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ENSAYO

“LA GESTION POR PROCESOS Y SU APLICACIÓN EN LA CAJA DE
COMPENSACION FAMILIAR COMPENSAR”

DOCENTE:

FANETH SERRANO

ALUMNO

JUAN CARLOS CARO VELOZA

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESPECILAIZACION ALTA GERENCIA

SEMINARIO DE GRADO

BOGOTA D.C NOVIEMBRE DE 2012

INTRODUCCION

Nuestras organizaciones viven hoy en día en una constante autoevaluación,
impulsadas por las exigencias que demanda el mercado y su entorno; por
ello se han buscado estrategias administrativas que les permitan crear
productos novedosos, diferenciadores y de calidad. Para así satisfacer las
necesidades de sus clientes. En ese sentido la gestión por procesos, es
una de las herramientas más acertadas cuando de calidad se trata, de
acuerdo con las normas internacionales de calidad ISO 9001.

En la gestión por procesos se propone realizar autoevaluaciones
constantes al interior de las organizaciones, de tal manera que se
fortalezcan los procesos existentes, con el fin de hacerlos más eficientes y
alcanzar los objetivos propuestos.

En ese sentido se analizo la gestión por procesos en la Caja de
Compensación Familiar Compensar, en donde se evidencia la necesidad de
reestructurar los procesos definidos por la institución para así mantener una
mejora continua.

En el presente documento se abordo el desarrollo histórico de la
implementación de la gestión por procesos en el caso real de Compensar
y a partir de este se propusieron directrices para su mejora.

Este estudio resulta ser una herramienta muy valiosa para futuros análisis al
respecto.; Permitiendo una mayor conceptualización y comprensión de su
importancia al ser aplicados en nuestras organizaciones.

fue entonces cuando el British Standard tomó cartas en el . En Europa. generaron la necesidad establecer estándares de calidad. también adoptaron el modelo de normativa para sus productos. Los inicios en cuanto a la normatividad referente a calidad organizacional tiene sus inicios en Estados unidos. el problema surgió cuando las organizaciones comenzaron a exigir a sus proveedores la certificación de sus productos. CAPITULO 1. La ausencia de controles en procesos y productos de carácter bélico. Mientras tanto en los Estados Unidos. en la época de la Segunda Guerra mundial. en esta época el concepto de calidad hacía referencia a conformidad y no a mejora continua como se conoce hoy en día. su intención. A través de la OTAN (Organización del Tratado Atlántico Norte) al inicio esta buena práctica sea expandió por Europa. Primero que todo partamos del principio que esta norma se basa en la calidad y por ende indagaremos de su avance desde el concepto de calidad y posterior normalización que para este caso es la ISO 9001. GESTION DE CALIDAD Y SU APLICACIÓN EN LA CAJA DE COMPENSACION FAMILAR COMPENSAR Iniciemos con una mirada a la historia de la normatividad ISO 9001. se creó una diversidad tan grande que era imposible satisfacer a todos los sectores interesados. posteriormente las Fuerzas Armadas Británicas. el ejército adoptó la normativa MIL-Q- 9858 para sus proveedores y a este le siguieron la Administración Nacional Aeronáutica y la Espacial más conocida como NASA. definición y aplicabilidad.

tercero. La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008. La ISO 9000:2008 se va a presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión. para integrar diferentes sistemas y marca los requisitos que debe cumplir una empresa para obtener la certificación de su sistema en cualquier actividad. La norma ISO 9001 fue elaborada por el Comité Técnico ISO/TC176 de ISO Organización Internacional para la Estandarización en donde se especifica los requisitos para un buen sistema de gestión de la calidad. e incluso. antepasada más cercana a la ISO 9001. para certificación o con fines contractuales. Por lo tanto se hace necesario implantar un Sistema de gestión de la calidad normalizado e internacional. La BS 5750 fue tan eficaz que en 1987 cuando se lanzo la primer ISO 9001. que incluya los requisitos principales para . agrega valor a sus productos o servicios y resultados económicos. segundo no se controla nada que no haya sido medido. Esta norma se fundamenta en 4 parámetros básicos. no se puede mejorar nada que no haya sido controlado. fue tomada prácticamente sin hacer cambios. esto asegura el funcionamiento correcto de los procesos. no solo el de calidad. enfocada a la mejora continua y la satisfacción del cliente. no se puede medir nada que no haya sido definido y por último. que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones. distinguiéndose de la competencia. La implementación de la Norma UNE-EN-ISO 9001:2008 es una herramienta eficaz que permite mejorar continuamente el desempeño de la gestión empresarial. no se puede definir nada que no haya sido identificado.asunto y creó en 1979 la BS 5750.

La aplicación de la norma. mejora continua. de una de mala organización o un mal proceso definido. cuota de mercado. con definición de sus procesos. mediante el estudio de los procesos actuales y su adaptación a estos requisitos. Un sistema de gestión de calidad implementado adecuadamente permite a la organización satisfacer al cliente y que este repita los hábitos de consumo. generando fidelizacion con sus productos o servicios. se genera un servicio deficiente. creando dentro de estas cadenas de cooperación entre proveedores y cliente interno y una vinculación activa entre todos los departamentos. mejora la organización de la empresa partiendo del principio de que es un grupo social formado por individuos que interaccionan. gestión basada en sistemas. poseer un liderazgo apropiado. capacidad de permanecía y supervivencia a largo plazo. consiguiendo más beneficios. . La Norma ISO 9001 propone principios para mejorar la calidad final del producto o servicio mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa.involucrar a todos los departamentos. La gestión en Calidad no es de un departamento concreto. un enfoque basado en procesos. ni algo que nos exija una tercera parte. sino más bien la forma de realizar el trabajo diario. crear espacios de participación de su personal. su control. (Es decir. Una organización que busca la calidad debe estar enfocada al cliente. ni conlleva más papeles y trabajo. escribir lo que hacemos y su respectivo control). su ejecución y su verificación integrándose en la cultura de la Empresa. toma de decisiones basada en hechos y una relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

en función de las necesidades de la empresa y de su dimensión. el cumplimiento de las legislaciones vigentes. Según Guillermo Montero Fdez Vivancos. entraremos a estudiar una de las herramientas básicas que permiten a toda organización reestructurase en busca de la calidad y el cumplimiento de los alcances de la normar ISO 9001. el entendimiento de lo que se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los procesos. la creación de nuevos y mejores procesos.También permite control por parte de la dirección de las diferentes áreas de la empresa. . modelar. documentar y optimizar de forma continua. A demás de lo anterior admite la creación de un sistema individual por empresa disminuyendo el volumen de la documentación. Una vez hemos dado un vistazo al concepto de calidad y la norma internacional. comprensible y manejable por la empresa es decir independiente. El modelo de gestión por procesos está soportado en la extensión del programa institucional de calidad. organizar. A si como en la disminución de costos por medio de la implementación de métodos más simples que cumplen la Norma. la documentación de estos para la subcontracion y la definición del o los acuerdos de nivel de servicio. ya que se definen las responsabilidades por proceso. esta herramienta es la gestión por procesos. (1996) la gestión por procesos es una metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeño (Eficiencia y Eficacia) de la Organización a través de la gestión de los procesos de negocio que se deben diseñar. se convierte en un sistema mucho más sencillo.

etc. . subsidios. Básicamente el ANS establece la relación entre ambas partes: proveedor y cliente. proporciona un marco de entendimiento. reduce las áreas de conflicto y favorece el diálogo ante la disputa. en aspectos tales como tiempo de respuesta.Los acuerdos de nivel de servicio conocidos por las siglas ANS o SLA se definen como un contrato escrito entre un proveedor y su cliente con el objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio. simplifica asuntos complicados. formación. recreación y deportes). El ANS es una herramienta que ayuda a ambas partes a llegar a un consenso en términos del nivel de calidad del servicio. documentación disponible. vivienda. Continuando con nuestro soporte del porque de la gestión por procesos vinculamos la automatización y organización de procesos y por ultimo definimos y mantenemos la cadena valor de nuestro servicio. Compensar es una de las cajas más importantes de Bogotá y del país por su alto número de afiliados y la gran infraestructura que posee. También constituye un punto de referencia para el Mejoramiento continuo ya que el poder medir adecuadamente los niveles de servicio es el primer paso para mejorarlos y de esa forma aumentar los índices de calidad. disponibilidad horaria. personal asignado al servicio. Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente entraremos a analizar el cambio organizacional que sufrió en los últimos años Compensar (Caja de Compensación familiar que presta a sus afiliados los servicios de turismo. salud. Un ANS identifica y define las necesidades del cliente a la vez que controla sus expectativas de servicio en relación a la capacidad del proveedor.

000. Empezar no era fácil y menos en un mercado en el que las otras cajas de compensación llevaban una trayectoria de 20 años.Indaguemos un poco acerca de de la historia de esta empresa. Fue así como Compensar constituyó por primera vez en Colombia la hoy común práctica del bono. Pero puede decirse que gracias a la competencia Compensar dio un gran salto y tuvo un enorme crecimiento. Hoy esa entidad es la Fundación Social. lo cual significó el despegue definitivo de la entidad. Compensar es hoy una de las más completas cajas de compensación a nivel Bogotá y Cundinamarca. La meta parecía imposible. pero en un esfuerzo de equipo se logró llegar al número exigido por las autoridades y de paso tener un crecimiento enorme en tan corto tiempo. las directivas de la caja se dieron cuenta de que el 90 por ciento de las personas esperaban apoyo en materia de salud. Sus . A través de una encuesta. pero le exigieron a la empresa aumentar en tres meses el número de sus 728 afiliados a 10. Pues bien. una planta de 16 empleados y oficinas tomadas en arriendo en la calle 59 con carrera 11. La eficiencia en Compensar es un hecho. Además entregaba el subsidio monetario más alto del mercado. Compensar nació el 15 de noviembre de 1978 como iniciativa de la Fundación Círculo de Obreros. no encontraron más que transparencia y servicio a sus afiliados. hecho por el cual las otras cajas se quejaron ante las autoridades competentes por considerarlo una competencia desleal. en 1978 nace la Caja de Compensación Familiar con un préstamo de la Caja Social de Ahorros. Esta Fundación había sido creada en 1911 por un sacerdote jesuita con el objetivo de que los trabajadores ahorraran. Las autoridades estudiaron a Compensar.

y a su vez ha generado consecuencias tales como: complejidad en la solución de solicitudes internas y externas. inconformidad de los empleados por falta de claridad en cuanto a sus funciones. por lo tanto dan el mejor servicio a los dueños de la Caja. Todos los colaboradores son conscientes de que Compensar maneja dineros de utilidad pública. no los más grandes". administran bienes que no les pertenecen. La filosofía de Compensar consiste en el servicio a los afiliados. deficiencia en el servicio . pues finalmente ellos con sus aportes. son los dueños de la entidad. lo que permitió un cambio estructural administrativo de áreas funcionales a gestión por procesos con el principal objetivo de mejorar el servicio y la satisfacción del cliente. generando cambios significativos al interior de la organización. Con el objetivo claro de cumplir con la norma internacional ISO 9001 y prestar un servicio de calidad a sus afiliados los últimos cuatro años esta caja de compensación ha sufrido una restructuración y se ha encaminado a una gestión por procesos. algunos de ellos son: especialización de funciones. Este proceso de transición a procesos. ha generado cambios significativos al interior de la empresa. Su crecimiento obedece a un desarrollo gradual hecho a propósito y que se explica en palabras muy sencillas de sus directivas " queremos seguir siendo los mejores. objetivos poco claros. alternativas de crecimiento y reconocimiento. liderazgo deficiente.colaboradores atienden a sus afiliados con mística y respeto. Compensar aproximadamente hace 6 años contrató una empresa extrajera especializada en realizar accesorias empresariales. enriquecimiento de procesos y tramites.

de asesorar a sus clientes en la realización de sus actividades (torneos). inauguraciones. El proceso operativo de eventos deportivos por su parte se encarga. definición de reglamentos. organización de inscripciones. definición de sistemas de juego. retroalimentación al proceso de operaciones y posterior cierre de la actividad con la respectiva factura. y entró a formar parte del gran proceso de eventos conformados. cotizaciones. Con los cambios organizacionales generados y nombrados anteriormente el conjunto de actividades que se deprendían de este servicio fueron divididas en dos y entraron a formar parte de dos procesos diferentes pero con la clara intensión desde la visión de gestión por procesos de una interacción bastante amplia: una parte comercial o proceso de venta empresarial y otra operativa que se denomino eventos deportivos. El proceso de venta empresarial entró a encargarse del contacto inicial con el cliente. y todo lo que esto conlleva. realización de congreso técnicos. según última encuesta realizada por el procesos de mercadeó. . anteriormente esta área formaba parte de un gran proceso llamado gerencia de deportes y se denominaba torneos y competencias. recepción de aprobaciones por parte de los solicitantes.reflejando constantemente inconformidad en sus cliente. Una vez hemos contextualizado el cambio administrativo de Compensar entraremos a estudiar una área específica de Compensar actualmente llamada eventos deportivos. elaboración y difusión de programación. con el fin de acercarnos a la realidad que vive hoy en día Compensar de cara a la gestión por procesos. recepción de solicitudes. elaboración de propuestas.

. torneos y competencias fue contextualizado como un evento deportivo y el profesional encargado como un profesional de eventos. primer error. esto no es más que el desconocimiento generalizado que posee la organización frente a esta actividad. claramente la dedicación y tiempo que esta labor demanda no es reconocida ni bien remunerada. como la realización de reuniones constantes con el cliente para recibir sus solicitudes y sugerencias y el trato continuo con proveedores. Posteriormente dentro del levantamiento de procesos y los respectivos roles. El haber considerado el área de torneos y competencias como un evento fue un error ya que un evento social y cultural tiene una naturaleza completamente diferente a la que tiene un torneo o una competencia. El hecho de que este rol no exista. De igual forma las competencias que debe poseer un profesional de esta área difiere de las que debe poseer un profesional de eventos. ha generado incertidumbre dentro del grupo de profesionales encargados de este servicio.Dentro de estas actividades también encontramos otras que están relacionadas directamente con el servicio. estas dos actividades son fundamentales para la calidad y buen servicio. Como consecuencia del cambio de procesos en esta área se han presentado varias problemáticas. como primera medida la organización tomo la decisión de incluir el área de torneos y competencias dentro del proceso de eventos conformados. Es así que hoy en día el profesional encargado de estregar este servicio deportivo a sus empresas afiliadas no posee un rol dentro de la organización claramente definido y que sea acorde con sus funciones y competencias necesarias para tal fin.

. De igual forma el cambio estructural de procesos generó la creación de varios procesos en torno al mismo servicio. dejándolos inconclusos y olvidados impidiendo ser direccionados según las políticas y lineamientos de la organización. En repetidas ocasiones el proceso de desarrollar y mercadear ha planteado nuevas alternativas en torno a estos servicios deportivos sin contemplar el conocimiento y experticia que poseen los profesionales de este. La división de procesos ha hecho que cada proceso fije sus propias metas y observe su actividad o negocio independientemente del resto de la organización y que para el caso especifico de torneos y competencias ha generado la pérdida o uso inadecuado de los recursos existentes. como primera instancia existe variedad en la comprensión e interpretación del concepto de gestión lo que hace que cada proceso haya determinado un objetivo diferente. La implementación del concepto y cambio estructural y organizacional de la gestión por procesos en la Caja de Compensación familiar Compensar ha tenido varias dificultades en su desarrollo. finalmente la organización decidió desistir de sus servicios y actualmente no existe un líder con el perfil y las competencias necesarias para asumir la dirección y liderazgo de este proceso. También le sumamos que durante los últimos años. dejando los objetivos y metas trazados sueltos.Este es otro tema que ha influido de manera significativa en la prestación de este servicio ya que los diferentes procesos que intervienen en la prestación de este. evidenciando una comunicación poco efectiva entre el cliente y la empresa. la persona encargada de este proceso no ejerció sus funciones. en su gran mayoría desconocen el tema. lo cual hace que intervengan varios interlocutores en la entrega de este.

Debemos partir de la premisa que la problemática que se vive hoy en día. la falta de engranaje y el gran crecimiento que ha tenido la organización durante los últimos años. esto lo percibe el cliente ya que para este tampoco es claro con quien debe trasmitir sus inquietudes o necesidades. El gran número de procesos y subprocesos que se crearon en la organización ha ocasionado un desconocimiento generalizado de quién hace que y cómo lo hace. La auditoría interna continua evaluando el cumplimiento en lugar de la eficacia. poseen objetivos y prioridades diferentes que en muchos de los casos no están pensados en el buen servicio y posterior satisfacción del cliente.Los procesos diseñados interactúan de forma inadecuada. no es debido al cambio de gestión por procesos. CAPITULO 2 PROPUESTA DE MEJORA A LOS PROCESOS DE GESTION AL INTERIOR DE LA CAJA DE COMPENSACION FAMILAR COMPENSAR En este punto ya hemos podido evidenciar claramente la problemática general por la que atraviesa la gestión por procesos al interior de la caja de compensación familiar Compensar y la repercusión que esta ha tenido en una de sus áreas (torneos y competencias). sino al comportamiento interno que cada uno de ellos ha tomado. sobre todo a la hora de identificar indicadores de funcionamiento. Existe una mala medición y seguimiento de procesos. esto nos permite iniciar a plantear una alternativa de mejora desde los conceptos administrativos gerenciales que más se acomodan a esta problemática. .

La única diferencia está en las herramientas utilizadas para llevar al día a día esos conceptos. control de la calidad.Sobre todo y lo más relevante. es reconocer el estudio del modelo de gestión por procesos que se ha hecho hasta el momento y apoyarnos del principio de mejora continua que este nos platea. como tal ha de ser cómodo. De la gestión por procesos se deprenden dos conceptos gestión y procesos. . pero en el mundo de la gestión hay pocas verdades absolutas. el primer planteamiento que haremos con el fin buscar alternativas de cara al objetivo de satisfacer al cliente. lo cual ha reflejado una inconformidad constante por parte de sus clientes. química.. Es sabido que las verdades absolutas. administración de personal etc. Los conceptos y las técnicas de gestión están en constante evolución y son aplicables por igual en las grandes y pequeñas empresas. se ha reflejado una mala prestación del servicio resumido en la disminución de su calidad. fácil de comprender y de utilizar para aumentar la eficacia del uso de los recursos. las que conducen a un resultado bastante predecible pertenecen al campo de la técnica: contabilidad. el termino proceso lleva implícita la orientación del esfuerzo de todos al cliente y el termino gestión da por supuesta la búsqueda de objetivos de mejora. Conseguir que todos perciban el sistema de gestión de la calidad como una herramienta pudiera no ser una tarea sencilla. Por tal motivo.

Dan la información a posterior. El cliente necesita el coherente desarrollo de las actividades que constituyen el proceso del negocio personal y los directivos necesitan los departamentos. nuevas perspectivas que aporten información desde otros puntos de vista y sobre todo que permitan hacer una autentica gestión proactiva. La gestión por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfacción de los clientes. aparecen nuevas necesidades de mejora por parte de las empresas por esto no es nuevo. Su implantación práctica no está exenta de dificultades. . Se produce entonces una disfunción que penaliza costos. no miden los denominados intangibles. Son numerosas las técnicas de gestión que se pueden utilizar para conseguir satisfacer a los clientes. Se hacen necesarias pues. Las medidas tradicionales esencialmente financieras no proporcionan la información necesaria para orientar con eficacia los esfuerzos de mejora. calidad. aunque si pudiera serlo el nivel de exigencia sobre la cantidad y aspectos de mejora. Unos procesos de medición y seguimiento que guíen la mejora de la competitividad de la empresa y la consecución de los objetivos estratégicos.Al aumentar la presión competitiva. pero si además necesitamos conseguir mejorar los resultados la gestión por procesos tiene el cuerpo de conocimientos necesarios para conseguirlo. Tradicionalmente las empresas se han estructurado como organizaciones por departamentos funcionales o áreas especializadas que poco tienen que ver con las necesidades del cliente. servicio y flexibilidad.

aparecen nuevas áreas de responsabilidad para el directivo. enfoque basado en procesos.Además del cambio en las personas el enfoque directivo a los procesos requiere el uso de unas metodologías para formalización y de herramientas para gestionar su mejora o rediseño. El trabajo en equipo es clave en este tipo de cambios y gestión. Para desencadenar cualquier cambio o continuar con una determinada evolución es conveniente conocer el pasado y el presente y diagnosticar sus ventajas e inconvenientes. ya que la gestión por procesos tiene fuertes repercusiones de orden cultural y organizacional. que permita redireccionar el camino de los . organización orientada al cliente. Encontrar en los procesos internos una fuente de ventajas competitivas duraderas se está revelado como la mejor forma de competir. ¿De dónde venimos?. ¿dónde estamos? Y ¿hacia dónde vamos? Es importante que la Caja de Compensación Familiar Compensar fije un nuevo objetivo organizacional. Ni todo fue malo en el pasado ni lo que exponemos como futuro es la panacea de todos los males. También debemos tener muy presente la Norma ISO 9001 y cuatro de sus principios básicos. Como primera medida realizaremos un análisis del sector con el fin de identificar una estrategia competitiva de nuestras unidades de negocio con el fin encontrar una posición en el sector donde pueda defenderse mejor en contra de fuerzas externas o influir en ellas para sacarles provecho. En consecuencia. enfoque de sistemas para la gestión y mejora continua.

Posteriormente debemos centrarnos en la gestión por competencias. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?.4). La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto. con base en los avances tecnológicos. Una vez hayamos determinado una estrategia clara para nuestro negocio plantearemos la restructuración de los procesos existentes. "Más allá de la Reingeniería". 1995. y más se aproveche las cualidades de cada uno de . p. el éxito de una organización se basa en la calidad y disposición de su equipo. pues. las empresas que gestionan bien sus recursos humanos se beneficiaran de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio. se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. CECSA. siendo esta medida de carácter general para toda la organización. Es así como desde la reingeniería de procesos debemos replantear el proceso de torneos y competencias iniciando por la redefinición de roles. sino y principalmente. ya que busca llegar a la raíz de las cosas. objetivos y estrategias a seguir. calidad. con el fin de crear ventajas competitivas osadas.procesos y de igual forma hacer un análisis más profundo de cada línea de negocio. Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos. busca reinventarlos. México. servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers. no se trata solamente de mejorar los procesos. Por lo tanto. cuanto mejor este integrado el equipo.

es indispensable crear nuevas características y relanzamiento de nuestros servicios. Del mismo modo no podemos dejar de lado la importancia de un liderazgo acorde a las necedades y a los múltiples cambios que el mercado y el cliente lo demandan. mas fuerte será la empresa. el análisis de distribución .( tomado del manual de recursos humanos Ernst y Young). los objetivos de marketing.el estudio del macroentorno. los objetivos financieros. Una vez hemos realizado un estudio del sector en el cual nos movemos. poseer la capacidad de primero comprender y luego ser comprendido. Este principio es el que comúnmente no se cumple a nivel organizacional normalmente los lideres fijan y transmiten políticas. las estrategias y finalmente el plan de acción. También planteamos dentro de esta restructuración un liderazgo que posea la capacidad de entender y hacerse entender. la posición de la competencia. Por lo tanto tendremos que elaborar un plan de marketing teniendo en cuenta la situación del mercado. objetivos y tareas sin . destacando que primero debe ponerse en los zapatos de los demás para entenderlos y luego como consecuencia de esto ser entendido y comprendido por los demás.sus integrantes. esto es la gestión por competencias. reestructurado nuestros procesos y re direccionado nuestro grupo de trabajo desde la gestión por competencias. de un liderazgo eficaz depende en gran parte el cumplimiento de los objetivos. las características de nuestro producto. el análisis DOFA. El estudio consiente del entorno nos permitirá definir detalladamente las actividades necesarias para alcanzar nuestro objetivo de mercado.

Por lo tanto debemos unir fuerzas para alcanzar el objetivo que nos une. Para un cambio organizacional y de gestión por procesos es de vital importancia contar con un líder que tenga la capacidad de transmitir la nueva estrategia propuesta por la organización y como obtener esos nuevos objetivos planteados. entregar servicios de calidad que se reflejen en un buen servicio cumpliendo con las expectativas de nuestros afiliados y clientes. . Teniendo en cuenta que uno de los mayores problemas identificados en la gestión por procesos en Compensar ha sido la conexión entre estos debido a la carencia de trabajo en equipo. Debemos contar con líderes que tengan la capacidad de saber trabajar en equipo.contar con el punto de vista de quien en realidad hace que estos se cumplan “el equipo de trabajo”. la experiencia ha demostrado que dos cabezas piensan más que una y producen mejores resultados. debemos contar con líderes que promuevan el trabajo en equipo no solo al interior de cada proceso y sino con todos los procesos que forman parte de la Caja. Esta mala práctica ocasiona inconformidad. conflictos y con una probabilidad bastante alta de que lo propuesto no se cumpla. de nada sirve tener un líder con mucha experiencia. Necesitamos un liderazgo que transmita conocimiento. ya que como lo mencionamos anteriormente fue algo que se propuso de manera individual y no en conjunto. de esta claridad depende en gran parte su alcance. estudios y conocimiento de la organización sino tiene la capacidad de transmitirlo.

de la rapidez y acertadas decisiones que tomen nuestros líderes dependerá en gran parte el éxito de esta cambio. Para resumir y finalizar. pensamientos y conocimientos saldrán a flote los conocidos conflictos y al interactuar con un sin número de procesos y personal deberemos llegar a acuerdos. Como tercer paso debemos establecer estilos de liderazgo acordes al cambio de cultura. nuestra Caja de Compensación familiar evidencia una clara necesidad de restructuración de sus procesos con el objetivo principal de responder a la necesidades de nuestros clientes y mejorar el serbio en busca de una calidad que en los últimos años se ha perdido. en donde el trabajo en equipo debe ser la premisa y la satisfacción del cliente el principal objetivo. son los líderes quienes tienen la responsabilidad de llevar el . Como segundo paso debemos generar un cambio de cultura. Un aspecto de vital importancia y que buscamos en nuestros líderes para cumplir con nuestro objetivo de redireccionar nuestros procesos es la capacidad de asumir riesgos y tomar decisiones. esta es considerada como del día a día de un líder. Por lo tanto necesitamos contar con líderes y personal que cuenten con la capacidad de manejar conflictos y llegar a negociaciones exitosas. Por lo tanto se hace necesario como primera medida una restructuración de proceso con el fin de economizar recursos y disminuir tramites que lo que hacen es generar retrasos en la respuesta efectiva que buscan nuestros clientes.Es claro que una organización tan grande y con gran número de funcionarios con un sin número de personalidades.

mensaje a todos los funcionarios de la organización y velar por que estos no se pierdan. Aplicando estos cuatro pasos. . allí se verá reflejado el cambio interno y nuestros clientes serán los más beneficiados. Por último debemos rediseñar los puestos de trabajo con sus respectivas funciones para dar mayor claridad de lo que cada uno debe hacer para alcanzar un verdadero trabajo en equipo. lograremos realizar un cambio significativo para la empresa.

mejora continua y a la problemática general que se presenta en una gestión por procesos se hace necesario que la Caja de Compensación familiar Compensar redefina su objetivo en el mercado. CONCLUSIONES La gestión por procesos es la alternativa más viable dentro de una organización que tenga como principal objetivo entregar productos o servicios de calidad. De acuerdo al concepto de gestión por procesos. Para este proceso de redefinición es de vital importancia contar con un liderazgo en todos los espacios de la organización que atienda a las necesidades del entorno y que motive a generar los resultados esperados. de la empresa y en este caso de su recurso humano depende que estos procesos respondan a las necesidades del mercado y las exigencias internacionales plasmadas en la norma ISO 9001. Una vez se redefina el objetivo principal de la organización. . La problemática que se presenta hoy en día en la Caja de Compensación familiar Compensar con respecto a la satisfacción del cliente depende de la inadecuada aplicación de la gestión por procesos que se ha hecho hasta el momento. se deben reestructurar los procesos existentes acorde al el nuevo objetivo organizacional haciéndolos más eficientes y entregando servicios de calidad que cumplan con las expectativas del cliente.

J. Colombia: Buena semilla. Morgan. Gestión por Procesos. (1990). Pérez V. Madrid. L. Pozuelo de Alarcón. . (2010). G. España: RA-MA.Bibliografía Forero H. Madrid: Esic. Liderazgo por Valores. (2010). Imagenes de la Organizacion.