Está en la página 1de 25

U1

Economía Enterpreneur

Es un mecanismo de búsqueda y explotación de oportunidades. Se constituye de una herramienta retro activadora
de la economía. Es una estrategia empresaria de diseño de negocios en el ambiente de globalización empresaria.

En esta economía, las pautas clave de transformación son las decisiones tomadas en base a un conjunto y sus
posibles reacciones. El proceso de transformación organizacional atraviesa dos modelos:

1) Inversión Hard: (infraestructura y tecnología de producción) Estructura dividida en muchos niveles, liderazgo
centralizado, el cliente se adapta a la producción.
2) Inversión Soft: (management, RRHH, marketing) Pocos niveles en la estructura, visión motivadora por parte
del líder, hay que ser flexible y adoptarse al cliente.

Características del empresario: Diferencias entre tradicional y Enterpreneur.

Características Homo corporativo / Gerente tradicional Altamente motivado / Gerente
Entrepreneur
Motivación principal Ser promovido, motivado por el poder Libertad de acción, motivados por sus
objetivos que son un desafío personal
Manejo del tiempo Responde a estímulos pre planificados Urgencia y ansiedad por alcanzar sus
objetivos
Acción Delega acción y se maneja con reportes Se ensucia las manos, hace trabajo de
semanales otros
Curriculum Profesional con estudios. Teórico Intuitivo, no necesariamente prof.
Dirige su atención Sucesos internos de la org Avances tecnológicos, al mercado y a los
consumidores
Investigación de mercado Estudios de mercado para analizar Crea tendencias, investigación propia
tendencias
Status Fundamental No le importa, invierte en nuevos
negocios
Investigación de mercado Estudios de mercado para analizar Crea tendencias, investigación propia
tendencias
Fracaso No lo reconoce como propio Experiencia inmejorable
Toma de decisiones De acuerdo con sus superiores Se rige por corazonadas
Sirve a Sus superiores A sí mismo y a sus clientes
Aval empresario Busca acomodarse en la empresa sin Aprende a manejar el organigrama para
alterar poder saltearlo
Relación con el entorno Respeto absoluto a las jerarquías Busca estar bien con ambas partes, y
critica jerarquías.

Características de la orientación empresarial en pequeñas empresas

En relación con el objetivo:

• Servicio orientado hacia el cliente
• Supervivencia: al límite entre el éxito y el fracaso
• Crecimiento: se busca el progreso
• Objetivos: limitados, ya que los recursos son escasos

En relación con sus productos y servicios

• Corto ciclo de procesamiento
• Demanda estacional variada
• Altos estándares de calidad
• Mercado estable
• Productos o servicios que no ofrecen las grandes empresas

En Relación con el ambiente

• Incertidumbre
• No ejerce impacto económico en un sector
• Mayor manejo del ambiente social
• No posee tecnología de punta

En Relación con su estructura orgánica:

• Estructura no formal y flexible
• Importancia del jefe
• Necesidad de departamentalización

En Relación con el personal

• Tareas variadas
• Cierto autocontrol
• Posibilidad de automatización
• Menores salarios
• Clima social personalizado

El emprendedorismo. . espirituales. modelos y técnicos que proporcionan el “know how” • Hacer emprender: Transformar en acciones los ideas. conocimiento y decisiones Desarrollo de la vocación emprendedora La actitud emprendedora es influenciada desde las enseñanzas y vivencias que tienen una persona en su infancia. Durker considera que cualquier personal de cualquier organización puede aprender a ser empresario. actitudes y aptitudes: Atributos de emprendedores exitosos: • Actitudinales: Tienen su origen en creencias y valores que los predisponen a hacer determinadas cosas. necesidad de reconocimiento. una forma de conducta y estilo de conducción. El emprendedor se mueve en 3 planos de actitudes • Querer emprender: voluntad empujada por valores y actitudes • Querer emprender: Teorías. “Un emprendedor puede ser administrador profesional. Son componentes emocionales. creatividad. cuando otros se mantienen pasivos. ni la forma en que trabaja la mente o una personalidad porque depende de cada persona. más que un conjunto de rasgos personales. Algunos rasgos en general destacados son: autoconfianza. placer por el desafío y logro en la búsqueda de poder. pero no todo administrador puede ser emprendedor” El emprendedorismo para él es un comportamiento. autodeterminación. motivacionales y de inteligencia practica y creativa. Algunos opinan que no se puede enseñar en ingenio. • Aptitudinales: tienen que ver con el conocimiento de teorías. modelos y técnicos a aplicar para una buena gestión del emprendimiento.

el tiempo. en el bienestar del personal y en la salud económica de la comunidad. 2) Definición del problema: Localizar y definir bien el problema 3) Especificación de los objetivos: Darle razón de ser a los subsistemas funcionales 4) Examinar el ambiente: Factores como el poder y la autoridad. La intuición es un elemento esencial para la buena investigación y la experiencia. quien o quienes deben ejecutarla. Un decididor profesional ve el resultado de sus decisiones reflejado en el estado de ganancias y pérdidas de su empresa. etcétera 5) Desarrollo de alternativas: Organización de posibles cursos de acción que puedan instrumentarse para la solución del problema 6) Interacciones: Investigar qué ocurrirá si se opta por x opción 7) Selección de la acción: Se elegirá la acción que ofrezca la mejor promesa de lograr objetivos o solucionar el problema. Proceso para la toma de decisiones: 1) Reconocimiento del problema: Establecer planes y el desarrollo de procedimientos para supervisar sus resultados haciendo que nos percatemos de la existencia de problema. de manera constante • Decisiones personales: Son las que toda persona toma día a día. los resultados de las mismas son visibles para sus subordinados. Se fundamenta en el razonamiento inductivo. Todas las decisiones relativas a actitudes de consumo influyen en las empresas cuyos productos compramos o dejamos de comprar • Decisiones profesionales: Actividades decisorias que forman parte del cargo que desempeña la persona que trabaja en una organización con fines de lucro. • Profesional: Comprende la intuición y el razonamiento critico. formal y consistente para elaborar hipótesis o para tomar decisiones. Definición “toma de decisiones”: Proceso por el cual el gerente determina los procesos o las actividades de transformación de un sistema social. Revisar si se sigue cumpliendo aquello que se busca: visión y misión.U2 La toma de decisiones La profesión del gerente es tomar decisiones. Fundamenta sus juicios en como siente la situación y selecciona las alternativas en base a corazonadas • Investigación: Procedimiento sistemático. 8) Puesta en marcha de la acción: Articular lo necesario para que la acción elegida se ejecute 9) Evaluación: analizar como quedo el ambiente postdecision. . sus superiores y sus colegas en jerarquía administrativa. Enfoques para la toma de decisiones: • Intuitivo: La intuición se adquiere a través de la experiencia y la demostración.

Se construye en 6 pasos: 1) Enunciar el problema 2) Construir modelo matemático que represente el sistema 3) Deducir resolución partiendo del modelo 4) Ensayar modelo y la resolución derivada de este 5) Establecer control sobre la situación 6) Poner en práctica la resolución Modelos de decisión: Son enfoques racionales y lógicos que ayudan a optar una solución decisoria. Cuadro de doble entrada que permite reflejar la mejor situación de decisión. Construcción de modelos: Enfoque científico: Conocimientos estructurados que definen un sistema. Se desconocen las probabilidades de que ocurran resultados posibles. Implica la aplicabilidad de la ley de los grandes números • Incertidumbre: El ambiente postdecision es desconocido. Matriz: Herramienta básica del modelo general de administración. Explicación acerca del cómo y el porqué del fenómeno observado • Experimentación: Somete a la hipótesis a pruebas para determinar si la relación enunciada existe o no • Verificación: Verifica los resultados obtenidos Modelo: abstracción de un sistema. Tipos básicos de problemas de decisión: Matrices y modelos de decisión Los problemas básicos se clasifican según la cantidad y calidad del conocimiento del ambiente y las alternativas Se puede decidir según: • Certidumbre: Se sabe el resultado de cada curso de acción. Confieren precisión al proceso de toma de decisiones facilitando la acción por seguir en la resolución de problemas Brindan información a la gerencia de dos maneras que se interrelacionan: Una posibilita que los gerentes comprendan mejor los sistemas de transformación con los cuales tratan y la otra ayuda para tomar decisiones que conciernen a los medios y árbitros funcionar. Se divide en 4 faces: • Observación de fenómenos: Medición de las relaciones entre elementos de un sistema y su interacción • Hipótesis. Allí se ordenan los resultados que surgen de la implementación de una decisión Árbol de decisión: Modelo de predicción utilizado en el ámbito de la inteligencia artificial Son diagramas lógicos de decisiones secuenciales que muestran sus probabilidades de resultados ayudando a las empresas a determinar cuáles son sus opciones y los resultados .Enfoque científico. Ya se conoce el ambiente • Riesgo: Implica la presencia de un volumen masivo de pruebas objetivas de apoyo.

3.Investigacion moderna con análisis matemático y simulación en PC.estructura de la organización c/ subobjetivos y canales de info bien definidos • Con la técnica Moderna: 1. Las programadas (rutina.Rutina administrativa. Técnicas tradicional y moderna Las técnicas tradicionales y modernas para la toma de decisiones son las decisiones programadas y no programadas. decisiones repetitivas) • Con la técnica Tradicional: 1.Habito. Las NO programadas • Son las que cada ejecutivo toma aplicando su criterio. . perspicacia e intuición. Si la decisión a tomar es muy difícil requiere también creatividad. Procesamiento electrónico de los datos. 2.Procesos de decisión gerencial. 2. y este depende de su experiencia.

el ambiente ya naturaleza de la exigencia. Se puede combatir : Programando las cosas Hablando los problemas Haciendo ejercicio Durmiendo bien • Costos: Se deben tener en cuenta los costos que se generarían tonando los diferentes cursos de acción. Ser decidido Reconocer a quienes ayudan o asumen riesgos. • Cambio: Es necesario para esto discutirlo con las personas afectadas y dar tiempo al acostumbramiento. Lealtad. Los gerentes estables y maduros solucionan conflictos y resuelven problemas con confianza tomando a estos como desafíos. • Factores personales: Se debe ser racional. Grado en que una persona se siente comprometida. Conflicto. Algunas pautas para asumir riesgos pueden ser: Tener un objetivo en mente Aceptar que siempre hay problemas Ser realista No asumir riesgos por sentimientos como la ira. culpa. Hace más previsibles las decisiones ya que ciertas actuaciones en determinada circunstancia sientan precedente. Compromiso. Si se piensa en los beneficios de determinada decisión. Relaciones Sociales y personales. A veces conviene hacer los cambios por etapas Otros factores se pueden agrupar en “restricciones y estímulos sociales” • Justificación racional de los actos. • Pensar positivamente: Esto induce a buscar el empeño óptimo para alcanzar los objetivos. Tiene una inclinación sin motivo. dolor o depresión. • Política: Contribuye a un acuerdo entre los miembros de un grupo. Tienden a cometer los mismos errores. el decididor estará estimulado a dar los pasos necesarios • Factores Humanos: La auto estimación es un requisito indispensable para sentirse satisfecho con una decisión. El estrés varía según el momento. La herencia y el medio ambiente afectan al humano y así a las decisiones donde se ve reflejado su criterio. • Presión y Estrés: Debe manejar esto para evitar problemas físicos y mentales. . Hechos • Parcialidad y prejuicio: La persona parcializada tiende a mostrar un criterio distorsionado y no razonado.U3 Factores que influyen en la toma de decisiones • Riesgo: Termino utilizado para expresar las probabilidades de éxito o fracaso de un proyecto.

Decisiones instantáneas: Implican esfuerzo y reflexión. siendo honesto. Rapidez mental: Se puede adquirir.Métodos para simplificar el proceso de toma de decisiones: 1. lo que va a suceder. El tiempo: Se debe buscar la mejor manera de hacer rendir al máximo el tiempo que se dispone. 4. Intuición y corazonada: Razonamiento que se hace inconscientemente. Experiencia: Se aprende pero no solo con la experiencia propia sino también con la de otros. . No procede en forma cuidadosa paso a paso. concentrarse en lo desconocido. Sentido común: Respalda a las decisiones en cuanto a hacer lo que es obvio. y adaptar los recuerdos a la nueva situación 9. Decisiones acertadas: Quien la toma debe poseer conocimientos profundos de factores implícitos en la decisión. 3. por ser indiferentes o no saber qué hacer. Cuando más experimentado son los gerentes. más allá de que son tomadas con rapidez. La clave es tener en cuenta los objetivos. Consiste en averiguar qué problemas han de solucionarse. Se gana cumpliendo políticas y normas de la empresa. Razonamiento Heurístico: “ayuda a descubrir”. Quienes lo tienen saben cómo toman sus decisiones y porque actúan como lo hacen. estableciendo procedimientos aplicables en el manejo de problemas similares a los que se presentaron en el pasado y se pueden volver a presentar. 6. franco y cumpliendo promesas. 8. Credibilidad: Puede perderse por no saber lo que está sucediendo. Facilitan esta tarea: tener un recuero o experiencia similar. 5. 2. más fácil les resulta tomar decisiones 7.

Surge cuando las partes anticipan una crisis o se encuentran sumergidas en una situación inédita que obliga a una relación innovadora. aporte de especialistas para que el caso se resuelva una sola ves • Negociación como instrumento para la creación de un proyecto: Creación conjunta de un futuro. polémica a perdida y logra que una parte gane destruyendo a la otra • Negociación como resolución de problemas: son negociaciones sustentadas en la investigación conjunta y se lleva a cabo un proceso en el cual cada parte tácticamente defiende sus posiciones en función de criterio profesional . • Aceptación a regañadientes: Cuando prevalece el antagonismo. contenciosa. las partes recurren a exhibiciones de fuerza. y no solo a resolver cuestiones actuales. reglas de juego. Se dirige a favorecer desarrollos posteriores. . • Acuerdos cooperativos: Es cuando se acepta la legitimidad del otro y se reconoce que coexistirán elementos competitivos y colaboratorios en el vínculo Diferentes tipos de negociación según el vínculo y los intereses de las partes: • Regateo: Una parte gana a costa de otra • Elección conjunta: evaluación conjunta de opciones y aceptabilidad de ambos • Investigación conjunta: Exige que expertos analicen. Las partes defienden privilegios e intereses con fiereza y logran sus cometidos esforzándose para que la otra parte no logre nada. Se apoya en la razonabilidad. el pensamiento estratégico y en la búsqueda de resultados Las relaciones entre las partes se producen de diferentes maneras: • Colusión: Cuando las partes se ponen de acuerdo para perjudicar a un tercero • Relación conflictiva. desarrollen mecanismos formales de resolución objetiva • Construcción conjunta de un futuro: se refiere no solo a la situación actual. Las 3 formas de toma de decisiones en un proceso de negociación son: • Negociación en campo minado: la negociación es forzada. sino también a desarrollos ulteriores. por lo tanto exige reunir información y generar credibilidad. • Acomodación: Es cuando las partes aceptan la existencia del otro. se reconocen ligadas a futuro y maniobran en forma tal de maximizar sus beneficios sabiendo que el otro también obtendrá los suyos.Negociación: Es una decisión a ser tomada en un contexto de alto riesgo.

Groupware.u. Diversidad de mercado y Hostilidad ESTABLE DINÁMICO COMPLEJO Descentralizado burocrático Descentralizado Orgánico (ajuste (estandarización de destrezas) mutuo) Centralizado Burocrático SIMPLE Burocrático Orgánico (Supervisión (estandarización de procesos de directa) trabajo • Poder: Factores de poder también afectan en el diseño de estructura especialmente la presencia de control externo de la organización. Factores internos y externos de una organización. Reciproca: El producto de 2 departamentos influye en el otro de forma reciproca. condiciones y hechos que están afuera de la organización pero influyen en esta. La interdependencia es la medida en que los departamentos dependen uno de otro para obtención de materiales. Las 4 dimensiones de ambientes organizacionales son: Estabilidad. . Las principales son: Sistema de Información ejecutiva. Las tecnologías departamentales influyen en departamentos específicos. la estrategia y la tecnología tienen que estar en línea. Complejidad. Relación entre estrategia estructura y tecnología (Joan Woodward): La estructura. • Edad y Dimensión • Sistema Técnico: Instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones • Ambiente: Cosas. y Automatización del flujo de trabajo. intercambiando recursos entre ellos y dependiendo mutuamente. Influencia de la Tecnología en los departamentos. Beneficios de una Tecnología Avanzada para el administrador: La AIT sirve para aumentar la productividad en las empresas. Existen 3 tipos de interdependencias: Agrupada: el trabajo no fluye entre las unidades sino que cada departamento es parte de la organización y contribuye al bien común de manera independiente Secuencial: Las partes que se producen en un departamento se convierten en insumos de otro.4 Efectividad Organizativa: Acerca de la efectividad estructural existen 2 hipótesis • Hipótesis de congruencia: La Organización fructífera diseña su estructura para igualar su situación • Hipótesis de configuración: La organización fructífera desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño. Las empresas exitosas tienen estructuras y tecnologías complementarias.

Agrupamiento Es un medio fundamental para coordinar el trabajo de la organización. de la del trabajador. la programación del contenido del trabajo directamente indica los procedimientos a seguir. por proceso de trabajo y función. Mecanismos coordinadores: Ajuste mutuo: es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. Formalización: Es un parámetro de diseño organizacional.Especialización: Horizontal de tarea: Tiene que ver con la amplitud o alcance de la tarea. separa el desempeño del trabajo de la administración. Proceso de experiencia. surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas Estandarización de producciones: significa la especialización. de largo periodo y generalmente carreras terciarias y universitarias. crea medidas comunes de desempeño y estimula los mecanismos de coordinación. Incrementa la estandarización y facilita el trabajo. y por las Reglas. conocimientos y destrezas. El nuevo miembro aprende el sistema de valores y esquema de comportamientos. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse Supervisión Directa: una persona coordina dando órdenes a otros. Adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. por cliente. Requiere que las unidades compartan recursos comunes. Hay formalización del comportamiento. Capacitación VS Adoctrinamiento Capacitación es el proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. . Las organizaciones dividen su trabajo para aumentar la productividad. y por lugar. es la forma de prescribir la libertad de los miembros y estandarizar sus procesos de trabajo. por lo general. y por tiempo De Mercado: por producción. Vertical de tarea: Se relaciona con la profundidad de la tarea. Impone como hacer tareas en corto tiempo. Más eficiencia. Las formas de formalización son: Por posición. es decir. Bases para el agrupamiento Funciones: por conocimiento y destreza. Buen control. Por la corriente de trabajo.

los objetivos. autoridad. y los parámetros a seguir. funciones. Manual de organización: Indica cómo deben realizarse las tareas. Siempre aparecen. responsabilidades. y piramidal. . evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar deficiencias • Proponer una nueva estructura de una organización ya instituida o a instituir Se clasifican los gráficos: de estructura. etcétera. muestra las relaciones existentes entre las partes que lo componen.Organigrama: Representación grafica de la estructura formal de una organización. políticas. Incluye enunciación de cada una de las partes componentes. de puestos. jerarquía. de funciones. Es una herramienta para: • Mostrar las aéreas de actividad • Analizar. Intervienen en el control. relaciones. Las estructuras organizativas se sustentan en 2 procesos: Delegación: un miembro de una organización transfiere una o más funciones a otro miembro Departamentalización: Agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos especializados en el cumplimiento de ciertas tareas.

Supervisión directa • Tecnoestructura: Analistas que Esta fuera de la corriente operativa. Mínima estandarización. Alta estandarización. Objetivo: El Gerente de línea media recoge información retroalimentada en el desempeño de su unidad. Dependen del mecanismo coordinador más apropiado para la ocasión. Va de los altos gerentes a los supervisores. Supervisión directa. la coordinación entre las tareas es predeterminada • Estandarización de destrezas: se establece cuando esta especificada el tipo de capacitación o conocimientos que requiere el trabajador para realizar la labor A medida que el trabajo se vuelve más complicado. • Cumbre estratégica: Personas encargadas de la responsabilidad general de la organización y aquellos gerentes de alto nivel con intereses globales (también quienes apoyan la alta gerencia). transformación y producción. Objetivos: Suministrar apoyo a la organización fuera de la corriente operativa. los medios preferidos parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o alguna estandarización. Objetivos: Analistas encargados de la adaptación ambiental. estabilizar y estandarizar esquemas de actividad de la Org. Partes de una organización • Núcleo Operativo: Miembros de la organización (operarios) que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción. quienes tienen contacto directo sobre operarios. Sus 3 obligaciones principales son la supervisión directa. Objetivos: Encargada de asegurar que la organización cumpla su misión. • La Supervisión directa: Una persona responde por el trabajo de otras emitiendo instrucciones y supervisando • Estandarización de procesos: Cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados • Estandarización de resultados: se da cuando el resultado del trabajo o del desempeño esta especificado. Ajuste mutuo entre la cumbre • Línea Media: Unión entre la cumbre estratégica y núcleo operativo.U5 Mecanismos de coordinación • Ajuste mutuo: Coordinación de trabajo por el simple proceso de la comunicación informal. las relaciones con el ambiente y el desarrollo de la estrategia. y pasa parte de esta a su gerente inmediato superior. Los mecanismos son sustituibles entre sí. . transforman insumos. Estandarización por producción. y encargados del control. Objetivos: Aseguran insumos. distribuyen producciones y proveen apoyo directo en la entrada. por resultados por destreza • Staff de apoyo: Gran cantidad de unidades especializadas en diversos temas. Mantiene contacto con otros gerentes y staff de apoyo Mediana estandarización. Sirve a la organización afectando el trabajo de otros.

• Complejidad: Las organizaciones grandes muestran una complejidad más alta (vertical): Necesidad de especialidades adicionales • Proporción del personal: La proporción de empleados de alta gerencia sobre empleados totales es menor en las empresas grandes. Siguiendo jerarquías • Flujo de actividad regulada. no estandarizadas. Etapa empresarial: Cuando una organización nace. Etapa de elaboración: Crisis del papeleo es una nueva razón de colaboración y trabajo en equipo.: • Flujo de autoridad formal. La proporción de grupos de apoyo es mayor. Crisis: Necesidad de liderazgo 2. Sueño de prácticamente toda persona de negocios es que su compañía crezca rápido y mucho • Avance de los ejecutivos: Crecimiento es necesario para atraer y mantener administradores de calidad • Salud económica: Las empresas deben crecer para permanecer económicamente saludables La mejor de estas es un híbrido que contenga los recursos y el alcance de una compañía grande y la simplicidad y flexibilidad de una compañía chica. Diferencias entre organizaciones grandes y pequeñas: • Formalización: Las grandes organizaciones son más formales para alcanzar la estandarización y el control • Descentralización: Las compañías grandes permiten una descentralización mayor. Nociones tradicionales de autoridad • Flujo de comunicación informal: Redes de comunicación y poder no formales • Conjunto de constelaciones de trabajo: Agrupación entre pares y cada grupo trata decisiones apropiadas a su jerarquía • Flujo de procesos de decisión “ad hoc”: Decisiones estratégicas. Altos directivos se preocupan por la estrategia y planeación. Etapas de desarrollo organizacional: 1. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a las actividades de producción y venta. y dejan las operaciones de la empresa a mandos medios. y la proporción de empleados de oficina también es mayor. Etapa de formalización: Uso de reglas. Razones del crecimiento organizacional: • Objetivos organizacionales. Crisis: Necesidad de delegación 3.Cinco Flujos de Mintzberg para explicar el funcionamiento de la Org. procedimientos y sistemas de control. Etapa de colectividad: La organización comienza a desarrollar objetivos y una dirección clara. Crisis: Necesidad de revitalización (se suele sustituir a los altos directivos) . Los empleados se identifican con la misión de la organización. Se establecen departamentos y jerarquías. Crisis: Demasiado papeleo 4.

Vinculo entre estrategia y estructura Una vez que una compañía formula una estrategia para obtener una ventaja en el mercado. oportunidades actividades o decisiones • Contacto directo: Contacto directo entre gerentes y empleados afectados por el mismo problema. Dispositivos de enlace de Información Vertical: • Referencia jerárquica: Un asunto que no se puede resolver. Envejecen y la capacidad de adaptarse al ambiente se deteriora • Vulnerabilidad: Incapacidad estratégica.Downsizing: Declinación organizacional y reducción de tamaño de manera sustancial y absoluta. y comunicación escrita a través de sistemas de computación para que la información baje y suba eficientemente. Dispositivos de enlace de información Horizontal • Sistemas de información: Sistemas transfuncionales para el Intercambio constante de info sobre problemas. enviarlo al superior • Normas y planes: Para solucionar problemas repetitivos con info estándar • Agregar puestos de jerarquía: Si hay muchos problemas. son vulnerables a los cambios de demanda y economía • Declinación o competencia ambiental: Menos energía y recursos disponibles para apoyar a una organización Sugerencias para implementar un Downsizing • Programa de retiro voluntario • Comunicación y sobrecomunicación • Permita que el personal se retire con dignidad • Ayude a los trabajadores desplazados • Use las ceremonias para deducir furia y la confusión. • Equipos: Equipos de proyecto en una tarea determinada (a veces con integrantes de distintos sectores: transfuncional) . para no sobrecargar a los ejecutivos • Sistemas de información vertical: Reportes. Causas: • Atrofia organizacional: Las org. de la base de recursos de una organización durante cierto periodo de tiempo. los líderes diseñan o rediseñan la estructura a fin de coordinar actividades para lograr esa ventaja.

centralización vertical y descentralización horizontal limitada.U6 Estructura Simple: • Mecanismo coordinador principal: Supervisión directa • Parte clave de la Org. ambiente simple. agrupamiento funcional. de moda.: Tecnoestructura • Principales parámetros de diseño: formalización de comportamiento. dinámico. • Factores situacionales: antigua. especialización horizontal de tareas. sistema técnico no automatizado. • Mecanismo coordinador principal: estandarización de procesos de trabajo • Parte clave de la Org. tareas rutinarias y procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo.: núcleo operativo • Principales parámetros de diseño: capacitación. especialización de tarea vertical y horizontal. • Mecanismo coordinador principal: estandarización por destrezas • Parte clave de la Org. Una mentalidad de control los impregna de arriba abajo. control externo no ajustado a la moda Burocracia profesional: Contrata especialistas debidamente capacitados y enseñados. descentralizado vertical y horizontal • Factores situacionales: Ambiente complejo y estable. ambiente simple.: Cumbre estratégica • Principales parámetros de diseño: Centralización. unidad operativa grande. no sofisticado. que además: es enlace con analistas de la Tecnoestructura y apoya con información de su sector hacia arriba en la jerarquía. todos confían en las destrezas y el conocimiento de estos profesionales operativos para funcionar. posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente. grande. sistema técnico no regulador. Finalmente están los altos gerentes o directivos en la cumbre estratégica. estructura orgánica • Factores situacionales: Joven. fuera de moda Burocracia Mecánica: Configuración clara. . pequeña. sistema técnico no sofisticado. regulador. La regulación de este requiere una estructura administrativa (línea media). estable.

estructura orgánica. grande. dinámico. antigua. descentralización vertical limitada • Factores situacionales: Mercados diversificados. agrupamiento funcional y de mercado • Factores situacionales: Ambiente complejo. sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado. joven. pero a precio de ineficiencia (tiempos) • Mecanismo coordinador principal: Ajuste mutuo • Parte clave de la Org. y staff de apoyo y núcleo operativo (en la operativa) • Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace. solución extraordinaria. especialización horizontal de cargos.: Staff de apoyo (en la administrativa). de acuerdo a los mercados atendidos. de moda Clases de Adhocracia o Operativa: lleva a cabo proyectos por encaro de clientes. que delega los poderes necesarios para la toma de decisiones a cada división. de moda Tareas de cuartel general: o Manejar la cartera estratégica o Asignar los recursos o Diseñar sistema de control de desempeño o Reemplazar y nombrar gerentes divisionales o Supervisar el comportamiento divisional o Suministrar servicios de apoyo Adhocracia Los expertos están dispersos a través de toda la estructura. descentralización selectiva. y no en jerarquías preestablecidas. capacitación. La autoridad está distribuida en forma dispareja. Autoridad basada en la competencia. y la parte operativa que pone en producción los resultados. sistema de control de desempeño. Tiene como consecuencia que es eficaz en cuanto a innovación.La Forma Divisional Agrupar unidades en la cima de la línea media. Trata cada problema como único. (proyectos propios) .: línea media • Principales parámetros de diseño: Grupo comercial. para resolverlo creativamente (proyectos contratados) o Administrativa: Estructura compuesta por la parte administrativa que lleva a cabo el diseño. Y un cuartel general. • Mecanismo coordinador principal: estandarización de productos o resultados • Parte clave de la Org. necesidades de poder de los gerentes intermedios.

extendidos y duraderos (estables) o Arna política completa: caracterizada por conflictos que son intensos. Organización política Son organizaciones informales que ejercen por canales no legítimos. Tienen su génesis en conflictos Según los conflictos. si existiera una alianza inestable. Posee una fuerte descentralización pero con severos controles normativos.estables) o Organización politizada: Los conflictos son moderados. Organización misionaria Unión de un grupo de personas tras un líder carismático que es el encargado de identificar una misión. En algunos casos esta es funcional cuando sirve para: una reordenación del poder. confinados y posiblemente duraderos (semi. Se pueden volver más rígidas que la de las más formalizadas burocracias mecánicas. Las acciones que va tomando la Org. extendidos y breves (inestables) Por intermedio de la acción política muchas veces se efectúan cambios ilegítimos y se sostienen sistemas obsoletos de poder. Sirven de compromiso y se da una unión entre los objetivos individuales y los de la Org. pequeñas o grandes etcétera. Se concentra en las funciones que considera estratégicas y delega las demás a otras empresas mediante la tercerización. o para acelerar la muerte de una organización acabada.Estructura de Red Surge ante las nuevas realidades de los mercados globalizados y regionalizados. Centraliza las decisiones y descentraliza la ejecución. Ejemplo: empresas virtuales. corregir algún cambio anterior disfuncional. Es flexible y tiene como principal sustento la tecnología informativa. pueden ser organizaciones jóvenes o maduras. Estas organizaciones no presentan factores situacionales claves. confinados y breves (inestables) o Alianza inestable: Los conflictos son moderados. . Hay 4 tipos de Organizaciones políticas: o Confrontación: caracterizada por conflictos intensos. reemplazando las consideraciones tradicionales de coordinación.

no puede manipular y controlar productos y mercados. escasa de capital y sujeta a ser destruida por la competencia • Servicio: tiene una marcada orientación hacia el cliente. Obtener rentabilidad debe ser una consecuencia del logro de los objetivos inmediatos. Diferentes ambientes en los que se manejan las empresas: • Según velocidad de cambio: Estables (PYMES) o dinámicos • Según cantidad de segmentos y productos substitutos: Integrados (PYMES) o Diversificados • Según especialización y capacitación que requieren los empleados: Simples (PYMES) o Complejos • Según la cantidad y competencia: Liberales (PYMES) u hostiles Ambiente económico: Las pequeñas empresas concentran sus actividades en un mercado económico restringido. . Producto: Que ofrecemos | Mercado: a qué grupo de clientes les ofrecemos nuestros productos o servicios. Medio ambiente: Por el poco margen han reducido costos operativos contaminando el ambiente.U7 Pequeñas empresas: En general su jefe conoce personalmente a todo el personal clave. cortesía. Se requiere un trato personalizado con el cliente. Ambiente político y legal: Pocas veces cuentan con técnicos especializados. Los objetivos de las pequeñas empresas generalmente no difieren de los de la gran empresa. Las formas de lograr una ventaja competitiva se obtiene generalmente suministrando bienes y servicios que sean un poco diferentes o mejores que los de la competencia. simpatía. Este personal no suele pasar entre 12 y 15 personas. • Crecimiento: Aunque la mayoría de las pequeñas empresas quieren crecer. Sin embargo a diferencia de los principales objetivos de las grandes que son Crecimiento y posicionamiento. las pequeñas se concentran en: • Supervivencia: ya que la pequeña empresa es limitada en su alcance. a diferencia de la gran empresa. habrá que fijar un límite de crecimiento. Actualmente para la clasificación se tienen en cuenta las ventas anuales según el sector. en materia ecológica las pequeñas empresas tienen un problema critico Ambiente social: Tienen pocas contingencias para manejar el ambiente social. si se quiere mantener la flexibilidad o el jefe quiere seguir controlando todos los aspectos. entonces se concentra en una sola línea de producción. y deben tener tolerancia al riesgo y ser flexibles para contrarrestar la escasez de recursos. Destacarse en el servicio que ofrecen a sus clientes: el factor humano es el que le da un toque personal a la empresa. atenciones especiales y esfuerzos extra para ayudar a que el cliente se sienta satisfecho y facilitarle la información del producto para su decisión de compra.

El personal de la Pequeña Empresa: Características sobresalientes: Índole de tareas: Las tareas típicas son variadas. mas especializada será la persona (en las grandes empresas). Especialización del personal: Horizontal: Cuanto menos tareas se realicen. ejecuta y controla. porque se identifican más con la organización y tienen contacto personal con gerentes y clientes. Baja especialización vertical significa enriquecimiento del cargo. Hasta hay menos tasas de ausentismo e impacto de sindicatos. Las actividades son poco estructurada. Baja especialización horizontal significa ampliación del cargo Vertical: Una persona diagnostica. . los nombres son importantes y hasta la vestimenta es más informal. de gran alcance y con alto grado de autocontrol. menos especializadas y el trabajo no es rutinario Organización informal: Las relaciones son más personalizadas y afectivas. *Todo lleva a que los trabajadores sean más entusiastas.

Tienen necesidad de independencia. no le teme al fracaso y busca el riesgo. Las pequeñas empresas tienen una estructura orgánica con las siguientes características Acento puesto en la estructura no formal Importancia crítica del jefe Mecanismo de coordinación: Supervisión directa Necesidad de una mayor departamentalización al ritmo del crecimiento Alta segmentación y un mercado estable Demanda estacional variada Calidad elevada Escasez de capital Piensan mas como empresario que como empresa Centralización de toma de decisiones. o Mayor esfuerzo y dedicación o Miembros como fuentes de financiamiento o Mayor proyección y direccionalidad hacia el futuro (debido a la sucesión de la empresa) Desventajas o Problemas personales se mezclan con los de la empresa y se convierten en conflictos de poder o Las personas ajenas a la familia que trabajan pueden verse involucrados en los problemas familiares y ser obligadas a tomar partido o Los activos se usan para gastos personales de la familia no para reinvertirlos o Las relaciones de autoridad familiar pueden imitarse en la empresa (padre e hijo) Solución: Para evitar estos problemas los dueños deben planificar la sucesión de la empresa. equipo y mercados. alto nivel de actividad. confianza en sí mismos. . venderla al familiar para generar “afecto Societatis” o confeccionar un protocolo que anticipe que hacer en cada situación conflictiva. curiosidad y deseo de innovar y voluntad de competir.Empresas familiares: Ventajas: o Identificación con los objetivos y cultura de la org. Le resulta difícil aceptar ser mandado. cuya característica principal es la habilidad para crear una empresa reuniendo ideas. técnicas dinero. El emprendedor y la pequeña empresa: La pequeña empresa es el puerto natural para el individuo emprendedor.

Etapas del ciclo vital de las organizaciones y adaptación de las cualidades del empresario. Se deben adquirir destrezas en procesos interpersonales relativos a comunicación y motivación . 1. Etapa de desarrollo: El rol gerencial es de planificador-Organizador. Énfasis funcional en las finanzas. Las aptitudes administrativas típicas son importantes. Etapa de madurez: El rol gerencial es de administrador-operador. Énfasis funcional en comercialización Se deben desarrollar sistemas. Énfasis funcional en comercialización 4. Énfasis funcional en la Tecnología. Etapa de iniciación: El rol gerencial es de Originador-inventor. Etapa de crecimiento: El rol gerencial es de desarrollo-implantar. 3. Requiere cualidades de emprendedor. 2. organigramas y presupuestos de capital y explotación. procedimientos.

La empresa puede salvarse: TIPO A: emprendedor visionario capaz de aceptar riesgos. TIPO B: Gerente obstinado y conservador. . 5. Otras limitaciones son: Internas: Auto alabanzas inconscientes: No reconocerse de experiencia limitada en ningún ámbito Rechazo de auxilio Resistencia a delegar trabajo Aversión hacia las herramientas teóricas de administración básica y procesos de dirección Aburrimiento que sobreviene cuando la empresa está en marcha Funcionales: Descuido o limitación de algunas áreas claves. Limitaciones del empresario: Los empresarios tienen puntos flacos relativos que deben reconocer y enfrentar. Etapa de declinación o decadencia: El rol gerencial es de Sucesor .Organizador. Una de los principales defectos es el engaño a sí mismo (manipular la realidad y evitar resolver todo aquello que preocupa). que emprende una innovación revolucionaria Énfasis funcional en tecnologías. reduce presupuestos y despide personal. Énfasis funcional en finanzas. buscador de eficiencia que recorta gastos.

Concejos para hacer frente a los problemas del crecimiento de las pequeñas empresas: Prever peligros Planear el crecimiento Delegar Adaptar el sistema a nuevas necesidades Proteger el efectivo (considerando ventas. promoción). trataran de tener subordinados que sean peores que todos”: esta actitud provoca envejecimiento y parálisis en la organización . “Ley del trabajo: el trabajo aumenta con el fin de llenar el tiempo disponible para su ejecución”: Cuanto más tiempo se tiene para realizar una actividad. “Ley de la banalidad: el tiempo utilizado en la discusión de cada asunto de una agenda. publicidad. gastos y necesidades de efectivo) El Mal de Parkinson: Leyes que presentan los efectos contradictorios de la administración burocrática. Otro peligro del crecimiento de la empresa es la perdida de aquellos puntos fuertes que le dan una ventaja competitiva en el mercado y le da oportunidad de éxito (pérdida de calidad del producto o servicio) Cuando las compañías crecen. tratara de rodearse de empleados que sean aun peores que él. Muchos no tienen en cuenta que un incremento en las ventas se debe en gran parte de los casos a un aumento proporcional en los gastos ya sean fijos y/o variables (marketing. o si se efectúa que no sea constante a lo largo del tiempo como para soportar los costos originados. más tiempo se tomara para ejecutarla o Ley de manipulación de subordinados: Un funcionario desea siempre aumentar el número de subordinados (siempre y cuando no sean rivales suyos) o Ley de multiplicación del trabajo: Un funcionario inventa siempre trabajo para otros funcionarios. es inversamente proporcional a la importancia del asunto en cuestión”: los temas delicados y cruciales tienden a ser ignorados o tratados livianamente “Hipótesis de la parálisis de las organizaciones: Si el jefe de la organización no es uno de los mejores. y a su vez estos. Se corre el riesgo de que el gran aumento deseado en las ventas nunca se efectuara. El principal problema es que los directores propietarios no reconocen las nuevas necesidades o son incapaces de adaptares y se niegan a renunciar al control directo de cada detalle del negocio.CRECIMIENTO: Generalmente se considera atractivo y emocionante el crecimiento acelerado. las tareas administrativas y operativas proliferan.

procedimientos… Adquisición de competencias: Implementación de estrategias en lo referido a estructuras organizativas y administración e recursos humanos Técnicas de desarrollo gerencial: Mediante la capacitación de nuevas técnicas y cambios de actitudes Coaching ejecutivo: modalidades de Entrenamiento. y así surge el problema de la Asignación del tiempo. Se deben realizar acciones preventivas y en su defecto correctivas para solucionarlo.Roles Indelegables: El empresario debe conocerlos para poder distinguirlos de aquellas actividades delegables Rol de empresario. sistemas. las más utilizadas son: Coaching propiamente dicho: mejorar el desempeño proporcionando técnicas puntuales para aumentar competencias y acelerar la adquisición de habilidades practicas Mentoring: Desarrolla el sentido político y facilita las transiciones en la carrera profesional Asesoramiento o Counseling: se destina a proveer soportes o guías de resolución de problemas proporcionando sugerencias conceptuales técnicas y vinculadas a las relaciones interpersonales . que trae el abandono de las funciones de decisión esenciales. El cambio es recomendado en los momentos de estabilidad. Para hacer más efectiva la asignación del tiempo se deben modificar los siguientes aspectos: Cambios de actitudes: hábitos y toma de conciencia de los peligros para la acometividad y la supervivencia. estratega y monitor de contexto Rol de asignador de recursos y organizador Rol de mando y liderazgo transaccional Rol de agente de cambio y liderazgo transformacional Asignación del tiempo y cambios de actitudes: Cuando el empresario ocupa la mayor parte de su tiempo en actividades que no corresponden a la alta gerencia. Desarrollo de autodisciplina: Liderazgo personal que permita discernir entre lo urgente y lo importante Gestión participativa: Gestión participativa y delegación son las principales vías para permitir que el pequeño empresario pueda concentrar su tiempo y energías en las decisiones claves del negocio Reorganización: Se pueden establecer nuevas políticas. no llega a cumplir bien con su verdadero Rol.