valor
agregado y significacin al trabajo de las personas; asimismo, permite a la
empresa estar a la delantera en el mercado, segmento o nicho, por lo que los
usuarios le dan preferencia.

La marca y el prestigio generan ventajas competitivas cuando estn

posicionadas en la mente de los usuarios y clientes. Algunas estrategias de
empresas regalan a los futuros usuarios frecuentes ciertas partes o elementos
para generar confianza; por ejemplo; en el caso de las medicinas, se regala a
los mdicos muestras mdicas, que si bien no son usuarios, son impulsores;
tambin, al inicio del uso de las computadoras, una firma regal a miles de
escuelas secundarias y preparatorias (en Estados Unidos) computadoras
sencillas, lo cual a la larga gener posicionamiento y ventaja competitiva.

La VC debe ser sostenida para que funcione, lo cual implica estar innovando y
mejorando siempre el producto y/o el servicio, pues los competidores
buscarn imitar, y al lograrlo, desaparece la ventaja competitiva. Algunas
empresas tienen la poltica de tener siempre un producto mejorado, en espera
de que le competidor iguale al interior para que en ese momento lance el
nuevo y pueda mantenerse a la vanguardia.

La ventaja competitiva:

Permite generar el orgullo de sus miembros.

Da confianza.
Genera el deseo, de terceras personas, de pertenecer al gran equipo.
Le permite a la empresa separarse de sus competidores con
anticipacin.

A continuacin se citan tres pensamientos clave de autores reconocidos

mundialmente en Planeacin Estratgica (PE), que conviene reflexionar ms
que memorizar:

9 La ciencia de la estrategia radica en crear las ventajas competitivas del

maana, con mayor rapidez que la de los competidores que imitan a la
empresa. (Gary Hamel y C. K. Parlad.)

9 La estrategia competitiva significa ser diferente. Tomar la eleccin

deliberada de desempear las actividades de una manera distinta o
llevar a cabo actividades diferentes de los rivales, con el fin de
proporcionar una mezcla nica de producto y servicio que genere una
marca: un sello distintivo. (Michael E. Porter.)

9 La estrategia de negocios exitosa consiste en disear en forma creativa

las actividades de su negocio, no en desarrollar simplemente aquella
en que se encuentra. (Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff.)

ADMINISTRACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

El surgimiento del Internet gener una verdadera revolucin. La gente

abandon la escuela para incorporarse a las empresas de Internet que se
dedicaban, o bien para comenzar la suya propia.

Los administradores de las grandes corporaciones dejaron sus trabajos para

hacer lo mismo. Los inversionistas lo pensaron poco e invirtieron fuertemente.
A menudo los riesgos se ignoraron, o se minimizaron, a veces, con trgicas
consecuencias.

Una clave para entender el xito de una compaa, ya sea tradicional, basada
en Internet, o una combinacin de ambas cosas, no es cunto afectar a la
sociedad la industria en la cual opera o cunto crecer. La clave es la ventaja
competitiva que tiene una empresa en lo particular y cun sostenible o
renovable es esa ventaja. Los buenos administradores saben que estn en
una lucha competitiva por sobrevivir y ganar.

Ante esta situacin es necesario que las empresas logren una ventaja sobre
sus competidores y obtengan utilidades. Se logra una ventaja competitiva si
se es mejor que los competidores al hacer las cosas valiosas para sus
clientes. Los principales impulsores del xito son la innovacin, la calidad,
velocidad y la competitividad en costos.

INNOVACIN

En la escuela de negocios de la Universidad de Stanford realizaron un estudio

de 18 grandes empresas. Impresionados con todas ellas, los autores todava
pudieron elegir una sobre las dems, la cual consideraban que sera la ms
exitosa con el paso del tiempo. La empresa era 3M, y la razn era su
extraordinaria habilidad para innovar.

La innovacin es la introduccin de nuevos productos y servicios. Las

empresas se deben adaptar a los cambios en las demandas de los
consumidores y a los nuevos competidores. Cuando Internet les permiti a los
comerciantes superar los canales tradicionales de distribucin y llegar
directamente a los consumidores, los comercializadores tradicionales tuvieron
que aprender a innovar para mantener su competitividad. Adems, los
productos no se venden ni siquiera durante el tiempo en el que se les utiliza,

porque muchos competidores introducen muchos productos nuevos todo el

tiempo. Las empresas deben innovar, o perecer.

CALIDAD

El suministro de calidad de clase mundial requiere un entendimiento profundo

de lo que la calidad es en realidad. sta se puede medir en trminos de
desempeo, de diversas dimensiones del servicio, de confiabilidad (fallas o
descomposturas), apego a los estndares, durabilidad y esttica. Solo cuando
se va ms all de conceptos genricos tales como calidad para identificar
los elementos ms especficos que la componen, es posible identificar
problemas, detectar necesidades y establecer estndares de desempeo con
ms precisin, adems de proporcionar valor de clase mundial.

VELOCIDAD

Con frecuencia la velocidad divide a los ganadores de los perdedores en el

mundo de la competencia. Cun rpidamente se puede desarrollar un
producto y llevarlo al mercado? Con qu velocidad se puede responder a las
solicitudes de los clientes? Cada situacin particular ser mejor cuando ms
rpidamente ofrezca respuestas en relacin con la competencia.

La velocidad no lo es todo: la confiabilidad, el buen desempeo, la calidad, los

costos y otras cuestiones, separan a los ganadores de los perdedores. Pero si
todos estos aspectos son iguales, la rapidez incrementar las probabilidades
de que las empresas veloces sean las ganadoras y las lentas las perdedoras.
Incluso antes de Internet, en la dcada de 1990, la velocidad se haba
convertido en un requisito vital. Las empresas obtenan productos para
comercializar y los ponan en las manos de los clientes con ms rapidez que
nunca. Hoy, el requisito de la velocidad se ha incrementado
exponencialmente. Andy Grove, presidente de Intel Corporation, afirma que
Internet es una herramienta, y el efecto ms poderoso de la misma es la
velocidad. Todo, segn parece est acelerado.

COMPETITIVIDAD DE COSTOS

La competitividad de costos significa que los costos se mantienen en un nivel

suficientemente bajo para poder obtener utilidades y fijar precios para sus
productos (bienes o servicios) en niveles que les resulten atractivos a los
consumidores. eBay fij el estndar para las empresas de Internet redituables
pues tienen muy pocos costos fijos (no tienen inventario, no tiene fuerza de
ventas, ni bodegas). Marriott, a la que la baja en el turismo y los viajes ha
afectado mucho, ha reducido costos en todo lo que puede y ofrece tarifas
mucho ms reducidas por sus habitaciones. No es necesario afirmar que si

una empresa ofrece un producto deseable a un costo reducido, ste tendr

mayores probabilidades de venderse.

La administracin de costos y mantenerlos bajos requiere eficiencia: lograr las

metas con un uso inteligente de los recursos y la administracin del
desperdicio. Las cosas pequeas pueden ahorrar dinero, pero para reducir
costos debe hacerse ciertas concesiones.

La materia prima, el equipo, el capital, la manufactura, la comercializacin, la

entrega y la mano de obra son slo algunos de los costos que deben
administrase con cuidado. Una razn por la que muchas empresas puntocom
han fracasado fue los enormes costos de publicidad abierta que en general no
se traducan en grandes ventas; los costos de adquisicin de sus clientes
eran hasta cuatro veces ms elevados que los de los competidores que no
estaban en lnea. Como el costo de la adquisicin de clientes es tan elevado,
Internet en un medio excelente para comunicarse con los clientes, pero una
manera terrible de hacerlos.

Ahora, los consumidores pueden comparar fcilmente los precios en Internet

que proceden de miles de competidores. Si no se puede reducir costos, no se
puede competir.

LOGRO DE LAS CUATRO CRACTERSTICAS

No se suponga que es posible conformarse con slo una de las cuatro

ventajas competitivas: el bajo costo o la calidad, por ejemplo. Los mejores
administradores y las mejores empresas las proporcionan todas.

Michael Dell comenz Computer en su propio dormitorio y utiliz un

planteamiento de bajo costo y de ventas directas para convertir a su empresa
en la fuerza impulsora del negocio de las computadoras personales. Dell
haca hincapi en que seremos el proveedor de menor costo y punto. Pero
los costos bajos no son el nico aspecto en el que Dell es superior. Dell
construye y embarca computadoras personales a las 36 horas de que recibi
un pedido. Todos sus proveedores saben que deben entregarle las partes en
el trascurso de una hora. Al mismo tiempo, las computadoras Dell han
conservado permanentemente algunas de las calificaciones ms altas de
calidad en la industria. Sin embargo, recientemente a Michael le obsesion
mejorar la calidad an ms. Decidi que el disco duro, de gran sensibilidad,
deba manipularse menos durante el ensamble. Dell innov cambiando por
completo las lneas de produccin, con lo cual redujo el nmero de contactos
de ms de 30 por disco duro a menos de 15. El rechazo de discos duros
defectuosos se redujo 40%, y la tasa general de fallas de las PC, 20%.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin es el proceso de trabajar con las personas y con los

recursos para alcanzar las metas de una organizacin. Los buenos
administradores cumplen esas tareas con eficiencia y con eficacia. Ser eficaz
es alcanzar las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el
mnimo desperdicio de recursos; es decir, utilizar el dinero, el tiempo, los
materiales y las personas de la mejor manera posible. Algunos
administradores fracasan en ambos criterios, o se centran en uno a costa del
otro. Los mejores mantienen la atencin firme en ambos.

Estas decisiones han estado vigentes durante mucho tiempo. Pero, como se
sabe, los negocios se modifican radicalmente. El verdadero problema es qu
hacer. El contexto de los negocios y los aspectos especficos de hacer
negocios estn cambiando, pero todava hay muchos principios que no se han
agotado y que hacen que los grandes administradores y las grandes
empresas sean lo que son. Si bien hoy ms que nunca se requieren
conceptos novedosos y enfoques nuevos, gran parte de lo que ya se ha
aprendido acerca de las prcticas administrativas exitosas sigue siendo
relevante, til y adaptable, con un pensamiento nuevo, al ambiente de
negocios del siglo XXI.

Para usar una analoga: las prcticas de ingeniera evolucionan

constantemente, pero las leyes de la fsica son relativamente constantes. En
el mundo de los negocios de la actualidad, los grandes ejecutivos no
solamente se adaptan a las condiciones cambiantes, sino que tambin
aplican, con celo, rigor, congruencia y disciplina, los principios administrativos
fundamentales. Entre ellos estn las cuatro funciones tradicionales de la
administracin: planeacin, organizacin, direccin y control. stas siguen
siendo tan importantes como siempre y todava proporcionan los aspectos
fundamentales que se requieren en las empresas que comienzan y en las
corporaciones establecidas. Pero su forma ha evolucionado.

PLANEACIN: SUMINISTRO DE VALOR ESTRATGICO

La planeacin consiste en especificar los objetivos que se deben alcanzar y

en decidir con anticipacin las acciones adecuadas que se deben tomar para
ello. Entre las actividades de planeacin se encuentran el anlisis de las
situaciones actuales, la anticipacin del futuro, la determinacin de los
objetivos, la decisin de los tipos de actividades en las que la organizacin
participara, la eleccin de estrategias corporativas y negocios, y la
determinacin de los recursos necesarios para alcanzar las metas Los planes
preparan el escenario para la accin y para los logros ms importantes.

La funcin de planeacin para el nuevo ambiente de negocios, se describe

ms ampliamente con el suministro de valor estratgico. Histricamente, la
planeacin se ha descrito como un enfoque de arriba hacia abajo en el que
los altos ejecutivos establecen planes de negocios y les dicen a los dems
que los pongan en prctica. Ahora y en el futuro, el suministro de valor
estratgico constituye un proceso dinmico en el que personas a todo lo largo
de la organizacin utilizan sus mentes y la de los clientes, proveedores y otros
con intereses en la empresa para identificar oportunidades de crear,
aprovechar, reforzar y sostener un ventaja competitiva. Este proceso dinmico
gira en torno al objetivo de crear cada vez ms valor para el cliente. Para que
esto ltimo se haga con eficiencia se necesita tomar en cuenta en su totalidad
el conjunto nuevo y cambiante de grupos con intereses en la organizacin y
de ciertos aspectos, entre los que estn el gobierno, la globalizacin, el
ambiente natural y la economa dinmica en que las ideas gobiernan y los
empresarios son tanto competidores formidables como colaboradores
potenciales.

ORGANIZACIN: CONSTRUCCIN DE UNA ORGANIZACIN DINMICA

Existe la tentacin de pensar que porque entendemos cierto principio lo hemos

aprendido. Esto corresponde al error comn de confundir entendimiento intelectual
con aprendizaje.

El aprendizaje siempre va acompaado de un nuevo entendimiento y un nuevo

comportamiento PETER SENGE

El Concepto de Administracin Sigue Evolucionando.

Los cambios son la constante de nuestro tiempo, hacerles frente en la

realidad de un mundo globalizado, es una exigencia.

ENTORNO CAMBIANTE

Estructura de los mercados

Nuevos Productos y Servicios
Competencia globalizada
Fortalezas de compradores y vendedores
Leyes y regularizacin
Cambios Econmicos
Tecnologa (Informacin y Manufactura)
Cambios Sociales y Transculturizacin
Cambios Polticos
Corrupcin, efectos econmicos y sociales (?)

LEYES Y REGULARIZACION

Las polticas del gobierno imponen limitaciones estratgicas y proporcionan

oportunidades. El gobierno puede influir en las oportunidades de negocios a
travs de leyes fiscales, polticas econmicas y reglamentos para el comercio
nacional e internacional.

ECONOMIA

Concepto antiguo. Activos importantes: capital, maquinaria y trabajo.

Concepto moderno. Activos importantes: capital (dinero), tecnologa
y capital humano.

TECNOLOGIA

Las nuevas tecnologas permiten nuevas formas de administrar y de

comunicarse. Los sistemas computarizados de informacin administrativa
(MIS, Management Information Systems) permiten disponer de la informacin
requerida cuando se necesita. Las computadoras supervisan la productividad
y advierten las deficiencias en el desempeo.

ASPECTOS SOCIALES Y EL AMBIENTE CULTURAL

Las tendencias sociales con respecto a la manera en que las personas

piensan y se conducen tienen implicaciones importantes para la fuerza de
trabajo, las acciones sociales corporativas y las decisiones estratgicas
acerca de los productos y los mercados.

CULTURA

La cultura en forma general influye en las organizaciones, esta es una de las

razones por las cuales las empresas se han preocupado en los ltimos aos
por la creacin de una cultura organizacional.

CONSIDERACIN

No debemos olvidar que organizar no es un fin en s mismo, sino un

medio para que las organizaciones alcancen sus metas.
Los cambios ambientales, tanto internos como externos es lo que nos
obliga a disear estructuras ms flexibles

BASES TRADICIONALES PARA ORGANIZAR

Divisin del trabajo

Delegacin
Tramo de control
Autoridad-Responsabilidad
Variables contingentes

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Formas de organizacin
Estructura
Departamentalizacin
Alineacin de la estructura con la estrategia

PRINCIPIOS BSICOS PARA EL DISEO DE ESTRUCTURAS

(TRADICIONALES)

Verticales
Horizontales
Niveles jerrquicos
Tramos de Control
Autoridad (De Lnea y de Apoyo)
Delegacin

Las estructuras organizacionales actuales van ms all de la integracin de

recursos, personas y tareas.

Las estructuras demandan ahora de coordinacin de equipos de trabajo,

sistemas de informacin gerencial, monitoreo de los mercados, captacin e
interpretacin de informacin de cambios globalizados, etc.

ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL DISEO DE UNA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL ACTUAL

Caractersticas
Medio ambiente general
Medio ambiente particular
Visin
Misin
Objetivos estratgicos
Estrategia elegida

ESTRUCTURAS CONTEMPORANEAS Y EMERGENTES

Basadas en equipos (Autnomos o interfuncionales)

Organizacin de red
Corporacin modular
Corporacin virtual
Corporacin celular

ESTRUCTURA DESARROLLADA POR CEMEX

Estructura Celular (CEMEX)

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Estrategia: De Crecimiento con Enfoque Dual basada en el crecimiento

natural de los mercados, pero con una diversificacin geogrfica
selectiva.
Red Mundial de Operaciones
Sistemas de tecnologa informtica.

SIG

Disearelprocesode
Informacin

Conjuntarlasdecisiones

Analizarlosrequisitosde
informacin

Analizarelsistemade
decisiones

Sistema de informacin gerencial

NUEVAS TECNOLOGAS DE COORDINACIN

Computadoras Personales
Redes Electrnicas
Nuevas Aplicaciones de Software
Informacin compartida instantneamente a bajo costo
Disminuye la Centralizacin y la Burocracia
Los individuos pueden auto administrarse
Trabajo coordinado con otros individuos por medios electrnicos
Esto cambia el paradigma de las organizaciones.

TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

Para que la tecnologa de la informacin pueda considerarse un

recurso de valor agregado debe poseer beneficios superiores a los de
los datos en bruto.
Entre los criterios interrelacionados sugeridos estn: La calidad,
pertinencia, cantidad y oportunidad.

12

Organizar consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos,

financieros, fsicos, de informacin y otros, los cuales son necesarios para
lograr metas.

DIRECCIN: EL LIDERAZGO ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES

En las ltimas tres dcadas del siglo XX vimos, en el campo de la

Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas
que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas.

En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena

en las tres ltimas dcadas y han surgido como un desarrollo de la teora
administrativa contempornea en respuesta a las condiciones sociales y
econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus
debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en
diferentes perodos de tiempo segn su etapa de evolucin, han sido:

El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en

el anlisis de lo probable (1970-1983).
El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la
imaginacin de lo posible (1984-1991).
El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de
pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensin de lo
actual (1992-2000?).

El Estilo de Planeacin

En la dcada de los 60s y a principios de los 70s haba un sentimiento

general de seguridad y de estabilidad. Fue una poca de muchas empresas
de xito, de una poderosa economa de postguerra y de unas sociedades
unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley).
Las empresas crean que el futuro les perteneca y que podan conducir hacia
l con piloto automtico.

No era extrao entonces que en esa poca tuviera origen la proliferacin de

herramientas de planeacin y anlisis, como fueron las tcnicas de anlisis
del portafolio, y entre ellas las ms utilizadas fueron la matriz crecimiento-
participacin en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por
tres atribuda por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey &
Co. o a la Shell.

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Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de

planeacin trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las
escalas contra las cuales se medan los resultados. Las empresas se
enfrascaron en la planeacin estratgica y produjeron planes que en la
prctica no eran otra cosa que una versin ampliada de los objetivos
financieros. Estos planes se esforzaban en la precisin de las cifras pero eran
superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha.

El Estilo Visionario

La dcada de los ochentas se caracteriz por una ideologa conservadora, por

las desregularizaciones, por un nfasis en el individuo y en la habilidad del
empresario. A medida que los modelos de planeacin estratgica cayeron en
desgracia (las organizaciones ms exitosas fueron aquellas que rompieron
con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que
crearon una visin del futuro. Desarrolle una visin inspiradora fue el lema
de la poca. Los lderes visionarios fueron la inspiracin de sus empresas
cuando describieron lo que podra ser posible y no se empecinaron en seguir
lo que los modelos analticos les delineaban detalladamente.

El Estilo del Aprendizaje

En los primeros aos de la dcada de los noventas, surgieron nuevos lderes

que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de
unos consumidores ms sofisticados, nuevas formas de competencia, el
poder de la tecnologa, unos mercados financieros impredecibles y unas
polticas econmicas de choque. Las compaas que respondieron a stas
nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a
sus empleados de la rigidez de los manuales, dndoles sistemas de soporte,
creando comunidades de lderes, pudieron sortear las situaciones
sbitamente cambiantes y mantener el buen desempeo de sus negocios.
Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errtica, fueron incapaces de
sobrevivir a la tensin de los cambios aparentemente inexplicables de la
demanda y adoptaron una variedad cambiante de elementos administrativos.

centralizar/descentralizar
funcin/proceso
controlar/delegar
precio/calidad
precio/servicio
orden/caos

Justo a tiempo, restructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para

adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas

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empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir

solamente con precios.

Con mrgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la

produccin, con estructuras corporativas todava de mando y control, muchas
empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de
los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez ms, el atascamiento
produjo el fracaso empresarial.

Muchos de los problemas empresariales de las dcadas de los ochentas y de

los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que
sin mayor anlisis de situacin, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a
los gurs de la excelencia y despus a los de la calidad, la reingeniera, la
competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la renovacin,
la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura, el caos, el
justo a tiempo y la transformacin. Empresas como Ford, Shell, Harley
Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el
Instituto Tecnolgico de Massachusets (MIT), descubrieron la importancia del
aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje
Institucional. Ellos comprendieron que deban reforzar la habilidad de las
personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y
abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a
medida que sus gerentes salan de una crisis para entrar en otra.

Empresas como stas entendieron la importancia de crear una comunidad de

lderes y de aprendices (Peter Senge, MIT ), lo que exige desarrollar lderes
de lnea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas,
tambin lderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces
internos que se desplacen por la organizacin difundiendo y fomentando el
compromiso con las nuevas ideas y prcticas. La creacin de comunidades
de aprendices es el otro frente que se han empeado en desarrollar y esto
implica la investigacin disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y
conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr
resultados prcticos y absorber conocimientos prcticos.

Este enfoque les est permitiendo constantemente estar monitoreando y

reaccionando a lo que est ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espritu
de la gente en todos los niveles de la organizacin para asegurar la
innovacin, la difusin continua de conocimientos, el experimentar nuevas
maneras de hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University,
Canad) llam el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratgica.

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...Y qu vendr despus?

Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin muy valiosa

para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguir siendo fundamento
para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del caos seguir
ensendonos que la vida real no se compone de una serie de
acontecimientos interconectados que se suceden uno detrs de otro y que
producen acontecimientos totalmente predecibles. La aplicacin de la teora
del aprendizaje sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor
control y un mayor aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos
conocimientos. En suma, lo positivo de los estilos anteriores se adaptar a los
nuevos tiempos pero no desaparecer.

La gua para el siglo XXI ,que se deduce del pensamiento de los filsofos
contemporneos de cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente:

Reformular Principios: Los que guan nuestras organizaciones,

nuestra sociedad y nuestra vida personal.
Replantear la Competencia: A la luz de los cambios fundamentales
que estn teniendo lugar en la naturaleza de la competencia.
Replantear el Control y la Complejidad: Creando un nuevo modo de
operar las organizaciones basado en procesos de alto rendimiento e
individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones.
Reformular el liderazgo: Vindolo como una manera de liberar el
poder intelectual de la organizacin y de generar capital intelectual.
Redefinir Mercados: Analizando el impacto de las fuerzas
demogrficas dominantes, la tecnologa y la revolucin que est
causando en los canales de distribucin, los cambios en la naturaleza
del cliente y el papel esencial del mercadeo en la relacin cliente-
empresa.
Redefinir el mundo: En base a los cambios en la naturaleza de la
competencia econmica a nivel mundial, de la interconexin de las
economas, del potencial de China, del predominio de las grandes
redes organizacionales en lugar de las grandes estructuras, de la
educacin y de las habilidades de los trabajadores como arma
competitiva dominante, de la desaparicin de un mundo unipolar con
un poder econmico, poltico o militar predominante, de no seguir
entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era
industrial, sino ms bien entendindolos como una ecologa de
organismos.

Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya

lleg? Probablemente el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice:

"...la velocidad ser crucial. Los competidores se mueven rpido. Las

apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez ms cortas y los
clientes quieren las cosas ya."

16

CONTROL: APRENDIZAJE Y CAMBIO

La planeacin, la organizacin y la direccin no son garanta de xito. La

cuarta funcin, el control, supervisa el progreso y ejecuta los cambios
necesarios.

El monitoreo es un aspecto esencial del control. Si se tienen dudas sobre por

qu esta funcin es importante, considrese que despus de los ataques
terroristas del 11 de septiembre de 2001, muchos laboratorios del
Departamento de Agricultura de Estados Unidos no podan explicar los
agentes biolgicos peligrosos que supuestamente se encontraron en
existencia, entre ellos, 3 millones de dosis de un virus peligroso. El
departamento de energa no poda explicar el combustible radioactivo y los
materiales nucleares que haba prestado a otros pases. En otro caso, un
hombre con una hacha (muy pequea, segn el vocero de la empresa) entr
a Wal. Mart de la ciudad de Oklahoma. Al ingresar, la persona que le sali al
paso no slo no avis a las autoridades, sino que coloc una etiqueta en el
arma para que no se le cobrara cuando se fuera. El hombre, que asalt la
tienda, aleg que la iba a devolver. El fracaso de los controles puede tomar
muchas formas.

Las organizaciones de negocios, grandes y pequeas, prestan mucha

atencin a la funcin del control. Los retos administrativos clave son ms
dinmicos que en el pasado; implican aprendizaje y cambios constantes. Sin
embargo, las nuevas tecnologas y otras innovaciones permiten implantar
controles de maneras ms eficaces y ayudar a todo el personal a lo largo de
la empresa y ms all de las fronteras de sta (lo que incluye a clientes y
proveedores), a utilizar sus mentes, de aprender, de hacer nuevas
aportaciones y de ayudar a la organizacin a cambiar en maneras tales que
se forje un futuro de xito.

Las cuatro funciones administrativas tambin se aplican a no slo a las

organizaciones sino tambin a las personas. Debe encontrar maneras de
crear valor, de organizarse para su propia eficacia personal, desarrollarse y
cambiar constantemente con vistas al futuro.

DESEMPEO DE LAS CUATRO FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

El da tpico de un administrador no se divide limpiamente en las cuatro

funciones. Hace muchas ms cosas, ms o menos simultneamente. Sus
das son agitados y fraccionados y se dedica a manejar interrupciones,
reuniones y problemas urgentes. Hace mucho que desea hacer a lo que no

17

parece llegar nunca. Esta actividad abarca las cuatro funciones

administrativas.

A algunos administradores les interesa especialmente, se dedican a, o son

hbiles para una o dos de las cuatro funciones, pero no para las dems. El
que no presta suficiente atencin y recursos a las cuatro funciones, fracasar.
Puede ser un planeador y controlador hbil, pero si organiza al personal en
forma equivocada o si no lo inspira para desempearse en los altos niveles,
no es un administrador eficaz. En forma semejante, no sirve de nada ser un
administrador a quien le guste mucho organizar y dirigir, pero que no
comprende realmente hacia donde avanzar o cmo saber si se encuentra en
el camino correcto. Los buenos administradores cuidan de las cuatro
funciones administrativas. Si saben qu son, peridicamente se pueden
preguntar si estn dedicando suficiente atencin a todas ellas.

LA ORGANIZACIN QUE APRENDE.

A medida que las antiguas reglas para hacer negocios se vuelven obsoletas,
las empresas deben ser flexibles y adaptables a los tiempos rpidamente
cambiantes. Las organizaciones, como las personas, constantemente deben
aprender cosas nuevas y evitar la obsolescencia. En vez de simplemente
reaccionar ante el cambio, deben anticiparlo y mantenerse a la cabeza de l.

En la organizacin que aprende, les da a los empleados la oportunidad de

saber que sta sucediendo, de pensar constructivamente acerca de los
asuntos importantes, de buscar oportunidades para aprender cosas nuevas y
de buscar soluciones creativas a los problemas. Las organizaciones que
aprenden tienen un compromiso con la apertura a ideas nuevas, con la
generacin de conocimiento nuevo y con la diseminacin de informacin y
conocimiento. Las organizaciones que aprenden buscan altos niveles de
colaboracin entre personas procedentes de distintas disciplinas de negocios
y son ms exitosas en la superacin continua.

UN VISTAZO AL FUTURO.

A medida que el ambiente de negocios se modifique, habr perdedores y

ganadores. La intencin no es ser demasiado simplista en esta afirmacin,
puesto que se analizarn estos temas ms profundamente, pero resulta claro
que las organizaciones progresivas participan en los siguientes cambios
histricos:

De la burocracia como clave para la eficiencia a la flexibilidad y a la gente

involucrada como clave para el xito.

18



De los negocios como siempre al cambio continuo y a la innovacin.

De considerar que la gente es un tornillo en una maquina al que se debe
usar y controlar, a pensar que la gente, en toda la organizacin, puede y debe
contribuir de diversas formas a lograr la ventaja competitiva y el xito.
De confiar solamente en la responsabilidad y el desempeo individuales a
basarse tambin en la colaboracin y en los equipos.
De centrarse internamente en el jefe a enfocarse externamente en el
cliente.
De emplear la comunicacin y la tecnologa para controlar a las personas
a utilizar ambas cosas para informar y habilitar a la gente.
De una situacin en la que la alta direccin y los expertos tcnicos hacen
las contribuciones importantes a otra en la que todos los empleados aaden
valor significativo.
De la preocupacin por parecer que se est ocupado a un enfoque en los
resultados reales.

Esta ltima es crucial. Los gerentes eficaces nunca pierden de vista su

responsabilidad en la obtencin de resultados. No pueden culpar a los dems,
ni descuidar su propia responsabilidad. En un artculo recin publicado en el
Harvard Business Review, titulado Whatever Happened to the Take- Charge
Manager? (Qu le pas al gerente que se encargaba de todo?) Se haca
una fuerte crtica a los gerentes estadounidenses de los ltimos aos; se
deca que haban renunciado a sus responsabilidades, que se haban vuelto
hacia los consultores en busca de respuestas fciles y soluciones de moda a
sus problemas, y que se basaban en los consultores para que ellos tomaran
las decisiones en su lugar. En comparacin con esto, los mejores gerentes
saben que la responsabilidad de las buenas decisiones es suya, y nunca
dejan que las modas y las tendencias intervengan en su enfoque hacia
buenos resultados; aplican su propio juicio prctico, escogen y seleccionan
con cuidado las mejores ideas administrativas, las adaptan a las
caractersticas nicas de sus propias empresas y constantemente buscan
soluciones nuevas, creativas y factibles.

19



LA EMPRESA EN EL ENTORNO ACTUAL

EL AMBIENTE.

Segn el enfoque de sistemas, ninguna organizacin funciona en forma

independiente. El trmino ambiente se refiere a instituciones o fuerzas que
estn fuera de la organizacin y que pueden afectar el rendimiento de sta.

Contextointernacional

a)Sector
industria

Dominio

Organizacin

Ambiente general versus ambiente especfico. El ambiente general incluye

todo lo que est fuera de la organizacin, por ejemplo, factores econmicos,
condiciones polticas, influencias socioculturales, cuestiones de globalizacin
y factores tecnolgicos. Abarca condiciones que pueden afectar a la
organizacin, pero cuya importancia no se aprecia con claridad. El desarrollo
de la tecnologa que permite vaciar el contenido de todos los libros de un
estante en un pequeo disco verstil digital (DVD) es un ejemplo de uno de
los factores del medio ambiente general, ya que slo afecta a las firmas
editoriales.

El ambiente especfico es la parte del ambiente que resulta directamente

necesario para que una organizacin alcance sus metas. De ordinario incluye
a proveedores de insumos, clientes o consumidores, competidores, agencias
de gobierno y grupos pblicos de presin. Tanto Times como Rolex fabrican

20

relojes de pulsera, pero sus ambientes especficos son diferentes porque

operan en nichos de mercado claramente distintos.

El ambiente especifico de una organizacin vara de acuerdo con el nicho

que sta se haya creado con respecto a la gama de productos o servicios que
ofrece y los mercados a los que sirve.

Evaluacin de la incertidumbre del ambiente. No todos los ambientes son

iguales. Difieren en lo que podramos llamar su grado de incertidumbre
ambiental. Dicha incertidumbre se puede dividir, a su vez, en dos
dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad.

a.)- Grado de Cambio

Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian con
frecuencia, decimos que dicho ambiente es dinmico. Si el cambio es mnimo,
decimos que el ambiente en cuestin es estable. Un ambiente estable sera
aquel en el cual no hubiera ni nuevos competidores ni nuevos avances
tecnolgicos trascendentales introducidos por los competidores actuales; uno
en el cual hubiera poca actividad de los grupos pblicos de presin para influir
en la organizacin y as sucesivamente.

En cambio Compaq Computer y los dems fabricantes de computadora

enfrentan un ambiente incierto e impredecible. En Compaq, firma establecida
en Houston, Texas, los gerentes fueron testigos oculares de la volatilidad del
mercado de las computadoras personales de los aos 90, no obstante que la
firma dise una estrategia de bajo precio y fciles de usar para las
computadoras personales y compr la empresa de uno de sus competidores,
Compaq y los dems fabricantes de computadoras enfrentan un ambiente
incierto e imprevisible.

b.)- Grado de Complejidad

La otra dimensin de incertidumbre se refiere al grado de complejidad del
ambiente. El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes que
intervienen en el ambiente de una organizacin y al grado de conocimientos
que sta posea acerca de esos componentes.

La complejidad se mide tambin en trminos del conocimiento que una

organizacin necesita tener acerca de su ambiente.

En virtud de que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una

organizacin, los gerentes intentan minimizarla.

EL AMBIENTE ESPECFICO.

21

Las distintas organizaciones enfrentan ambientes especficos diferentes. Sin

embargo, para la mayora de las organizaciones, los factores que generan
incertidumbre son: los proveedores, los clientes, los competidores, las
agencias gubernamentales y los grupos de presin que defienden intereses
especiales.

Proveedores. Cuando se piensa en los proveedores de una organizacin,

generalmente nos vienen a la mente las firmas proveedoras de materiales y
equipo. Sin embargo, el trmino proveedores incluye tambin a quienes
proporcionan insumos financieros y de mano de obra.

Clientes. Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los

clientes. El consumidor o cliente es la persona que absorbe la produccin de
esas organizaciones. Los clientes representan una incertidumbre potencial
para las organizaciones: sus gustos pueden cambiar o tal vez lleguen a
sentirse insatisfechos con el producto o servicio de la organizacin.

Competidores. Todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o

varios competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la
competencia. Los competidores en trminos de precios, de los servicios que
ofrecen, los nuevos productos que desarrollan, y as por el estilo
representan una fuerza ambiental importante que los gerentes deben vigilar.

Gobierno. El gobierno federal, los estatales y los locales influyen en lo que

las organizaciones pueden y no pueden hacer. Ciertas organizaciones son
sometidas a cuidadoso escrutinio por agencias gubernamentales especficas.

Las organizaciones destinan una gran cantidad de su tiempo y dinero al

cumplimiento de los reglamentos gubernamentales, pero los efectos de stos
van ms all del tiempo y el dinero.

Grupos de presin. Los gerentes deben reconocer a los grupos que

defienden intereses especiales e intentan influir en los actos de las
organizaciones. Los fabricantes de automviles, las fabricas de juguetes y las
aerolneas han sido blancos visibles. Grupos conservadores de accin
ciudadana han presionado con xito a los editores de libros de historia
estadounidense destinados a escuelas primarias y secundarias y los obligaron
a modificar el contenido que los miembros de dicho grupo consideraban
ofensivo.

EL AMBIENTE GENERAL.

Las condiciones econmicas, polticas, sociales, mundiales y tecnolgicas

que pueden afectar la administracin de las organizaciones no tienen, de

22

ordinario, un impacto tan intenso sobre las operaciones de la organizacin

como el ambiente especfico, pero los gerentes deben tomarlas tambin en
consideracin.

Condiciones econmicas. Las tasas de inters, los ndices de inflacin, los

cambios en el ingreso disponible, los ndices del mercado de valores y la
etapa en que se encuentran el ciclo general de los negocios son algunos
factores econmicos del ambiente general que pueden afectar las prcticas
administrativas de una organizacin.

Condiciones polticas. Entre las condiciones polticas figuran la estabilidad

general de los pases donde opera la organizacin y las actitudes especficas
que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales
elegidos. De esta manera podrn prever mejor las condiciones polticas,
desde la devaluacin de la unidad monetaria de un pas hasta la posibilidad
de que un dictador decida nacionalizar ciertas industrias y expropiar sus
activos.

Condiciones sociales. Los gerentes debern adaptar sus prcticas

administrativas a las cambiantes expectativas de la sociedad dentro de la cual
operan. Cuando cambian los valores, las costumbres y los gustos, los
gerentes tienen que cambiar tambin. Por ejemplo: El aumento en el nmero
de mujeres en la fuerza de trabajo y sus cambiantes expectativas de carrera
han obligado a las organizaciones a ajustar sus polticas internas.

Mundial. Los gerentes de organizaciones, tanto grandes como pequeas,

estn siendo desafiados por un creciente nmero de competidores y
mercados de consumo de carcter mundial, que han empezado a formar
parte de su ambiente externo.

Condiciones tecnolgicas. La consideracin final acerca del ambiente

externo se refiere a la tecnologa. Vivimos en una poca de cambios
tecnolgicos. Ya tenemos oficinas automatizadas, conferencias electrnicas,
fabricacin robtica, diversos lseres, circuitos integrados, microprocesadores
y combustibles sintticos. En realidad, muchas organizaciones estn
utilizando la intranet (sistemas de comunicacin organizacional interna en los
que se aplica tecnologa de Internet y slo son accesibles para los empleados
de la organizacin) como una ayuda para que sus empleados trabajen con
eficacia y eficiencia. Para los gerentes de todas las organizaciones, esos
avances tecnolgicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en
forma ms rpida.

23

LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente. Algunos problemas

para los que es necesario decidir son sencillos; otros a menudo parecen
abrumadores. Algunos exigen accin inmediata, mientras que otros, a veces
requieren meses o incluso aos para resolverse.

En realidad, los gerentes a menudo ignoran los problemas. Por diversas

razones, evitan actuar. En primer lugar, los gerentes no pueden estar seguros
de que cantidad de tiempo, energa o dificultades les esperan una vez que
comiencen a trabajar sobre un problema. En segundo lugar, involucrarse es
arriesgado; si un problema se enfrenta pero no se resuelve con xito, el
expediente del gerente puede resultar afectado. En tercero, como los
problemas pueden ser tan confusos, es ms fcil postergarlos o entretenerse
con actividades menos exigentes. Es importante comprender por qu la toma
de decisiones puede ser tan retadora. La mayor parte de las decisiones
gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgos, incertidumbre y
conflicto.

FALTA DE ESTRUCTURA.

La falta de estructura es el estado normal de las cosas en la toma de

decisiones gerenciales. Si bien algunas decisiones son rutinarias y bien
definidas, para la mayora de ellas no existe un procedimiento automtico a
seguir. Los problemas son novedosos y no estructurados, y dejan a quien
toma las decisiones con la incertidumbre de cmo proceder.

Las decisiones programadas se han enfrentado y tomado antes. Estas tienen

respuestas objetivamente correctas y pueden resolverse mediante el uso de
reglas, polticas o clculos numricos sencillos.

Si las decisiones ms importantes fueran programadas, la vida gerencial sera

mucho ms sencilla. Pero los gerentes usualmente se enfrentan a decisiones
no programadas: decisiones nuevas, originales, complejas, para las que no
existen resultados definidos.

Existen diversas soluciones posibles, todas tiene ventajas y desventajas.

Quien toma decisiones debe crear o imponer un mtodo para tomar la
decisin; no existe una estructura predeterminada sobre la cual
fundamentarse.

Como se sugiere en el siguiente recuadro, las decisiones importantes y

difciles tienden a ser las no programadas y stas exigen planteamientos
creativos.
24

DECISIONES NO
DECISIONES PROGRAMADAS
PROGRAMADAS
Tipo de problema Novedosas, no estructuradas,
Frecuentes, repetitivas, de rutina, con mucha incertidumbre
mucha certidumbre acerca de las acerca de las relaciones de
relaciones causa- efecto causa- efecto.

Procedimiento Necesidad de creatividad,

Dependencia de las polticas, las intuicin, tolerancia a la
reglas y los procedimientos ambigedad, solucin
definitivos creativa de problemas.

Ejemplos Compaas de negocios: Compaa de negocios:

reordenamientos peridicos de diversificacin en nuevos
inventario. productos y mercados.

Universidad: promedio de Universidad: construccin de

calificaciones necesario para una nuevas instalaciones para
buena posicin acadmica. salones de clases.

Atencin Mdica: procedimiento Atencin Mdica: compra de

para admisin de pacientes. equipo experimental.

Gobierno: reorganizacin de
Gobierno: sistema de mritos para las agencias
la promocin de los empleados gubernamentales, estatales y
estatales. municipales.

INCERTIDUMBRE Y RIESGO.

Si se cuenta con toda la informacin que se necesita y se puede predecir con

exactitud las consecuencias de sus acciones, se estar operando bajo una
situacin de certeza. Los gerentes han expresado su preferencia por la
certeza cuando no estn satisfechos con lo que escuchan acerca de lo que
pudo o pudiera haber sucedido e insisten en escuchar lo que sucedi o
suceder. Para las decisiones gerenciales importantes y no programadas, la
incertidumbre es la regla.

25

La incertidumbre implica que el

gerente no cuenta con bastante
informacin para conocer las
consecuencias de acciones distintas,
quienes toman decisiones pueden
tener opiniones fuertes, quizs se
sientan seguros de s mismos, pero
siguen funcionando en condiciones de
incertidumbre si carecen de
informacin pertinente y no pueden
calcular la probabilidad de los distintos
resultados de sus acciones.

Cuando se puede calcular la

probabilidad de diversas
consecuencias, pero todava no sabe
con certeza lo que suceder, se
enfrenta un riesgo. ste existe cuando
la probabilidad de que una accin
tenga xito es menor que 100 por
ciento. Si la decisin es equivocada,
puede perder dinero, tiempo,
reputacin y otros activos importantes.

El riesgo, como la incertidumbre, es un

hecho de la vida en la toma de
decisiones gerenciales. Pero esto no
es lo mismo que tomar un riesgo.
Aunque en ocasiones pareciera que se
admiran a quienes toman riesgos y que los empresarios y los inversionistas
obtienen ventajas al asumirlos, la realidad es que quienes toman buenas
decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos. Esto significa que, si bien
aceptan el hecho de que las decisiones conllevan un riesgo, hacen todo lo
posible para anticiparlo, minimizarlo y controlarlo.

LAS ESTAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES.

A.- IDENTIFICACIN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA.

Reconocer que el problema existe y que se debe solucionar. Es que el

gerente reconozca algunas discrepancias entre el estado actual (forma en que
se encuentran las cosas) y el estado deseado (la forma en que debieran
estar). Tales discrepancias, en el comportamiento organizacional o
departamental, pueden detectarse comparando el desempeo actual con:

26

1) El desempeo pasado,
2) El comportamiento actual de otras organizaciones o departamentos, o
3) El desempeo esperado futuro, como est determinado en los planes y
los pronsticos.

El reconocimiento de que un problema existe es solamente el comienzo de

esta etapa. El responsable de la toma de decisiones tambin debe tener el
deseo de hacer algo al respecto y creer que existen los recursos y las
capacidades necesarias para resolver el problema.

B.-GENERACION DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS.

El diagnstico del problema se relaciona con el desarrollo de cursos

alternativos de accin que buscan solucionarlo. Los gerentes generan al
menos algunas soluciones alternativas con base en las experiencias pasadas.

Las soluciones van desde las que ya se han preparado hasta las que se
disean a la medida. Cuando quienes toman decisiones buscan soluciones
fciles utilizan ideas que han observado o intentado con anterioridad, o bien
siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares. Por
otro lado, las soluciones a la medida deben disearse para problemas
especficos. sta tcnica exige la combinacin de ideas para la obtencin de
soluciones nuevas y creativas.

C.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS.

Implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se

generaron. Cul solucin ser la mejor?

Con demasiada frecuencia, las opciones se evalan sin pensarlas mucho o

sin que sean muy lgicas. Para este proceso es fundamental predecir las
consecuencias de lo que sucedera al poner en prctica diversas opciones.

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencias. Por

supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas
financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras
consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones
establecen un precedente y hay que determinar si ste ser una ayuda o un
obstculo en el futuro. Adems el xito o el fracaso de la decisin se
registrar en los antecedentes de aquellos que participen en la toma de la
misma.

27

Refirase nuevamente a las metas originales, o sea, reconocer que el

problema existe y que se debe solucionar, que se definieron en la primera
etapa. Cules metas se cumplen con cada opcin y cules no? Qu
alternativas son ms aceptables para usted y para otras personas importantes
con intereses en la empresa? Si varias alternativas pueden resolver el
problema, Cul de ellas puede implementarse al menor costo posible? Si
ninguna de estas alternativas cumple todas sus metas, quizs pueda
combinar dos o ms de las mejores.

Aqu las preguntas clave son:

La informacin acerca de las alternativas es completa y actualizada? Si no

es as, se puede obtener ms y mejor informacin?
La alternativa cumple los objetivos primarios?
Qu problemas se podran presentar si se implementa la alternativa?

Por supuesto que no es posible predecir los resultados con toda precisin.
Pero, en ocasiones, quienes toman decisiones pueden prepararse en contra
de un futuro incierto si consideran las consecuencias potenciales de diversos
escenarios. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es,
cursos alternativos de accin que se pueden implementar con base en el
desarrollo de los acontecimientos.

D.- SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible. La decisin de maximizar

logra las mayores consecuencias positivas posibles y las menores
consecuencias negativas. En otras palabras, se maximizan los resultados con
el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento total esperado.

Satisfacer: es elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable o

adecuada; la eleccin parece satisfacer una meta o criterio buscado.
Satisfacer significa una bsqueda de alternativas que se detiene en la primera
que resulta adecuada.

Optimizar: significa alcanzar el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Quizs, en la compra de equipo, lo que le interesa es la calidad y la
durabilidad, adems del precio. Por ello, en vez de adquirir la pieza ms
barata de equipo que funcione, compra la que tiene la mejor combinacin de
atributos, a pesar de que puede haber opciones mejores del mismo precio y
otras mejores de la misma calidad y durabilidad.

E.- IMPLEMETACIN DE LA DECISIN.

28



Los que instrumentan la decisin deben comprender la eleccin y las razones

por las que se hizo, tambin deben comprometerse con su implementacin
exitosa. Estas necesidades pueden satisfacerse si se logra que tales
personas se involucren en las primeras etapas del proceso de toma de
decisiones.

Los gerentes deben planear con cuidado la ejecucin. La planeacin

adecuada requiere diversos pasos:

1. Determinar cmo se vern las cosas cuando la decisin est

funcionando por completo.
2. Ordenar cronolgicamente, quizs con un diagrama de flujo, los pasos
necesarios para lograr una decisin totalmente operativa.
3. Listar los recursos y actividades necesarios para poner cada paso en
prctica.
4. Calcular el tiempo necesario para cada una de las etapas.
5. Asignar responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

F.- EVALUACIN DE LA DECISIN.

Esto significa recopilar informacin acerca de que tan bien funciona una
decisin. La evaluacin de una decisin genera una retroalimentacin tanto
positiva como negativa. La retroalimentacin que sugiere que la decisin
funciona implica que sta debe continuarse y que quizs se puede aplicar en
otra parte de la organizacin. La retroalimentacin negativa, que refleja el
fracaso, significa que:
1) Quizs la implementacin requiera ms tiempo, recursos, esfuerzo o
pensamiento, o
2) La decisin fue equivocada.

Si la decisin parece inadecuada, entonces el proceso se vuelve a la primera

etapa: (re) definicin del problema. El proceso de toma de decisiones se
inicia de nuevo, de preferencia con ms informacin, nuevas sugerencias y un
planteamiento que intente eliminar los errores que se cometieron en la
primera ocasin.

LA MEJOR DECISIN.

Si bien nada puede garantizar la mejor decisin, los gerentes al menos

deben tener la confianza de que siguieron los procedimientos adecuados, los
cuales se traducirn en la mejor decisin posible bajo las circunstancias. Esto
significa que los responsables estuvieron lo suficientemente atentos para
tomar la decisin. La vigilancia se da cuando los gerentes ejercitan

29

cuidadosamente y a conciencia las seis etapas de la toma de decisiones,

incluyendo la adopcin de medidas para la implementacin y la evaluacin

CONFLICTO EN LA TOMA DE DECISIONES.

Las decisiones importantes son todava ms difciles debido al conflicto al que

se enfrentan los gerentes. El conflicto, que existe cuando el gerente debe
considerar enfrentar presiones provenientes de fuentes distintas, se da en dos
niveles.

Primero, quienes toman las decisiones de manera individual experimentan un

conflicto psicolgico cuando resultan atractivas diversas opciones, o cuando
ninguna lo es. Por ejemplo, un gerente puede tener que decidir a quien
despedir cuando no quiere deshacerse de nadie. O quizs tenga tres
solicitantes prometedores para un solo puesto, pero elegir a uno implica que
debe rechazar a los otros dos.

Segundo, el conflicto surge entre personas o grupos. El director de finanzas

est a favor de incrementar la deuda a largo plazo para financiar una
adquisicin. Sin embargo, el director general prefiere minimizarla y encuentra
fondos en otro lado. El departamento de marketing desea ms lneas de
productos para vender a sus clientes, los ingenieros demandan productos de
gran calidad. Pero la gente de produccin desea minimizar los costos con
mayores corridas de produccin y con menos productos sin modificaciones.
La administracin pretende poner en vigor algunas reglas rgidas de trabajo,
mientras los trabajadores buscan la aplicacin moderna del reglamento.
Como puede observarse, pocas decisiones son unnimes o sin compromiso.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Sin una estrategia la organizacin
es como un barco sin timn
(Joel Ross y Michael Kami)

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos

se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los
acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de importancia
para alcanzar el xito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de estrategia as:

30

Determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y

asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto.

Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa, adems,

comprende varios aspectos interesantes como:

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es

aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados.
Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar
ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos
para ser adelantadas.
Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes

propusieron la estrategia como un proceso ms que como una serie de
determinaciones fijas. Ms adelante, hacia mediados de los setentas surgi el
enfoque de la administracin estratgica, basado en el siguiente principio:

El diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el

logro de los objetivos se agrega a las polticas y a la estrategia como uno
de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y
Schendel).

Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms representativos

del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulacin e
implantacin) y cambios y logros de la administracin (actividades).

A partir de estos conceptos se moldea la administracin estratgica como es

conocida hoy en da.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar

adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras
flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier
situacin no prevista.

OTRA DEFINICIN:

La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la

naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

31

La Administracin Estratgica requiere de una efectiva herramienta de

diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al
que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y
calidad de sus prestaciones.

De hecho una buena estrategia y una adecuada ejecucin de la misma son

las seales ms confiables de una buena administracin. Los administradores
no obtendrn una estrella dorada por el diseo de una estrategia
potencialmente brillante, pero si no logran establecer los medios
organizacionales para llevarla a cabo en una forma eficaz; es decir, si la
puesta en prctica y la ejecucin son dbiles, ello disminuir el potencial de la
estrategia y propiciar la insatisfaccin del cliente y el escaso desempeo de
la compaa.

Por otra parte, la ejecucin competente de una estrategia mediocre

difcilmente merece un aplauso por los esfuerzos de la administracin. De
manera que los estndares para una buena administracin se basan, en gran
medida, en lo bien concebida que sea la estrategia de la compaa, as como
en la eficiencia con que se lleva a cabo sta.

Debemos reconocer que una buena estrategia combinada con una gran
ejecucin no garantiza que una compaa evitar periodos de desempeo
mediocre o incluso inferior. A veces las organizaciones con estrategia bien
concebida, prcticas admirables y administradores aptos experimentan
problemas de desempeo debido a cambios inesperados en las condiciones
del mercado, a incontrolables atrasos de la tecnologa o a causas de costos
no previstos.

En ocasiones se requieren varios aos para que los esfuerzos de la

administracin en la creacin de la estrategia y la puesta en prctica de sta
muestren buenos resultados. Pero ni la razn de necesitamos ms tiempo,
ni los acontecimiento imprevistos son excusas para un desempeo mediocre
ao tras ao.

Una de las responsabilidades del equipo administrativo es ajustarse a las

condiciones inesperadamente difciles, iniciando defensas estratgicas y
enfoques de negocios que puedan vencer la adversidad.

De hecho la esencia de la creacin de una buena estrategia es desarrollar

una posicin del mercado suficientemente poderosa y una organizacin capaz
de producir un desempeo exitoso, a pesar de los acontecimientos
imprevistos, de la poderosa competencia, de una sucesin de retrasos o de

32

sorpresas en los costos. Por consiguiente, la razn fundamental para el

empleo de estndares gemelos para la creacin de una buena estrategia y de
buena ejecucin de la misma para determinar si una compaa est bien
administrada es muy precisa: mientras mejor concebida est la estrategia de
una compaa y mientras mejor se ejecute; ms probabilidades hay de que
tendr un desempeo slido y de que muestre prcticas de negocios
envidiables.

CADENA DE VALOR

Para el anlisis de las estrategias es necesario conocer la cadena de valor y

dnde estn los puntos de mayor contribucin econmica en la empresa o
institucin. Muchos de estos puntos se conocen como unidades de negocios
(UN) o centros de costo, con el fin de conocer dnde se generan las utilidades
y otros beneficios del valor agregado a la estrategia.

Una empresa es til como abastecedor si sus precios de venta por sus
productos y servicios son menores que los costos en que incurre el
comprador (empresa) al producirlos l (ella) mismo(a). Los siguientes son los
ejemplos de estos:

1. La contabilidad realizada por un despacho externo representa un

ahorro en costo, cuando hacerlo internamente cuesta ms.
2. La dotacin del personal mediante empresas (outsourcing) es til
econmicamente si los costos de hacerlo internamente, en el
departamento de recursos humanos, se reducen, y si adems se
cumplen los mrgenes de calidad que requiere la empresa.
3. Una empresa manufacturera puede determinar, mediante un anlisis
de cadena de valor, si manda fabricar algunas piezas para su
produccin por fuera para reducir inversiones y aumentar la
rentabilidad de sus procesos con mayor valor agregado.

Segn Porter, la cadena de valor muestra los elementos de la empresa:

actividades de apoyo (direccin, administracin, oficinas, imagen, etc.) y
actividades del proceso sustantivo, que llama actividades primarias, por su
contribucin econmica. El conocimiento de estas actividades es muy til para
analizar estrategias, proyectos de inversin y priorizar la distribucin de
recursos.

Muchas empresas tienen fuertes inversiones en actividades de apoyo:

grandes y lujosas oficinas as como los altos sueldos y prestaciones; tambin
tienen edificios, almacenes y plantas industriales que si bien son necesarias,
no lo son al ciento por ciento. A su vez, su maquinaria puede estar obsoleta y
poco funcional, y al analizar su cadena de valor se dan cuenta de que los
recursos destinados a actividades de apoyo deben reasignarse a las
actividades primarias.
33

LA PLANEACIN, LA ESTRATEGIA Y LAS POLITICAS.

Planificando conseguimos lo siguiente:

Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio

Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles
La planificacin facilita la posterior toma de decisiones
Supone mayores beneficios y menores riesgos
Como es lgico, la planificacin estratgica, es un campo muy amplio.

Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse
a situaciones que nos puedan afectar, positiva o negativamente, por ello se
hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para
tratar de hacer cambios o prever sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y
catalizarlos para bien.

Desafortunadamente los administradores no son magos o mentalistas que

puedan predecir el futuro con exactitud, lo que si tienen algunos,
afortunadamente, es que son visionarios que miran ms all que los dems y
por ello aciertan en la proyeccin del futuro; sin embargo, los administradores
cuentan actualmente con fuentes de datos confiables que les permiten inferir
en el futuro como datos estadsticos en demografa y en censos industriales,
as como datos econmicos que les permiten hacer algunas proyecciones.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para

cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos
seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems,
las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos
recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en
los resultados y deben tener en cuenta como se conseguirn dichos recursos
y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito.

Al lado de la planeacin y la estrategia se encuentran las polticas, que

bsicamente son lineamientos que orientan la administracin en la toma de
decisiones y por lo general no requieren de la accin. Las polticas, las
estrategias y el plan en s deben ser una mezcla nica que permita lograr
buenos resultados.

PLANEACION ESTRATEGICA: AYER Y HOY.

Desde la dcada de 1960 hasta mediados de 1980, la planeacin estratgica

subrayaba a menudo un enfoque de arriba abajo respecto al establecimiento

34

de metas y planeacin. Es decir, los ejecutivos senior y unidades

especializados en planeacin estratgica desarrollaron metas y planes para
toda la organizacin. Con frecuencia los gerentes tcticos y operativos
reciban metas y planes de miembros del personal y sus propias actividades
de planeacin se limitaban a procedimientos especficos y a presupuestos
para sus unidades.

Durante este periodo, empresas individuales y compaas de consultora

innovaron diversas tcnicas analticas y enfoques de planeacin, muchas de
las cuales se convirtieron en modas corporativas. A menudo estas tcnicas se
usaban en forma poco adecuada y conducan a decisiones estratgicas que
se basaban en conclusiones y evaluaciones simplistas.

En muchos casos, los gerentes senior dedicaban mucho ms tiempo a su

personal de planeacin y consultores de planeacin que a los gerentes que
trabajaban para ellos. A menudo surga una gran brecha entre gerentes
estratgicos, tcticos y operativos. Los gerentes y empleados se sentan
enajenados en todas sus organizaciones y perdieron su compromiso con el
xito de la organizacin.

En la actualidad, sin embargo, los gerentes senior hacen que el resto de los
gerentes de la organizacin participen en el proceso de formacin de
estrategias. Los problemas que se acaban de analizar y el ambiente tan
cambiante de las dcadas de 1980 y 1990, han obligado a los ejecutivos a
buscar ideas e innovaciones en todos los niveles de la organizacin para
hacer ms competitivas a sus compaas.

Si bien el director general y otros gerentes de alto nivel siguen encargndose

de la direccin estratgica o visin de la organizacin, los gerentes tcticos,
e incluso operativos proporcionan con frecuencia valiosas contribuciones para
el plan estratgico de la organizacin. En algunos casos, estos gerentes
tambin tienen suficiente autonoma para elaborar o modificar sus propios
planes. Esto aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta, ambos
requisitos son decisivos para el xito de la organizacin moderna. Debido a
esta tendencia ha surgido un nuevo trmino para el proceso de planeacin
estratgica: Administracin Estratgica, en donde los gerentes deben ser
capaces de volver a pensar, rehacer y recargarse de energa. Deben vivir
para el futuro, no slo para el aqu y el ahora. Y encontrarse con lo que se
crea en el pasado, las experiencias previas pueden daar ms que ayudar,
mxime si la experiencia se dio en un ambiente de negocios que ya no existe,
o si constituye un factor para no ver las realidades y oportunidades actuales y
futuras. Los gerentes deben dirigir sus organizaciones hacia un futuro
sumamente incierto.

35

Aunque existe un sinnmero de estrategias para ser aplicadas a las

situaciones particulares de las empresas, en esta introduccin recurriremos
solamente a tres modelos que son los ms recurrentes: Proceso de
Administracin Estratgica mediante el Modelo FODA, Modelo de Crecimiento
y Participacin en el mercado a travs de matriz BCG, Modelo de mercado
de Michael Porter y el Modelo de Milles y Snow.

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA, MEDIANTE EL

MODELO FODA

La administracin estratgica involucra a los gerentes de toda la organizacin

en la formulacin e implementacin de metas estratgicas y estrategias. Esto
es, integra la planeacin estratgica y la administracin en un solo proceso.

La planeacin estratgica se convierte en una actividad constante en la cual

se alienta a todos los gerentes a pensar estratgicamente y a centrarse en los
aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior, as como a aspectos
tcticos y operativos de corto plazo.

El proceso de creacin de la estrategia y la puesta en prctica de sta, se

compone de cinco tareas administrativas correlacionadas:

1. Desarrollar una visin estratgica de hacia dnde se dirige la

organizacin, con el fin de proporcionar una direccin a largo plazo,
delinear en qu clase de empresa se est convirtiendo la compaa e
infundir en sta el sentido de una accin con un propsito determinado.
2. Determinar objetivos; es decir, convertir la visin estratgica en resultados
especficos del desempeo que deber lograr la compaa.
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados
4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente
y efectiva.
5. Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la
direccin a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica,
en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las
nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

PASO 1. ESTABLECIMIENTO DE VISIN Y MISIN

El primer paso en la planeacin estratgica es el establecimiento de una

visin y misin. Inicialmente en el proceso de creacin de la estrategia los

36

administradores de la compaa necesitan plantear el aspecto de cul es

nuestra visin de la compaa?, hacia dnde se debe dirigir?, qu clase de
empresa estamos tratando de desarrollar? y cul debe ser su futura
configuracin de negocios?. El hecho de llegar a una conclusin bien
razonada de la direccin a largo plazo de la compaa, impulsa a los
administradores a estudiar pormenorizadamente el negocio actual y
desarrollar una idea ms clara de si es necesario un cambio y cmo hacerlo
dentro de los prximos cinco a diez aos.

Los puntos de vista y conclusiones de la administracin respecto a la

direccin que deber tomar la empresa a largo plazo, el enfoque se intenta
tener en lo concerniente a la tecnologa, el producto y el cliente, y una esfera
de accin futura constituyen una visin estratgica para la organizacin. Una
visin estratgica seala a una organizacin una direccin particular y traza
una senda estratgica para que sta la recorra.

Un ejemplo de visin sera Nuestra visin: Lograr que haya mil millones de
computadoras conectadas en todo el mundo, millones de servidores y billones
de dlares producidos por el comercio electrnico(Intel).

El trmino declaracin de la misin. La declaracin de la misin de una

compaa suele centrarse en su perspectiva actual de los negocios (quines
somos y que hacemos); describe de manera general sus capacidades, su
enfoque del cliente, sus actividades y el aspecto actual de sus negocios.

Las declaraciones de la misin que la mayora de las compaas incluyen en

sus informes anuales o que colocan en sus sitios web casi siempre hacen
hincapi en los productos y servicios actuales de la empresa, los tipos de
clientes a los que sirve y las capacidades tecnolgicas y de negocios con que
cuenta. Casi no comunican nada respecto hacia dnde se dirige la compaa
y a su futura esfera de accin de los negocios y a sus planes por venir.

Un ejemplo de Misin sera:

La misin de 3Com es conectar a ms personas y organizaciones con la

informacin, de formas ms innovadoras, simples y confiables que cualquier
otra compaa del mundo en el rea de redes. Nuestra visin de un
penetrante trabajo en red es de un mundo en donde las conexiones son ms
sencillas, poderosas, asequibles, globales y mas disponibles para todos.

Una visin estratgica y una misin del negocio orientadas hacia el futuro
equivalen esencialmente a lo mismo.

37

Si bien el papel que desempea la declaracin de la misin de una empresa

consiste en expresar lo que sta lleva a cabo en la actualidad, una visin
estratgica por lo general posee un valor mucho ms grande en cuanto a la
determinacin de la direccin y a la elaboracin de la estrategia. Existe un
imperativo insoslayable de la administracin por ver ms all del presente y
pensar de manera estratgica respecto al impacto de las nuevas tecnologas
que se vislumbran en el horizonte, percatarse de la forma en que las
necesidades y expectativas de los clientes estn cambiando, qu se
requerir para superar o vencer a los competidores, cules son las
prometedoras oportunidades de mercado que deben perseguirse de manera
agresiva, as como por todos los dems factores internos y externos que
impulsan a la empresa a hacer lo necesario para prepararse para el futuro.

No hay escapatoria a la necesidad de contar con una visin estratgica. Los

administradores cuentan con una gua para canalizar la asignacin de
recursos, as como una base para elaborar una estrategia que coloque a la
empresa en el rumbo que debe seguir.

PASO 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

El propsito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos

administrativos de la visin estratgica y de la misin del negocio en
indicadores de desempeo especficos, en resultados y consecuencias que la
organizacin desee lograr. El establecimiento de los objetivos y la medicin
de su xito o fracaso al lograrlos, ayudan a los administradores a tener un
seguimiento del progreso de la empresa.

El establecimiento de objetivos es algo que deben contemplar todos los

administradores. Cada unidad en una compaa necesita objetivos de
desempeo concretos y mensurables, que contribuyan de una manera

significativa al logro de los objetivos generales de la empresa. Cuando estos

ltimos se expresan en objetivos especficos para cada unidad organizacional
y se responsabiliza de su logro a los administradores de nivel inferior, se crea
en toda la empresa un ambiente orientado a los resultados, y existe muy poca
o nula confusin interna acerca de lo que se debe lograr.

Se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeo: los que se

relacionan con el desempeo financiero y los que tienen que ver con el
desempeo estratgico. El logro de resultados financieros aceptables es
decisivo; sin ellos peligra la aspiracin de una compaa al logro de su visin,
as como su bienestar a largo plazo y su supervivencia. El logro de un
desempeo financiero satisfactorio no es suficiente. Tambin se debe prestar

38

atencin al bienestar estratgico de una compaa, a su competitividad y a su

posicin de negocios general a largo plazo.

Los objetivos financieros se relacionan con los resultados y logros monetarios

que los administradores desean que logre la organizacin a este respecto;
adems, son la seal de un compromiso con resultados tales como aumento
de las utilidades, un rendimiento aceptable sobre la inversin (o valor
econmico agregado [VEA]), crecimiento de dividendos, incremento del precio
de las acciones (o valor de mercado agregado [VMA]), buen flujo de efectivo y
crdito comercial.

Los objetivos estratgicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejan
una mejor competitividad y una posicin ms slida de la empresa: logros
como un incremento adicional en la participacin del mercado, situarse a la
delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al
cliente o la innovacin; adems de llegar a tener costos generales ms bajos
que los de los competidores, incrementar la reputacin de la compaa con
los clientes, alcanzar una posicin firme en los mercados internacionales,
ejercer un liderazgo tecnolgico, conquistar una ventaja competitiva
sustentable y lograr oportunidades de crecimiento atractivas.

Tanto los objetivos financieros como los estratgicos deben basarse en el

tiempo, es decir, es preciso definir si deben llevarse a cabo a corto o a largo
plazo. Los objetivos a corto plazo enfocan la atencin organizacional en la
necesidad de mejoramiento y resultados inmediatos del desempeo. Los
objetivos a largo plazo sirven al valioso propsito de incitar a los
administradores a considerar lo que se debe hacer ahora para colocar a la
compaa en una posicin en la cual se desempee bien a largo plazo.

Ejemplo de objetivo estratgico:

(DOMINOS PIZZA) Entregar con seguridad una pizza caliente y de calidad

en 30 minutos o menos, a un precio justo y con una utilidad razonable

Ejemplo de objetivo estratgico y financiero:

(ALCAN ALUMINIUM) Ser el productor de aluminio con costos ms bajos y

superar el desempeo de las utilidades promedio respecto al ndice de
acciones de Standard & Poor.

PASO 3. CREACIN DE UNA ESTRATEGIA.

39

Para la creacin de una estrategia debemos partir de un diagnstico de la

empresa para conocer ms especficamente las condiciones en que sta se
encuentra para lo cual recurrimos al Anlisis FODA, mediante el cual
conoceremos las amenazas y oportunidades externas, as como las fortalezas
y debilidades internas de la empresa.

ANLISIS FODA

Fuerzas (F) Debilidades (D)

FACTORES Poco capital
Patentes
INTERNOS Proceso productivo lento
Marcas registradas
Relaciones con proveedores de origen Personal viciado
Clientes cautivos Falta de liderazgo
FACTORES Imagen de la organizacin Productos de bajo rendimiento
EXTERNOS Base de datos de clientes exclusivos Sindicato combativo
Experiencia de la comercializacin en Baja productividad
Centroamrica Calidad relativa

OPORTUNIDADES (O) Estrategia (FO) maxi-maxi Estrategia (DO) mini-maxi

Crecimiento econmico de la regin La estrategia ms exitosa. Aprovechar oportunidades
Facilidades de importacin de Potencializar las fuerzas aprovechando __________________________________
insumos y productos las oportunidades __________________________________
Tratado de libre comercio con _________________________________ __________________________________
Centroamrica _________________________________ __________________________________
__________________________________

AMENAZAS (A) Estrategia (FA) maxi-mini Estrategia (DA)

Nueva tecnologa
Cambios econmicos
Competidores extranjeros con
facilidad de penetrar al pas
Usar fortalezas para enfrentar amenazas
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
Reducir al mnimo tanto debilidades como
amenazas
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________

ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS: Una misin y

visin impulsan el proceso de administracin estratgica, el anlisis del
ambiente externo. Una administracin estratgica exitosa depende de una
evaluacin precisa y profunda del ambiente.

Algunas de las actividades importantes en un anlisis ambiental, abarcan las

siguientes:

ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DEL MERCADO.

Perfil de la industria: principales lneas de productos y segmentos de
mercado significativos en la industria.
Crecimiento de la industria: las tasas de crecimiento para toda la
industria, las tasas de crecimiento para segmentos clave del mercado,
cambios proyectados en los patrones de crecimiento y determinantes
de ste.

40



Fuerzas en la industria: amenaza de nuevos participantes, amenaza de

sustitutos, poder econmico de los compradores, poder econmico de
los proveedores y rivalidad interna en la industria

ANALISIS DE COMPETIDORES.
Perfil de los competidores: principales competidores y su participacin
en el mercado.
Anlisis de los competidores: metas, estrategias, fuerzas y debilidades
de cada competidor importante.
Ventajas de los competidores: punto hasta el cual los competidores de
la industria han diferenciado sus productos o servicios o alcanzado
liderazgo de costos.

ANALISIS POLTICO Y REGULATORIO.

Legislacin y actividades reguladoras y sus efectos en la industria.
Actividad poltica: nivel de actividad poltica que emprenden las
organizaciones y las asociaciones dentro de la industria.

ANALISIS SOCIAL.
Aspectos sociales: aspectos sociales actuales y potenciales y sus
efectos en la industria.
Grupos de inters social: grupos de consumidores, ambientales y
grupos activistas similares que pretendan influir en la industria.

ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS:

Aspectos de mano de obra: necesidades clave de mano de obra,
escasez, oportunidades, y problemas a los que se enfrenta la industria.

ANALISIS MACROECONOMICO.
Condiciones macroeconmicas: factores econmicos que influyen en la
oferta, la demanda, el crecimiento, la competencia y la rentabilidad
dentro de la industria.

ANALISIS TECNOLGICO.
Factores tecnolgicos: mtodos tcnicos o cientficos que afectan a la
industria, particularmente innovaciones recientes y potenciales.

A continuacin, se examina a personas con intereses en la empresa. Las

personas con intereses en la empresa son grupos y personas que afectan y
son afectados por el logro de la misin, metas y estrategias de la
organizacin. En estas personas estn incluidos los compradores,
proveedores, competidores, agencias gubernamentales y reguladores, grupos
de empleados, sindicatos, la comunidad financiera, propietarios, accionistas y

41

asociaciones del ramo. El anlisis ambiental proporciona un mapa de estas

personas con intereses en la empresa y de las maneras en que influyen en la
organizacin.

El anlisis ambiental debe incluir tambin otras fuerzas en el ambiente,

aspectos como la situacin macroeconmica y los factores tecnolgicos. Una
tarea fundamental en el anlisis ambiental es el pronstico de las tendencias
futuras. Las tcnicas de pronstico van desde un juicio sencillo hasta
complejos modelos matemticos que examinan las relaciones sistemticas
entre muchas variables. Incluso las tcnicas cuantitativas simples superan las
evaluaciones intuitivas de los expertos.

Un juicio es susceptible a los prejuicios, y los gerentes tienen una capacidad

limitada para procesar informacin. Estos deben utilizar juicios subjetivos
como aportacin para los modelos cuantitativos o cuando se enfrentan a
situaciones nuevas.

ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS: Al mismo

tiempo que se realiza el anlisis externo, se evalan las fuerzas y debilidades
de las principales reas funcionales dentro de la organizacin. El anlisis
interno da a los encargados de tomar las decisiones estratgicas un inventario
de las capacidades y recursos de la organizacin, as como de sus niveles de
desempeo general y funcional. Muchos de sus otros cursos de negocios lo
prepararn para realizar un anlisis interno.

ANALISIS DE RECURSOS INTERNOS.

ANALISIS FINANCIERO: examina las fuerzas y debilidades financieras a

travs de estados financieros tales como un balance y una declaracin de
ingresos y compara las tendencias con cifras histricas y de la industria.

EVALUACIN DE RECURSOS HUMANOS: analiza las fuerzas y debilidades

de todos los niveles de la administracin y de los empleados y se enfoca en
actividades clave de recursos humanos, que incluyen: reclutamiento,
seleccin, colocacin, capacitacin, relaciones laborales (sindicatos),
compensaciones, promociones, evaluaciones, calidad de la vida laboral y
planeacin de los recursos humanos.

AUDITORIA DE MARKETING: analiza las fuerzas y debilidades de las

principales actividades de marketing e identifica mercados, segmentos clave
de mercados y la posicin competitiva (participacin de mercado) de la
organizacin en mercados clave.

42

ANALISIS DE OPERACIONES: analiza las fuerzas y debilidades de las

actividades de manufactura, produccin o servicio de entrega de la
organizacin.

ANALISIS DE OTROS RECURSOS INTERNOS: estudia, segn se requiera y

convenga, las fuerzas y debilidades de otras actividades de la organizacin,
tales como investigacin y desarrollo (productos y procesos), sistemas de
administracin de la informacin, ingeniera y compras.
Un anlisis interno efectivo permite un entendimiento ms claro de la manera
en que una empresa puede competir por medio de sus recursos, los cuales
constituyen una fuente de ventaja competitiva solamente bajo circunstancias
determinadas.

En primer lugar, si el recurso es instrumental para crear valor para el cliente,

es decir, si aumenta los beneficios que los clientes derivan de un producto o
servicio relativo a los costos en que incurren, entonces el recurso puede
conducir a una ventaja competitiva, por ejemplo, el sistema computarizado de
control de inventarios de Wal- Mart, ayuda a asegurarse de que los productos
estn en los anaqueles y a minimizar costos de inventario. En este caso, la
tecnologa de informacin de Wal- Mart es claramente un recurso valioso.

En segundo lugar, los recursos son una fuente de ventaja si son raros y no
estn disponibles en la misma medida para todos los competidores. Incluso
para los recursos sumamente valiosos, si todos los competidores tienen igual
acceso a ellos, el recurso no puede proporcionar una fuente de ventaja
competitiva, por ejemplo, cuando el servicio telefnico de larga distancia se
desregulariz, AT&T ya no tena uso exclusivo de su infraestructura de
telecomunicaciones.

En tercero, si los recursos son difciles de imitar, proporcionan una fuente de

ventaja competitiva. Xerox, por ejemplo, crey durante muchos aos que
nadie duplicara sus capacidades reprogrficas. Kodak y Canon pronto
demostraron que estaba equivocada.

Por ltimo, los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva de una

empresa cuando estn bien organizados. Por ejemplo, a medida que se
modifican las estrategias y se reestructuran las organizaciones, muchas
empresas despiden empleados de mucha antigedad y pierden tambin sus
habilidades potencialmente valiosas.

Cuando los recursos son valiosos, raros, inimitables y organizados, se pueden

considerar las capacidades clave de la empresa. En pocas palabras, una
capacidad clave es algo que hace una empresa de manera especialmente
buena en relacin con sus competidores. Honda, por ejemplo, tiene una

43

capacidad clave en el diseo y manufactura de motores pequeos. Sony la

tiene en la miniaturizacin; Federal Express, en logstica y servicio al cliente.

En general una competencia clave es un conjunto de habilidades o destrezas

en alguna actividad, y no solamente un activo fsico o financiero. Por ejemplo,
entre los fabricantes estadounidenses de automviles, General Motors ha sido
considerada tradicionalmente poseedora de una capacidad clave en
marketing, mientras que Ford ha establecido la calidad como su fuerza
numero uno. Recientemente, Chrysler redefini su capacidad clave en torno
del diseo e ingeniera.

La creacin de una estrategia hace que entre en juego el aspecto

administrativo crtico de cmo lograr los resultados propuestos, en vista de la
situacin y de los prospectos de la compaa. Los objetivos son los fines y la
estrategia es el medio para lograrlos. Los cmo de la estrategia de una
compaa por lo comn son una mezcla de:

1. Acciones deliberadas e intencionales,

2. Reacciones que se requieran ante desarrollos imprevistos, as como ante
condiciones de mercado novedosas y presiones de competitividad, y
3. El aprendizaje colectivo adquirido sobre la organizacin a lo largo del
tiempo, el cual comprende no solo los conocimientos obtenidos a partir de
las experiencias de la empresa, sino lo que es ms importante, debido a
las actividades internas que ha aprendido a llevar a cabo en forma
satisfactoria y las capacidades de competitividad que ha desarrollado.

PASO 4. PUESTA EN PRCTICA Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.

La implantacin de la estrategia tiene que ver con el ejercicio administrativo

de llevar a cabo una estrategia recin elegida. La ejecucin de la estrategia se
refiere al ejercicio administrativo de supervisar su logro actual, de hacer que
funcione, de mejorar la competencia con que se est realizando y de mostrar
un progreso medible en la consecucin de los objetivos propuestos.

La administracin del proceso de la puesta en prctica y la ejecucin de la

estrategia es bsicamente una tarea administrativa prctica, cerca, de la
escena, que incluye los siguientes aspectos principales:
Construir una organizacin capaz de llevar a cabo con xito la estrategia.
Distribuir los recursos de la compaa de manera que las unidades de la
organizacin encargadas de las actividades crticas de la estrategia y de
la puesta en prctica de las iniciativas estratgicas nuevas cuenten con
suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de una manera exitosa.
Establecer polticas y procedimientos de operacin que respalden la
estrategia.
44

Llevar a cabo una estrategia recin escogida.

Motivar a las personas para que persigan con energa los objetivos que se
han fijado y, de ser necesario, modificar sus obligaciones y su conducta
en el trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los requerimientos de
una ejecucin exitosa de la estrategia.
Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que
se han fijado como objetivo.
Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes.
Instalar sistemas de informacin, comunicacin y operacin que permitan
que el personal de la compaa desempee sus papeles estratgicos de
una manera efectiva y cotidiana.
Instituir los mejores programas y prcticas para un mejoramiento
continuo.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en prctica
y seguir mejorando la forma en la cual se est ejecutando la estrategia.

PASO 5. EVALUACIN DEL DESEMPEO, SUPERVISIN DE NUEVOS

DESARROLLOS Y COMIENZO DE AJUSTES CORRECTIVOS.

La evaluacin del desempeo y del progreso de la organizacin siempre le

incumbe a la administracin. La obligacin de sta es mantenerse en la parte
superior de la jerarqua, decidir si las cosas se estn haciendo bien al interior
de la compaa y supervisar de cerca los desarrollos externos. Un desempeo
inferior o un escaso progreso, as como las nuevas circunstancias externas
relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos en la direccin, objetivos
y modelos de negocio a largo plazo de una empresa, y/o su estrategia.

Las revisiones de presupuestos, los cambios en las polticas, la

reorganizacin, los ajustes de personal, la creacin de nuevas competencias
y habilidades, las actividades y los procesos de trabajo reformados, los
esfuerzos para cambiar la cultura y las practicas de compensacin revisadas
son por lo comn acciones administrativas tpicas que tal vez sea necesario
emprender para apresurar o mejorar la puesta en prctica de la estrategia. La
ejecucin eficiente de la estrategia siempre es el producto de una gran
cantidad de aprendizaje organizacional.

45

QUIEN DESEMPEA LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN

ESTRATEGICA?

El cargo de Director ejecutivo implica constituirse como el principal encargado

de determinar la direccin y los objetivos, as como de crear e implementar la
estrategia a nivel de toda la empresa. La responsabilidad fundamental de
guiar las tareas de formular y poner en prctica un plan estratgico para toda
la organizacin recae en el director ejecutivo, aun cuando por lo comn otros
administradores senior tambin tienen importantes papeles de liderazgo. Lo
que el director ejecutivo considera estratgicamente importante a menudo se
refleja en la estrategia de la compaa y, por lo general, l pone un sello
personal de aprobacin en las decisiones y acciones estratgicas
importantes.
En las compaas diversificadas donde es necesario administrar las
estrategias de varios negocios diferentes, por lo comn hay cuatro niveles de
administradores:

El director ejecutivo y otros ejecutivos senior a nivel corporativo, quienes

tienen la responsabilidad primordial y la autoridad personal de la toma de
decisiones estratgicas importantes que afectan a la empresa en su
totalidad y al grupo de negocios individuales hacia los cules se ha
diversificado la empresa.
Los administradores que tienen la responsabilidad de las utilidades y las
prdidas de una unidad de negocios especifica, y en quienes se delega
un importante papel de liderazgo en la formulacin y la puesta en prctica
de la estrategia para esa unidad.
Los jefes de reas funcionales dentro de una unidad de negocios
determinada, quienes tienen autoridad directa sobre una parte importante
del negocio (fabricacin, mercadotecnia y ventas, finanzas, investigacin
y desarrollo, personal) y cuyo papel es apoyar la estrategia general de la
unidad de negocios con acciones estratgicas en sus propias reas.
Los administradores de las principales unidades de operacin (plantas,
distritos de ventas, oficinas locales) quienes tienen la responsabilidad
directa de desarrollar los esfuerzos estratgicos en sus reas. As
como de poner en prctica su parte del plan estratgico general en el
nivel inferior.

46

MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACIN EN EL MERCADO,

MODELO BCG
Matriz BCG

Estrellas Interrogantes

Elevado

Crecimiento del
mercado

Vacas de efectivo Perros

Reducido

Fuerte Dbil
Posicincompetitivarelativa

Para satisfacer la necesidad de los ejecutivos superiores de entender y

administrar organizaciones complejas y modernas, el Boston Consulting
Group (BCG) introdujo la matriz de crecimiento/ participacin. Cada uno de
los negocios de la corporacin se ubica en la matriz con base en la tasa de
crecimiento de su mercado y en la fuerza relativa de su posicin competitiva
en ese mercado (participacin de mercado). El negocio est representado por
un crculo, cuyo tamao depende de la contribucin del negocio a los
rendimientos corporativos.

Los negocios de gran crecimiento con una posicin competitiva dbil se

denominan interrogantes. Necesitan una inversin considerable para mejorar
su posicin; de otra manera, se recomienda su venta.

Los negocios de gran crecimiento y una fuerte posicin competitiva son

estrellas. Estas empresas necesitan una fuerte inversin, pero su solida
posicin les permite generar los ingresos necesarios.

Los negocios de poco crecimiento y fuerte posicin competitiva son las vacas
de efectivo. Estas organizaciones generan ingresos por encima de sus
necesidades de inversin por lo cual pueden patrocinar otros negocios.

Finalmente, los negocios de poco crecimiento y posicin competitiva dbil son

los llamados perros. Se determinan los ingresos restantes de estos negocios
y luego se les vende.

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La matriz BCG y herramientas similares pueden ayudar tanto a la corporacin

como a los negocios si se les emplea como medios de anlisis y no como
fundamento para tomar decisiones estratgicas importantes. La matriz debe
combinarse con otras tcnicas y los administradores estratgicos deben
subrayar el desarrollo de ventajas competitivas a largo plazo para todos los
negocios. No existe una sola tcnica que sustituya a la creatividad, a la
intuicin o al liderazgo.

MODELO DE CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Nuevos
competidores

Proveedores
COMPETIDORES Clientes

Sustitutos

A todas las organizaciones afectan los componentes del macroambiente que

ya han sido analizados. Cada organizacin tambin funciona en un ambiente
ms cercano e inmediato de competencia. El ambiente competitivo
comprende a las organizaciones especficas con las cules interacta la
organizacin.

COMPETIDORES

Entre los diversos elementos que interactan en el ambiente competitivo

tenemos en primer lugar los competidores, dentro de la industria deben
enfrentarse entre s. Cuando las organizaciones compiten por los mismos
clientes e intentan ganarse una participacin de mercado a costa de los
dems, todos deben reaccionar y anticipar las acciones de sus competidores.

Una vez que se han identificado a los competidores directos, el siguiente paso
consiste en analizar como compiten. Los competidores utilizan tcticas como
la reduccin de precios, la introduccin de nuevos productos y las campaas

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de publicidad para lograr ventajas sobre sus rivales. Resulta esencial

comprender qu estn haciendo los competidores cuando se disea la
estrategia propia.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

Los nuevos participantes en una industria compiten con las empresas

establecidas. Si existen muchos factores que impiden que las empresas
nuevas ingresen a la industria, la amenaza a las firmas establecidas es
menos importante. Si existen pocas barreras a la entrada, la amenaza de los
nuevos participantes resulta ms grave. Algunas importantes barreras a la
entrada son las polticas gubernamentales, los requerimientos de capital, la
identificacin de marcas, las desventajas de costos y los canales de
distribucin.

AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS

Los adelantos tecnolgicos y eficiencias econmicas son algunas de las

formas en las que las empresas pueden desarrollar sustitutos para los
productos existentes. Por ejemplo, si bien Southwest Airlines tiene una fuerte
rivalidad con otras lneas de aviacin, tambin compite, como sustituto, con
empresas camioneras como Greyhound y con empresas de renta de
automviles como Avis. La empresa ha reducido su base de costos a un
punto tan bajo que ahora resulta ms barato volar de Los Angeles a Phoenix
que tomar un autobs o rentar un automvil. Este ejemplo particular muestra
que los productos o servicios sustitutos pueden limitar el potencial de ingreso
de otra industria. Las empresas de tales industrias probablemente tengan
problemas de crecimiento y utilidades hasta que mejoren su calidad o lancen
agresivas campaas de comercializacin.

PROVEEDORES

Las organizaciones deben adquirir recursos de su ambiente y convertirlos en

productos o servicios para luego venderlos. Los proveedores proporcionan los
recursos necesarios para la produccin, los cuales pueden adoptar la forma
de personas (proporcionadas por escuelas y universidades), materia prima
(que proveen productores, mayoristas y distribuidores), informacin (que
proporcionan investigadores y empresas de consultora) y capital financiero
(que proporcionan los bancos y otra fuentes). Pero los proveedores son
importantes para la organizacin por razones qu van ms all de los
recursos que suministran. Ellos pueden elevar sus precios o proporcionar
bienes y servicios de mala calidad. Los sindicatos de trabajadores pueden ir a
la huelga o exigir salarios mayores.

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CLIENTES

Los clientes compran bienes y servicios que ofrecen las organizaciones. Sin
ellas, las empresas no podran sobrevivir. Clasificamos a los clientes como:
Consumidor final es el que compra una hamburguesa de McDonalds o un par
de pantalones de mezclilla de una tienda en el centro comercial. Consumidor
intermedio es el que compra materia prima o productos al mayoreo y luego los
vende a los consumidores finales. En realidad, los consumidores intermedios
hacen ms compras que los consumidores finales individuales. Algunos
ejemplos son los vendedores al menudeo, que compran ropa a los
mayoristas, y los compradores industriales, que compran materia prima (como
productos qumicos) antes de convertirla en productos finales.

ESTRATEGIAS DE PORTER

Michael Porter describe tres estrategias competitivas: la de liderazgo en el

bajo costo, la de diferenciacin y la estrategia de enfoque, que se divide en
bajo costo enfocado (o de nicho de mercado) basada en el costo ms bajo y
diferenciacin enfocada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciacin.

Respecto a la ventaja competitiva, los directivos determinan si deben competir

por el costo ms bajo o por la capacidad de ofrecer productos y servicios
nicos o distintivos que puedan soportar un precio de producto de primera
clase.

LIDERAZGO EN EL BAJO COSTO

La estrategia intenta incrementar la participacin en el mercado al enfatizar

sus bajos costos en relacin con la competencia. Donde la organizacin
busca decisivamente instalaciones eficientes, persigue reducciones de costos
y utiliza estrictos controles para generar productos o servicios con ms
efectividad que sus competidores. Un ejemplo de una estrategia de liderazgo
en el bajo costo es la aerolnea irlandesa Ryanair.

DIFERENCIACIN

En una estrategia de diferenciacin, las organizaciones intentan distinguir sus

productos o servicios de los dems en la industria. Una organizacin puede
utilizar la publicidad, las caractersticas distintivas de su producto, un servicio
excepcional o una nueva tecnologa para lograr que el producto se perciba
como nico. Por lo general, esta estrategias estn orientadas a clientes que
no estn en lo particular interesados en el precio, as que pueden llegar a ser
rentables. Las motocicletas Harley-Davidson, la ropa Tommy Hilfiger y los
automviles Jaguar son ejemplos de productos de compaas que utilizan una
estrategia de diferenciacin. Las empresas de servicios como Aflac Insurance,

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Four Seasons Hotels y Starbucks Coffee; tambin pueden utilizar una

estrategia de diferenciacin, la que puede reducir la rivalidad entre los
competidores y constituir una defensa contra la amenaza de productos
sustitutos debido a que los clientes son leales a la marca de la compaa. Sin
embargo, las compaas deben recordar que las estrategias de diferenciacin
exitosas requieren varias actividades costosas, con la investigacin y el
diseo de productos y una amplia campaa publicitaria. Las compaas que
persiguen una estrategia de diferenciacin necesitan capacidades fuertes de
marketing y empleados creativos que estn dispuestos a aportar el tiempo y
los recursos necesarios para buscar innovaciones.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE

La organizacin se concentra en un mercado regional especfico o en un

grupo de compradores. Donde la compaa intentar alcanzar una ventaja de
bajo costo o una ventaja de diferenciacin dentro del mercado estrictamente
definido. Un ejemplo de una estrategia de bajo costo enfocado es Edward
Jones, una casa de corredura con sede en St. Louis. La empresa ha triunfado
por medio del establecimiento de su negocio en un pequeo pueblo rural
estadounidense y por ofrecer a sus clientes inversiones conservadoras a largo
plazo. Un ejemplo de estrategia de diferenciacin enfocada es el fabricante de
ropa deportiva, Puma; y pensar que hace 10 aos estaba a punto de la
quiebra. El director general Jochen Zeitz, entonces de 30 aos de edad,
revivi a la marca al orientar su estrategia a grupos selectos de clientes, en
especial a los atletas de silln, con zapatos y vestimenta sofisticada que ya
est marcando tendencias en el diseo. Puma est realizando esfuerzos
extra por conseguir ser diferente, afirma el analista Ronald Knen, y sus
ventas y ganancias reflejan el cambio. Puma ha sido rentable en todos los
aos desde 1994, y sus ventas estn creciendo con mayor rapidez que las de
sus competidores.

Cuando los directivos no son capaces de adoptar una estrategia competitiva,

se deja a la organizacin desprovista de una ventaja estratgica, lo cual
redunda en un desempeo deficiente. Porter se dio cuenta de que las
compaas que no adoptaron de manera consciente una estrategia de bajos
costos, de diferenciacin, o de enfoque, por ejemplo, obtuvieron ganancias
por debajo del promedio en comparacin con aquellas que utilizaron una de
las tres estrategias. Muchas compaas en internet han fracasado debido a
que no desarrollaron estrategias competitivas que las distinguen en el
mercado. Por otro lado, eBay y Google han tenido un gran xito gracias a las
estrategias coherentes de diferenciacin. La capacidad de los directivos para
disear y mantener una clara estrategia competitiva constituye uno de los
factores determinantes en el xito de una organizacin.

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UNA ESTRATEGIA ENFOCADA (O DE NICHO DE MERCADO)

BASADA EN EL COSTO MS BAJO.

Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los

competidores, atendiendo a los miembros del nicho a un costo ms bajo que,
los rivales.

UNA ESTRATEGIA ENFOCADA (O DE NICHO DE MERCADO)

BASADA EN LA DIFERENCIACIN.

Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los

competidores, ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida que
satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que los productos de los rivales.

Cada uno de estos cinco enfoques competitivos genricos seala una

posicin diferente en el mercado.

ESTRATEGIAS DE MILES Y SNOW

ESTRATEGIA PROSPECTIVA

Es innovadora, asume los riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento.

Es compatible en un ambiente dinmico y creciente, donde la creatividad sea
ms importante que la eficiencia. FedEx Corporation la cual innova tanto en la
tecnologa de servicios como de produccin en el negocio en forma constante
transformacin de la mensajera, la administracin de documentos y los
servicios de informacin, constituye un ejemplo de la estrategia prospectiva, al
igual que una de las compaas contemporneas lderes en el desarrollo de
tecnologa de punta, como Microsoft.

ESTRATEGIA DEFENSIVA

En lugar de asumir los riesgos y buscar nuevas oportunidades; la estrategia

defensiva se refiere a la estabilidad, e incluso a la reduccin de gastos.
Buscando conservar a los clientes actuales, pero no innovar y crecer. La
estrategia defensiva se relaciona principalmente con la eficiencia y control
internos para generar productos confiables y de alta calidad para clientes
estables. Esta estrategia puede ser exitosa cuando las organizaciones y la
industria se encuentran en declive o en un momento estable.

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ESTRATEGIA ANALTICA

Intenta mantener un negocio estable mientras innova en la periferia. Parece

ser un punto medio entre la estrategia prospectiva y la defensiva. Los
productos sern orientados a entornos estables en los cuales se utilice una
estrategia de eficiencia diseada para mantener a los actuales clientes y otros
sern orientados hacia nuevos entornos ms dinmicos, dnde el crecimiento
sea posible. La estrategia analtica intenta equilibrar la produccin eficiente de
lneas de productos existentes y el desarrollo creativo de nuevas lneas de
producto. Sony Corp., ejemplifica una estrategia analtica, la cual consiste en
defender su posicin en el mercado de los aparatos electrnicos de consumo
tradicionales, pero tambin establecer un negocio en el mercado del
entretenimiento integrado en el hogar, como su innovadora computadora
Vaio.

ESTRATEGIA REACTIVA

No es del todo una estrategia, es decir, consiste en responder a amenazas y

oportunidades ambientales de acuerdo con los fines especficos. En una
estrategia reactiva, la alta direccin no cuenta con un plan definido y de largo
alcance o no ha provisto a la organizacin de una misin o metas explcitas,
de forma que sta emprenda cualquier accin que parezca resolver las
necesidades inmediatas. A pesar de que en ocasiones la estrategia reactiva
pueda ser exitosa, tambin puede llevar al fracaso a las compaas. Algunas
compaas grandes y que con anterioridad fueron muy exitosas, como Xerox
y Kodak, estn avanzando con grandes dificultades debido a que sus
directivos no adoptaron una estrategia congruente con las tendencias del
consumidor. En aos recientes, los directivos de McDonalds, durante mucho
tiempo una de las franquicias ms exitosas de comida rpida en el mundo, ha
estado actuando con torpeza para encontrar una estrategia apropiada.
McDonalds sufri una serie de utilidades trimestrales deficientes a medida
que sus competidores continuaban usurpndole participacin de mercado.
Las franquicias crecieron desalentadas y agravadas por la incertidumbre y la
falta de direccin estratgica clara en el futuro. Las innovaciones recientes
como las opciones de comida ms saludable han revivido las ventas y los
ingresos, pero los directivos siguen luchando por implementar una estrategia
coherente.

COMO AFECTAN LAS ESTRATEGIAS EL DISEO ORGANIZACIONAL

La eleccin de una estrategia afecta las caractersticas organizacionales

internas, que necesitan apoyar el enfoque competitivo de las empresas. Por

53

ejemplo: una compaa que desea crecer e inventar nuevos productos tienen
una perspectiva y una forma de sentir diferentes a las de una compaa que
est enfocada en mantener la participacin de mercado para productos
establecidos durante mucho tiempo en una industria estable.

La estrategia prospectiva precisa caractersticas similares a la estrategia de

diferenciacin y la estrategia defensiva asume un enfoque de eficiencia.

Resultado de la estrategia de diseo organizacional:

Estrategia competitivas de Porter Estrategias de Miles y Snow

Estrategia : diferenciacin Estrategia: prospectiva
Diseo organizacional: Diseo organizacional:
La orientacin hacia el Orientacin hacia el
aprendizaje; actuar de aprendizaje; estructura flexible,
Forma flexible e independiente, fluida y descentralizada.
con una slida coordinacin Fuerte capacidad en
horizontal. investigacin.
Fuerte capacidad de Estrategia; defensiva
investigacin. Diseo organizacional:
Valora y considera parte Orientacin hacia la eficiencia;
integral los mecanismos para autoridad centralizada y control
lograr la familiaridad con el estricto sobre los costos.
cliente. nfasis sobre la eficiencia
Recompensa la creatividad, la productiva; gastos generales
toma de riesgos y la bajos.
innovacin del empleado. Supervisin estricta; poco
Estrategia: liderazgo en costos bajos empowerment al empleado.
Diseo organizacional: Estrategia: analtica
Orientacin hacia la eficiencia; Diseo organizacional:
fuerte autoridad centralizada y Equilibra la eficiencia y el
estricto control de los costos, y aprendizaje; estricto control en
con frecuencia, informes de los costos con flexibilidad y
control detallados. adaptabilidad.
Procedimientos operativos Produccin eficiente para
estandarizados. lneas de productos estables;
Sistemas de distribucin y nfasis en la creatividad, la
compras altamente eficientes. investigacin, la toma de
Supervisin estrecha, tareas riesgos por innovacin.
de rutina, limitados Estrategia: reactiva
empowerment al empleado. Diseo organizacional:
No tiene un mtodo
organizacional claro; las
caractersticas de diseo
puede cambiar abruptamente,
segn las necesidades
existentes.

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DISEO DE LA ESTRATEGIA Y QUINES PARTICIPAN

Las compaas y los administradores conciben la tarea de crear una

estrategia en una variedad de formas.

El proceso de diseo de la estrategia en la mayor parte de las empresas

tiende a tomar alguna de las cuatro formas siguientes:

El enfoque del arquitecto en jefe: Algunas compaas, una sola persona

el propietario o el director ejecutivo- asume el papel de estrategia principal
y empresario que moldea por si solo la mayora de los elementos
principales de la estrategia.
El enfoque de delegacin: En este caso, el administrador a cargo delega
grandes porciones de la formulacin de la estrategia a empleados de
confianza, administradores de un nivel inmediato inferior responsables de
unidades de negocios y departamentos clave, a una fuerza de trabajo de
alto nivel compuesta por gente conocedora y talentosa reclutada de
muchas reas de la empresa, a grupos de trabajo autnomos que tiene
autoridad sobre un proceso o funcin particular, o de una forma menos
frecuente, a un equipo de asesores contratado especficamente para
ayudar a desarrollar nuevas iniciativas estratgicas.
El enfoque colaborador o de equipo: Este es un enfoque intermedio en
donde un administrador con responsabilidad en la elaboracin de la
estrategia consigue la ayuda y el consejo de colegas y subordinados a fin
de construir una estrategia de consenso. El administrador a cargo suele
conducir los esfuerzos de colaboracin, pero el resultado es el producto
conjunto de todos los involucrados.
El enfoque del empresario corporativo interno: En este enfoque, la alta
gerencia alienta a los individuos y equipos a que desarrollen y enarbolen
propuestas de nuevas lneas de productos e inditas operaciones de
negocios. La utilizacin exitosa del enfoque del empresario corporativo
interno exige contar con una organizacin donde haya gente
emprendedora ambiciosa que desee tener la oportunidad de asumir
responsabilidades estratgicas y gerenciales para nuevos productos o
negocios.
Comparacin de los enfoques: Estos cuatro enfoques administrativos
bsicos para formular una estrategia iluminan varios aspectos de la forma
en que se crean las estrategias. Una estrategia altamente centralizada
hace que las cosas funciones bien cuando el comandante en jefe tiene
una visin poderosa y perspicaz respecto hacia donde ir y cmo llegar a
ese punto. La fortaleza del enfoque del empresario corporativo interno
tampoco est exenta de puntos dbiles. El valor de este enfoque es que

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alienta a que la gente de niveles inferiores est alerta ante oportunidades

de negocio redituables, para proponer estrategias innovadoras que se
aprovechen y le lleven a asumir la responsabilidad de nuevas operaciones
de negocios.

Por lo tanto todos los enfoques para desarrollar una estrategia tienen sus
fortalezas y debilidades. Las cuatro pueden tener xito o fracasar,
dependiendo del tamao y la composicin de los negocios de la
compaa, de cmo se maneje el enfoque adoptado y de los juicios de
negocios de los individuos involucrados.

EL PAPEL ESTRATGICO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN EN LA

CREACIN Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.

La responsabilidad principal de crear y poner en prctica la estrategia le

corresponde a los administradores clave, el papel estratgico primordial del
consejo de administracin de una organizacin es ejercer vigilancia y
cerciorarse de que las cinco tareas de la administracin estratgica se lleven
a cabo en una forma que beneficie a los accionistas.

El verdadero papel prctico de los directores es evaluar el calibre de las

habilidades para la creacin de la estrategia y su puesta en prctica por los
ejecutivos senior.

Los Consejos de Administracin tambin deben ejercer la diligencia debida en

la evaluacin de las habilidades de liderazgo estratgico de otros ejecutivos
de alto nivel que estn en la lnea de sucesin del director ejecutivo.

LOS BENEFICIOS DE UN ENFOQUE ESTRATEGICO EN LA

ADMINISTRACIN.

Las ventajas de un pensamiento estratgico de primera clase y de una

administracin conciente de la estrategia son:

1) Proporcionar a toda la organizacin una mejor gua sobre el punto

decisivo de que es lo que estamos tratando de hacer y de lograr;
2) Hacer que los administradores estn ms alerta a los vientos del cambio,
a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores;
3) Ayudar a unificar la organizacin;
4) Crear un punto de vista administrativo ms proactivo;
5) Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante evolucin
que produzca un xito final sostenido para la empresa, y

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6) Proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar

solicitudes presupuestarias rivales.

SISTEMAS DE INFORMACIN

Los sistemas de informacin deben desarrollarse especialmente para las

estrategias que se desean ejecutar. Es cierto que la contabilidad requiere un
catalogo de cuentas, pero ste debe acoplarse a las necesidades de la
estrategia, pues sta es la que da el desarrollo; la contabilidad de la
informacin financiera y fiscal. Aparentemente, se requiere de dos sistemas
de informacin; sin embargo, es posible laborar un solo sistema compatible
que cubra ambas necesidades al ciento por ciento, lo cual implica una
participacin completa del rea de finanzas a la estrategia.

El liderazgo de la alta direccin y el anlisis continuo del desenvolvimiento de

la estrategia por el staff de direccin (equipo) obligar a que la informacin se
alinee. Hoy en da hay programas de cmputo que permiten disponer de ella
en tiempo real. Lo ms importante al desarrollar el sistema de informacin es
considerar si existe el soporte tcnico y humano para evaluarlo.

Ya dijimos que es el sistema de informacin es el registro y almacenamiento

de datos impresos o digitalizados y cuantitativos que permiten conocer por
periodos los movimientos realizados, su variacin conforme a un parmetro o
punto de referencia, y sus tendencias.

La contabilidad es un sistema de informacin especfico de operaciones y

transacciones de una empresa o institucin. Cada rea tiene sus propios
sistemas de informacin; la estrategia necesita su propio sistema, que puede
desprenderse de otros registros. Hoy, gracias al cdigo de barras y a las
computadoras con lectoras pticas, muchas informaciones se generan de una
sola operacin, transmitiendo informacin a varios subsistemas hacia
usuarios con diversos fines. Por ejemplo, la operacin caja en un centro
comercial enva informacin simultnea a contabilidad, almacn, compras,
etctera.

Los sistemas de informacin para la estrategia se pueden aplicar a travs de

reportes especficos, como ventas mensuales, nmero de clientes, productos,
etc.; tambin se pueden generar de la informacin almacenada
electrnicamente, pero se requiere programar la computadora para que la
clasifique conforme al sistema de indicadores especficos que requiere la
estrategia.

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Los sistemas de informacin deben generarse a partir de la estrategia y no a

la inversa. Los sistemas contables deben alinearse a la informacin para la
toma de decisiones. Obviamente, las obligaciones fiscales deben cubrirse al
ciento por ciento, por lo que el sistema de informacin debe cubrir las dos
necesidades, pues sin un buen desempeo no hay utilidades ni impuestos
que pagar.

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BIBLIOGRAFA:

Administracin Estratgica, Thompson y Strickland, PP 4, 5, 13. Edicin

Editorial Mc Graw Hill.

Administracin. Una ventaja Competitiva. Thomas S. Bateman y Scott A.

Snell, pp.80-92. Cuarta Edicin. Editorial Mc Graw Hill.

Administracin. Una ventaja Competitiva. Thomas S. Bateman y Scott A.

Snell, pp.80-92. Sexta Edicin. Editorial Mc Graw Hill.

Administracin. Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Pp 90-101. Sexta

Edicin. Editorial Prentice Hall.

Introduccin a la Administracin, Sergio Hernndez y Rodrguez, Cuarta

Edicin, Editorial McGraw Hill-

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