EVALUACIN DEL

DESEMPEO

1
 NDICE
Introduccin

Condiciones para la implementacin de un programa de

evaluacin

Para qu evaluar? Los objetivos

Qu evaluar? El objeto de la evaluacin

Cmo evaluar? Sistemas de evaluacin

Quin debe evaluar? Los actores de la evaluacin

Qu hacer con la evaluacin? La entrevista de feedback

2
 INTRODUCCIN

Impopularidad

Rechazo institucional y personal

Percepcin de consecuencias negativas

Rechazo de los directivos: conflicto de rol

Necesidad de la evaluacin: toma de decisiones, valoracin

del funcionamiento

Tendencias: legislar la evaluacin; evaluar a mandos

intermedios y tcnicos, frente a operarios
3
QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?

Proceso mediante el cual una organizacin mide la contribucin

que le aporta un empleado.

ESQUEMA BSICO DEL PROCESO

Descripcin y documentacin del contenido del puesto

Establecimiento de objetivos de rendimiento

Establecimiento de criterios de medicin para evaluar el

rendimiento

Evaluacin y revisin del rendimiento

4
 Ventajas de la evaluacin del desempeo

Mejora el desempeo mediante la retroalimentacin.

Ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos salariales.

Decisiones de ubicacin del trabajador.

Indica necesidades de formacin y desarrollo.

Gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Detecta imprecisiones de informacin.

Puede indicar errores en el diseo del puesto.

Puede detectar factores externos de influencia en el rendimiento.

5
 Aplicacin a la prevencin de riesgos

Evaluacin de conductas claves para la prevencin de riesgos laborales

en el puesto de trabajo.

Evaluacin de procedimientos de operacin estndar y conductas

esenciales para el desempeo seguro en los puestos .

Ayuda a mejorar el nivel de seguridad en organizaciones en las que se

pueden definir claramente las normas y procedimientos crticos para la
seguridad; y, se trate de conductas observables directamente.

6
CONDICIONES DE IMPLEMENTACIN

7
CONDICIONES PRE-IMPLEMENTACIN
MOMENTO EVOLUTIVO DE LA ORGANIZACIN

-Fase emprendedora y de creatividad: nueva creacin, alta

implicacin del personal.
-Fase de crecimiento dinmico: actividad rentable, no consolidada.
Personal numeroso con buena disposicin. Crisis de liderazgo.
-Fase de beneficios o direccin: estabilidad, antigedad del personal,
baja motivacin. Crisis de direccin.
-Fase de delegacin: crisis de control por independentismo de los
directivos.
-Fase de coordinacin: burocracia excesiva. Crisis del papeleo.
-Fase de colaboracin
-Fase de liquidacin: disminuye el margen de beneficios
-Fase de cambio: nuevas tecnologas, formacin de personal.

8
CONDICIONES PRE-IMPLEMENTACIN
ACTITUD DE LA DIRECCIN TRANSPARENCIA DE
-Apoyo claro de la direccin a la OBJETIVOS
evaluacin
-Objetivos explcitos y pblicos
-Disponibilidad de recursos
-No deben haber metas ocultas
materiales y humanos

CLIMA Y CULTURA ESTRUCTURA DE TAREAS

-Fomentar la participacin en todas -Definicin de tareas y objetivos del
las fases, tanto de evaluados como puesto
evaluadores
- Parte de los instrumentos estarn
-Influye en la percepcin de orientados a obtener esta
imparcialidad y en la satisfaccin informacin

OTROS FACTORES
-Tamao de la organizacin
-Tecnologa automatizada
9
-Nivel del puesto a evaluar
 CONDICIONES PRE-EVALUACIN
Momento evolutivo de la organizacin
Actitud de la direccin
Transparencia de objetivos
Clima favorable y cultura de participacin
Estructura de tareas definidas

CONDICIONES DURANTE Y POST-EVALUACIN

Rigor en la recogida de informacin
Control de los sistemas de apelacin
Acceso a los resultados
Proceso de devolucin de los resultados
Evaluacin de la consecucin de objetivos y efectos colaterales no
deseados

10
PARA QU EVALUAR? LOS OBJETIVOS

11
 LOS OBJETIVOS
FUNCIONES DE LA EVALUACIN
CONTROL
PERSONAS ADMINISTRACIN
Fin: gestin de personal
Rol del evaluador: juez
Orientacin temporal: presente
SISTEMAS VALIDACIN
Fines de: validacin de
sistemas de seleccin y
programas de formacin
Rol del evaluador: cientfico
Orientacin temporal: presente
IDENTIFICACIN DE
POTENCIAL
Fin: entre administracin y
desarrollo de personal
Rol del evaluador: cientfico
Orientacin temporal: entre
presente y futuro
Fines de: consecucin de
niveles de excelencia y
DESARROLLO Y ORIENTACIN
DESARROLLO DE
PERSONAS/MEJORA
DEL DESEMPEO
Fin: desarrollo de personal,
motivacin, orientacin
Rol del evaluador: consultor,
consejero
Orientacin temporal: futuro,
plan de carrera
DESARROLLO DE
SISTEMAS
desarrollo de la organizacin
Rol del evaluador: director
Orientacin temporal: futuro
(corto, medio, largo plazo)
12
QU EVALUAR? EL OBJETO DE LA
EVALUACIN

13
 EL OBJETO DE LA EVALUACIN

RESULTADOS O DESEMPEOS?

RESULTADOS DESEMPEO

Producto del trabajo Forma de hacer las tareas,

aquello por lo que consigue
xito o fracaso
determinado nivel de
resultados

Puede general un clima Motivos del xito o fracaso

laboral negativo

Puede desviar la atencin

de la consecucin de
resultados

14
 EL OBJETO DE LA EVALUACIN

CRITERIOS SIMPLES, COMPUESTOS O MLTIPLES?

Nmero de medidas que se van a obtener por cada trabajador

SIMPLE COMPUESTO MLTIPLE

Medida nica del Medida global del Rene diferentes medidas
xito del trabajador, rendimiento resultante de que no se combinan en
valor global para la la combinacin de una medida global
organizacin diferentes evaluaciones

Seguridad: Nmero Nmero de accidentes

Seguridad: Nmero de accidentes, uso de
de accidentes sistemas de Uso de sistemas de
proteccin, proteccin
cumplimiento de Cumplimiento de
normas normas
15
 EL OBJETO DE LA EVALUACIN

RASGOS O CONDUCTAS?

Si decidimos evaluar desempeo, debemos optar por rasgos o conductas

RASGOS CONDUCTAS

Baja fiabilidad Fijan un marco de referencia

comn a todos los
Baja validez evaluadores
Describen a la persona y no Ofrecen indicadores
su rendimiento directamente observables,
conductas habituales de
trabajo

16
CMO EVALUAR? SISTEMAS DE
EVALUACIN

17
 SISTEMAS DE EVALUACIN

Tcnicas directamente Tcnicas no relacionadas

relacionadas con la directamente con la
produccin produccin

Indicadores objetivos y Tcnicas de estimacin de mritos

cuantificables de rendimiento
Observacin de la forma de trabajar
Cantidad de produccin
Subjetividad
Calidad de produccin
Absentismo
Tcnicas de comparacin o
Accidentes jerarquizacin
Ritmo de progreso Tcnicas escalares
Puntualidad Otras tcnicas

18
TCNICAS DE COMPARACIN O JERARQUIZACIN

JERARQUIZACIN SIMPLE

El evaluador formula una lista de trabajadores, ordenndolos de

mejor a peor, en relacin con su valor global para la organizacin

JERARQUIZACIN MLTIPLE

El evaluador elabora tantas listas de trabajadores como

dimensiones evaluadas

Ventaja
Sencillez (mx. 15-20)

Inconvenientes
El orden se interpreta como equidistante, aunque no lo sea
No explica por qu uno es mejor o peor
No puede compararse un grupo con otro, salvo transformacin 19
Transformacin de puntuaciones para comparar grupos
evaluados mediante tcnicas de jerarquizacin

1 Calcular la posicin porcentual

100 (posicin-0.5)
%= _____________________
N (nmero de sujetos del grupo)

2 Convertir la posicin porcentual en una puntuacin estndar

20
 TCNICAS DE COMPARACIN O JERARQUIZACIN
JERARQUIZACIN ALTERNADA

Procedimiento
-Se obtiene la lista del personal a evaluar
- Se eliminan los trabajadores que no realizan un trabajo homogneo y
aquellos que el evaluador no conoce
- Se elige el trabajador considerado mejor y se coloca el primero de una
lista nueva
-Se elige al peor trabajador y se coloca el ltimo de la nueva lista
-Se repite el procedimiento hasta terminar con todos los trabajadores

Ventajas
til cuando el grupo a evaluar es numeroso
Evita errores por desconocimiento
Facilita la discriminacin entre trabajadores

Inconveniente
21
Es difcil cuando se llega a las posiciones intermedias
 TCNICAS DE COMPARACIN O JERARQUIZACIN

COMPARACIN POR PARES

-Para cada dimensin se compara a cada trabajador con todos los dems que
realicen un trabajo homogneo.

- De cada pareja se elige al mejor.

- Se suma cuntas veces ha sido elegido el mejor cada trabajador, se calcula

el porcentaje de eleccin y se transforma en puntuaciones Z.

-Para que sea ms fiable debe hacerse con varios evaluadores, en cada
comparacin por pares habr ms de una eleccin.

-Pueden eliminarse los valores negativos sumando una constante igual a la

puntuacin negativa de mayor valor.

-Es complejo en grupos grandes: se subdivide en pequeos grupos al azar.

22
TCNICAS DE COMPARACIN O JERARQUIZACIN
TCNICAS MIXTAS JERRQUICO ESCALARES

Incluyen un criterio de valoracin externo al grupo

Escalas de distribucin forzada

Se debe distribuir a los
trabajadores segn unos niveles Jerarquizacin por grupos libres
establecidos
Asume que la distribucin sigue la
curva normal Igual a la anterior pero sin obligar
a distribuir a los trabajadores
Prctica: no se define de forma
segn porcentajes
detallada la dimensin a evaluar, ni
los niveles de la escala

til para evitar errores de

tendencia central o extrema

23
 TCNICAS ESCALARES

Se basan en la utilizacin de estndares de rendimiento comunes y

fijados para cada puesto

No se comparan trabajadores, dos trabajadores pueden tener la

misma puntuacin

Rasgos o resultados no Conductas o resultados

directamente observables operacionalizados

Escalas de diferencial *
semntico y/o check-list
Escalas grficas y/o * (*)
numricas

Escalas de eleccin forzada * *

Escalas BOS (incidentes (*) *
crticos)
Escalas BES o conductas *
esperadas/ancladas

24
 TCNICAS ESCALARES

Escalas de diferencial semntico y listas de verificacin

Listas de verificacin

Ofrecen a los evaluadores una

lista de adjetivos o atributos, y Diferencial semntico
stos deben verificar cules se
aplican a los trabajadores
evaluados. Variante de la lista de verificacin
Se presentan adjetivos bipolares
Cada adjetivo favorable suma un
o conductas en dos polos
punto positivo, y los desfavorables
restan. Pueden ponderarse los
tems en funcin de su
importancia.

25
 TCNICAS ESCALARES

Escalas grficas y/o numricas

El evaluador debe puntuar la presencia de un conjunto de rasgos y/o

conductas en una escala de 1 a 5 1 a 7.
EVALUADO: DEPARTAMENTO:
EVALUADOR: PERODO EVALUADO:
FECHA DE EVALUACIN:
Capacidad Preparacin Conoce bien su Debe ser Necesita Incapaz de
para realizar ptima trabajo guiado con continua ejecutar las
el trabajo frecuencia supervisin tareas

Calidad del Muy Habitualmente Cuidado Errores Errores

trabajo cuidadoso diligente normal frecuentes excesivos
Cantidad de Volumen Superior a la Cantidad Escaso Insuficiente
trabajo notable media suficiente

Disciplina Nada Poco Medianamente Bastante Mucho

Puntualidad Nada Poco Medianamente Bastante Mucho

Colaboracin Nada Poco Medianamente Bastante Mucho 26

 TCNICAS ESCALARES

Escalas de conductas observadas (B.O.S)

Estn compuestas por tems que describen formas positivas y negativas de

actuar de los trabajadores.
El evaluador debe indicar su acuerdo o desacuerdo con la identificacin de
tales conductas en el trabajador evaluado.

Procedimiento de elaboracin

1 Definicin de objetivos del puesto, breves y claros.

2 Identificacin y especificacin de conductas clave: mtodo de incidentes

crticos de Flanagan o mtodo de las conductas habituales o rutinarias.

3 Anlisis de los datos: agrupar los incidentes en categoras amplias.

Sistema de jueces.

4 Elaboracin del cuestionario de evaluacin: tems positivos/negativos,

escalas de respuesta tipo likert.
27
 TCNICAS ESCALARES

Escalas de conductas esperadas (B.E.S)

Estn compuestas por tantas escalas de Thursthone como dimensiones del

trabajo quieran evaluarse.
Los tems se formulan en trminos de conductas que cabra esperar de un
trabajador, siendo slo ejemplos de conductas.

Procedimiento de elaboracin

1 Identificacin de dimensiones relevantes (grupo 1).

2 Definicin de niveles de rendimiento (alto, medio, bajo) para cada dimensin

y elaboracin de ejemplos conductuales concretos para cada nivel (grupo 1).

3 Reclasificacin de los ejemplos de conductas en dimensiones (grupo 2).

4 Anlisis de datos: se seleccionan los ejemplos clasificados igual en los dos

grupos. Grupo 3: reclasificacin en ms de tres niveles de rendimiento. Se
seleccionan 7 9 tems.

5 Contrastacin emprica: estudio piloto. 28

 Escalas de conductas esperadas (B.E.S)

Ventajas
Proporcionan incidentes conductuales para cada dimensin

Trminos utilizados por los trabajadores, fcil comprensin y mayor

validez aparente

Suele haber consenso y tienen alta fiabilidad

Los tems pueden utilizarse para clarificar las conductas que se

esperan del trabajador

29
 OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN

Ensayo de forma libre

Comentarios y juicios sobre el
trabajador
Unido a otros instrumentos
Aportacin cualitativa

Entrevista basada en objetivos

Es un sistema de direccin con 4 componentes:
Definicin de objetivos
Desarrollo de planes de accin
Revisin peridica
Evaluacin de resultados

30
 OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN
Entrevista basada en objetivos: paso 1

Definicin de objetivos
Identificar reas de responsabilidad
Determinar los indicadores
observables para cada actividad
Caractersticas de los
objetivos
Relacionados con las necesidades de la
organizacin
Claros, concisos y realistas
Mensurables y cuantificados

Establecer los estndares que servirn Guas para la accin

para medir y comparar resultados Ambiciosos, desafiantes
Considerar las limitaciones
Establecerse de forma participativa

31
 OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN

Entrevista basada en objetivos: pasos 2 y 3

Desarrollo de planes de accin

Identificar las tareas necesarias para alcanzar los objetivos (definirlas, identificar
recursos y resultados esperados)
Establecer las relaciones secuenciales entre tareas
Asignar responsabilidades a individuos y definir recursos necesarios
Fijar el tiempo para cada tarea

Revisin peridica
Establecer un sistema de evaluaciones parciales

32
 OTRAS TCNICAS DE EVALUACIN
Entrevista basada en objetivos: paso 4

Evaluacin anual de resultados

Evaluar los objetivos conseguidos y establecer los nuevos
Revisin de objetivos fijados
Medicin de resultados reales obtenidos
Valoracin de los resultados respecto al estndar de actuacin
Evaluar las razones del xito o fracaso

Ventajas
Mayor compromiso y accin de directivos y
empleados
Mejor planificacin y coordinacin
Mayor flexibilidad, genera actitudes abiertas
Mejor relacin superior-subordinado
Mayor desarrollo de personal
33
QUIN DEBE EVALUAR? LOS ACTORES DE
LA EVALUACIN

34
 LOS ACTORES DE LA EVALUACIN

Superior/es Subordinados

TRABAJADOR

Clientes Compaeros

CRITERIOS DE SELECCIN
Conoce los objetivos del puesto
Observan la conducta y rendimiento del ocupante con frecuencia
Emite juicios fiables y vlidos

35
 LOS ACTORES DE LA EVALUACIN

Superior/es Evaluador reconocido y aceptado

Vlido y fiable si:

Alta inteligencia y motivacin de
logro
Aprendizaje con retroalimentacin
TRABAJADOR
Percepcin de comparacin con
medida objetiva
Uso de un grupo de referencia
Confidencialidad

Alta fiabilidad y validez

Compaeros
Contactos realistas

36
 SESGOS Y ERRORES DE LOS EVALUADORES

Contexto personal y social del Conocimiento previo del

trabajador rendimiento en otras variables

Efecto halo: evaluacin global Tendencia a la consistencia de la

positiva/negativa del trabajador en evaluacin
base a una caracterstica nica

Conocimiento insuficiente sobre

Efecto halo sucesivo: evaluacin los evaluados
global positiva/negativa por la
comparacin con el resto de
trabajadores Olvido del desempeo pasado

Tendencia a la parcialidad
Focalizacin en el rendimiento
actual, lo que implica una evaluacin
Temor a realizar juicios extremos irreal
Tendencia a puntuar siempre alto o
bajo Caractersticas personales
37
 MINIMIZAR LOS SESGOS Y ERRORES

Disear correctamente los instrumentos de recogida de informacin

Cada trabajador debe ser evaluado por varios jueces

En caso de utilizar criterios compuestos o mltiples, cada dimensin debe

evaluarse por separado

En caso de evaluar a varios trabajadores, deben presentarse en diferente

orden para cada dimensin

Utilizar tcnicas de distribucin forzada

Acortar los intervalos de evaluacin con el fin de minimizar el efecto de

olvido del rendimiento pasado

38
QU HACER CON LA EVALUACIN?
LA ENTREVISTA DE FEEDBACK

39
LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: objetivos

Comunicar y apoyar decisiones administrativas

Proporcionar retroalimentacin sobre el rendimiento

Promover el desarrollo de los empleados, mediante la

identificacin de sus necesidades de formacin

Establecer objetivos comunes de trabajo

Promover el desarrollo de la carrera, discutiendo planes a largo

plazo de promocin

40
 LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: tipos
Solucionar de problemas

Objetivos: estimular el desarrollo del trabajador.

Supuestos: la discusin de los problemas puede mejorar el rendimiento.

Habilidades: atender y reflejar sentimientos; reflejar ideas; hacer preguntas

exploratorias; resumir; habilidades de comunicacin.

Papel del evaluador: estimula mediante preguntas las aportaciones creativas

del trabajador, conducta de solucin de problemas, favorece la participacin,
evala dimensiones relevantes para el trabajador, utiliza las autovaloraciones.

Reacciones: actitud colaboradora, aceptacin de las crticas.

41
LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: causas de las
reacciones negativas del evaluado

IDEAS IRRACIONALES
Debo ser amado y aceptado por todos
Debo ser competente y capaz de lograr cualquier cosa
Cuando alguien se equivoca se convierte en un ser despreciable y debe
ser culpabilizado y castigado
Es una catstrofe que las cosas no vayan por el camino que me gustara
Mis problemas se generan por causas externas que no puedo controlar

AUTOCONCEPTO
Conocimiento de nosotros mismos, lo que creemos que somos
AUTOESTIMA
Discrepancia entre autoconcepto real e ideal, valorativo

El evaluado con alta autoestima encaja mejor las crticas

El evaluador con alta autoestima siente menos necesidad de criticar 42
LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: causas de las
reacciones negativas del evaluado

AUTOEFICACIA
LOCUS DE CONTROL
Creencia sobre la eficacia
personal El locus de control interno
favorece la aceptacin y
Los evaluados con autoeficacia realizacin adecuada de la
alta percibirn la crtica como crtica
un reto

ASERTIVIDAD
Libertad de expresin
Comunicacin franca y abierta
Respeto por s mismo y por los
dems
Evitan las conductas agresivas
Capaz de mostrar
discrepancias abiertamente 43
 LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: garantizar la
aceptacin

DESARROLLO METDICO
PREPARAR LA ENTREVISTA
Inicio y toma de contacto
Anuncio anticipado de fecha y plan
de trabajo
Definicin de la situacin social
Lugar y hora adecuados
Revisin de los estndares de
rendimiento establecidos para el Intercambio de informacin y
puesto formulacin de la evaluacin
Repaso de los resultados obtenidos
Ordenar la informacin Establecimiento de metas e indicadores
de rendimiento
Identificacin de los objetivos de
mejora
Cierre

44
 LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: etapas
DESARROLLO METDICO

Inicio y toma de contacto: objeto de facilitar la comunicacin y relajar.

Definicin de la situacin social: expresar lo que se va a hacer y establecer

la legitimidad.

Intercambio de informacin y realizacin de la evaluacin: facilitar la

expresin libre del trabajador.
El evaluador:
- no debe expresar juicios crticos sobre el trabajador,
- debe dejarle hablar,
- debe formular preguntas abiertas y generales, despus ms directivas, y
preguntas eco,
- finalizar con un resumen, y con la valoracin asertiva y constructiva del
evaluador, se solicita que el trabajador lo resuma.

45
 LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: etapas

DESARROLLO METDICO

Establecimiento de metas e indicadores de rendimiento consensuados

respecto al desempeo futuro: debe ser un proceso participativo y de
negociacin.

Cierre:
-Recapitular lo tratado, diferenciar hechos e interpretaciones, especificar que
hechos han de ser mejorados, qu indicadores se utilizarn, qu acciones
realizar el trabajador, quin evaluar.
-Fijar fechas para cumplir lo acordado y para una nueva evaluacin.
-Finalizar con una conversacin informal.

46