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Control y seguimiento de los

proyectos. Cmo hacerlo
Autor: Luis Amendola
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Presentacin del curso
La Direccin y Gestin de Proyectos es la temtica principal de este programa, que

ha sido enfocado a los temas relacionados con aspectos de los proyectos:
definicin, planificacin, control, riesgos, la organizacin, calidad, liderazgo y
tecnologa.
A travs de estos cursos se adquirirn conocimientos de los fundamentos de la Direccin y Ges
Direccin y Gestin de Proyectos. Concretamente, en este segundo curso del
programa Direccin y Gestin de Proyectos, aprenderemos sobre el Control de
Gestin de Proyectos, el Earned Value Management o Gestin de Valor Ganado,
la Gestin de Riesgos en Proyectos y la Gestin Informatizada de Proyectos.
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1. Direccin y Gestin de Proyectos. Desarrolla tus

competencias en Project Management 8
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temas relacionados con aspectos de los proye...
[02/12/09]
2. Control y seguimiento de los proyectos. Cmo hacerlo

La Direccin y Gestin de Proyectos es la temtica principal de este programa, que ha sido enfocado a los 5
[02/12/09]
3. En busca de un lder. Quiere convertirse en lder?

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[02/12/09]

1. Control de Gestin de los Proyectos. Introduccin

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El mayor reto de los directores y gestores de proyectos (Project Managers) es lograr

que los proyectos se cumplan de acuerdo a lo planificado en plazo, en coste y
calidad; lo que supone un gran dolor de cabeza.
Para asegurar que la planificacin se cumpla, se necesita la gestin y el control
durante todas las etapas del proyecto. Para ello existen tcnicas y herramientas
dirigidas a satisfacer esta necesidad.

2. Control de Gestin de los Proyectos. Control

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La aplicacin de tcnicas de programacin y control de proyectos constituye un

elemento de apoyo insustituible para la administracin eficiente de la ejecucin. La
finalidad de estas tcnicas es identificar las variables claves del proyecto,
dimensiones y adems establecer sus interrelaciones recprocas, con el objeto de
adoptar medidas que cumplan con las metas de plazo, coste y calidad planificados.
Los beneficios de la programacin es que genera informacin que contribuye a
formar un cuadro ms completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbre
provocada por zonas oscuras, permite prever y hacer evaluaciones preliminares de
cursos de accin alternativos e indica a la direccin acerca de los aspectos
relevantes que han de tenerse en cuenta durante la materializacin de las obras.
El sistema de control o seguimiento de la programacin cumple con el objetivo
bsico de informar a la direccin del proyecto y tambin a los responsables de
niveles operativos acerca del grado de cumplimiento de las previsiones del equipo
planificador.
En los diferentes proyectos en plantas de procesos industriales en los que he
trabajado (desde mis inicios en 1980), he observado y vivido que toda programacin
se basa en un marco inicial, que asume un cierto comportamiento de variables de
carcter controlables, as como otras incontrolables.
El sistema debe ser capaz de generar informacin que contribuya de manera
efectiva a la toma de decisiones por parte de quienes lo utilizan como herramienta
de apoyo.
Por lo tanto, surge la necesidad de concebirla con todas las exigencias propias de
los sistemas para evitar:
Informacin atrasada.
Inconsistencia de los datos.
Informacin errtica.
Informacin equivocada.
Cules son las mejores prcticas para desarrollar un sistema de control de
proyectos en su empresa basado en mi experiencia?
El sistema debe organizarse bajo una unidad responsable centralizada y con
independencia suficiente. Esta unidad deber garantizar la consistencia de
criterios, mtodos de clculo de avance, periodicidad, veracidad, oportunidad,
etc.
Su coste debe ser razonable y en relacin al valor de las obras que desea
controlar.
No puede constituir un obstculo para el normal avance de las obras, o desviar
excesivamente la atencin de las unidades tcnicas (costes altos).
Debe guardar relacin con la capacidad de anlisis y de toma de decisiones de
la organizacin del proyecto en sus distintos niveles.
Las funciones que incluye un sistema integrado de control de proyecto son:

Costes
Avance Fsico
Avance Financiero
Gestin de Riesgo
Factor Humano
Una vez definido y planificado el proyecto, su desarrollo debe ajustarse a lo
planificado en:
Plazo
Coste
Esfuerzo
Progreso
Riesgo
Para asegurar que la planificacin se cumpla, se necesita:
Gestin
Control
Estas tareas son responsabilidad del director del proyecto y su equipo
Plazo: El control del progreso del programa es la segunda funcin ms importante
del director del proyecto y su equipo. El Director / Lder / Jefe de proyectos son
quienes controlan el proceso (construccin montaje); el flujo de materiales,
equipos y mano de obra.
Es vital para el equipo del proyecto disponer de medios de control ya que
constantemente surgen problemas que desajustan el programa, desvindolo de la
ruta original propuesta. Estos medios deben estar apoyados con TI (Tecnologa de la
Informacin).
Mis compaeros de trabajo y yo cuando nos referimos a control estamos hablando
en relacin a la capacidad del director y su equipo de proyecto para:
Reconocer el (los) problema (s).
Reprogramar la estrategia para solucionarlos.
* Sin buscar culpables
Qu tenemos que hacer?
HAY QUE IMPLEMENTAR UNA ACCIN DE CONTROL Y DIRECCIN EN EL
PROYECTO
Cmo la direccin del proyecto y su equipo toman las decisiones necesarias para
corregir o reajustar la ejecucin del proyecto; en primera instancia hay que recordar
que el programa es dinmico y que por lo tanto el seguimiento tiene que estar muy
cerca de las desviaciones detectadas durante la ejecucin del mismo; de esta forma
se podr informar rpidamente en forma clara, precisa y veraz a la direccin y
equipo del proyecto, para que tome las acciones que amerite el problema
encontrado.
Cules son las herramientas con que cuenta el equipo de proyecto?
El programa PERT/CPM debidamente actualizado, proporciona toda la informacin
requerida en forma breve y a una velocidad mayor que cualquier otro mtodo de

planificacin.
La red o grfico de programacin son los instrumentos para visualizar el progreso
alcanzado en un determinado perodo.
Para conocer el status del proyecto necesitamos informacin para definir:
Actividades completadas (100%)
Actividades en ejecucin y su porcentaje (%) de avance
Cambios en las duraciones estimadas de los trabajos en ejecucin (por
restricciones)
Pronsticos de desviacin en la duracin de trabajos por ejecutar (deteccin de
problemas futuros)
Cambios en la lgica de la red durante la ejecucin
Esfuerzo horas Hombre
La variable esfuerzo (horas/hombre) est asociada a la duracin de la actividad y a
su vez est vinculada con la disponibilidad de los recursos requeridos para la
ejecucin de la misma.
El control de horas/hombres de un proyecto se debe establecer en dos direcciones:
Control de horas/hombre por actividad / perodo acumulado.
Control de horas/hombre por recursos / perodo acumulado.
El control de h/H, permite calcular el % de ejecucin de horas, y las desviaciones
derivadas del consumo de las actividades.
A continuacin se dictan los pasos para medir y controlar las horas-hombres:
Una vez iniciado el proyecto, establecer las fechas de corte, aprobada la
propuesta y el plan, se comienza a cargarlas horas-hombre por proyecto,
sub-proyectos y actividades, siendo este ltimo nivel fundamental para
controlar los esfuerzos consumidos en la ejecucin de las actividades segn la
Estructura de Descomposicin del Proyecto EDP (WBS).
Cargar las h/H consumidas realmente, por cada profesional de acuerdo con el
esquema de plazo del proyecto.

3. Control de Gestin de los Proyectos. Curva de

avance fsico
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La curva de avance o curva de la S, es la comparacin del avance fsico real vs el

avance fsico planificado, en el perodo ya acumulado a la fecha, a objeto de
establecer las desviaciones del programa y tomar las acciones en el proyecto.
La curva S nos indica que porcentaje de avance fsico de trabajo es ms bajo al
inicio y al final de la actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se
requiere tiempo para familiarizarse con la documentacin, necesidades del cliente y
crear el ambiente motivacional sobre el cul se desarrollar el proyecto.
Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se desarrollan los ajustes
finales, (entrega de productos al cliente, incorporacin de comentarios del cliente y
entrega del producto final).
En el sector intermedio, el avance debe mantener un nivel elevado a objeto de
compensar los efectos del inicio y fin de la actividad. En este sector intermedio, es
dnde se desarrollan los productos, asociados a las actividades, requiriendo del
mayor esfuerzo o consumo de recursos, con la finalidad de lograr las metas
pre-establecidas en el tiempo.
Hoy, contamos con una variedad de herramientas informticas que tienen rutinas
para calcular el pronstico del porcentaje de completacin fsica del trabajo,
suponiendo que la ejecucin es una funcin lineal en el tiempo transcurrido y en
cualquier momento dado.

Figura 1.1 Tcnicas herramientas de control de gestin

Construccin de la Curva S
La curva S se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecucin
fsico, se puede expresar en funcin del tiempo de ejecucin de las actividades,
coste, horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para la
planificacin del proyecto.
Estimacin del coste de cada tarea
Costes Directos
Coste de recursos humanos: Para cada tarea se calcular las horas de recurso
programado, por su tarifa horaria.
Coste de materiales: Se obtendr a partir de la lista de materiales definida en el
proyecto por el precio unitario.
Coste de equipamiento: Se contabilizar el alquiler de maquinaria, tiles,
vehculos, elementos fungibles.
Costes Indirectos
Gastos financieros: Sern funcin del capital financiado y del perodo desde que se
realicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto. Plan de
pagos y cobros.
Gastos administrativos.
Datos de estimacin de costes
EDP.
Necesidades de recursos: Descripcin de los recursos (personas, equipamiento
y materiales) y sus cantidades necesarios para cada elemento de la EDP. Se
obtienen por la incorporacin de personas o por el aprovisionamiento.
Tarifas de los recursos.
Estimacin de la duracin de las actividades.
Informacin histrica.
Herramientas y Tcnicas
Estimacin por analogas: Se utiliza el coste real de proyectos anteriores
como base para el clculo del presupuesto del proyecto.
Modelizacin paramtrica: Se utilizan las caractersticas del proyecto
(parmetros) en un modelo matemtico para predecir los costes.
Estimacin de abajo hacia arriba: Se estiman los costes de todas las tareas y
se acumulan progresivamente.
Presupuesto
Es un importe por fases temporales que se usar para medir y controlar el
desarrollo de los costes del proyecto (Base de Costes).
Se realiza sumando los costes estimados por perodo.
Se representa utilizando una curva de costes acumulados en el tiempo (curva
de la S).
Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costes para medir los

diferentes aspectos de los costes, desembolsos, compromisos, flujo de caja.
Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de costes.
Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y no con los
costes totales
La informacin es ms sencilla de recabar.
Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relacin
coste avance sea ms real.
En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores de
inversiones que distorsionan las curvas y su posterior anlisis.
Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces como
un porcentaje sobre los costes directos.
Figura 1.2 Curva de la S

Figura 1.3 Modelo de Gestin de Indicadores
Figura 1.4 Usando las Mtricas y los Resultados

4. Earned Value Management o Gestin del Valor

Ganado. Introduccin
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El control de coste es una herramienta vital para el equipo de gestin del proyecto ya
que los informes pueden indicar tendencias de coste del proyecto lo suficientemente
previas para ver posibles desviaciones y aplicar los planes de contingencia
establecidos para estos casos. Si estos informes no estuvieran disponibles, los
problemas que hubiese con los costes no seran evidentes.
Los indicadores de gestin alertan al equipo del proyecto el objetivo que la oficina del
proyecto quiere, para que el departamento las ejecute. Si la oficina del proyecto desea
ser ms especfica en su plan y obliga a los departamentos a cumplir otros plazos, el C
Coste Presupuestado del Trabajo Programado CPTP (BCWS) se debe volver a ajustar
para reflejar los cambios.
Normalmente se acumulan cuatro categoras en los datos del coste:
Mano de obra
Materiales
Otras cargas directas
Gastos Generales
Los encargados del proyecto pueden mantener un control razonable sobre el trabajo,
materiales y las cargas directas. Los gastos generales se calculan anual o
mensualmente y se aplican con carcter retroactivo a todos los programas aplicables.
El margen de gestin se utiliza a menudo como medida de control de cambios
adversos en las tarifas de los gastos generales.

5. Gestin del valor ganado. Presupuestos

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El presupuesto del proyecto, que es el resultado final del ciclo de planificacin, debe
ser razonable, alcanzable, basado en el coste contractual negociado y de acuerdo
con la Estructura de D escomposicin del Proyecto (EDP). La base para el
presupuesto es cualquier coste histrico, estimaciones o estndares de proyectos. El
presupuesto debe identificar requisitos previos de la mano de obra, materiales,
caractersticas particulares del contrato y el margen de gestin. Todo presupuesto
debe ser detectable a travs de un presupuesto de funcionamiento base, que incluye:
Margen de Gestin
Presupuesto distribuido
Presupuesto sin distribuir
Cambios en el contrato
El margen de gestin es la cantidad de dinero establecido por la oficina del
proyecto para cubrir todos los problemas y contingencias no previstas, tales como
cambios de tarifas, malas estimaciones en la fase de planificacin, etc. Pero siempre
que haya un cambio significativo, el presupuesto debe ser ajustado.
Adems del presupuesto de funcionamiento base y el margen de gestin, tambin
distinguimos lo siguiente:
Presupuesto sin distribuir: es el presupuesto que se asoci a los cambios del
contrato donde los apremios en los plazos estn previstos en las hojas de
planificacin. Se necesita para incorporar el cambio en el presupuesto de
funcionamiento base.
Presupuesto sin asignar: representa la agrupacin de forma lgica de las
tareas del contrato que todava no se han identificado y/o autorizado.

6. Gestin del Valor Ganado. Variaciones,

generalidades y clculo
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Una variacin se define como cualquier programa, funcionamiento tcnico o

desviacin del coste de un plan especfico. Las variaciones se utilizan para todos los
niveles de la direccin para verificar el sistema de presupuesto y el sistema del
programa. La variacin del sistema del presupuesto y programa debe ser comparada
de forma conjunta porque:
La variacin del coste compara desviaciones solamente del presupuesto y no
proporciona una medida de comparacin entre el trabajo programado y el trabajo
realizado.
La variacin del programa proporciona una comparacin entre el
funcionamiento planificado y el real pero, no incluyen los costes.
Hay dos mtodos bsicos de medida:
Medicin de Esfuerzos: incrementos discretos del trabajo con un programa
definido para su realizacin, donde su terminacin produce resultados tangibles.
Nivel de esfuerzos: trabajos que no se prestan a la subdivisin como los
programas discretos del trabajo, control del proyecto. Las variaciones se calculan
para ambos mtodos de medida.
Para el clculo de las variaciones debemos definir tres variaciones bsicas para
presupuestar costes reales para el trabajo tanto programado como realizado:
Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS) Budgeted cost
for work scheduled: es la cantidad presupuestada de coste para que el trabajo
programado sea logrado segn el nivel de esfuerzo estimado.
Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for
work performed: es la cantidad de coste que se ha presupuestado para el trabajo
terminado. A veces tambin se le conoce como valor ganado.
Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP) Actual cost for work
performed: es el coste real incurrido en la actividad que ha sido necesario para
culminar el trabajo en un perodo dado.
Estos costes pueden ser aplicados a cualquier nivel de la estructura de
descomposicin del proyecto (es decir, programa, proyecto, tarea, subtarea, etc.)
para el trabajo que se termina dentro de sus plazos o de forma anticipada. Usando
estas definiciones obtenemos las siguientes expresiones de variacin:
Variacin de Coste (Cost Variance) (CV) = BCWP ACWP = CPTR CRTR
Variacin de Plazo (Schedule Variance) (SV) = BCWP BCWS = CPTR - CPTP
En el primer caso, un ndice de variacin CV < 0 indicar que en el proyec
En el primer caso, un ndice de variacin CV < 0 indicar que en el proyecto incurre
en sobrecostes, mientras que en el segundo caso, la variacin negativa del SV indica

retraso en el proyecto.
En el anlisis de ambas variaciones (costes y plazo), los costes se utilizan como el
denominador comn ms bajo. Esto quiere decir que la variacin del plazo se da en
funcin del coste. Para aliviar este problema, las variaciones se convierten
generalmente en porcentajes:
% Variacin de Coste (CVP) = CV / BCWP = CV / CPTR
% Variacin de Plazos (SVP) = SV / BCWS = SV / CPTP
La variacin del plazo puede ser representada en horas, das, semanas (unidades
temporales), o bien, en euros o dlares (unidades monetarias).
Por ejemplo: consideremos un proyecto para el cual se defini un presupuesto de
100.000 para cada una de las cuatro semanas de duracin. Los gastos efectivos al
final de la 4 semana han sido de 325.000 . Por lo tanto, CPTP (BCWS) = 400.000
y CRTR (ACWP) = 325.000. De estos dos parmetros solos hay varias explicaciones
posibles en cuanto al estado del proyecto. Sin embargo, si ahora conocemos el CPTR
(BCWP) y es de 300.000, entonces tenemos una variacin de coste negativa y por
lo tanto tenemos un sobrecoste (25.000).
Las variaciones se identifican como elementos crticos y se divulgan a todos los
niveles de la organizacin. Las variaciones crticas se establecen para cada nivel de
la organizacin de acuerdo con las polticas de gestin de la empresa.
No todas las empresas tienen una metodologa uniforme para los umbrales de
variacin. Las variaciones permitidas dependen de factores tales como:
Fase del ciclo de vida
Longitud del ciclo de vida
Longitud del proyecto
Tipos de estimaciones
Exactitud de las estimaciones
Los controles para estos indicadores de variacin deben ser diferentes para cada
programa y estar adaptados a cada uno de ellos.
Para muchos programas y proyectos, las variaciones permiten cambiarse sobre la
duracin del programa. Para los programas de fabricacin, estas variaciones pueden
fijarse a la duracin del programa utilizando criterios adecuados. Para programas
que incluyen investigacin y desarrollo, se permiten variaciones ms grandes
durante las primeras fases antes que las ltimas. Puesto que el riesgo va
descendiendo a medida que avanza el tiempo, los lmites permitidos en las
variaciones se van reduciendo.
Mediante el uso conjunto de las variaciones de costes y plazo, podemos desarrollar
un sistema de informacin integrado de coste/plazo que pueda formar la base de
un anlisis de variaciones midiendo el coste programado relacionado con el trabajo
realizado. Este sistema debe ser diseado sobre la misma base de datos para
presupuestos de costes y previsiones del plazo.
Adems de poder calcular las variaciones de coste y plazo, nosotros tambin
deberamos saber el nivel de eficiencia del trabajo que se ha completado.

Para calcularlo se utiliza un porcentaje del Coste presupuestado del trabajo

realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for work performed: mediante dos
frmulas:
ndice de Rendimiento de los Coste Realizado (CPI) = CPTR / CRTR
Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP
ndice de Rendimiento del Programa (SPI) = CPTR / CPTP
Schedule Performance Index (SPI) = BCWP / BCWS
El anlisis para ambos ndices es el mismo. Si el ndice es igual a (1), tenemos que
el trabajo se ha realizado de acuerdo a lo previsto (perfecta realizacin). Si el ndice
es inferior a (1), la realizacin del trabajo no ha sido eficiente ya que CRTR (ACWP) >
CPTR (BCWP). En cambio, si es superior a (1) tenemos una realizacin por encima de
los niveles esperados.
En la Figura 2.1 tenemos un sistema integrado de coste/plazo. La figura identifica
una desviacin del rendimiento en contra nuestra (habamos previsto un
rendimiento superior al que se est consiguiendo actualmente). No sera
preocupante si los costes estn por debajo de los previstos, pero como vemos en la
Figura 4.1 eso no es as, ya que tenemos sobrecostes. En suma, tenemos una
situacin grave en cuanto al funcionamiento de nuestro proyecto.
Tambin observamos en la Figura 4.1 el Margen de la Gerencia quese identifica
como la diferencia entre los costes contractuales para la realizacin del proyecto y
el coste presupuestado u objetivo, en una fecha concreta. El margen de gestin son
los fondos de contingencia establecidos por el encargado del programa para
contraponerse a retrasos inevitables que puedan afectar la trayectoria del proyecto.
Este concepto cubre acontecimientos imprevistos dentro de un alcance definido del
proyecto que la experiencia ha demostrado que es probable que ocurran.

Figura 2.1 Curva de Costes Programados

El margen de gestin no se debe utilizar para acontecimientos inverosmiles que
produzcan cambios en el alcance del proyecto ya que stos se deben subsanar a
travs de los fondos de contingencia que la direccin del proyecto establece.
Realmente hay una diferencia entre el margen de gestin (que viene del presupuesto
del proyecto) y los fondos de contingencia (que vienen de fuentes externas) y que la
mayora de personas no distinguen. Es una tendencia natural que los encargados
funcionales (y algunos encargados del proyecto) abulten de forma notable las
estimaciones para proteger los intereses particulares de la organizacin y
proporcionar una cantidad suficiente que acte como amortiguador. Adems, si el
presupuesto inflado es aprobado, los encargados utilizarn indudablemente
todos los fondos asignados incluyendo las reservas. Los encargados deben
identificar tales reservas para los planes de contingencia, en plazo, riesgo, coste y
funcionamiento.
Siguiendo con la Figura 4.1 la lnea indicada como coste real demuestra que hay un
sobrecoste comparado con el del presupuesto. Sin embargo, los costes siguen
estando dentro de los requisitos contractuales si consideramos el margen de
gestin. Por lo tanto, parece ser que las cosas no van tan mal como cabra pensar.
Los subcontratistas de proyectos necesitan tener un sistema de control de costes y
programa aprobado por el rgano contratante para evitar imprevistos como los que
hemos visto (margen de gestin, fondos de contingencia, etc.).
En estos sistemas se deben mostrar los siguientes conceptos:

Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS)
Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP)
Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP)
Coste estimado para la finalizacin
Coste presupuestado para la finalizacin
Variaciones de costes y programas
Cuando las variaciones permitidas se exceden, se requieren informes que analicen
las variaciones de las cuentas de coste. Estos informes pueden ser requeridos por
varios niveles de la organizacin como:
Empleados y encargados funcionales responsables del trabajo.
Contable encargado del control de costes y/o el encargado del proyecto
auxiliar de control de costes.
Encargado del proyecto, encargado de un elemento del EDP (WBS), o alguien
con autoridad dentro de la oficina del proyecto.
Como conclusin del anlisis de variaciones, la finalidad del encargado de las
cuentas de costes es la de tomar la accin correctiva que solventar los problemas
dentro del presupuesto original o justificar la toma de nuevas estimaciones.
Sirve de mucha ayuda plantearse continuamente las siguientes preguntas para el
anlisis de las variaciones:
Qu problema causa la variacin?
Qu impacto tiene en plazos, riesgos, costes y funcionamiento?
Cul es el impacto en el resto de esfuerzos (si hay)?
Qu accin correctiva hay planificada?
Cules son los resultados esperados para la accin correctiva?

7. Gestin del Valor Ganado. Valor Ganado

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Uno de los parmetros dominantes utilizados en el anlisis de variaciones es el

concepto de valor ganado que se compara con el Coste Presupuestado del T
Trabajo Realizado. El valor ganado es una variable del pronstico usada para
predecir si el proyecto acabar por encima o por debajo del presupuesto.
Ejemplo:En el presupuesto del proyecto se haban previsto 800 horas para una tarea
dada, pero slo aparecieron 600 horas en el informe de trabajo. Por lo tanto el
rendimiento de esta tarea es del 133% y est por debajo de lo estimado. En el caso
de que las horas actuales fueran 1.000, esta tarea estara con un rendimiento del
80% y se incurre en un funcionamiento por encima de lo que estaba planificado.
La dificultad en la ejecucin del anlisis de variaciones es el clculo del Coste
Presupuestado del Trabajo Realizado CPTR (BCWP) porque se deben predecir
porcentajes completos para cada instante de tiempo de la tarea. Para eliminar este
problema, muchas empresas utilizan una unidad monetaria de forma estndar para
el proyecto y no dejan que el porcentaje completado de la tarea influya.
Ejemplo:Podramos decir que un 10% del coste debe ser reservado para un 10%
del intervalo de tiempo. O tambin, una tcnica muy comn es utilizar la regla del
50/50:
Regla del 50/50: la mitad del presupuesto para cada elemento se registra en el
momento en que el trabajo est programado que empiece, y la otra mitad al
momento en que el trabajo est previsto que acabe
Una ventaja de utilizar esta regla para calcular el CPTR (BCWP) es que elimina la
necesidad continua de determinar el porcentaje completo. Sin embargo, si los
porcentajes pueden ser determinados, es ms conveniente utilizarlos ya que
calcularamos el valor ganado con ms exactitud.
Hay ms tcnicas disponibles para calcular el CPTR (BCWP) adems de la del
50/50:
0 / 1 0 0: limitado generalmente para las actividades de corta duracin, es decir, de
menos de un mes. No se gana ningn valor hasta que acabe la actividad.
Hitos: esta tcnica se utiliza para actividades de larga duracin con varios
subgrupos de actividades con un hito en los puntos de control establecidos. Se gana
el valor cuando termina el hito.
Porcentaje completado: generalmente utilizado para paquetes de trabajo de larga
duracin (mnimo tres meses) donde los hitos no pueden ser identificados
fcilmente. El valor ganado se obtiene a partir del porcentaje establecido sobre el
presupuesto.
Frmulas de coste (80/20): es una variacin del porcentaje completo. Utilizado
para paquetes de trabajo de larga duracin.
Nivel de esfuerzo: mtodo tambin basado en paquetes de trabajo. El valor ganado
se basa en el tiempo empleado sobre el total del plazo programado.

Esfuerzo repartido: tcnica que se usa de forma espordica para paquetes de
trabajo especiales que no pueden ser divisibles. Recomendado a corto plazo.
Generalmente hablando, el concepto de valor ganado puede no ser una herramienta
eficaz del control si est utilizado en los niveles ms bajos del EDP (WBS)
establecido. Los niveles de tarea estn normalmente aceptados para calcular el valor
ganado. Como ejemplo consideremos la Figura 4.2 que demuestra el estado de los
datos de los costes contractuales para una tarea 3 del proyecto W, y la Tabla 1
muestra el estado de los datos de coste de esa tarea al final del cuarto mes:
Subtarea 1: todos los fondos contractuales se han presupuestado. El coste estaba
fuera de plazo segn lo indicado por la posicin del hito. Se termina la tarea.
Subtarea 2: todos los fondos contractuales fueron presupuestados. Se incurri en
un sobrecoste de 5.000 y el hito se termin fuera de lo previsto. Se complet la
tarea.
Subtarea 3: subtarea que ha sido completada. Los costes se redujeron en 10.000
probablemente porque el trabajo se empez antes de lo previsto.
Subtarea 4: el trabajo est sobre el programa. Actualmente no ha empezado todava.
Subtarea 5: el trabajo se complet en lo programado con un sobrecoste de 50.000
.
Subtarea 6: el trabajo no ha empezado an. Los esfuerzos estn programados.
Subtarea 7: el trabajo ha empezado y parece ser que se ha completado el 25%.
Subtarea 8: an no se ha iniciado.
Figura2.2 Costes Contractuales del Proyecto W

Tabla 1 Coste al final del cuarto mes

La Tabla1 muestra el informe de variaciones para el 4 mes. En este mes hay cuatro
subtareas completadas y una empezada cuando segn lo previsto (Figura 4.2)
deberan haberse empezado dos subtareas ms (4 y 6). Esto indica que tenemos
problemas en el programa y adems, a la vista de la tabla hay problemas de
sobrecostes en dos tareas. Faltara conocer el valor del margen de gestin para
completar con nuestras conclusiones acerca de la marcha de esta tarea del proyecto,
pero las predicciones no son muy favorables.

8. Gestin del Valor Ganado. Variaciones al final del

proyecto
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Para completar nuestro anlisis del estado de un proyecto debemos determinar el Coste presup
Coste presupuestado del Proyecto (Budgeted Cost at Completion) (BAC) y la
Coste Estimadodel Proyecto(Estimated Cost at Completion) (EAC).
El presupuesto de ejecucin es la suma de todos los presupuestos CPTP (BCWS)
asignados al proyecto. Es lo que debe costar el total de los esfuerzos programados.
La estimacin para la ejecucin del proyecto identifica las unidades monetarias u
horas que representan una valoracin realista del trabajo cuando est realizado. Es
la suma de todos los costes directos e indirectos hasta la fecha ms la estimacin de
todo el trabajo restante autorizado.
Utilizando estas definiciones, podemos calcular la variacin de la ejecucin (VAC) (Cost and Sc
(Cost and Schedule Variaces / Explanations) diferencia entre BAC y EAC.
VAC = BAC EAC
La estimacin de la ejecucin (EAC) es la mejor estimacin del coste total al final
del proyecto. El EAC es una evaluacin peridica del estado del proyecto
(generalmente mensual) o tambin puede ser hasta un cambio significativo que se
ha identificado. La organizacin es la encargada de preparar la ejecucin del EAC.
El clculo de un nuevo EAC y su posterior revisin no implica que se haya tomado
una accin correcta. Consideremos una tarea de 3 meses que se complet en un
99% y fue presupuestada en 400.000 (CPTP) BCWS. Los costes a la fecha de hoy
son de 395.000 (CRTR) ACWP. Usando la regla del 50/50 tenemos un (CPTR)
BCWP de 200.000 . Por estos datos, tenemos que la estimacin de ejecucin es
de 395.000 /200.000 , lo que implicara que tenemos unos sobrecostes de casi el
100%. Obviamente no es este el caso.
Utilizando los datos de la Tabla 1, podemos calcular la estimacin (EAC) mediante la
siguiente expresin (siendo BAC = (CPTP) BCWS al final del proyecto):
EAC = (ACWP/BCWP) BAC = (360/340)579.000 = 613.059
Esto implica que hay sobrecoste por valor del 5.88% sobre lo previsto y el coste final
exceder de lo presupuestado en 34.059 (VAC). Sin embargo, no hemos
considerado el margen de gestin que lgicamente reducir este coste. El anlisis
final es que el trabajo se est logrando dentro del programa pero tenemos que los
costes estn por encima de lo normal.

9. Gestin del Valor Ganado. Anlisis global de las

variaciones
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-valor-ganado-analisis-global-variaciones]
La pregunta que debemos contestar ahora (ya la habamos planteado en los puntos
anteriores) es: Dnde est ocurriendo el sobrecoste?. Para contestarla debemos
analizar de forma conjunta la hoja resumen de costes para la tarea 3 del proyecto W
(el ejemplo anterior). En la Tabla 2 vemos las variaciones negativas (sobrecostes) que
existen para los costes directos del trabajo (en ), los gastos generales y los costes
de material. Debido a que los gastos generales se miden como porcentaje de los
costes directos del trabajo, el problema parece que est en los costes directos.
En la Tabla 2 vemos en la columna Contractuales que el proyecto estim el trabajo
en 8 /h (200.000/25.000h), pero actualmente (ACWP) se est trabajando con un
sueldo de 9.36 (131.000/14000h). Tenemos empleados que estn trabajando con
un salario mayor de lo previsto. Este aumento de sueldo se compensa parcialmente
por el hecho de que existe una variacin positiva de 1.300 horas de trabajo, lo que
indica que estos empleados estn trabajando en una posicin ms favorable de lo
que se esperaba.
Puesto que los hitos (Figura 4.2) parecen estar dentro de los objetivos, el trabajo
est progresando segn lo planificado (excepto la subtarea 4).
La tasa de gastos generales no ha cambiado; los porcentajes del CPTP BCWS y
CPTR BCWP contractuales se estimaron al 100%; los actuales (obtenidos del
informe de final de mes) indican que se ha estimado la verdadera tasa de gastos
generales; por lo tanto, podemos extraer las siguientes conclusiones de este anlisis:
Las tareas se estn realizando segn lo planificado en su gran mayora, a
excepcin de la subtarea 4 que est provocando un retraso en el
programa.
Los costes directos estn incrementndose debido a que hay empleados que
tienen un sueldo por encima de lo previsto.
Los gastos generales se han estimado correctamente por anticipado.
Las horas directas de trabajo deben reducirse bastante (sobran 1.300 horas)
para compensar el incremento de costes, o entonces tendremos una reduccin
drstica de los beneficios.
Este anlisis se podra haber realizado a un nivel ms interno identificando
exactamente cules son los departamentos que utilizaban a empleados ms
costosos. Este paso se debe dar de todos modos para ver si los empleados peor
pagados estaban disponibles y as poder trabajar en la posicin asignada a los
empleados ms caros y reducir costes. Si hubisemos tenido los costes directos del
trabajo como resultado del incremento de las horas, ste habra sido el paso
definitivo para identificar la razn del sobrecoste. Quizs la pobre estimacin fuese
la causa.
En la Tabla 2 tambin aparece una variacin positiva en materiales, lo que debe
suponer un anlisis adicional. Las causas pudieran ser por una identificacin
incorrecta del hardware, costes de materiales incrementndose sobre lo previsto,
factores de desechos crecientes, o bien por, un cambio en los subcontratistas. Es
obvio que un anlisis previo o una investigacin detallada de la causa de la variacin

parecen ser buenos mtodos para identificar posibles causas. El concepto de valor
ganado identifica tendencias referentes al estado de los elementos especficos del
EDP (WBS). Usando este concepto, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado
(BCWS) se puede llamar valor ganado planificado (PEV) (Planned Earned Value) ,
y el Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) se puede referir como valor
ganado real (AEV) (Actual Earned Value) .
Tabla 2 Variaciones negativas

Los valores ganados se utilizan para determinar si los costes se estn produciendo
de manera ms rpida o lenta de lo previsto. Sin embargo, los sobrecostes no
necesariamente significan que haya un sobrecoste eventual, porque el trabajo puede
realizarse ms rpido de lo planificado y modificar el significado de esta manera.
Existen trece casos para comparar lo previsto con lo realizado. Estos trece casos se
muestran en la Tabla 3 y la interpretacin de cada uno de ellos se obtiene despus
de aplicar las siguientes relaciones:
VC = Valor Ganado Actual (AEV) Costes Actuales
VP = Valor Ganado Actual (AEV) Valor Ganado Planificado (PEV)
Tabla 3 Comparacin de lo previsto con lo realizado

CASO 1: esta es la situacin planificada ideal donde todo funciona de acuerdo con
el programa.
CASO 2: los costes estn por debajo de lo programado y el programa parece estar
por debajo del funcionamiento. El trabajo se est logrando en menos del 100%
puesto que los costes actuales exceden del AEV (o BCWP). Indica un sobrecoste que
puede ser anticipado. Esta situacin es de los peores casos que se pueden dar y se
agrava cuando nos situamos en un 50 % del programa.
CASO 3: en este caso existen buenas y malas noticias. Las buenas noticias son que
el trabajo se est realizando de forma eficiente, y las malas es que estamos por
detrs del programa.
CASO 4: el trabajo no se est completando de acuerdo con el plan (es decir, que
est por debajo del programa) pero los costes se estn manteniendo para que se
cumpla.
CASO 5: los costes estn por dentro del objetivo del programa pero el trabajo est
retrasado en un 25% porque la eficacia es de slo el 75%.
CASO 6: debido a que estamos en funcionamiento al 125%, el trabajo est
adelantado al programa pero dentro de los costes programados.
CASO 7: estamos al 100% de eficiencia en funcionamiento y el trabajo se est
completando sobre el programa. Los costes se mantienen de acuerdo al presupuesto.
CASO 8: el trabajo se est logrando correctamente y los costes estn por debajo.
CASO 9: el trabajo se est logrando correctamente pero hay sobrecostes.
CASO 10: se incurre en sobrecostes y no se cumple el plan. El trabajo se est
logrando de forma ineficaz. Mala situacin.
CASO 11: el funcionamiento est por delante de lo programado y los costes son
ms bajos de lo previsto. Obtenemos un resultado muy positivo.
CASO 12: el trabajo se realiza de forma eficaz y es posible que ocurra un
sobrecoste. Sin embargo, el funcionamiento est por delante del horario y el
resultado puede ser el sobrecoste o bien, un programa retrasado.
CASO 13: aunque los costes son mayores de los presupuestados y el
funcionamiento est adelantado, el trabajo no se est logrando de forma eficiente.
En cada uno de estos casos el concepto de valor ganado se utiliz para predecir
tendencias de costes y anlisis de variaciones. Este mtodo tiene como todos, sus
ventajas e inconvenientes. Cada una de las variaciones crticas (o valores ganados)
identificadas requieren generalmente un anlisis formal para determinar la causa de
la variacin, de la accin correctiva, y del efecto sobre la estimacin de la ejecucin
(EAC). Este anlisis lo realiza la organizacin que asign el presupuesto (BCWS).

10. Gestin del Valor Ganado. Anlisis del nivel de la

organizacin
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-valor-ganado-analisis-nivel-organizacion]
Cada variacin crtica identificada en los informes de la organizacin puede requerir

la terminacin de los procedimientos del anlisis de la variacin por el supervisor
del centro de coste implicado. El supervisor analiza el EDP (WBS) y OBS (Estructura
de la Organizacin) y concreta sistemticamente sus esfuerzos en los problemas de
coste y programa que aparecen dentro de su organizacin.
El anlisis comienza en el nivel ms bajo de la organizacin por el supervisor
implicado. Las variaciones crticas se observan en la cuenta de coste dentro del
informe. Si una variacin del programa est implicada y la subtarea consiste en un
nmero de paquetes de trabajo, el supervisor puede referirse a un informe separado
que analice cada cuenta de coste en los varios paquetes de trabajo que estn detrs
del programa. Entonces el supervisor puede analizar la variacin en base al paquete
de trabajo implicado y determinar con la ayuda del soporte de la organizacin la
causa de la variacin, la accin correctora que se puede tomar, o el posible efecto
en futuros esfuerzos planeados.
Las variaciones de coste implica que los trabajos son analizados en base del
funcionamiento de su organizacin y cumpliendo con el trabajo asignado, las
horas-hombre presupuestadas y la tasa de trabajo planificada. La causa de
cualquier variacin a este funcionamiento se determina y entonces la accin
correctiva se lleva a cabo.
Las variaciones de coste en esfuerzos no trabajados son analizadas con la ayuda de
un miembro del equipo del programa y tambin por otros soportes organizativos.
Todos los anlisis de variaciones de materiales son indicados normalmente por la
contabilidad analtica como servicio a la organizacin que los usa. En estos anlisis
de variaciones se explican todos sus conceptos (incluyendo causa y accin
correctiva), y entonces se envan a la organizacin, la cul los utiliza para repasarlos
y completar los resultados para continuar con el funcionamiento del programa. Si
una variacin es reconocida como un cambio en el precio de adquisicin del
material, esta informacin pasa de la contabilidad analtica a la organizacin
responsable e inmediatamente se inicia el proceso de modificacin del EAC.
El supervisor debe hacer copias de cada anlisis de variacin que entregar a su
encargado de ms alto nivel hasta cada miembro del equipo del programa pasando
por todos los miembros que conforman el proyecto.

11. Gestin del Valor Ganado. Anlisis del equipo del

programa
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-valor-ganado-analisis-equipo-programa]
El miembro del equipo del programa puede recibir un informe de variaciones crticas
que afecten a su organizacin desde el nivel ms bajo de la estructuracin de
descomposicin del proyecto hasta el nivel divisible de los centros de coste. Por la
solicitud del encargado del programa, el anlisis de variaciones se incluye en el
informe de variaciones crticas del equipo para facilitar su identificacin.
El encargado del programa utiliza esta informacin para repasar el estado del
programa del proyecto con sus superiores. Esta revisin se hace normalmente en
forma mensual. Adems, los resultados de este anlisis se utilizan para explicar
variaciones en los informes contractuales al cliente.
Despus que los anlisis de las variaciones se hayan hecho, los informes deben ser
desarrollados por el cliente y la direccin interna. Los procedimientos y las
especificaciones de divulgacin al cliente pueden ser ms detallados que los
internos y son frecuentemente regidos por el contrato. Los requisitos del contrato
especifican los informes requeridos, la frecuencia de emisin y distribucin, y la
regulacin del cliente que especifica las instrucciones de preparacin del informe.
Los tipos de informes requeridos por el cliente y la direccin dependen del tamao
del programa y la magnitud de la variacin. La mayora de los informes contienen
estos parmetros tcnicos generales:
Los hitos principales que se necesitan para que el proyecto tenga xito.
Comparacin de especificaciones.
Tipos o condiciones de la prueba.
Correlacin del funcionamiento tcnico a la red de actividades y al EDP (WBS).
Una nota final debe ser mencionada referente a informes:
Para facilitar ahorros de tiempo y dinero, cada uno de estos informes no puede
extenderse a ms de una o dos pginas. En muchos casos, los informes son
simplemente formularios donde hay que rellenar los huecos en blanco, y cuando sea
necesario se le aaden las explicaciones en pginas adicionales.
Ejemplo del Clculo de Variaciones
Podemos calcular las variaciones de este ejemplo con los datos dados de costes de
materiales y costes de trabajo. Consideremos esta informacin que vemos
desglosada slo en costes directos de material y de trabajo:

Tabla 4
Ahora podemos calcular la variacin total del precio para los costes directos de
trabajo y la tasa de variacin de coste.
Precio total de la variacin para los costes directos del material:
Precio = Unidades Actuales x (BCWP ACWP) = 17.853 x(30,00 -31,07)
Precio = - 19.102,71
Tasa de Variacin de Coste (Trabajo)
Tasa = Tasa Presupuestada Tasa Actual = 24,30 - 26,24
Tasa = - 1,94
Tenemos dos ndices no favorables ya que ambos nos han dado negativo. En el
primer caso, tenemos un sobrecoste de 19.102,71 debido a que el precio estimado
es inferior al precio actual de los materiales. En el segundo caso, tenemos que el
coste de trabajo tambin ha sufrido la misma variacin (ms costoso de lo
presupuestado). En principio, las cosas no han sido favorables pero deberamos
estudiar con ms detalle para ver cules son las causantes de estos problemas y si
pueden tener solucin.
Informe de Situacin
Una de las mejores maneras de reducir o incluso de eliminar la intromisin ejecutiva
en el proyecto es la de proveer de informes frecuentes y significativos, de modo que
se pueda realizar exactamente un anlisis del verdadero estado del proyecto. La
Tabla 5 muestra un informe relativamente simple. Estos informes se pueden realizar
de forma grfica.
Los procedimientos de divulgacin de los anlisis de variaciones deben ser tan
breves como sea posible. La razn es sencilla: un informe ms corto y preciso hace
que el feedback que genera sea ms rpido posible. El parmetro del tiempo llega a
ser crtico si un cambio en los planes se tiene que lograr con recursos limitados. Las
dos situaciones ms comunes que proporcionan apremios en el cambio de plazos
del recurso son:
La fecha de finalizacin est fijada.
Los recursos posibles son constantes (o limitados)
ANLISIS DE VARIACIONES
SUBTAREA ESTADO DEL HITO BCWS BCWP ACWP VARIACIN (%)

PROGRAMA COSTE

1 Completado 100 100 100 0 0

2 Completado 50 50 55 0 -10
3 Completado 50 50 40 0 20
4 No empezado 70 0 0 -100 -
5 Completado 90 90 140 0 -55,5
6 No empezado 40 0 0 -100 -
7 Empezado 50 50 25 0 50
8 No empezado 0 0 0 - -
TOTAL 450 340 360 -24,4 -5,9
TABLA 5 Informe de anlisis de variacin
ESTIMACIN DE EJECUCIN (EAC)
EAC= (360/340) X 579.000 = 613.059

Sobrecoste= 613.059 579.000 = 34.059
RESUMEN DE COSTES
Los costes estn por encima del presupuesto aproximadamente en un 5,9 % (salario
estimado).
RESUMEN DE PROGRAMA
Se est financiando un 24,4 % por encima del programa debido a las subtareas 4 y 6.
Se est utilizando el mtodo del 50/50 para valorar el BCWP. Por otro lado, muestra
retraso en el programa con sobrecostes directos de 2,5 %.
INFORME DE HITOS
HITO/SUBTAREA EJEC. PROGRAMA EJEC. PROYECTO EJEC. ACTUAL

1 01/04/94 01/04/94
2 01/05/94 08/05/94
3 01/05/94 24/04/94
4 01/07/94 01/07/94
5 01/06/94 01/06/94
6 01/08/94 01/08/94
7 01/09/94 01/09/94
8 01/10/94 01/10/94
INFORME DE ACONTECIMIENTOS
IMPACTO
PROBLEMA ACTUAL ACCIN CORRECTORA
POTENCIAL
El programa del proyecto est

El programa del proyecto est
Sobrecostes y
retrasado. Intentaremos utilizar
retraso en el
Falta de materiales trabajadores con un salario
programa del
inferior. Se espera que se
proyecto.
solucione el prximo mes.
Cliente insatisfecho
Necesitamos El cliente nos proveer de
con los resultados y
planificacin informacin revisada para
quiere que se aplique
adicional. solucionar el problema.
trabajo adicional.
Con una fecha de finalizacin fija, la reprogramacin requiere generalmente de
recursos adicionales. En la segunda situacin, el margen del programa puede ser la
nica alternativa a menos que la suma de recursos constantes se pueda redistribuir
para acortar la longitud del camino crtico.
Una vez que el anlisis de variaciones se ha completado, la gestin del proyecto y la
gestin funcional deben diagnosticar conjuntamente el problema y buscar las
acciones correctivas.
stas incluyen:
Encontrar la solucin al problema.
Desarrollar un plan para recuperar la posicin.
No implica de ninguna manera que todas las variaciones requieran de accin
correctiva. Hay cuatro respuestas importantes a un informe de variacin, segn lo
mostrado en la Tabla 5.
Ignorarlo
Modificacin funcional
Replanificacin
Rediseo del sistema
Las variaciones permitidas existen para todos los niveles de la organizacin. Si la
variacin est dentro de estas desviaciones permitidas, no hace falta ninguna
respuesta y la variacin puede ser ignorada. En algunos casos, donde la variacin es
mnima (o incluso dentro de los lmites) es posible que se requiera de accin
correctora. Esto ocurrira en el nivel funcional, y normalmente puede implicar el uso
de otros mtodos de prueba o posiblemente considerar una alternativa no
determinada en el plan del programa.
Si ocurren variaciones importantes, el sistema de rediseo o la replanificacin se
debe llevar a cabo. Este proceso requiere una nueva definicin y establecimiento de
las metas del proyecto de acuerdo al progreso del trabajo pero siempre dentro de
las especificaciones del sistema. Esto puede incluir compensaciones en el tiempo,
coste y realizacin, o bien, definir unas nuevas actividades del proyecto y mtodos
de llevarlos a cabo (tales como nuevas redes del PERT). Si los recursos son limitados
se debe hacer una redistribucin o un diseo nuevo apropiado. Si los recursos no
son limitados, se necesitar de personal adicional, equipo, informacin adicional, etc.
Si la replanificacin no puede lograrse sin un nuevo diseo del sistema, entonces las
especificaciones del sistema tienen que cambiarse.
Este es el peor caso posible porque el funcionamiento debe ser sacrificado para

satisfacer restricciones de plazo y coste.
Siempre que las empresas acten con una estructura matricial, las descripciones de
las funciones y responsabilidades deben tener cuidado en prepararse y distribuirse a
todos los individuos de la organizacin de forma correcta. Es una necesidad
imperiosa cuando hay gente que debe operar recprocamente para controlar los
recursos de la compaa. Las polticas de la organizacin deben establecer las
normas de toma de decisin asociadas con el sistema de control y gestin de
costes, y si no, pueden ocurrir estndares duales y el procedimiento de toma de
decisin se convierte en un flujo aburrido.
Lo siguiente debe ser la redaccin de una gua de polticas de gestin para el
encargado del proyecto:
Aprobar todas las estimaciones y negociar la definicin de los requisitos de
trabajo con las organizaciones respectivas.
Aprobar el presupuesto y dirigir la distribucin de fondos disponibles a todos
los niveles de la organizacin.
Definir las necesidades del trabajo y del programa.
Autorizar el lanzamiento del trabajo. El encargado puede no autorizar el
trabajo ms all del alcance del contrato.
Aprobar el programa de lista de materiales, planes detallados y dems
programas alternativos para cumplir con los requisitos del programa.
Aprobar la declaracin del trabajo, los programas, seleccin de fuentes,
precios negociados y el tipo de contrato para su consecucin.
Supervisar el funcionamiento de la organizacin funcional sobre los
presupuestos lanzados, programas y requisitos.
Tomar la accin apropiada con ayuda de la organizacin afectada cuando el
funcionamiento sea incorrecto, y modificar los requisitos del trabajo para
estimular la accin correctiva dentro de la organizacin funcional. El objetivo
es reducir el coste sin cambiar el alcance del trabajo.
Siendo responsable de todas las comunicaciones y problemas en programas
contrados de modo que no se publique nada sin la firma o consentimiento del
encargado del programa.
Basado en mi experiencia la recomendacin seria la definicin de las
responsabilidades de un encargado de proyectos que formara parte de la poltica de
gestin porque ste debe cruzar lmites funcionales excesivos para lograr todo lo
propuesto, y adems es necesario tambin que se describa el papel y las
responsabilidades de los encargados funcionales as como sus relaciones con todas
las actividades importantes del proyecto.

12. Gestin del Valor Ganado. Tcticas para

evaluacin y control de proyectos
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-valor-ganado-tacticas-evaluacion-control-proyectos ]
1. Ejecucin de Proyectos
Basado en mi experiencia industrial en direccin y gestin de proyectos un consejo
til es que debemos tomar en cuenta el conjunto de actividades ordenadas de
manera lgica y relacionadas entre s que tienden a la realizacin de un fin
especfico y que obedecen a una propuesta concreta de inversin, caracterizada por
sus componentes tcnicos, econmicos, financieros, organizacionales, humanos
entre otros. Adems es recomendable hacer las cosas bien desde el inicio con una
correcta planificacin y control estricto.
2. Evaluacin y Control de Proyectos
Es una serie de actividades paralelas a la ejecucin, que permiten a travs de
mediciones peridicas, conocer el estado de avance o retraso de las fases y del
presupuesto de un proyecto.
Comparacin del progreso real contra el plan trazado.
Determinar las desviaciones.
Tomar las acciones correctivas.
Retroalimentacin.
3. Control de Proyectos
Control de tiempo (ruta crtica, holguras).
Control de progreso fsico (insumos).
Control de horas hombre.
Control de costes.
Costes presupuestados al perodo y acumulados.
Costes reales al perodo y acumulados.
Variacin para el perodo y acumulados.
Control de flujo de caja.
Curva S.
4. Control Integrado de Proyectos
No debe ocurrir:
El control independiente de las variables; ya que, no constituye un mtodo
satisfactorio de control.
Mencionar ahorro o sobrecoste sin decir el efecto sobre el progreso fsico.
Situaciones de adelanto o atraso sin variaciones en el coste del proyecto
5. Control Integrado de Proyectos
Beneficios
Supervisin total de las variables del proyecto.
Permite conocer los efectos sobre el resto de las variables y sobre el proyecto.
Implica un enfoque sistemtico de control.
La recomendacin o seleccin de los cursos de accin es ms efectiva.

La recomendacin o seleccin de los cursos de accin es ms efectiva.
6. Indicadores de Control de Gestin para Proyectos
Fundamentos
Variacin de coste.
Costes presupuestados para las actividades.
Coste real de la actividad ejecutada.
Variacin en la ejecucin fsica.
Fechas bases, programa original.
Valor fsico de completacin.
Valor ganado.
Qu es valor ganado?
Es una herramienta de progreso particular y global.
Mantiene una relacin directa con la terminacin del proyecto.
Establece una unidad de medida uniforme.
Es un mtodo consistente para el anlisis de la ejecucin y progreso de un
proyecto.
Es una base para el anlisis de coste del proyecto
Las bases de clculo son:
CPTP:Coste Presupuestado del Trabajo Programado
(BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled.
CPTR: Coste Presupuestado del Trabajo Realizado
(BCWP) Budgeted Cost of Work Performed.
CRTR:Coste Real del Trabajo Realizado
(ACWP) Actual Cost of Work Performed.
Producto de los clculos anteriores se obtiene:

VP:Variacin del Plazo (SV) (Schedule Variante).
VP (SV) = CPTR (BCWP) CPTP (BCWS)
VC:Variacin de Coste (CV).
VC (CV) = CPTR (BCWP) CRTR (ACWP)
Coste Total Presupuestado del proyecto (BAC).
Coste Total estimado del Proyecto (EAC).
Por qu utilizar el Valor Ganado?
Uniformidad de todas las fases porque se aplica la misma base para todos los
elementos del proyecto.
Nivel de detalle segn lo requerido.
Facilidad para profundizar cualquier elemento o fase.
Permite observar el proyecto por fase o en forma global.

Cmo usar el valor ganado?

Establecer la Estructura de Descomposicin del Proyecto EDP (WBS).
Establecer las actividades que representen al proyecto para ser planificadas y
asignarles su coste.
Reportar el trabajo ejecutado en el perodo y asignarle los costes reales.
Realizar los clculos de Valor Ganado.
Reportar y analizar para tomar acciones.
Figura 2.3 Indicadores de Control de Gestin

ndice de Ejecucin Fsica
Valor
> 1 Indica mayor actividad.
= 1 Indica actividad de acuerdo a lo planificado.
< 1 Indica menor actividad.
ndice de Ejecucin Presupuestaria

Valor
> 1 Indica menor coste.
= 1 Indica coste de acuerdo a lo planificado.
< 1 Indica mayor coste.
Visualizacin del Comportamiento de un Proyecto

Valores en el eje X y Y
X = EPF -1
Y = EPP -1
Qu es la Productividad?
Es una medicin del rendimiento de los recursos.
Es una definicin de productividad.
Capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos,
haciendo uso ptimo de los recursos disponibles.
Beneficios de la Productividad
ndice de eficiencia.
ndice de crecimiento.
Permite evaluar el poder competitivo.
Se calcula de la siguiente forma

TRMINOS NETOS
Valores Tpicos Productividad

Rango 0.9 -1.2, (Bien)
Rango 0.8 -0.9 1.2 -1.3, (Revisar).
Rango menor de 0.8 mayor de 1.3, (Problemas).
Es conveniente evaluar la productividad en conjunto con los ndices EPF y EPP

Ejemplo de un proyecto completado
Recomendaciones en el control de gestin de indicadores

Cada una de las fases del proyecto juega un papel importante en el desarrollo
del mismo; ya que, cualquier variacin afecta su ejecucin global.
Es importante llevar un control integrado que interrelacione las variables del
proyecto.
El uso de la teora del Valor Ganado representa una herramienta que mejora el
control y el anlisis de la ejecucin de los proyectos.

control y el anlisis de la ejecucin de los proyectos.
A travs de la uniformidad de las unidades de medida se genera un consistente
mtodo de anlisis sobre la base monetaria.
Se puede manipular mucha informacin de manera fcil y sencilla con
representaciones grficas y claras.
Se puede conocer la particularidad de cada fase a la vez que el
comportamiento global del proyecto, lo que permite profundizar en cualquier
detalle.
A travs de la productividad se debe medir el rendimiento.

13. Gestin de Riesgos en Proyectos. Introduccin

[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-introduccion]
Desde el inicio de la existencia humana, la vida ha tenido riesgos. Por ejemplo

durante los das de caza y recoleccin los humanos nunca pudieron conocer si
estas expediciones podran finalizar favorablemente, de manera que para aumentar
la probabilidad de xito, ellos realizaban pinturas en las paredes de sus cuevas
como medio para preparar su estrategia de caza y as simular la misma. En la
actualidad podemos ver los bellos resultados en las cuevas Lascaux en la regin del
Prigord de Francia.
Cuando los humanos se asentaron en la tierra cambiaron sus objetivos de la cacera
por el cultivo, estabilizndose la produccin de alimentos. Durante el sedentarismo
se puede decir que algunos aos fueron mejores que otros: sequas, inundaciones y
pestes podran bajar dramticamente el suministro de alimentos. Algunos creyeron
que esos desastres eran indicios de dioses enojados y por lo tanto hicieron ofrendas
para alabarlos, incluso sacrificios humanos. Los egipcios tomaron una conducta
efectiva de gestin de los estados de la naturaleza. Como se seala en la Biblia, la
historia de Jos, que nos describe como desarrollaron un sistema de gerencia para
aumentar la produccin de cereales, usando ventajosos silos durante los aos
prsperos, para as cubrir los periodos de escasez.
La experiencia de nuestros ancestros nos ensea que los humanos han estado
interesados en el manejo del riesgo por milenios. Algunas de sus conductas eran
ms eficaces que otras. En el caso de los egipcios se muestra un claro ejemplo de la
gestin del riesgo (contingencia planificada), que estaba emplendose a gran
escala hace miles de aos.
Recientemente, ha crecido la conciencia de la presencia del riesgo en los proyectos y
la necesidad de gestionarlos eficientemente. La existencia del riesgo esta reflejado
en los fundamentos del Project Management. La Ley de Murphy, dice que:
Si algo tiene la posibilidad de salir mal, saldr mal
Los proyectos son particularmente susceptibles de riesgo, debido a que cada uno es
nico en alguna medida. El grado de unicidad puede variar drsticamente. As como
el estado del arte del proyecto de investigacin en semiconductores tendr ms de
una forma nica, como la de un proyecto de la instalacin de un pequeo
interruptor de presin para una caldera de vapor.
Esta unicidad significa que el pasado es una gua imperfecta del futuro, no estamos
completamente seguros de una conducta futura o lo que es lo mismo siempre hay
un riesgo de que las cosas no vayan como se han planificado.
El reconocimiento oficial del riesgo como una parte especial del Project
Management comenz a finales de la dcada de los ochenta, cuando el Project
Management Institute declar al riesgo de la direccin y gestin de proyectos como
la parte ms importante del conocimiento del Project Management. (PMBOK).

14. Gestin de Riesgos en Proyectos. Perspectivas

del riesgo
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-perspectivas-riesgo]
Actualmente, cada uno de nosotros esta involucrado en la gestin del riesgo: en las
escuelas de negocios, los estudiantes aprenden como medir el riesgo de las carteras
de bolsa. Una de bajo riesgo sera aquella en la cul los analistas de procesos
pueden predecir con un alto grado de certeza el riesgo, y una cartera de alto riesgo
sera aquella que flucta dramticamente.
Los ingenieros industriales ven los riesgos desde la perspectiva de un sistema de
fallos, los cules pueden acarrear dramticas consecuencias, por ejemplo un puente
que se cae, una planta petroqumica, nuclear que tenga fugas y un edificio que no
resista un terremoto de 7.5 escala de Richter, reflejan riesgos con implicaciones
econmicas, humanas y de seguridad.
Las compaas de seguro han manejado el negocio de anlisis de riesgos por siglos.
Asegurando clientes de posibles prdidas, ya que se transfieren la responsabilidad
de estas prdidas a s mismos. Actan por estimacin de la probabilidad de que sus
clientes puedan sufrir alguna prdida, ganando ingresos a travs de las primas de
seguro.
Las definiciones aceptables de riesgo dependen del sujeto que las analice, ya que
refleja una variedad de consecuencias partiendo de los resultados desfavorables.
Aunque un 10% de probabilidad de reduccin de una prdida es aceptable en el
mbito de los negocios, es totalmente inaceptable en la construccin de una planta
de procesos qumicos, en donde un accidente puede derivar en la prdida de miles
de vidas humanas.

15. Gestin Informatizada de Proyectos. Riesgo y

variabilidad
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-informatizada-proyectos-riesgo-variabilidad]
ltimamente, se asocian las diferentes perspectivas de riesgo al concepto de

variabilidad. El riesgo es fundamentalmente una medida de la extensin en la cul
un resultado dado podra desviarse de lo esperado o deseado. Consideremos la
conducta de dos stocks en un perodo de un ao: el precio del stock A tiene un
promedio de 20 la porcin, durante el ao su precio ms bajo es de 19.50 por
porcin y el ms alto alcanza 20.50 por porcin. Del stock B tambin el precio
promedio es de 20 por porcin; sin embargo, sufre un descenso a 10 la porcin
y una subida a 30 la porcin. La variacin del precio es substancialmente mayor
que el del stock A, debido a que desde la perspectiva del usuario, el stock B
presenta un mayor riesgo de inversin que el stock A.
En muchos casos la variabilidad puede ser medida con completa precisin; es
conocido que muchos fenmenos, tales como el peso corporal, altura, el volumen
de soda distribuida por una mquina de embotellamiento, son distribuidos
normalmente (de acuerdo a la curva de la campana). Sucesos que ocurren raramente
pueden a menudo ser descritos por una distribucin de Poisson.
Estadsticamente, stas son enteramente las propiedades de una pltora de
distribuciones incluyendo distribuciones uniformes, , , hipergeomtrica y binomial.
Si conocemos la distribucin estadstica de varios fenmenos, podemos hacer
estimaciones probabilsticas acerca de la ocurrencia de un evento especfico.
La utilidad de distribuciones en la prediccin de los resultados se ha aplicado en
Project Management por dcadas y es la tcnica ms conocida como: PERT (Program
Evaluation and Review Technique), desarrollado por la marina americana en 1957.
Los creadores de esta tcnica se dieron cuenta que cualquier estimacin de la
duracin de una tarea u objetivo propuesto esta sujeto a la incertidumbre.
Esto puede ser ilustrado con un ejemplo numrico: supongamos que tratamos de
estimar la cantidad de tiempo que tomara pintar y secar una silla. La evidencia nos
dice que:
En das clidos y secos la pintura se seca por lo menos en tres horas.
En cambio en das fros y hmedos se secara en siete horas.
Lo ms frecuente es que se seque en cuatro horas.
Estos tres datos puntuales pueden descubrir puntos crticos que son los llamados
distribucin de PERT , asociada con el secado de pinturas de nuestras sillas.

Figura 6.1 Usando la distribucin Pert

Dado este orden de posibles resultados cunto tiempo tomara en promedio pintar
y secar una silla? PERT nos permite estimar el valor esperado (promedio de
duracin) para pintar y secar muchas sillas.
La frmula para obtener el valor esperado es:
D.E = DURACIN ESPERADA

Considerando nuestro ejemplo, tenemos:
Esto es, considerando que la pintura podra secar en un tiempo corto de 3 horas, y el
ms largo de 7 horas, si 4 horas es lo ms frecuente, dar como promedio 4.33
horas para secar. Este valor es un punto estimado, que permite sintetizar lo que
sucede despus de contar la variabilidad de los resultados. Sin embargo, en la
realidad conocemos que hay un rango de posibles resultados.
En la vida cotidiana por ejemplo si tardamos tres horas en llegar a Madrid,
proporcionamos o tomamos media hora, a lo que nos enfrentamos es que queremos
saber cmo computar eso de dar o tomar.
Estadsticamente el dar o tomar es una estimacin que a menudo es computada
como la desviacin estndar. En estadstica hemos discutido las implicaciones de la
desviacin estndar (DS). Para muchos de ellos la D.S. es un concepto diablico de

las ecuaciones que describen la segunda ley de termodinmica. En realidad la D.S.
es un simple concepto usado comnmente. Bsicamente es una medicin de la
variabilidad para nuestra estimacin. En el ejemplo del secado de la pintura de la
silla, es una tosca estimacin de la desviacin estndar (DS) de nuestra distribucin
PERT y puede obtenerse as:
Sustituyendo los datos tenemos:
Podemos decir que la pintura de la silla se secar en cuatro horas y un tercio, ms o

menos dos tercios de una hora.
El concepto de D.S. es importante en el anlisis de riesgos, ya que mide la
variabilidad de una estimacin. El riesgo est relacionado con la variabilidad, por lo
que se puede tomar D.S. como una medida de riesgo. A mayor D.S. de una
estimacin mayor es la variabilidad y el riesgo. Por ejemplo la experiencia puede
mostrarnos que una tarea A cuesta 10.000 llevarla a cabo con una D.S. de 1.000 .
La tarea B cuesta normalmente 10.000 pero esta asociada a un A, D.S. de 3.000
. La precisin de estimacin de coste de la tarea B es ms dbil que la de A. As
el riesgo asociado con B es mayor que el asociado a A.
Resaltamos que la distribucin de P E R T es una distribucin estadstica numrica,
en el ejemplo anterior la empleamos para estimar la duracin, pero tambin sirve
para estimar otras cosas. Por ejemplo puede ser usada para la estimacin de costes.
Si el coste ms barato para hacer un trabajo es de 3.000 , el ms caro de 7.000 y
el ms corriente es 4.000 , usando la frmula PERT para estimar que el valor
esperado de coste es de 4.333 . Tambin se puede usar para estimar los
requerimientos de los recursos humanos, por ejemplo, si histricamente se han
necesitado pocas personas para realizar un trabajo en particular (por ejemplo tres),
lo ms ha sido de siete personas y lo corriente es que se empleen cuatro, cuando
usamos la frmula PERT el valor esperado es de 4.33 personas.

16. Gestin de Riesgos de Proyecto. Rango de

Riesgos
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyecto-rango-riesgos]
El concepto de riesgo est estrechamente relacionado al concepto de informacin,

cuando sta falta, inciertamente aumenta con lo cul mayor es el riesgo. Cuando la
informacin pertinente es amplia inciertamente disminuye y gua paralelamente a la
disminucin del riesgo. Claramente, la estrategia para la gestin del riesgo es
aumentar la cantidad de informacin que podamos manejar para tomar la decisin
del proceso.
Para apreciar el rango del riesgo encaramos los proyectos trazando un cuadro de
rango continuo que va desde una total incertidumbre hasta la total certeza. Con
total incertidumbre todo es desconocido, que puede ser por la no recoleccin de
datos o porque estos son intrnsicamente difciles de computar. Aqu, el riesgo es
mayor porque puede haber una mayor variabilidad en los resultados. No estamos
seguros que estos resultados pudieran ser posibles.
Con la certeza total, todo es conocido. Podemos predecir las consecuencias de las
acciones con un 100% de exactitud. Aqu el riesgo es cero 0, no hay variabilidad
en los resultados.
Por supuesto, en muchas situaciones de toma de decisin la incertidumbre nos
coloca entre los dos extremos. En las tareas que hacemos muchas veces, conocemos
por experiencia qu rango de resultado puede ocurrir. En el ejemplo de las sillas
pintadas la duracin ms larga de secado es de siete horas, el ms corto de tres y el
ms frecuente es de cuatro horas; aunque no conocemos con 100% de certeza
cuanto tomar el proceso desde la pintura hasta el secado, no tenemos ninguna idea
de lo que esperar.
Por el contrario, encontramos situaciones sorprendentes, las cules se pueden
etiquetar como desconocidas. Por ejemplo si el competidor mejora un circuito de
diseo integrado, dejando nuestra tecnologa obsoleta. O una guerra en el Medio
Oriente podra causar cortes de petrleo que pueden invalidar todo nuestro
proyecto de estimacin de costes de materiales. En general, obtener un mejor
manejo del riesgo, debera reducir las situaciones desconocidas.

17. Gestin de Riesgos en Proyectos. Plan de gestin

de riesgos
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-plan-gestion-riesgos ]
El plan de gestin de riesgos describe cmo se estructurar y realizar la gestin de

riesgos en el proyecto; el cual pasa a ser un subconjunto de plan de gestin del
proyecto. El plan de gestin de riesgos incluye lo siguiente:
Metodologa. Define los mtodos, las herramientas y las fuentes de informacin
que pueden utilizarse para realizar la gestin de riesgos en el proyecto.
Roles y responsabilidades. Define el lder, el apoyo y los miembros del equipo de
gestin de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestin de riesgos, asigna
personas a estos roles y explica sus responsabilidades.
Preparacin del presupuesto. Asigna recursos y estima los costes necesarios
para la gestin de riesgos a fin de incluirlos en la lnea base de coste del proyecto.
Periodicidad. Define cundo y con qu frecuencia se realizar el proceso de
gestin de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y establece las actividades
de gestin de riesgos que se incluirn en el cronograma del proyecto.
Categoras de riesgo. Proporciona una estructura que garantiza un proceso
completo de identificacin sistemtica de los riesgos con un nivel de detalle
uniforme, y contribuye a la efectividad y calidad de la Identificacin de Riesgos. Una
organizacin puede usar una categorizacin de riesgos tpicos preparada
previamente.
Una estructura de desglose del riesgo es uno de los mtodos para proporcionar
dicho esquema (figura 6.2), pero tambin se puede utilizar un listado de los
diversos aspectos del proyecto.
Las categoras de riesgo pueden revisarse durante el proceso de identificacin de
riesgos y es considerada una buena prctica antes de usarlas en dicho proceso. Es
posible que sea necesario adaptar, ajustar o extender las categoras de riesgo
basadas en proyectos anteriores a las nuevas situaciones, antes de que dichas
categoras puedan utilizarse en el proyecto actual.

Figura 3.2 Ejemplo de una estructura de desglose de riesgo

18. Gestin de Riesgos en Proyectos. Orgenes del

riesgo en proyectos
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-origenes-riesgo-proyectos]
En el Project Management, una pequea paranoia es saludable. Sospechamos que el

riesgo est detrs de cada planta, pilar o puerta; en otras palabras, el riesgo est en
todas partes y realmente existe. La nica vez que no se encuentran riesgos es
cuando tomamos decisiones con total certeza Estas circunstancias
lamentablemente son muy raras que ocurran!
Nuestra principal preocupacin es aprender como clasificar los riesgos, una muy til
sera la de riesgos que se derivan del ambiente y lo que se derivan internamente.
Los orgenes de los riesgos que vienen desde fuera de la organizacin abarcan
desde: los cambios en las regulaciones gubernamentales, la introduccin de nuevos
productos competitivos hasta los grandes avances del conocimiento y tecnolgico
provenientes de laboratorios universitarios. El riesgo de origen ambiental procede
desde dentro de la organizacin (pero fuera de la unidad de trabajo), incluye cosas
tales como: el punto de vista del nuevo vicepresidente a cargo de nuestra divisin,
los cortes de presupuesto asociados con la disminucin de la productividad
corporativa y la asignacin de recursos para nuestro proyecto que proceden de otras
unidades de trabajo.
La gran caracterstica de los riesgos ambientales (los de dentro y fuera de la
organizacin) es que son incontrolables, por eso los identificamos para poder tratar
con ellos. Los orgenes del riesgo interno incluyen la desconfianza de la actuacin
del trabajador, polticas de oficina y prdidas no cuantificadas. A veces disponemos
de algunas medidas de control sobre estos riesgos; por ejemplo, un buen director
de recursos humanos ayuda a resolver problemas de desconfianza por parte de los
trabajadores, vela por las polticas que disminuyan el impacto de las normas de la
oficina y hace seguimiento a los gastos para que no se incurran en costes excesivos.
Los riesgos se pueden clasificar de otras formas: una es funcionalmente la cual se
subdivide en:
Riesgo tcnico: que comprende a los factores asociados con el desarrollo de
productos. Los mdulos de software que funcionan bien cuando son probados
independientemente, fallan cuando tratamos de instalarlos como un producto
integrado. Una conexin elctrica soldada no se unir debido a la vibracin del
motor. Un compuesto qumico en el que hemos gastado millones de euros para
desarrollarlo se hace inestable a temperaturas mayores de 35 C. El riesgo tcnico
es mayor cuando los proyectos entran en nuevos campos o trabajan con sistemas
altamente complejos. Las investigaciones bsicas y los proyectos con sistemas
integrados tienen evidentes sorpresas tcnicas. El riesgo es menor cuando nos
encontramos en un medio conocido.
Riesgo de mercado: es el riesgo de que el producto o el servicio desarrollado falle
en el mercado. La historia esta repleta con cientos de productos que se convirtieron
en grandes obstculos tcnicos slo por fallar comercialmente, el ejemplo ms
conocido es el Corfam de Du Pont (un cuero sinttico que cuesta una fortuna
desarrollar, pero es rechazado por los consumidores).
Riesgo financiero:comprende riesgos provenientes del flujo de caja y de los

beneficios. Muchas compaas con excelentes productos han salido del mercado
simplemente porque no controlaron las cuentas. El dficit de caja puede ser
causado si los estados financieros no se recolectan pronto si un consumidor
desaparece, si el dinero est asociado al equipo o si las reservas financieras estn
limitadas. Similarmente, una compaa no estar en grandes negocios a menos que
alcance beneficios.
Riesgos humanos:aumentan con el hecho de que las relaciones de los participantes
en los proyectos (equipo de proyecto, directores, consumidores, vendedores,
proveedores) son complejas y tienen comienzos poco predecibles. Los proyectos
estn constantemente plagados de problemas de confianza, competencias y eficacia
de los recursos humanos. Si alguien creara una lista detallada de los factores de
riesgo que podran afectar un proyecto especfico, la lista de riesgos humanos sera
la ms larga. Error Fumano.

19. Gestin de Riesgos en Proyectos. Balance de

Riesgo
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-balance-riesgo]
Asumimos riesgos porque anticipamos que la recompensa a la exposicin al mismo

ser mayor que las prdidas. A mayor potencial de recompensa, mayor riesgo a
correr. Este principio comercial est bien establecido y se evidencia en cualquier
parte. Las inversiones en cuentas de compaas nuevas pueden devolver ochenta
cntimos de euros en un ao o tambin pueden llevar a unas prdidas masivas. Por
el contrario una inversin en una compaa estable no resultar con grande
prdidas.
El balance del riesgo tambin se ve en los proyectos, las compaas establecen altas
tasas para los proyectos de alto riesgo. Las compaas de riesgo adverso declinan
tales proyectos y construyen portafolios de proyectos montonos, sin inters y
predecibles, el problema es que no sern lderes si no logran innovar. Por otro lado
las compaas que toman riesgos se dirigen hacia los portafolios de proyectos que
presentan un alto riesgo.
Management Science ha desarrollado una relativa y simple herramienta para
sopesar los riesgos de los fallos que puedan suceder. Es el llamado valor monetario
esperado. Podemos ilustrarlo con un ejemplo simple que deja volar la imaginacin,
ya que permite ver las sofisticadas variaciones que los principios bsicos pueden dar
y proveernos de muestras de la negociacin con riesgo-recompensa.
Supongamos que la compaa de marketing estima que desarrollando un producto X
se generara un milln de euros en retornos netos. Despus se da cuenta de cosas
como los riesgos tcnicos, de mercados y financieros, por lo que calculan que la
probabilidad del desarrollo sucesivo del producto es del 70%. Mientras, los expertos
de coste de las compaas estiman todos los costes asociados con el lanzamiento
del producto al mercado, incluyendo costes de proyecto, de herramientas,
produccin y marketing, que sern 300.000 .
Si repitiramos este proyecto y que ocurriera millones de veces, se podra esperar un
valor de un milln de euros con un tiempo 0.7 (probabilidad de alcanzar estas
ganancias). As, el valor esperado es de 700.000 , el valor de prdida es de
300.000 con un tiempo de 0.3 (probabilidad de no alcanzar la ganancia), o 90.000
.
El valor esperado de ganancia neta (ganancia esperada las prdidas esperadas) es
por lo tanto 700.000 90.000 = 610.000 ; esto es lo que llamamos probabilidades de
probabilidades de ganancias y prdidas, el doble del estimado del valor del euro
anticipando ganancias y prdidas es lo que parece que hace a un ganador.

20. Gestin de Riesgos en Proyectos. Riesgos y

horizonte temporal
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-riesgos-horizonte-temporal]
En general, existe una correlacin positiva entre el nivel de riesgo y el horizonte

temporal. Quiere decir que mientras ms lejos se site un evento en el futuro, nos
ser ms difcil identificar lo que suceder, y mayor ser la probabilidad de que una
accin inesperada pueda afectarlo adversamente. Lo encontramos en la realidad de
la vida diaria. Tenemos un sentido de lo que estaremos haciendo en una hora, pero
estamos menos seguros de lo que haremos en una semana y an menos de nuestras
actividades dentro de un ao.
En proyectos, el ms alto nivel de riesgo se encuentra en cada comienzo, cuando
nos enfrentamos a un largo e incierto futuro. Los proyectos arrancan y ganan hitos y
experiencias, los riesgos asociados con la complejidad del mismo generalmente
disminuyen. Despus de la entrega de un proyecto el riesgo comienza a ser
insignificante. Inclusive cuando el riesgo ha disminuido, hay una fuerza que
contrarresta el trabajo, a medida que pasa el tiempo nos comprometemos con
recursos humanos y materiales, elevndose nuestra apuesta en el proyecto. Si en
etapas tempranas se ha invertido poco en el proyecto, si nos alejamos habremos
perdido poco. Sin embargo, si nos alejamos de un proyecto cuando nos
encontramos lejos del ciclo de vida, habremos perdido un gran objetivo.
La interrelacin del riesgo y la ganancia se muestran en la figura 6.3.

Figura 3.3 Riesgo Vs Exposicin

21. Gestin de Riesgos en Proyectos. Exposicin al

riesgo
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-exposicion-riesgo]
Claramente, el tamao de la inversin requerida para un proyecto, debe tener una

situacin en la cul ha de ser colocada. Desde la perspectiva del riesgo, el director
del proyecto es el que sabe cuanto tiene hay que arriesgar en el proyecto, el tamao
del riesgo es llamado exposicin al riesgo, siendo la ms grande prdida si las
cosas marchan de forma incorrecta. En general, nos gustara maximizar los
beneficios mientras reducimos la exposicin al riesgo.

22. Gestin de Riesgos en Proyectos. Gestin de

Riesgo de Proyectos
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-gestion-riesgo-proyectos]
Cuando los profesionales de proyectos encuentran riesgos en ellos, qu pueden

hacer? Una respuesta obvia es que deberan gestionarlo. La gestin del riesgo del
proyecto es un concepto amplio que puede abordarse de diferentes maneras. Dos
estndares han aparecido para dar al equipo del proyecto una gua til de su
manejo. Uno de ellos es el Standard Australia/Nueva Zelanda HB 436:2004 Risk
Management Guidelines Companion to AS/NZS 4360:2004, y el otro es el estndar
que proporciona el Project Management Institute que es la gua del PMBOK Guide,
(2004). Ambos estndares comparten perspectivas comunes y a medida que se
reconoce que el manejo del riesgo requiere identificar y conocer los eventos de
riesgo, analizar su impacto, desarrollar estrategias para manejarlos, monitorizarlos y
tratarlos cuando aparezcan
Aqu revisaremos la gua del PMBOK para la gestin del riesgo la cul consta de
seis etapas:
Planificacin de la gestin de riesgos.
Identificacin de riesgos.
Anlisis cualitativo de riesgos.
Anlisis cuantitativo de riesgos.
Planificacin de la respuesta a los riesgos.
Seguimiento y control de riesgos.
1. Planificacin de la gerencia de riesgos
Para hacerla efectivamente en proyectos, los integrantes del equipo de proyecto
debern centrar sus esfuerzos en planificar concienzudamente la cantidad de riesgo
existente. Cuando se planifica el proyecto el tiempo deber estar en consonancia
especficamente con el plan de la gerencia del riesgo, el cul indicar al equipo
como abordar el riesgo. Por ejemplo, se debera especificar el tipo de factores
potenciales de riesgo que se enfrentarn en las reuniones semanales.
En organizaciones que han desarrollado consecuencia de los procesos de
manipulacin del riesgo, el plan se enfocar en la adopcin de estos procesos
dentro de un contexto especfico del proyecto dado.
2. Identificacin de riesgos
Es un proceso para descubrir los eventos potenciales de riesgo, para evitar
incidentes inesperados, el cul debera realizarse sistemticamente. Se deben
enfocar tanto los riesgos internos como externos, los predecibles versus los no
predecibles, sobre los que tenemos una medida de control versus los incontrolables,
y aquellos tcnicos versus los no tcnicos.
A medida que una organizacin gana experiencia identificando riesgos, se deberan
documentar los hallazgos, como mnimo debern hacer checklists"(listas de

revisin) de los factores de riesgos que se observaran en los proyectos tpicos. Si
fuera posible, los diferentes factores de riesgos se deben sopesar de acuerdo a su
importancia.
3. Anlisis cualitativo de riesgos
Los modelos de escenarios de riesgo desde el punto de vista cualitativo pueden
llevarnos a predecir los eventos que pueden ocurrir en nuestros proyectos, as como
su impacto en el coste o en el inventario o en los recursos que se necesitan asociar
a la incidencia de un evento de riesgo particular.
4. Anlisis cuantitativo de riesgos
Ciertamente, un anlisis cualitativo de riesgo bien hecho proveer al analista de
riesgo un buen sentido de lo que encontrar en sus proyectos, ellos tendrn una
mejor percepcin si pueden conducir un anlisis cuantitativo de riesgo por el
modelo de escenarios de riesgo, haciendo una serie de anlisis de que si, que lo
ayudaran a predecir cosas como el impacto en el coste y la programacin de los
recursos que necesitan si ocurre un evento particular de riesgo.
5. Planificacin de la respuesta a los riesgos
Los analistas de riesgos poseen una idea de que riesgos pueden encontrarse (a
travs de la identificacin) y de sus consecuencias (a travs del anlisis cualitativo y
cuantitativo de riesgo). Ahora la cuestin es qu hacer con respecto a ellos. Se
deben desarrollar estrategias para cambiar esas situaciones de riesgo.
La identificacin y el anlisis de los riesgos nos proporciona un conocimiento de
cmo ocurren en el proyecto, el planificador del riesgo nos construye acciones que
se deben tomar para evitarlos o para frenar sus impactos. Estas estrategias incluyen:
transferencia de riesgo (tambin llamado riesgo desviado), disminuir el riesgo,
evitarlo y la aceptacin del riesgo.
Con la transferencia: planeamos transferir las consecuencias de la situacin de
riesgo a otro lugar, comnmente hacemos esto cuando tomamos un seguro.
Ejemplo, cuando nuestro coche asegurado se incendia, la compaa asume la
obligacin de pagar la reparacin. Otro estndar de riesgo transfiere tcnicas que
incluyen garantas y contratos. En el caso de las garantas, un vendedor no ofrecera
respuesta a la poltica de reemplazo de los equipos elctricos comprados en un
perodo de 90 das.
La disminucin del riesgo: se enfoca en reducir el riesgo ajustando problemas que
puedan elevar los niveles de riesgo. Por ejemplo: en la inspeccin de una mquina
de pulir se encuentra que una de las correas perdi una pieza, lo que llevara a una
produccin de partes defectuosas, apretando la correa disminuimos la probabilidad
de tener defectos.
La evasin del riesgo se reconoce como la forma de navegar libre de incmodos
sucesos por lo que hay que evitar hacer cosas que nos puedan molestar.
Finalmente, aceptar el riesgo, es reconocer que el mundo est lleno de l y que
necesitamos aprender como vivir con el riesgo. As, cuando aplicamos iniciativas
riesgosas, estableceremos contingencias para detallar sus consecuencias. Por
ejemplo: la investigacin y el desarrollo de proyectos es notoriamente riesgosa
debido a que tenemos poco conocimiento de lo que suceder; por otra parte, para
las posibilidades desafortunadas tales como sobrecostes y tropiezos en el

inventario se tomaran contingencias para cubrir su posible ocurrencia.
6. Seguimiento y control de riesgos
Hasta ahora, hemos visto que la gerencia del riesgo es una gran va pasiva.
Tratamos de anticiparnos antes de que ocurran eventos incmodos de riesgo. Esta
es la naturaleza fundamental de asumir el riesgo, un gran ejercicio intelectual. Pero,
una vez mas un proyecto est en el camino y nosotros encontraremos la frecuencia
de los eventos de riesgo, los cules debemos manejar agresivamente. El riesgo
siempre existe, pero puede ser controlado o asumido!. Con la monitorizacin y
control, tomamos conductas para delinear el riesgo y as intentar resolver los
problemas que se presenten, y ver si las acciones tomadas producen los efectos
deseados.

23. Gestin de Riesgos en Proyectos. La necesidad

de documentacin
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-necesidad-documentacion ]
Mis maestros, mis colegas y yo le damos una gran importancia a la documentacin

efectiva, la cual no deber ser infravalorada. Muchas organizaciones se sientan en
una montaa de datos que pueden tener valor en s mismo as como para hacer su
trabajo. Tienen un inventario y un presupuesto en sus hojas de tiempo, adems
llevan una informacin del presupuesto mediante reportes mensuales que detallan
como se gasta el dinero. Los proyectos reflejan cmo puede ser la fase
pre-proyecto de una organizacin, las rdenes de trabajo detallan las obligaciones
del proyecto y posteriormente describen lo que sucede durante el progreso del
proyecto. La documentacin tcnica incluye tanto los resultados de las pruebas
tcnicas (que son muchas) como las enormes cantidades de informacin que poseen
las cabezas de los participantes del proyecto (que es algo que me parece muy
importante).Capital intelectual.
Los directores tienen dos problemas para desglosar toda esa informacin:
Primero:no pueden ver el valor inherente, para ellos es un manojo de hechos y
figuras que llenan los archivos de la corporacin. Debido a que tienen insuficientes
antecedentes en el anlisis de la informacin, ellos encuentran difcil imaginrsela
como algo que realmente valga la pena.
Segundo:hay problemas logsticos dentro de la informacin til para darnos los
datos
Quin lo har?
Qu pasos se deben seguir?
Cundo se reportarn y se incorporarn en el manejo de los proyectos?
Las universidades y los centros de investigacin son fuentes de recursos de talentos
hbiles. Los estudiantes graduados en economa, ingeniera, estadstica y otras
disciplinas relacionadas encuentran trabajo en las organizaciones a medio tiempo.
Ellos tienen las herramientas, la disciplina y la energa para encargarse de esto, con
ayuda de su talento para tener esta informacin al da creamos sinergia entre
universidad e industria.
Por ltimo, el propsito de la documentacin es proveer una lnea de base de la
informacin con la cul podamos trabajar. Si un informtico nos promete que puede
hacerlo en tres semanas, podemos mostrar sus datos demostrando que nadie ha
escrito estos mdulos en menos de ocho semanas. Con una mayor presin la
gerencia ahorrara veinte por ciento del coste en una orden, podemos usar nuestro
histrico modelo para ilustrar las consecuencias sobre el presupuesto y el inventario
de nuestra accin.
Lo ms importante es que recabando y usando los datos histricos, creamos un
ambiente en el cul nuestra percepcin del futuro est basado en el juicio
informado a travs de los datos e informacin (pantalones bien puestos) y no por
estimaciones sacadas del aire.

1. Modelado
El avance del personal de la TI (Tecnologa de la Informacin) ha dado a los
directores de proyecto la capacidad de hacer anlisis de riesgo que eran
impensables recientemente. As, mencionaremos primero, los paquetes de software
computarizado PERT/CPM que permiten crear modelos matemticos de los
proyectos, integrando inventario, presupuesto y recursos de gestin.
Una vez el modelo ha sido creado, el director de proyecto puede unir todos los
pasos, proponiendo diferentes situaciones. Por ejemplo qu pasara si nuestro
presupuesto se recortar en un 10%?, qu pasara si hubieran tres personas
adicionales para disear el software? Este tipo de preguntas pueden estar
dirigidas hacia la planificacin del software de proyecto.
El software de proyecto tiene una relevancia particular en la gestin del riesgo, pues
permite a los analistas del proyecto conducir situaciones estadsticas de
presupuesto pertinente, inventarios y escenarios para la asignacin de recursos
humanos. Muchas de estas simulaciones emplean modelos de Monte Carlo; como el
Risk + (www.cssi.com) y Crystal Ball (www.crystalball.com)

24. Gestin de Riesgos en Proyectos. Mejores

prcticas
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-mejores-practicas ]
El riesgo es omnipresente, es una parte natural del orden de las cosas. Aunque los
proyectos han estado atravesando riesgos y sus consecuencias por milenios,
solamente en aos recientes se ha difundido un poco ms la gestin del riesgo en
los negocios y la administracin pblica. Algunos de los nuevos hallazgos
encontrados en riesgos son consecuencia del catico ambiente de gerencia en que
se ha estado desarrollando. La competencia global esta agudizada, los ciclos de
vida de los productos son ms cortos, no existe lealtad por parte del consumidor,
grandes compaas sufren recortes masivos. En tal ambiente es natural que las
personas se esfuercen en poner orden.
El inters en la gestin del riesgo, tambin ha sido provocado por el desarrollo de la
tecnologa de la informacin. Ningn evento de la historia ha hecho ms por
estimular el inters en la gestin del riesgo, como el problema del Y2K. A
comienzos de la dcada de 1980, las compaas y los gobiernos reconocieron que
cuando los calendarios cambiaran despus de 1999, se corra un gran peligro por
catastrficos fallos de los ordenadores. Grandes y pequeas organizaciones
tomaron el Y2K como la principal funcin para identificar y corregir los potenciales
problemas que se presentaran con la llegada del 2000.
El desarrollo de software tambin ha estimulado el inters de la gestin del riesgo.
Actualmente el software para gestin de proyectos puede gestionar un proyecto
ordinario creando sofisticados modelos de los mismos en los ordenadores, esto
precisamente requiere el poder de un marco principal y de un batalln de
programadores. Una vez el proyecto es modelado, puede ser usado para explorar
un completo margen de consecuencias que surgen de distintas acciones.

25. Gestin informatizada de proyectos. Introduccin

[ http://www.mailxmail.com/...gestion-informatizada-proyectos-introduccion ]
En principio, usando papel y lpiz podramos hacer una planificacin y

programacin del proyecto, pero en el caso de proyectos muy complejos en la que
se necesitan conocer los caminos crticos para comparar los tiempos iniciales y
finales necesarios para realizar una previsin; se necesita disponer de una
herramienta de informtica para su planificacin.
Los software de gestin de proyectos son programas interactivos que permiten
combinar actividades, recursos y costes para disear un proyecto; se utilizan para la
configuracin de un plan de actividades, necesitando la informacin sobre tareas,
fechas e informacin sobre qu actividad debe finalizar antes que otra, localizar
recursos para cada actividad ayudando a tener un esquema y una idea clara de los
tipos y de las cantidades de recursos que necesitamos.
Tambin permite analizar y controlar los costes una vez introducidos los datos de
recursos y costes por horas, semanas, meses e incluso los gastos fijos, sumando los
costes totales del proyecto. De igual manera, es posible realizar el proyecto con
otros, teniendo en cuenta en los que se utiliza un recurso compartido.
En el software de gestin de proyectos, el usuario puede aadir y borrar
actividades, modificar su duracin y adelantar o retrasar su comienzo, observando,
en cualquier caso, las repercusiones que dichas modificaciones suponen para la
totalidad del proyecto. Otra opcin dentro de este programa permite ver el
proyecto tomando das reales (considerando laborables y festivos), de forma que
se pueden observar los perodos de tiempo perdidos a causa de fines de semana o
vacaciones.
La gestin de recursos permite especificar diferentes prioridades para la ejecucin
de las diversas tareas y resolver los conflictos de asignacin surgidos. Las
aplicaciones de software realizan la comparacin de datos presupuestados reales,
duracin y coste de cada actividad, utilizacin y costes de recursos entre
otros.
La oferta de aplicaciones de software se caracteriza por las diferencias ostensibles
entre los programas disponibles en el mercado. Unos realizan ciertas tareas mejor
que otros, o sacrifican algunas funciones en aras de la simplicidad o de un menor
coste.

26. Gestin Informatizada de Proyectos. Requisitos

variables
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A la hora de decidir la compra de una aplicacin informtica, hay que comparar en

primer lugar, las posibilidades de los distintos productos. Unos estn diseados
para crear y manejar recursos y para controlar qu empleados llevan a cabo sus
trabajos; mientras que otros, estn orientados a la gestin de actividades y al
seguimiento de su ejecucin.
En segundo lugar se debe evaluar su potencia y flexibilidad. Algunos programas
permiten a los usuarios asignar miles de tareas por proyecto, aunque por ello
decaiga el tiempo de respuesta; otros ofrecen numerosas facilidades de uso, pero el
espacio para la descripcin de tareas es muy limitado, y tambin existen
productos que dan gran importancia a la elaboracin de grficos.
La cantidad media de recursos y actividades por proyecto que los programas
pueden manejar es un factor fundamental en el momento de la seleccin de un
software de aplicacin para la programacin y planificacin de proyectos. La
forma de iniciar un proyecto consiste, en la mayora de las aplicaciones, en definir
las actividades y los recursos que van a formar parte del mismo, indicando, para
las primeras, nombre, duracin, fecha de inicio y final de acuerdo con el
calendario del proyecto, recursos que utilizan; para los segundos se especifica el
coste y dedicacin.
Despus, la aplicacin elabora el grfico de Gantt, un diagrama Pert; CPM y calcula
el camino crtico. Igualmente, se contempla la gestin, asignacin y valoracin de
recursos y control de indicadores de gestin de costes, curva de la S, EDT
Estructura de Descomposicin del Trabajo; informes de flujo de caja, entre otras
funciones. No obstante, dependiendo del fabricante de la aplicacin, stas incluyen
otras rutinas que permiten establecer un mayor control sobre el proyecto, como son
la creacin de grficos y tablas, obtencin de informes, si bien algunas de ellas se
encuentran en aquellos programas ms evolucionados; los hay monousuarios y
multiusuarios; con interconexin con programas informticos de EAM Sistemas de
Gestin de Mantenimiento de Activos, ERP Planificacin de Recursos Empresariales
(Finanzas, Recursos Humanos, Materiales, Produccin, Ventas).
1. Creacin de Diagrama PERT CPM
Tras la introduccin de los datos correspondientes a cada actividad, el programa
elabora el diagrama Pert, CPM y determina el camino crtico. Este proceso se puede
llevar a cabo de dos maneras; a travs de una tabla o "planning" en la que el usuario
especifica los datos del proyecto, tras lo cual es la aplicacin la que elabora la red
Pert, CPM, de forma que sea el propio usuario el que cree el diagrama directamente
en la pantalla, con lo que se evita que aparezcan lneas de dependencia cruzadas,
cosa que puede suceder en el primer caso.
2. Grficos de Gantt
Por lo general, todas las aplicaciones incluyen la posibilidad de realizar grficos de
Gantt, al que se puede acceder tras introducir los datos del proyecto. En ellos se
distinguen, actividades crticas y no crticas, proporcionan informacin acerca de la

holgura disponible, de la situacin originalmente prevista y el estado actual del
proyecto. Sin embargo, el usuario puede conocer el tiempo consumido por una
determinada actividad, tiene medios para determinar el progreso real de la misma,
es decir, el grfico Gantt permite saber que han transcurrido 10 das desde el inicio
de una actividad que se debe realizar en 20, y qu parte de la misma queda por
hacer.
Otra caracterstica inherente en la casi totalidad de los software es la posibilidad de
representar este tipo de grficos tomando como unidad distintos lapsos de tiempo
(meses, semanas o das), teniendo en cuenta los das considerados no laborables
para ese proyecto, que se determinan en un calendario.
3. Calendario del Proyecto
La posibilidad de especificar un calendario para cada proyecto, e incluso para cada
recurso permite al usuario establecer con mayor exactitud la duracin real de cada
actividad. Todas las aplicaciones incorporan esta caracterstica mediante la cul se
pueden determinar los das laborables y los que no lo son, con la posibilidad de
indicar, en este ltimo caso, sus causas (vacaciones, enfermedad). Estos datos
repercuten directamente en los plazos de ejecucin, de forma que cuando el usuario
indica para una determinada actividad, cierto nmero de das de duracin, el
sistema calcula la fecha de finalizacin de la misma teniendo en cuenta los das
festivos.
4. Gestin de Recursos y Costes
La gestin de recursos y costes es una tarea bastante laboriosa ya que, por un lado,
es muy frecuente que un mismo recurso deba ser compartido por varias actividades
de un mismo proyecto o incluso por varios de ellos y, por otro, porque siempre es
preciso ajustar al mximo las previsiones de costes. En cualquier caso, este
apartado debe estar ligado a una labor de seguimiento y control y debe contar con
la posibilidad de modificar las previsiones con los datos reales obtenidos tras la
finalizacin de una fase del proyecto.
5. Informes y Grficos.
La obtencin de impresos de los diagramas Pert, CPM, Gantt y de los esquemas en
los que aparece toda la informacin relativa a las actividades y recursos es suficiente
para satisfacer las necesidades de informacin de los responsables de un proyecto.
Por ello, la mayor parte de los programas que se ofertan en el mercado incluyen
otro tipo de informes y grficos que proporcionan una cobertura ms amplia.
6. Gestin de Subproyectos.
Los Software tienen una capacidad operativa de control de proyectos para la gestin
de un nmero de actividades dependiendo de la aplicacin que el usuario requiera.
En tales casos, el usuario puede crear un proyecto en el que cada actividad sea a su
vez un subproyecto, que en otro lugar ser considerado como un proyecto en s
mismo y por lo tanto contar con actividades y recursos propios.
Suponiendo que se den situaciones de baja capacidad en actividades, caso poco
frecuente teniendo en cuenta que alguna de las aplicaciones pueden manejar un
nmero considerado de actividades por proyecto, aumentar enormemente la
complejidad en el manejo de recursos empleados en varios subproyectos, ya que
pueden aparecer conflictos de difcil localizacin provocados por la sobreutilizacin
de los mismos. Este problema puede solucionarse mediante una estricta labor de

control.
7. Aplicaciones de software
Existen cantidades de aplicaciones de programas informticos en Project
Management; de acuerdo con mi experiencia en la industria los ms utilizados que
nombro a continuacin. Queda a criterio de cada usuario de acuerdo con la relacin
coste-utilidad para la compra de la ms apropiada para su empresa.
Ms Project
www.microsoft.com
Primavera Systems, Inc
www.primavera.com
MultiProjectPlanner 2.1
www.adaptive-planning.com/multiprojectplanner.php
Artemis
www.aisc.com
TurboProject Professional
www.officeworksoftware.com
B-kin CRM Gestin de la actividad comercial
www.b-kin.com
CA Clarity
www.ca.com
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3. Control de Gestin de los Proyectos. Curva de

La curva de avance o curva de la S, es la comparacin del avance fsico real vs el

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Figura 1.1 Tcnicas herramientas de control de gestin

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Figura 1.2 Curva de la S

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Figura 1.3 Modelo de Gestin de Indicadores

Figura 1.4 Usando las Mtricas y los Resultados

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4. Earned Value Management o Gestin del Valor

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5. Gestin del valor ganado. Presupuestos

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6. Gestin del Valor Ganado. Variaciones,

Una variacin se define como cualquier programa, funcionamiento tcnico o

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Para calcularlo se utiliza un porcentaje del Coste presupuestado del trabajo

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Figura 2.1 Curva de Costes Programados

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7. Gestin del Valor Ganado. Valor Ganado

Uno de los parmetros dominantes utilizados en el anlisis de variaciones es el

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Figura2.2 Costes Contractuales del Proyecto W

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Tabla 1 Coste al final del cuarto mes

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8. Gestin del Valor Ganado. Variaciones al final del

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9. Gestin del Valor Ganado. Anlisis global de las

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Tabla 2 Variaciones negativas

Tabla 3 Comparacin de lo previsto con lo realizado

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10. Gestin del Valor Ganado. Anlisis del nivel de la

Cada variacin crtica identificada en los informes de la organizacin puede requerir

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11. Gestin del Valor Ganado. Anlisis del equipo del

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SUBTAREA ESTADO DEL HITO BCWS BCWP ACWP VARIACIN (%)