1.

Studiul Human Synergetics (Human Synergistics Romnia, 2004-2006)

Studiul a avut scopul de a descoperi i evidenia specificul culturii organizaionale n

companiile din Romnia care au folosit analiza Human Synergistics i modelul Circumplex (i
instrumentul Organizational Culture Inventory) pentru a msura cultura lor organizaional. Aa
cum o spun i autorii studiului analiza nu este reprezentativ pentru Romnia, este doar o
tendin reflectat de companiile care i-au pus problema culturii organizaionale i neleg
impactul acesteia n performana lor pe termen lung (Human Synergistics Romania, 2004-2006,
p. 2).
Datele provin de la 3.887 de angajai din 34 de companii care au trecut prin etape de
analiz a culturii lor de organizaie, a implicaiilor ei i au derulat programe de schimbare.
Eantioanele pe care s-a fcut cercetarea n interiorul companiilor au fost mereu reprezentative
pentru totalul angajailor companiei, nu doar pentru management. Din concluziile studiului reiese
c organizaiile romneti au o cultur caracterizat prin :
Competitivitate exagerat. Totul se nvrte n jurului lui a ctiga sau a pierde.
Oamenii ncearc n mod constant s dovedeasc faptul c sunt mai buni dect colegii lor, nu
neaprat s ndeplineasc obiectivele organizaiei. Aceast nevoie de a dovedi depete adesea
spaiul sarcinilor prioritare i se mut n orice situaie orict de nesemnificativ ar fi ea: trebuie
s ctige orice dezbatere, orice polemic, orice disput. Orice idee, odat exprimat devine
sacrosanct i sunt dispui s se bat pn-n pnzele albe pentru aprarea ei. n cazul n care
pierd disputa, prefer s se retrag dect s-i recunoasc nfrngerea.
Convenionalism. Dei pare paradoxal, organizaiile romneti msurate au o mare doz de
convenional, adic de pornire spre respectarea, fie i aparent, a regulilor i procedurilor.
Aceast pornire e o reacie a oamenilor n faa agresivitii crescute a organizaiei i reprezint o
porti simpl de scpare din faa responsabilitii individuale. Regulile devin mai importante
dect ideile.
Autodezvoltare. Aceasta dimensiune e cea mai paradoxal. Organizaiile romneti au un nivel
ridicat de orientare spre viitor, spre mai bine, spre calitate, spre depirea creativ a obstacolelor.
Aceasta nu vine doar din deja proverbiala capacitate a romnului de a se descurca dar i dintr-o
preocupare sincer a membrilor de a face un lucru de bun calitate.
2. Stilul de conducere, cultura organizaional si performana

Temele leadership-ului i culturii organizaionale au atras un interes considerabil att din

partea cadrelor universitare, ct i din partea practicanilor. O mare parte din interesul n cele
dou domenii se bazeaz pe afirmaii explicite i implicite prin care att leadershipul, ct i
cultura sunt legate de performan organizaional.
Cu toate acestea, n timp ce legturile dintre leadership i performan i ntre cultur i
performan au fost examinate independent, puine au fost studiile care au investigat asocierea
dintre cele trei concepte. Acest articol analizeaz natura acestei relaii i prezint dovezi empirice
care sugereaz c relaia dintre stilul de conducere i performan este mediat de forma culturii
organizaionale care este prezent.
Revizuirea literaturii prezentat n aceast lucrare este examinat n trei etape. n primul
rnd, se discut despre legturile dintre stilul de conducere i performan. n al doilea
rnd,legtura cultura-performan organizaional este examinat i, n general, sunt prezentate
studii care combin analiza att a culturii organizaionale, ct i a stilului de conducere.

Leadershipul si performanta
Studiile timpurii asupra leadershipului (frecvent clasificate ca studii de "trstur" privind
leadershipul) s-au concentrat pe identificarea trsturilor de personalitate care caracterizeaza
liderii de success.Teoriile trasaturii presupun ca liderii de succes sunt "innscui" i c au
anumite caliti nnscute care ii disting de non-lideri (vezi Stodgill, 1948). Cu toate acestea,
dificultatea n clasificarea i validarea acestor caracteristici a condus catre o critic larg
rspndit a acestei abordari. Teoreticienii comportamentali au schimbat accentul de la
caracteristicile conductorului la comportamentul i stilul adoptat de lider.
Principala concluzie a acestor studii pare a fi c liderii care adopt stiluri democratice sau
participative sunt mai mult de succes .n acest sens, aceste studii recente sunt axate pe
identificarea "celui mai bun mod de conducere". ntr-o revenire aparent la "cel mai bun mod de
conducere", studiile recente asupra leadership-ului au condus la contrastul dintre conducerea
"tranzacional" cu conducerea "transformatoare". Se spune c liderii tranzacionali sunt
"instrumentali" i se concentreaz frecvent pe schimburi in relaia cu subordonaii lor (Bass i
Avolio, 1993). n schimb, liderii transformationali sunt considerati a fi vizionari i entuziati, cu
o capacitate inerent de a motiva subordonai .
Cultura organizationala si performanta
Unul dintre motivele majore pentru popularitatea i interesul pe scar larg a culturii
organizaionale rezult din argumentul (sau presupunerea) c anumite culturi organizaionale
conduc la performane financiare organizaionale superioare. Mule cadre universitare i
practicieni susin c performana unei organizaii depinde de gradul n care valorile culturii sunt
mprtite pe scar larg, adic cat sunt de"puternice".
Afirmaia c cultura organizaional este legat de performan se ntemeiaz pe rolul
perceput pe care cultura l poate juca n generarea unui avantaj competitiv (vezi Scholz, 1987).
Krefting i Frost (1985) sugereaz c modul n care cultura organizaional poate crea un avantaj
competitiv este prin definirea limitelor organizaiei ntr-o manier care faciliteaz interaciunea
individual i / sau prin limitarea scopului a procesarii informaiilor la niveluri adecvate.
Valorile puternic meninute permit conducerii s prezic reaciile angajailor la anumite
optiuni strategice, reducnd astfel domeniul de aplicare a consecinelor nedorite."Calitatea
unicitii" a culturii organizaionale reprezinta o surs potenial puternic in generarea
avantajelor fa de concureni.

Leadershipul si cultura organizational

Revizuirea recenta a literaturii despre relaia dintre leadership i performan i ntre
cultura i performana, noteaza c performana unei organizaii depinde de alinierea contient a
valorile angajailor cu valorile implicate in strategia companiei. Acest lucru indic n mod clar c
, cultura organizaional i leadershipul sunt conectate. Aceast interconectare, analizeaza relaia
dintre leadership i cultura n contextul ciclului de via organizaional.
Astfel, n timpul procesului formarii organizaional, fondatorul unei societi creeaz o
organizaie care i reflecta valorile i credinele. n acest sens, fondatorul creeaz i modeleaz
trsturile culturale ale organizaiei lor. Cu toate acestea, pe msur ce organizaia se dezvolt i
trece timpul, cultura creat a organizaiei exercit o influen asupra conductorului i modeleaza
aciunile i stilul leaderului. Prin acest proces dinamic continuu, liderul creeaz i formeaza si, la
rndul su, este modelat de cultura organizaional care rezulta.

Legtura dintre stilul de conducere i performana organizaional este mediate de natura i

forma culturii organizaionale-figura
3. Construirea unui climat pentru inovare prin leadershipul transformational si cultura
organizaional

Cercetarile au cerut ca organizaiile s fie mai flexibile, mai adaptabile, mai degrab
antreprenoriale i mai inovatoare pentru a se conforma cerinelor mediului n plina schimbare ce
exista astzi. Este necesar o conducere adecvat pentru a efectua astfel de schimbri; Totui,
exista o mic analiz empiric a relaiilor teoretice dintre componentele cheie care alctuiesc
aceast strategie de schimbare, inclusiv leadershipul transformaional, cultura organizaional i
inovaia organizaional.
Acest studiu analizeaz aceste legturi n ceea ce privete relaiile lor cu climatul de
inovare organizaional n organizaii sectoriale private din Australia.Modelarea ecuaiei
structurale, bazat pe rspunsurile la un sondaj efectuat de 1 158 de manageri, exploreaz relaia
dintre leadershipul transformational i climatul de inovare organizaional i msura n care o
cultura organizaional competitiv si orientat spre performan mediaz aceast relaie.
Studiul contribuie la corpul cunoaterii n jurul leadershipului i comportamentului
organizational prin dezvluirea msurii n care leadershipul transformational este asociat cu
climatul de inovare organizationala prin rolul de mediere a unei culture organizaionale
competitive, orientat spre performan. Dovezile obtinute in urma acestui studiu sugereaz
faptul ca Leadershipul transformational este asociat cu Cultura organizationala, n primul rnd
prin procese de articulare a viziunii i ntr - o mai mic msur prin stabilirea de ateptri de
nalt performan si sprijin individual pentru lucrtori. Aceste constatri ofer dovezi ale
capacitii de vizionar ale leadershipului ajungand sa fie un constructor de cultur n organizaii.
Liderii transformationalisti au fost recunoscui de mult timp ca si contributori
semnificativi la performana si cultura organizaional. Articularea unei viziuni const n
inelegerea clar a locului spre care compania sau grupul se indreapta, pictand o imagine
interesant a viitorului grupului i inspirarea celorlalti cu planurile leadershipului pentru viitor.
Aceste comportamente de leadership sunt de departe ambiioase si marete, i cer o enorm
cantitatea de timp i energie din partea liderilor i ai celor care il urmeaza. Combinate cu
capacitatea de a lua n considerare sentimentele altora si recunoasterea nevoile personale ale
celorlali, ambii indicatori de oferire a sprijinului individual, viziunea de leadership si stabilirea
unor ateptrilor de performan ridicate sunt forte semnificative care trebuie luate n calcul.
Rezulta c o cultur organizaional este una factor determinant al climatului pentru inovare.
Constatrile studiului susin faptul c creativitatea, ca aspect al inovaiei, este asociat cu
un leadership puternic i vizionar, c atitudinile managerilor de top afecteaza pozitiv toate
aspectele adoptrii inovrii.

4. Cultur organizaional si mprtirea cunostintelor: factori critici de succes

Aceast cercetare urmrete s investigheze rolul anumitor factori din cultura
organizaional n succesul schimbului de cunotine. Astfel de factori precum ncrederea
interpersonal, comunicarea dintre personal,sistemele informatice, recompensele i structura
organizatoric joac un rol important n definirea relaiilor dintre personal i, la rndul su,
oferind posibiliti de a elimina obstacolele din calea schimbului de cunotine.
Cunoaterea poate fi definit ca o combinaie de experien, valori, informaii contextuale
si expertiz care contribuie la evaluarea i integrarea experienei i a informaiilor
noi.Cunotinele nu exist doar n documente i depozite,dar devin ncorporate n mintea
oamenilor i este demonstrat prin intermediul aciunilor i comportamentelor lor
.Utilizarea n cretere a cunotinelor n afaceri a contribuit la apariia teoriei
Managementului cunoaterii .Procesul de management al cunoaterii implic mai multe
activiti. Cea mai frecventa activitatea discutat n procesul de management al cunoaterii n
ziua de azi este Transferul de cunotine .Schimbul de cunotine este esenial pentru succesul
unei firme deoarece duce la implementarea mai rapid a cunotinelor ctre diferite poriuni ale
organizaiei.
n timp ce tradiionalul accent de management al cunoaterii a fost pus pe tehnologia sau
capacitatea pentru a construi sisteme care proceseaz eficient i valorific cunotinele, noul
model de Management al cunotinelor implic oameni i aciuni. Scopul su este crearea unui
mediu unde puterea este egal cu schimbul de cunotine, mai degrab dect cu meninerea
ei.Transferul de cunotine necesit ca o persoan sau un grup s coopereze cu ceilali pentru a le
mprti cunoatintele cu scopul de a obtine beneficii reciproce.
 Rezultatele cercetrii indic faptul c ncrederea, comunicarea, sistemele informatice,
recompensele i structura organizatoric sunt corelate pozitiv cu schimbul de cunotine n cadrul
organizaiilor.

5. Cultura organizationala premisa a structurii organizatorice

Cultura organizationala constituie unul din domeniile la moda ale managementului, cu o
istorie relativ recenta. Preocuparile pentru identificarea culturii organizationale, a rolului ei n
succesul sau esecul unei firme sunt destul de recente.
Concept viu disputat si ncarcat de multiple semnificatii, cultura organizationala are
meritul de a aduce n atentia managementului organizatiei importanta factorului uman n
organizatii. Lansate pe la nceputul anilor 1980 n Statele Unite, cultura organizationala si, n
general, culturalismul au cunoscut o expansiune rapida, astazi constituind nucleul teoretic al unei
noi scoli n stiinta managementului: scoala managementului cultural. Din acest moment,
literatura de management a nceput sa popularizeze faptul ca excelenta unei organizatii este data
de modurile comune prin care membrii ei au nvatat :
sa gndeasca; sa simta ; sa actioneze.
Notiunea de cultura, atunci cnd se aplica unei organizatii, a ajuns sa semnifice
sistemul predominant de convingeri si valori pe care le profeseaza membrii organizatiei
respective. Cultura organizationala este :
holistica n sensul ca reprezinta mai mult dect suma partilor componente;
determinata istoric reflecta evolutia n timp a organizatiei;
conectata la elemente de natura antropologica (simboluri, ritualuri);
fundamentata din punct de vedere social este creata si pastrata de grupul de persoane
ce alcaltuiesc organizatia;
greu de modificat ca rezultat al complexelor elementelor umane implicate.
Important pentru ntelegerea culturii organizationale este legatura cultura organizatie.
n conceptia lui Cole exista doua perspective ale culturii si anume:
1. este ceva ce organizatia are, implicnd posibilitatea de a manipula acel ceva, de-al
schimba, de a-l potrivi cu o strategie si de a-l utiliza ca instrument de management;
2 este ceva ce organizatia este, adica realitatile traite si mpartasite de membrii ei, ceva
ce membrii organizatiei genereaza prin efort colectiv n procesul crearii de valori si
interconexiuni cu valente multiple n cadrul sistemului.
 n final putem spune ca aceasta cultura organizationala este o combinatie de elemente
umane constiente si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale ntre care se
deruleaza complexe si fluide interinfluentari, cu un impact major asupra functionalitatii si
performantei unei firmei. Cultura organizationala constituie astfel un element de continuitate si
stabilitate n viata organizatiei, deoarece se construieste n timp pe baza unor valori, norme,
obiceiuri si mentalitati.
Desi exista diferite acceptiuni cu privire la termenul de cultura organizationala, un aspect
se regaseste n toate si anume acela al impactului puternic pe care cultura organizatiei l are
asupra eficientei, asupra rezultatului final al firmei.
Cunoasterea culturii organizationale este unul din factorii care influenteaza dar si
avantajeaza managerii firmelor. De asemenea ea reprezinta un factor de succes sau de esec al
firmei si influenteaza att adaptarea la mediul extern ct si integrarea angajatilor n mediul intern
al firmei.
n concluzie, putem spune ca prin impactul sau cultura organizational influenteaza n mod
decisiv att functionalitatea si performantele firmei ct si succesul afacerilor.