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La revolucin de la informacin y el Internet han permitido que se lleven cambios en la forma en que las organizaciones e

individuos se relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El
Internet y todas la tecnologa de la informacin son herramientas no son el objetivo en si. Mucha gente envuelta en
la fiebre de la Internet a perdido vista de los cambios mas grandes que estn sucediendo a nuestro alrededor. La forma en
que los individuos y las organizaciones se relacionan esta cambiando. Esto cambios son forzados por fenmenos como
la globalizacin, le economa del conocimiento y la competencia. A estos factores les llamaremos fenmenos estructurales.
Los individuos y las organizaciones responden a estos fenmenos estructurales implementando estrategias que les permitan
competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar estn limitadas a la tecnologa disponible. Aqu es
donde entra la tecnologa de la informacin. Todas estas tecnologas nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera
distinta lo que potencialisa nuevas estrategias.
Organizaciones Virtuales
Las organizaciones de negocios son bsicamente en esencia mecanismos para la coordinacin. Existen para guiar el flujo del
trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por las tecnologas de
coordinacin disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la
organizacin, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar estas transacciones externamente en el mercado,
con organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeas o reducen su tamao.
Las tecnologas de coordinacin de la era industrial el tren, el telgrafo, el carro, el telfono, la computadora tipo mainframe,
la fotocopiadora y el faxhacan que las transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las compaas eran capaces de
administrar grandes organizaciones centralmente, logrando economas de escala en
la manufactura, mercadeo, distribucin y administracin. En esta situacin era lgico y aconsejable controlar gran cantidad
de funciones y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayora de las operaciones realizaban el mayor
numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno.
La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrnicas y nuevas aplicaciones de software son las
nuevas tecnologas de coordinacin. Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a que la informacin puede ser
compartida instantneamente a un bajo costopor mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralizacin y
la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrnicos
con otros individuos. Ahora se pequeo es bueno.
Las tecnologas de coordinacin permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a la era industrial.
Organizaciones pequeas autnomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeas en el mercado. Pero hay
un diferencia crucial entre, ahora gracias a las rede electrnicas las micro organizaciones pueden conectarse a
grandes bancos de informacin, tecnologa y mercados financieros antes solo disponibles para las grandes organizaciones.
Las organizaciones pequeas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad, enfoque
y creatividad.
Esto le puede parecer una historia de ciencia ficcin o fantasa pero el mundo de los negocios nos muestra varios ejemplos
donde se ve que esta tendencia ya esta aqu y llego para quedarse. Durante los aos 1920s y 1940s la industria del cine era
controlada por grandes estudios como MGM y Columbia. Estos estudios empleaban actores , directores , escritores,
publicistas e infinidad de otro personal. Los estudios cinematogrficos eran el modelo de la gran organizacin industrial.
Pero para los aos 1950s el este modelo se empez a desintegrar y el poder cambio gradualmente de los grandes estudios a
los individuos. Actores, directores y escritores se volvieron independientes "freelancers", ellos decidan en
que proyecto trabajar, la duracin del proyecto y su remuneracin. En la actualidad productores independientes
inician proyectos cinematogrficos, contratan, financian y forman equipos de "freelancers" para trabajar juntos
temporalmente. Una ves el proyecto se finaliza la organizacin desaparece, pero sus miembros se vuelven a unir en otros
proyectos. El cambio en la industria del cine de organizaciones grande y permanentes a organizaciones pequeas y
temporales demuestra como toda una industria puede cambiar de un paradigma de organizaciones jerrquicas, grandes y
centralizadas a uno de redes, pequeas y giles. Estos cambios no se limitan a Hollywood, grandes organizaciones
manufactureras estn implementando estrategias radicales de "outsourcing" y dejando que agentes externos realicen muchas
de sus actividades tradicionales. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).
Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda.
Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados y nunca toca
el producto en todo el proceso de manufactura o distribucin. La empresa contrata a empresas manufactureras para que
fabriquen sus productos, agencias de diseo para que diseen los productos y empaques y una red independiente de
almacenadotas, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender. (Zillur Arman, S K
Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).
El entorno competitivo esta forzando a que cada da mas empresas dejen atrs el viejo paradigma de tratar de dominar todas
las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar estn contratando agentes externos que
pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se
esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba
en activos fijos, capital financiero y economas de escala es vulnerable a organizaciones mas pequeas que utilizan nuevas
tecnologas de coordinacin para ser mas giles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences".
A este nuevo modelo de negocio, la organizacin del nuevo siglo se le llama Organizacin Virtual. Virtual se define como algo
que no existe en la realidad. As que una definicin tpica de organizacin virtual es "una red temporal de agentes
independientes enlazados por tecnologa para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados". Otras definiciones
se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar fsico fijo "una organizacin distribuida geogrficamente y cuyo
trabajo es coordinado por medio de comunicacin electrnica.
Caractersticas de una Organizaciones Virtual
Los individuos tienen una visin o meta compartida y un protocolo para la colaboracin.
Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences".
Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor.
Procesan y distribuyen la informacin en tiempo real a travs de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y
coordinar acciones de manera rpida.
Se agregan miembros a la red, segn sean necesarias nuevas "core competences".
Beneficios de las Organizaciones Virtuales
Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser
sobresalientes en sus reas de conocimiento o "core competence". Las organizaciones o individuos que no se pueden
distinguir o posean habilidades sobresalientes sern los mayores perjudicados.
Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos de mercado donde puedan sobresalir, concentraran su
esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se especializaran en algunas de las actividades del proceso productivo. Las
empresas que mayores beneficios econmicos obtendrn sern aquellas que puedan crear marcas, las dems actividades
como manufactura, control de calidad y distribucin ser delegada a agentes externos. Como ejemplo de lo anterior tenemos
a la unidad de negocio de pantallas para PC de la empresa Nokia. Myyar Moragjhi logro desarrollar esta nueva unidad de
negocio contra fuerte competencia de empresas de USA. En 1992 Moragihi invirti los US$ 100,000 con los que contaba en
mercadeo y brochures de informacin. En la actualidad la empresa tiene el 6% del mercado de pantallas de 17 pulgadas en
USA con ventas de US$ 160 millones. Todo esto con un personal de cinco personas. Moraihi y un asistente controlan
la marca y las actividades de mercadeo mientras Moraihi y dos especialistas financieros administran los asuntos financieros.
Socios locales con amplio conocimiento del mercado se encargan de atender a los clientesen USA, servicio al cliente es
realizado por tcnicos independientes en Raleigh, Carolina del Norte, la logstica la realiza una empresa subcontratada en
Charleston, Carolina del Sur, la promocin y publicidad son llevadas a cabo por otra empresa en Montanview, California y la
manufactura se lleva a cabo en Salo, Finlandia (Fulk, J and DeSanctics, G, Electronic groups at work, Organizational Science,
1995).
El proceso de ser una organizacin multinacional consista en establecer oficinas con personal de la empresa en distintos
pases. Esto usualmente requera trabajo legal, supervisin financiera y movilizacin de personal. Para poder administrar
estas operaciones era necesario coordinar y consolidar informacin lo cual requera de personal calificado en las oficinas
centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para nuevos participantes. El Internet
y la comunicacin electrnica permite tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Una portal de Internet puede recibir
visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser
multinacional en pocas semanas. Las tecnologas emergentes de comercio electrnico estn democratizando las
oportunidades de negocio. Individuos y pequeas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de
una computadora personal desde su propia casa.
Actitudes y Comportamiento
Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interaccin y coordinacin llamada Organizacin Virtual requiere de
cambios por parte de los empleados y administradores. La tecnologa con todos sus avances no puede remplazar la necesidad
bsica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnologa es una herramienta un
facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y mas rpidamente, pero el contenido y la direccin, los
que hacen la diferencia entre el xito y el fracaso, todava esta determinado por los seres humanos. Por esta razn son
necesarias ciertas actitudes y comportamientos para garantizar el xito de las organizaciones virtuales. Zillur Arman, S K
Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). La confianza es esencial para lograr un trabajo coolaborativo y
cooperativo. Tambin son necesarios un espritu emprendedor y tolerancia al riesgo y un compromiso con la excelencia.
Otros temas que se deben abordar por las Oganizaciones Virtuales son: identificar las "core competences" actuales de la
empresa y las "core competences" deseadas, proveer de la infraestructura tecnolgica que permita la colaboracin y
comunicacin de equipos geogrficamente dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente, estimular el aprendizaje,
cambiar el antiguo sistema de remuneracin basado en el tiempo de la era industrial a un nuevo sistema de remuneracin
basado en desempeo acorde a la era de la informacin.
El concepto de Organizacin Virtual esta estrechamente relacionado con otros cuatro conceptos: groupware, equipos
virtuales, teletrabajo y oficina virtual. A continuacin exploraremos cada uno de ellos.
Groupware se utiliza para englobar la tecnologa electrnica, tecnologa de informacin y procesos de grupos que soportan a
las organizaciones y equipos (Ohara Devereaux and Johansen, 1994, p.78). Se pueden subdividir en tres rubros: cara a cara,
convencionales y basados en Internet. Aunque la comunicacin cara a cara no sea a travs de un medio electrnico, los
expertos citan que es la manera mas eficiente de establecer relaciones personales las cuales son esenciales para el trabajo de
equipos virtuales. Segn los expertos la comunicacin cara a cara da la oportunidad de comprender las motivaciones y estilos
de comunicacin del individuo haciendo mas fcil posteriormente la comunicacin electrnica. Por lo tanto se le considera
parte del groupware. Los medios convencionales de groupware son el fax, el telfono o la carta. Los expertos resaltan el uso
del telfono como un medio para facilitar las relaciones personales. Usualmente las llamadas telefnicas se utilizan cuando se
forman los equipos para conocer a los dems participantes o "romper el hielo". Algunas personas argumentan que el alto
costo de las llamadas hacen del telfono un medio de comunicacin obsoleto. Sin embargo la experiencia seala que el alto
costo inicial de establecer relaciones personales evita malos entendidos posteriormente que pueden ser mucho mas caros. El
groupware basado en Internet es: el correo electrnico, el mensaje instantneo o chat, los grupos de discusin, portales de
Internet y la tele conferencia. Los estudios han demostrado que el correo electrnico es el canal de comunicacin virtual mas
usado. En algunos casos debido a limitaciones financieras es el unico medio disponible. Sus ventajas incluyen la velocidad,
bajo costo, accesibilidad y la facilidad te mandar archivos attachments. Para asegurar una buena comunicacin a travs del
email es necesario establecer un protocolo de comunicacin. Este protocolo debe establecer reglas claras como tiempo de
respuesta, un titulo por email, un mensaje por email, una idea por email, El software de mensajes instantneos facilita la
comunicacin informal y la creacin de relaciones mas estrechas. Anteriormente las video conferencias estaban limitadas
debido a su alto costo. El Internet a hecho posible que mas personas puedan acceder a este servicio a un menor costo.
Los equipos virtuales son un fenmeno relativamente nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo temporales,
con diversidad cultural, dispersos geogrficamente que se comunican electrnicamente (Jarvenpaa and Leidner 1999). Los
equipos virtuales se pueden comunicar sincrnicamente o asincrnicamente por medio de tecnologas como el email, grupos
de discusin, conferencias de audio/video/data, votacin electrnica y trabajo colaborativo. Algunos de los beneficios de los
equipos virtuales es que facilitan el compartir informacin y conocimientos sin el costo de tener que viajar. Segn el
Departamento del Trabajo del Gobierno de los Estados Unidos de Norte America entre 13 y 19 millones de personas trabajan
actualmente desde lugares alejados de su oficina.
El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas - teletrabajadores-, que no estn presentes fsicamente en
la empresa para la que trabajan. Esto exige adems de una calificacin profesional, un dominio nuevas tecnologas
(computadoras, mdem, fax, telfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya que stas sern
sus herramientas de trabajo. Las ventajas del teletrbajo son. Autonoma, ser uno "su propio jefe", los teletrabajadores
desempearn sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrn realizarse en otros
campos (familiar, aficiones, relaciones). Tambin es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no
necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo
y dinero en desplazamientos. Menor contaminacin ambiental.
Por otro lado estn las desventajas: Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su
actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganizacin o
autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva.Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir
sensacin de aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de
los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de pases,
especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. La empresas deben poner especial
nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes.
La oficina virtual es esencialmente el "outsourcing" de los servicios de secretariales. Esto incluye usualmente recepcin de
mensajes, contestar el telfono, preparar correo pero tambin puede incluir otros servicios como llevar los libros contables,
coordinar la agenda, preparar itinerarios y reservaciones de viaje. Todos estos servicios pueden ser mercadeados bajo
infinidad de nombres, ltimamente los nombres teletrabajo y asistentes virtuales parecen ser los mas de moda. La ventaja de
estos servicios es el ahorro en costos fijos. Se estima que en los Estados Unidos de Norte Amricase obtienen ahorros por
cada trabajador que trabaja desde su casa de US$ 5,000 anuales solo por concepto de rentas y los aumentos
en productividad y disminucin de ausentismo logran ahorros por otros US$ 10,000 anuales por trabajador.
Conclusiones
La tecnologa de informacin esta transformando la manera en que nos relacionamos y trabajamos. Ya no es necesario un
centro de reunin donde se concentren las personas y la informacin de las empresas. Las personas y organizaciones pueden
colaborar y compartir informacin desde puntos distantes. El reto para la empresas es transformar esta nueva herramienta
en algo que agregu valor a su producto o servicio y maximizar los beneficios de esta nueva posibilidad.
Las nuevas organizaciones o Organizaciones Virtuales sern redes de individuos que se renan a realizar actividades con
objetivos muy especficos y se comunicaran a travs de medios electrnicos. Estas organizaciones se dedicaran a actividades
especificas en las que su grado de conocimiento les permita diferenciarse de la competencia. Muy pocas organizaciones
trataran de administrar toda la cadena productiva. Las organizaciones se concentraran en aquellas actividades donde puedan
agregar el mayor valor al proceso y dejaran las dems actividades a otros expertos.
Estas organizaciones virtuales estarn formadas por individuos altamente mviles con relaciones laborales muy flexibles.
Que trabajaran usualmente en grupos virtuales. Este nuevo modo de trabajo ser posible por herramientas de groupware.
Bibliografa
2. Qu es una organizacin virtual?
La Organizacin Virtual o tambin llamada la Organizacin en Red, se basa en la contratacin de empresas independientes
para realizar aquellas actividades en las cuales son mejores asocindose en una red, que acta como una sola empresa.
Las organizaciones virtuales tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son muy parecidas a las organizaciones en trbol
y en red. Son organizaciones orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas
entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa
3. Ventajas y desventajas de la organizacin virtual.
Ventajas:
Las organizaciones virtuales son ligeras
Emplean a pocos trabajadores
difusas, porque no presentan lmites claros
flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad;
rpidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o
servicios en poco tiempo
dispersas, porque no tienen un mbito geogrfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo.
Desventajas:
Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible prdida del Know-How Clave.
A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.
Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele-trabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva
de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto-organizacin o autodisciplina tendrn una gran
desventaja competitiva.
Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el tele-trabajador.
Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede
llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa.
En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes.
finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas
que conforman la red.
4. De dos ejemplos de organizacin virtual.
Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos mencionar a mercados electrnicos como eBay (subastas
directas), PayPal (pagos electrnicos entre empresas o individuos), que siguen un modelo de cooperacin directa entre
individuos o pequeas organizaciones, supermercados online como Amazon (libros, electronicos, general), PeaPod
(comestibles), NetFlix (pelculas), Skype, Vonage y Net2Phone (comunicaciones) banca online y toda clase de servicios
profesionales y asistenciales a distancia.
Este artculo es una reflexin sobre el papel que juegan las tecnologas de la informacin ante uno de los nuevos escenarios
que presentan las empresas de este nuevo milenio, como son las organizaciones virtuales. Ante esta nueva estructura
organizacional y funcional, con nuevos elementos que, a pesar que de alguna forma eran manejados por las organizaciones
tradicional, ahora se presentan con unos rasgos caractersticos definidos dentro de las perspectivas de la virtualidad, las
tecnologas de la informacin se presentan: por un lado, como un factor decisivo en el desarrollo y evolucin de las empresas
y por otro lado como un elemento a considerar dentro de los posibles problemas ticos que afrontan las organizaciones con
un gran despliegue tecnolgico. Para este segundo aspecto el autor se apoya en la Captologa, que estudia las tecnologas
persuasivas y de seduccin.
En este nuevo milenio estamos frente a un auge acelerado de las tecnologas de la informacin, pero, adems estamos
inmersos en un mundo competitivo donde la desaparicin y el surgimiento de nuevas empresas se han convertido en una
situacin comn. En este artculo se plantean dos (2) aspectos que estn presentes en el contexto del uso de las tecnologas
de la informacin por parte de la Alta Gerencia, que en forma ilustrativa se denominar las dos caras de la misma moneda.

Por un lado, se analiza el papel que juega el desarrollo acelerado de las tecnologas de la informacin como factor evolutivo
de las empresas en este nuevo milenio. Para tal propsito se exploran las perspectivas de la virtualidad bajo el enfoque de
las tecnologas de la informacin en las empresas como una de las transformaciones ms impactantes dentro su estructura
gerencial, organizacional y funcional.

El otro aspecto que se enfoca es la identificacin de aquellas reas en las que la relacin entre seres humanos y las
tecnologas de la informacin es esencialmente problemtica, definiendo marcos conceptuales que permitan la comprensin
de los problemas ticos en que la tecnologa esta implicada, dentro del contexto de las OV. Indudablemente, ante el
surgimiento de las OV se confronta a la Alta Gerencia a hacer frente a la emergencia de nuevos paradigmas, de nuevos
valores sociales y nuevos patrones de comportamiento social.

La Tecnologa de la Informacion un Indicador de xito del Desarrollo Empresarial (Una de la caras de la moneda)

Las organizaciones estn operando en un entorno complejo e inestable, por ello estn siendo implantadas nuevas
estrategias a travs de todos los tipos de industrias, para explotar las capacidades de la tecnologa de la informacin. La
principal consecuencia de esto es la emergencia de las OV que estn definidas con respecto a la estrategia producto-
mercado, la estructura de trabajo en red, el sistema de informacin y la forma de comunicacin.

Para Dvila y Rojas (2000) las OV se han originado por un proceso de interconexin global que ha permitido el establecer
diferentes tipos de relaciones entre proveedores, clientes, empleados, socios, etc., a nivel mundial.

En los pases ms avanzados, la industrializacin a estado en un proceso de transformacin desde una sociedad tradicional
a una moderna; y la ciencia y la tecnologa han jugado un papel crucial en ese proceso. Muchos estudios muestran que ms
del 50% del crecimiento econmico en los pases avanzados se debe a la innovacin tecnolgica (Kim, 2000).

La innovacin tecnolgica constituye un factor determinante en la evolucin socio-econmica de nuestra sociedad y uno de
los elementos fundamentales de la competitividad empresarial. Las OV son un ejemplo de innovacin donde confluyen
muchas tecnologas. El proceso de cambio tecnolgico cuestiona, a su vez, las estructuras organizativas que han
configurado tradicionalmente el funcionamiento de las empresas (Navarro, 2000).

Dejando a un lado las ideas tradicionales en las que se basaban las organizaciones convencionales, se pueden
mencionarse cinco (5) factores a travs de los cuales se explica el nacimiento de las OV:
El incremento de la intensidad de la competencia que hace que las organizaciones tengan que reaccionar ms rpidamente
a los cambios del entorno y a los competidores;
Las posibilidades que ofrece la worlwide, y sobre todo la oferta de productos;
La globalizacin de los mercados;
El crecimiento de las expectativas de los consumidores y por ltimo;
El rpido crecimiento del cambio tecnolgico que dirige los factores de la competencia en un nuevo camino: el tiempo juega
un rol dominante en los mercados.

Las organizaciones convencionales, con estructuras jerrquicas, burocrticas y con excesivos niveles, se han visto
incapaces de responder rpidamente a estos factores. La tecnologa de la informacin ofrece variables adicionales que
combinadas con consideraciones de estructura, gente y tareas puede disear organizaciones sensibles que si pueden
responder rpidamente a los distintos cambios del entorno.

Las Organizaciones Virtuales emergen de la combinacin de dos estrategias divergentes:

La primera se refiere a establecer un camino para obtener recursos a travs de la formacin de relaciones estrechas por
medio de las tecnologas de la comunicacin y de la informacin proporcionando una continua ventaja competitiva.

La segunda representa la estrategia de Outsourcing, donde las actividades que no suponen el corazn de la organizacin
son descentralizadas a empresas para las cuales esas actividades son las principales.

Las OV existen debido a la tecnologa de la informacin y de la comunicacin que permite su estructura de trabajo en red.
Lo que la prensa y la literatura de hoy en da denomina como nueva forma de organizacin, para muchos autores ha
surgido como consecuencia de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologas de comunicacin e informacin en
relacin a la forma en la que el trabajo puede organizarse.

Vargas (2000) considera que todas estas tendencias y retos son parte de un nuevo ambiente competitivo, resultado
principalmente de dos grandes fenmenos que tuvieron lugar en las ltimas dcadas del siglo pasado: La revolucin
tecnolgica y la globalizacin.

La revolucin tecnolgica se manifiesta por el incremento de la tasa de cambio tecnolgico y de difusin, incremento de la
intensidad del conocimiento, una edad de la informacin y la emergencia de industrias de realimentacin positiva (Ob. Cit.).

La globalizacin puede ser un instrumento de paz, crecimiento, progreso y prosperidad en donde la competitividad es vista
como un maratn para lograr la excelencia sostenible. La globalizacin econmica potencialmente representa el desarrollo
econmico a nivel mundial, nuevas alianzas econmicas y reglas de comportamiento, liberalizacin de economas en
desarrollo, una economa de emprendedores, enfoque a desarrollo humano y una economa verde (Ob. Cit.).

La innovacin tecnolgica no es un acontecimiento aislado, sino que es determinado por la confluencia de conocimientos y
aptitudes para definir un problema tcnico y resolverlo, una mentalidad econmica para hacer ese negocio rentable y una
de red de productores y clientes que puedan aprender a usar dichas tecnologas y que comuniquen sus experiencias en
forma acumulativa (Castells, 2000, Vol. I, Pg. 63).

Los aos de experiencias, del autor, en organizaciones que utilizan las Tecnologas de la Informacin como: Pequiven,
Polinter (antes Plastilago, Polilago, Indesca y Estizulia), la Corporacin Enelven (formada por Procedatos, Enelven, Enelco,
Eneldis y Enelgen) y otras, refuerzan la afirmacin de que las tecnologas de la informacin (TI) producen efectos positivos
sobre la competitividad y el rendimiento de las empresas desde el punto de vista industrial o sectorial.

Segn Castells (2000, Vol. I), existen unos rasgos que caracterizan el ncleo del paradigma de la Tecnologa de la
Informacin y que constituyen la base material de la sociedad de la informacin.

Estos rasgos identificados por Castells apuntan hacia la idea que las OV pueden ser una consecuencia de la evolucin de
las tecnologas de la informacin.

El primero de los rasgos indicados por Castells es que la informacin es la materia prima de las tecnologas, es decir, que
las tecnologas actan sobre la informacin. En las OV la informacin es presentada y transmitida al cliente, a travs de
varios medios tecnolgicos, de acuerdo a los objetivos del negocio. Esta informacin ya no es transmitida por una persona o
representante de la empresa quien posee ciertas cualidades y capacidades para la atencin al cliente, de ah la importancia
de cmo esta informacin es mostrada al cliente, a travs de medios audio visuales, mediante la Internet.
El cyberspace ha revolucionado la forma como las personas se comunican y la manera como la informacin es diseminada
en la organizacin. El planeta esta envuelto en una red global a travs de la cual todos los seres humanos pueden ser
conectados, para trabajar y hacer negocios juntos (Forster, 2000).

El segundo rasgo se refiere a que las tecnologas influyen en las actitudes y los comportamientos humanos a travs de la
informacin. Todos los procesos individuales y colectivos estn moldeados por los medios tecnolgicos. De hecho a pesar
del carcter impersonal de las OV, estas buscan a travs de la tecnologa convencer y colocar sus productos y servicios en
el mercado virtual.

Castells afirma que existe una lgica de interconexin de todo sistema o conjunto de relaciones que utilizan estas nuevas
tecnologas de la informacin, ofrecen nuevas pautas para una complejidad de interaccin creciente y para desarrollos
impredecibles que surgen del poder creativo de esta interaccin.

La flexibilidad que ofrecen las tecnologas de la informacin permite que las organizaciones y las instituciones no solo
puedan modificarse, sino que incluso alterarse en su forma fundamental mediante la reordenacin de sus componentes. La
OV son un claro y evidente ejemplo de la evolucin de las empresas y organizaciones, una evolucin impulsada por la
tecnologa desde un marco estrictamente tradicional hacia un marco virtual o adaptativo.

Y la quinta caracterstica de esta revolucin tecnolgica es la convergencia creciente de tecnologas especficas en un


sistema altamente integrado, dentro del cual las antiguas trayectorias tecnolgicas separadas se vuelven prcticamente
indistinguibles. Esta afirmacin de Castells es reforzada por el hecho que las tecnologas de redes, de telecomunicaciones,
de WWW, de multimedia, de diseo y programacin, de bases de datos, etc., estn confluyendo en lo que el autor
denomina la Tecnologa Virtual, la cual es toda esa tecnologa que te permite estar en cualquier lugar, acceder informacin
de cualquier parte y te permite crear una organizacin virtual que puede prestar servicios y suministrar productos a
cualquier cliente en cualquier parte del mundo.

La gerencia ayuda a alcanzar las metas y objetivos de la organizacin a travs de la creacin, adquisicin, implantacin,
difusin y mantenimiento de las tecnologas de la informacin. En ese sentido, la gerencia debe gestionar el fortalecimiento
de la innovacin junto con la colaboracin tecnolgica, permitiendo el alcance de las ventajas competitivas (Andrade y
Campo-Redondo, 1998, p.243).

El paradigma de la tecnologa de la informacin no evoluciona hacia su cierre como sistema, sino hacia su apertura como
red multifactica. [Donde las cualidades decisivas] (...) son su carcter integrador, la complejidad y la interconexin
(Castells, 2000, Vol. I). De ah que algunos de estos rasgos caractersticos sean utilizados, en forma consciente o
inconsciente, por la Alta Gerencia Corporativa para lograr efectos positivos sobre la competitividad y el rendimiento de la
empresa.

Un ejemplo que permite ilustrar dichas afirmaciones es el proyecto de diseo e implantacin de la plataforma ASP
(Aplication Services Provider), llevado a cabo por Procedatos con el apoyo tecnolgico y conceptual de Microsoft de
Venezuela. Esta plataforma es una nueva visin de negocio que permite poner al alcance de los clientes, con limitaciones
econmicas, tcnicas y operativas, tecnologas de avanzada a travs del concepto de accesibilidad a aplicaciones va WEB
(Procedatos, 2000).

En este proyecto se observa que intervienen factores como: ventajas competitivas, outsourcing, innovacin, productividad,
rentabilidad, etc., as como algunos elementos exgenos que siempre estn presentes en estos entornos tecnolgicos tales
como: la incertidumbre, expectativas, complejidad de los procesos y la organizacin y la Post-Modernidad Gerencial.

En diversas pocas y desde diferentes lugares del mundo se ha iniciado la bsqueda de nuevos enfoques de la realidad y
del conocimiento, impulsados por la necesidad de elaborar nuevas formas de pensar e interpretar la realidad, para ofrecer
nuevas perspectivas para generar conocimientos ms adaptados a la poca (Claveira, 1997). Estos nuevos enfoque de la
realidad y del conocimiento presentan a las OV con una nueva estructura organizacional, funcional, filosfica, con una
nueva estructura tecnolgica, con todas las capacidades para hacer frente a este mundo global y competitivo, en un
mercado cada vez ms exigente. Pero esta virtualizacin de las organizaciones, no solo abre las puertas hacia la creacin
de nuevos paradigmas sino que tambin crea una situacin de incertidumbre.

Esta situacin de incertidumbre que surge en relacin a esta transformacin sociocultural; la dificultad cada vez mayor de
acceder a un conocimiento universal, vlido y seguro; (...) refleja la composicin de nuevos horizontes en el pensar
filosfico: la Post-modernidad (Claveira, 1997).

En los 90s la literatura se enfoc sobre la estratgica importancia de la adopcin y la innovacin de las tecnologas de la
informacin, reflejando un optimismo general concerniente al potencial de estas para crear ventajas competitivas. Pero no
todos los autores apoyan esta aseveracin, recientemente estn emergiendo evidencias empricas que sustentan una
historia diferente, la historia acerca de la paradoja de la productividad de las tecnologas de la informacin (Johannessen,
Olaisen y Olsen, 1999).
Entre las varias explicaciones a esta paradoja se encuentran las siguientes:

Un argumento que dice, Debe hacerse: por lo que las investigaciones en tecnologas de la informacin deben hacerse
porque los competidores estn tomando acciones similares.

Otro es una perspectiva conocida como la hiptesis de la estrategia necesaria: que argumenta que las organizaciones no
pueden esperar que las tecnologas produzcan sostenibles ventajas competitivas porque la mayoras de las tecnologas
estn disponibles para todas las organizaciones como factor de mercadeo. Este argumento es reforzado por las teoras
basadas en los recursos que indica que: para que un recurso provea una sostenible ventaja competitiva, este debe ser
costoso, raro, de difcil mantenimiento e imperfectamente imitable (Johannessen et al., 1999).

Entre las caractersticas que las organizaciones virtuales presentan, Vargas (2000) menciona las siguientes:

La dependencia en alianzas y asociaciones con otras organizaciones que tiene como efecto que las funciones corporativas
pueden ser fcilmente integradas con funciones provedas por socios afiliados para estimular y extender el alcance
corporativo a nivel mundial.
La relativa independencia espacial y temporal que presenta como efecto que las fronteras geogrficas pueden ser
fcilmente trascendidas, proveyendo competencia en mercados globales y proveyendo acceso a los recursos naturales y
humanos.

Y en cuanto a la flexibilidad, los recursos pueden ser fcilmente reasignados para responder a las cambiantes
oportunidades de los mercados globales.

Dada la opinin de los autores anteriormente referenciados, es aceptable afirmar que las tecnologas de la informacin son
recursos u objetos que fundamentan la consecucin de potenciales ventajas competitivas y que afectan a diversos aspectos
del rendimiento de las empresas, distinguiendo entre ellos la rentabilidad, la productividad y otros como la diferenciacin de
la organizacin y el servicio al cliente.

La Tecnologa de la Informacion Como un Factor de Shumanizador y no tico (La otra Cara de la misma Moneda)

Se puede afirmar que las Tecnologas de la Informacin son un pilar fundamental para el xito de la Alta Gerencia en su
camino hacia la consecucin de la productividad y el rendimiento de la organizacin dentro de un marco tico, pero al
respecto Bustamante (1998) pone en duda la visin tradicional sobre la sabidura y la capacidad de control que la tecnologa
trae a nuestras vidas, considerando la presencia de otros factores que pueden inducir, persuadir o seducir a la Alta
Gerencia Corporativa, inclinando su actitud y comportamiento hacia un rea donde la tecnologa de la informacin pierde
credibilidad como factor de xito y puede hasta convertirse en un componente no tico dentro de la organizacin.

Ante este escenario, el autor plantea las siguientes preguntas: Dependiendo de la estructura funcional, organizativa y
operativa de las organizaciones virtuales, el nivel de virtualidad podra convertirse en un factor deshumanizador de la
empresa? y Son las organizaciones virtuales un nuevo mecanismo para persuadir al cliente a adquirir productos que en
realidad no cumplen con la calidad ofrecida, omitiendo los preceptos de honestidad, tica, profesionalismo, etc., detrs de
toda esta presencia virtual, facilitada por la tecnologa?.

Este nivel de virtualidad es identificado por Hallowell (2001) como la paradoja del recurso humano en e-commerce, que
consiste en que, cuanto menor es la intervencin humana en el negocio (e-commerce) mayor es su escalabilidad. El recurso
humano es un costo que impacta en la organizacin, de ah que en la medida que se pueda incrementar la cantidad de
servicios ofrecidos y la cantidad de clientes atendidos, sin incrementar los costos de recursos humanos, en esa medida se
tendera hacia una escalabilidad infinita.

Estas organizaciones virtuales son el producto de los avances cientficos-tcnicos y de la visin de la Alta Gerencia en la
bsqueda de una nueva redimensin de las organizaciones. Sin embargo:

Arthur C. Clare defenda que cuanto ms complejas y sofisticadas eran la ciencia y la tecnologa, ms tendan a confundirse
con la magia. Con ello expresaba la posibilidad de que la simple posesin del conocimiento cientfico-tcnico no garantice
una dimensin humana ms profunda, ni una tica que nos recomiende en qu direccin y con qu ritmo debe ser
empleado (Bustamante, 1998, p. 2).

Las OV pueden implicar un contacto no directo entre los proveedores y los clientes, haciendo uso de un despliegue
tecnolgico que crea una percepcin de innovacin, adelanto, progreso, eficiencia y efectividad, pero a cambio de perder
ese contacto humano (deshumanizacin de las organizaciones), a cambio de correr el riesgo de ser persuadidos o
seducidos por una tecnologa o por una visin de negocio, para hacer uso de ciertos servicios.
Unos de los aspectos ms resaltantes en nuestra poca respecto a la anterior esta relacionada con la expansin y
presencia de la complejidad, donde esta complejidad se manifiesta por el conjunto de interrelaciones no lineales originadas
por la participacin de las tecnologas y las organizaciones. En las sociedades tecnolgicas contemporneas la cantidad de
gente que convive, la cantidad de interacciones que se producen y la densidad del conocimiento que emerge no tiene
parangn en la historia humana (Interlink Headline News, 2000a).

La formacin de estas organizaciones virtuales como resultado de la confluencia del desarrollo de nuevas tecnologas de la
informacin y del desarrollo de nuevos conceptos gerenciales y organizacionales, tambin trae como consecuencia el
surgimiento de nuevos factores que obligan a redimensionar el tradicional concepto de tica, para su evolucin hacia la
tecnotica.

Estos elementos obligan adems, a considerar nuevos conceptos como la captologa o tecnologa persuasiva o seductora, y
a tomar en cuenta aspectos como la credibilidad tecnolgica. Donde Fogg (1998) define la captologa como el estudio de
las computadoras [y tecnologas de la informacin en general] como una tecnologa persuasiva. Fogg asegura que as
como los humanos persuaden a otros en sus vidas, la tecnologa persuasiva tambin, donde esta puede ser usada para
mejorar nuestras vidas, a la comunidad y a la sociedad, pero de igual forma puede ser usada con propsitos destructivos,
cambiando las actitudes y comportamientos a travs de la manipulacin y la coercin. Es decir, que la persuasin podra ser
definida como el intento de dar forma, reforzar o cambiar a los comportamientos, sentimientos o pensamientos acerca un
tema, objeto o accin Fogg (1999).

Aunque pareciera ciencia ficcin, esta situacin forma parte de la realidad de las empresas de este siglo, es aqu donde la
Alta Gerencia ha tenido que volver a conceptos tradicionales como la tica y adaptarlos a esta nueva realidad.

Obviamente en estos tiempos de aceleracin inclemente de los efectos tecnolgicos, necesitamos una tecnotica y esta es
ms que requerida en el campo de la persuasin computacional. (...) Las implicancias ticas de quienes disean
tecnologas persuasivas es parecida a las de quienes actan persuasivamente en otros campos sociales: vendedores,
coaches, consejeros, lderes religiosos y polticos. Es decir de cualquiera que con sus acciones o dichos afecta el
comportamiento [y las actitudes] de los dems (Interlink Headline News, 2000b).

La persuasin implica intencionalidad por lo que no todo cambio en las conductas deviene de la persuasin. Como (todava)
las mquinas no tienen intenciones, solo se puede decir que una computadora persuade si los que la crean, distribuyen o
adoptan lo hacen con el propsito de afectar los comportamientos o actitudes de otros humanos o las suyas propias Fogg
(1998).

Para la captologia existen tres tipos de intenciones persuasivas: endgena, exgena o autgena. Calificamos a la
persuasin de endgena cuando hay una intencin de persuadir como es el caso de la produccin de un CD para chicos
que incentive la ingesta de frutas y vegetales. Hablamos de exgeno cuando se brinda acceso o se distribuyen medios
interactivos para que otros cambien su conducta. Podra ser el caso de alguien que le regala a su hijo o pareja una Palm
Pilot para que sea mas organizado, no llegue tarde, encuentre lo que busca, etc. Hablamos de persuasin autgena cuando
se auto-administra la tecnologa, es decir, cuando se la usa (como en el caso de una computadora que cuenta las caloras)
para cambiar el propio comportamiento (ob.cit.).

Aunque, se insiste por ahora, no existe persuasividad en las maquinas, ciertas tecnologas generan mayor impacto de
persuasin que otras por lo que reconceptualizar las metforas con las que usamos a las computadoras ayudara a arrojar
alguna luz acerca de como obtener mejores impactos en su uso.
Actualmente las computadoras funcionan de tres modos bsicos: como herramientas, como medios y como actores
sociales. Generalmente se cree que estas utilizaciones son meramente metafricas y que se puede elegir a voluntad en que
convertir a las maquinas.

Como herramienta la computadora aumenta el poder humano (las herramientas como extensiones de los sentidos o los
msculos) permitiendo realizar cosas imposibles antes: estadsticas u hojas de clculo por ejemplo. Como herramienta la
computadoras se utiliza generalmente para calcular, almacenar y recuperar datos. Como instrumento puede realizar
medidas que exceden las capacidad humanas o estn ms all de las mismas.

Como medios las computadoras pueden transmitir contenido simblico (texto, datos, grficos, iconos) o contenido sensorial
(video en tiempo real, simulaciones, mundos virtuales). Como medios la computadora simula procesos y entornos. Ms a
menudo estas simulaciones permiten que la gente perciba relaciones de causa y efecto en modos que no es posible
detectar en el mundo real. Otros tipos de simulaciones crean entornos basados en la realidad o en la fantasa
experimentada por parte de los seres humanos. Fogg B. J. director del Stanford Persuasive Technology Lab ha logrado
articular estas tres funciones en un triangulo que denomina la Triada Funcional.

As las computadoras como herramientas o instrumentos aumentan las capacidades humanas, la auto-eficacia, reducen las
barreras ( tiempo, esfuerzo, costo), proveen informacin para mejorar nuestros procesos de toma de decisin y cambian los
modelos mentales. Las computadoras como medios proveen experiencia, aprendizaje de primera mano, insights,
visualizacin y esquemas para la resolucin de problemas, promueven la comprensin de relaciones casuales y motivan a
travs de la experiencia.

Las computadoras como actores sociales crean relaciones, establecen normas sociales, invocan esas mismas reglas
sociales, su dinmica y expectativas, y proveen soporte o sancin social. Lo sensacional es que en la web existen ejemplos
operativos de cada uno de estos roles, as como un material fabuloso para profundizar en las diferentes problemticas de la
captologa que van desde aumentar la persuasin de la tecnologa hasta protegernos de sus potenciales desbordes.

Las organizaciones virtuales son un claro ejemplo de toda una conceptualizacin gerencial y empresarial, de toda un diseo
e implementacin tecnolgica para el establecimiento de un nuevo tipo de empresa, que puede ser usado, dada sus
caractersticas, en un medio de persuasin o seduccin, enfrentando dilemas ticos que desvirtan el propsito principal de
toda empresa, que es la visin, misin y objetivos de negocio bajo preceptos ticos.

Conclusiones

Las tecnologas de informacin son mecanismos o herramientas que permiten o apoyan la evolucin de las empresas hacia
un desarrollo adaptable a los nuevos tiempo: en busca de la competitividad, de un proyecto de vida organizacional (no de la
supervivencia), de la productividad y la rentabilidad, evolucionando hacia un nuevo tipo o estilo de empresa como lo son las
organizaciones virtuales.

Todo esto puede enmarcarse dentro de un entorno de fantasa y realidad, donde el carcter virtual, de las nuevas
organizaciones, es un sueo tecnolgico que hace realidad o hace posible la solucin a los problemas que presentan las
organizaciones de este nuevo milenio.

En todo este despliegue tecnolgico se hace presente el dilema tico que tal desarrollo tcnico trae consigo. Considerando
que la empresas surgen bajo una visin, misin y objetivos de negocio claros y definidos bajo preceptos ticos, las
organizaciones virtuales presentan unas caractersticas tales, tanto organizacionales como tecnolgicas, que facilitan la
presencia o la aparicin de situaciones no ticas como: la deshumanizacin de la organizacin o nivel de virtualidad, el uso
de medios o mecanismos de persuasin o seduccin tecnolgica.

Estas tecnologas de persuasin se convierten en un medio de competencia desleal o no tico, situacin contra la cual tiene
que luchar la Alta Gerencia Corporativa, a fin de enrumbar el destino de la organizacin utilizando las bondades de la
tecnologa de la informacin y desechando los aspectos que no se encuentran dentro de un marco tico. La Alta Gerencia
debe estar consciente de estos dos aspectos que ofrece la tecnologa, es decir, de las dos caras que tiene una misma
moneda.

LA ORGANIZACIN VIRTUAL

La aparicin de las nuevas tecnologas ha dado origen al uso y el abuso del concepto de organizacin virtual.

Las organizaciones virtuales dentro de la imaginacin de los administradores poco informados pueden
adquirir diferentes ideas. Tal parece que es muy popular la idea que se trata de una empresa que existe pero
slo en el ciberespacio y opera nadie sabe dnde. Este concepto, aunque sugestivo, es bsicamente errneo,
porque cualquier organizacin, por ms virtual que sea, requiere para existir de organizaciones reales que
respalden su misteriosa existencia.

En realidad, ms que hablar de empresas virtuales es ms correcto referirnos a grados de virtualidad en las
empresas.

Definicin

..."Virtualidad es la habilidad de la organizacin para, de forma consciente, obtener y coordinar


competencias crticas a travs del diseo de procesos de negocio de valor aadido y mecanismos de
gobierno, que involucran elementos internos o externos para aportar diferenciacin e incremento de valor de
mercado..." 7

Hay una gran discusin entre los exquisitos sobre si en realidad existen organizaciones virtuales. Las
recientes catstrofes en el Nasdaq neoyorquino, luego de una imparable subida, han obligado a reflexionar
en esta discusin.
En realidad, la aparicin de las nuevas formas de comunicacin ha favorecido la creacin de nuevos
mercados que antes parecan muy lejanos. El surgimiento de nuevos productos y la demanda de una mayor
flexibilidad por parte de las empresas, en especial las pequeas y medianas (Pymes) , las cuales en todo el
mundo tienen carencias similares. Referido a la idea de la organizacin a travs de redes, con sinergias y
capacidades complementarias ha popularizado a la llamada organizacin virtual.

Los mecanismos de cooperacin entre empresas se han vuelto un tema de actualidad, y es comn escuchar
aun en los medios masivos, trminos como alianzas estratgicas, join venture (negocios de riesgo conjunto),
organizacin a travs de equipos autodirigidos mediante redes, y un amplio etctera.

La necesidad de desarrollar economas de escala y las demandas de estabilidad o flexibilidad del ambiente
organizacional, permiten sugerir el tipo de organizacin adecuado, bien sea que esta necesidad de
cooperacin se d a niveles interno o externo.

Dentro de las nuevas formas de cooperacin entre empresas, existe un continuo de formas que va desde los
simples acuerdos de maquila para ampliar la capacidad productiva, hasta las fusiones de empresas.
Estrategias muy frecuentes en ciertos sectores industriales, tales como la aviacin, la banca y las empresas
automotrices que en los ltimos aos requieren grandes volmenes de ventas para enfrentar la creciente
competencia internacional.

6.1. Qu es una organizacin virtual? En la literatura sobre el tema existen numerosas definiciones,
dentro de ellas he seleccionado la siguiente: "...La organizacin virtual es una red temporal de
organizaciones independientes, vinculadas por tecnologas de informacin para compartir riesgos, costes y
acceso a otros mercados. Las organizaciones se unen de forma rpida para explotar una oportunidad
especfica, y a continuacin se dispersarn"... (Byrne, 1997).

Aunque Byrne limita este tipo de modelos a organizaciones, una organizacin virtual tambin puede estar
constituida por personas o grupos de empresas, donde resulta claro que las empresas participantes
incorporan aquellas competencias que dentro de sus respectivas cadenas del valor constituyen su fuente de
ventaja competitiva y que en una organizacin temporal en el espacio y el tiempo, se renen para explotar
una oportunidad de negocio.

6.1.1. Caractersticas de la organizacin virtual

De la definicin se deben destacar cinco caractersticas que son:

Las organizaciones virtuales estn soportadas en tecnologas de informacin.


Son organizaciones independientes, basadas en la confianza, donde la base de la colaboracin es la
confianza.
No tienen localizacin fsica precisa, aunque estn potencialmente presentes y su existencia es
cambiante.
Estn soportadas por organizaciones reales que se apoyan en medidas de cooperacin.
Se busca explotar oportunidades de mercado ya que usualmente existen competencias
complementarias.

Una organizacin virtual, en realidad, propone relaciones menos formales y permanentes entre sus
miembros ya que sus fronteras se difuminan con los avances del proyecto, hasta desaparecer cuando la
oportunidad de negocio ha concluido. Siempre que existan oportunidades de negocio las empresas
participantes en la empresa virtual se mantendrn unidas. Puesto que la Organizacin Virtual nace de las
oportunidades, en la medida que crecen los incentivos del mercado, se incrementan los riesgos a asumir.

La propiedad de una empresa virtual, por tanto, es necesariamente compartida, y si una empresa
participante percibe que sus intereses no estn siendo alcanzados o no se lograrn nunca, la Organizacin
Virtual morir. Lo mismo ocurre con los sistemas de control tradicionales, los cuales son sustituidos por la
informacin, el conocimiento y la confianza.

Los liderazgos en la organizacin virtual se comparten y son por lo general un liderazgo de tipo experto.
Cuando son demandadas las competencias de uno de los participantes, ste asume el liderazgo y cuando los
requerimientos del cliente cambian, este liderazgo tambin se modifica.
Puesto que dependen de la innovacin para subsistir resulta casi redundante decir que estas organizaciones
no tienen un organigrama ya que no hay jerarquas que dibujar y la comunicacin fluye en todas direcciones
sin cortapisas. El inters central y el corazn de la organizacin virtual es el servicio al cliente, por ello
cuando se han satisfecho sus demandas la organizacin virtual se transforma, se incuba o sencillamente
desaparece.

En el proceso de constitucin de una organizacin virtual, normalmente hay al menos cuatro fases de
evolucin, ya que aunque existan las tecnologas soporte, es obvio que los participantes se van culturizando
y aprendiendo de experiencias pasadas, por lo cual una etapa previa siempre implica un nivel de desarrollo
inferior.

Segn Arnold Faisst Hartling y Sieber (1995), existen cuatro fases en la construccin de una organizacin
virtual. En la primera por lo general, se inicia con decisiones de tipo outsourcing (externalizacin de
funciones a terceros). A partir de la identificacin de los centros de costos y los centros de resultados, los
primeros son sometidos al escrutinio de la eficiencia y de la importancia que tienen para la empresa al
realizar una funcin especfica en casa. Derivado de este anlisis, se decide qu parte del proceso se puede y
conviene externalizar a terceros

En la segunda fase es indispensable tener sistemas de informacin que permitan interacciones tanto entre
las unidades organizacionales internas como externas. En esta fase son comunes las decisiones de
contratacin y los acuerdos de cooperacin con empresas externas, mediante contratos de fbrica y entregas
de tipo just in time. Una parte crtica, tanto en esta fase como en las posteriores, es que de los medios de
distribucin y los acuerdos con los proveedores, depende la nueva eficiencia organizativa.

En la tercera fase existe una integracin tanto para adelante con el cliente, como para atrs con los
proveedores, evolucionando la organizacin a una estructura tipo red, ya que existen nodos independientes,
aunque vinculados estrechamente por las oportunidades del negocio, y la conveniencia recproca. Si la
empresa ha aprendido de las experiencias pasadas, puede ser que pase a convertirse desde esta fase, en un
gestor de informacin (informatin broker) de las habilidades y competencias creadas por las organizaciones
participantes en la red.

Finalmente, en la cuarta fase, es posible que la empresa ya haya externalizado todas sus competencias y
que dependa de una red de informacin virtualizando con ello la empresa en su nivel ms desarrollado. Esto,
aunque representa el modelo ms avanzado, entraa graves riesgos si se abusa del outsourcing, ya que es
posible que se convierta en una organizacin hueca y que su red de informacin, que es su activo ms
importante, sea robado o copiado, con lo cual desaparezcan sus fuentes de ventaja competitiva y con ello se
vuelva un gestor de actividades marginales8.

6.1.2. Tipologas de organizaciones virtuales

Existen diversas formas de clasificar las organizaciones virtuales. En la propuesta elaborada por Probsr,
Bitschnau y Sieber (1997) se identifican tres modelos bsicos: El modelo orgnico, el modelo de asociacin
de una organizacin extendida y el modelo top-down.

El primero de ellos es el ms habitual y est constituido por dos grupos de organizaciones, las que
conforman el grupo central quienes constituyen los pioneros de las organizaciones participantes y el grupo
perifrico que rene a organizaciones que participan espordicamente.

La organizacin extendida se da entre empresas que comparten una red de procesos de valor comn, por
ejemplo un cliente con su proveedor. Al inicio se le otorga a dichos proveedores amplios grados de
autonoma hasta que se convierten en socios. Estas organizaciones por lo general se apoyan en sistemas de
informacin interorganizacionales del tipo EDI (intercambio electrnico de datos).

El modelo top - down por lo general se trata de una compaa fuerte que puede ser pblica y privada y que
define a priori las reglas de participacin. Esta empresa nace de un modo virtual a la vera de este organismo
como su socio colaborador.

Conforme se muestra en la Grfica 12, la organizacin virtual para ser operativa y funcional est basada en
un conjunto de reglas. Con independencia del modelo del que se trate, una organizacin virtual para tener
xito debe descomponer el sistema de negocio en un subsistema de control de la gestin y en un subsistema
de servicios o transacciones.
Los subsistemas de gestin se encuentran conectados a las organizaciones reales y son los que determinan
las bases jurdicas de la colaboracin, las cuales como se ha dicho se basan en la confianza.

Por lo que respecta al subsistema de transacciones, por lo general existe un proceso secuencial que va desde
la bsqueda de informacin, la contratacin, la operacin y fortalecimiento de los intercambios. En la
primera fase, se decide cmo aprovechar el potencial de los clientes, quin realizar las campaas de
promocin y mercadotecnia. En la fase de contratacin se determina quin negociar con los clientes y quin
hace los contratos. Finalmente, en la fase de operacin se determinan las contribuciones de los socios
participantes, quin dar el servicio y la atencin postventa y cmo se llevarn la contabilidad y la
reparticin de beneficios9.

6.1.3. Empresas que han aplicado el modelo de organizacin virtual

Aunque no hay muchos datos empricos en la literatura, en una investigacin reciente llevada en Espaa en
150 empresas, Criado Fernndez (2000) encontr que la virtualizacin de las organizaciones, s repercute
positivamente en su posicin competitiva. Discriminando dos grandes grupos de organizaciones, que son
empresas con capacidad para establecer relaciones interorganizativas con soporte tecnolgico, y empresas
con capacidad para establecer dichas interacciones sin soporte tecnolgico.

Criado prob que entre mayor sea el grado de integracin de sus tecnologas de informacin, en particular
las organizativas, ms probabilidades tienen de operar con xito en el mercado y que son precisamente
estas organizaciones las que tienen mayor potencial para participar en organizaciones virtuales10.

En los Estados Unidos, en una investigacin realizada por Davenport T - Pearlson (1998), entre 100 de las
500 empresas industriales ms grandes del mundo (Fortune 500), se encontr que las industrias con
mayores preferencias por el trabajo y la organizacin virtual fueron las de informacin tecnolgica, tales
como IBM, Digital Equipment, AT&T , Pacific Bell, Hewlett- Packard, Compaq, Xerox. En las de consumo de
productos tales como Frito - Lay, Procter & Gamble. As como en las empresas de servicios profesionales
tales como la mayor parte de la empresas de Big six, Chiat /Day; y Gemini Consulting.

Las funciones que por regla general son ms propensas a virtualizarse son las ventas y el servicio, y el
soporte tcnico de funciones staff, tales como sistemas de informacin, recursos humanos, y asistencia
legal. As mismo, el desarrollo de productos, la ingeniera, la investigacin y la administracin en general

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