aM Bowser, osc rtes\ Ogres a SENS geen. NOV LO. Worn Bere ore 4 Disefio organizacional: aModa o buen ajuste? HENRY MINTZBERG Un gerente general es rsponsabl = por estructurar la compa ajusten en un todo col ¥ la productvidad de la stn fuerade configuraciones naturales dels orga combina estructura y situacién. como una herramienta eficaz pari «estos patroneslogran mejor armonia y coherencia en sus empress, = Un conglomerado adquiere una manufacturera pequefa y trata istemas. Fl resultado es baja de las ventas y de la innovacién de productos, y casi la bancarrota, hasta que los gerentes de divisién vuelven a comprar la compafa y prontamen- te Ia enderezan. + Los consultores hacen esfuerzos constantes por introducir las iltimas técnicas administrativas. Hace unos afios, lo que estaba dde moda eran los programas de relaciones laborales y el disefio organizacional, después Ia vida de trabajo de calidad. + Un gobierno manda a sus analistas a racionalizar,estandarizar y formalizar los sistemas escolares, los hospital de beneficencia, en todas las ciudades. Los resultados son devastadores Estos incidentes indican que muchos problemas de disefio corganizacional provienen del supuesto de que todas las organiza-upd ‘sour setrea ue opazedas ofeqen [a reUTpI009 $9 emMINESD Uf ‘ap Teneo oysodoud ja “sefojduzoo ajueyseq seusi0s ua sepoy weUrqIOD sey sexo ‘serppuas A stood uezqun seunSiy -sared seisa sepo; Uys -00u seuojezquel40 se] sepor ON ( emfly ‘g ayred vf asepa) woe sjueBi0 Bp TRIO} Jo oHMILOD ns ua ueULIO] sayzed COUP seIsq ‘orpyin{ epafasuoo A se “Tiqnd souopeyar ap ojzaureyredap ‘oonio> ap oyreno wysey &I29}050> apsap ‘opo} stomeznreBi0 e] ap o3sar Te SONDaNTPUI soIDIAIDS vySaId a] anb ‘odode ap 3ye3s [9 pis “zeny opunas ug “vanjons90u33} ‘ueuoy 50359 ‘ofegea Jap JonUOD A Tem} uOHLOYTTE|d ¥ SOAN Seuiays1s Ueyostp anb seysifeue soy ‘rej rauud ug y;es ap Teuosrad ap sody sop wijsazau anb reuo3ua upiquie; apand wor -ezjue8io &] “erpaut vous | uadnysuoo saquaxe8 sojsy “saxopeleq, Upequedio e 9p se2}5pq saued oDU sey Lyanow {toqRUW @ Z2isnIV NENE O YOON? = WNODYENVD¥O ON3SIO -en 80] { oagnoale 1opanp [9 anua SorpounzayuT sajuaz08 axambpe ‘aoa ugpezTuesio vy “eanezado aseq vf zeureyl apand as anb oy ue ‘ugpeztueBu0 ¥| ap oniseq ofeqean Jo aomear anb exed ayua8 eyet09 ouadns uppensramupe 0 eoiB9qense apidsno ey eus0; euosied visa ‘vopr eum ausy anb euosiad eun woo vzardure uorpeze8I0 up] ‘souopemSyuod seys9 aquosap ‘(ITT BuiBed ‘1 ey ej ap y ayred vj asepa) sapouoduio> sayred oou ap ajqeadepe oxpen> un, SANOIDVUNDHNOD SV1 3d NODVAREG — ‘epenoupe A epeztTeuo|starp euLLOs “]euoIseyord wDeIOMG ‘eysumbeut eperoomg ‘ajduns emyonysy :ses9 wos “woreOxTes=p as anb ua soonoysty sopomad soy wa wsey A ‘wenuanoua 36 anb uD "ugqoenyjs x] Ua ‘emypnnse ns ua seuuNstp Uos anb sexe sauopems -yuoo coup uaBms ‘areureaypoadsq “eouaBraato> erreuTpI0ENXS wun ejaaoi as & 109 v| ap ayred uexB wun apatedesop “eapt 1yS9 Bp Zn] VI B eUODEZATEEIO UOHEMoNNsE azqOs OYPaY{ LY 28 anbugpeSysaaut ap pepaue aurzous ee solo So] souI2aTOA 1 ‘ayonfe Te UDUaE resaxd UesoDAU SaIUETYS souOeZ -pue8i0 uayasrp soquare8 soy anb exeg Temyeu euoune vy ezUeDLe ou ‘aquowa}¥a‘oye euoTUNy ou UOTDEZ_UeBIO | — sen woqap 2s ou anb sey uejun! as opuend — js anu sepriaae [eur upISe SeOHSI. -apere) sejso OpueN, ‘seuoreunSyfuoo o souopednaBe Ya Uae So -opezre8i0 se] op seonstiapen oS sey BISEY SOLTOIE SO] ‘apsap ‘souatuguay 0] Sopo} OULOD “efouaso Uy “UOHONPord ap ISO] -ousay ns X ‘erado anb va eusnpur e| ap souomIpUOD sey ‘OME ins A pepa ns — ugpeztuedio ef ap UOTDENAS vy UOD sayL=ISyOD 108 uagap souojednaSe sejso { ‘sauarayos ayuoueUTA;LT souODEMNIE ‘yoo opsonoe ap zeUORD9I—s waqep as anb ours zeze [e sszaHlo>s9 uuagap ou saonyeur ap semsonnsa sey A ‘uorDeogueyd ap SeUrDSIS SO] ‘ag;rea\enusssap ap SeUL10} SeI ‘SODGO ap uoHer|duse ap sopess 50] ‘JonUOD ap souren $07 “SpuIEp soy Sopa} Bred se] se1opisuco ms oywaUa|S un werqure> ou anb soured sns anua yuoToya sauoraeznue80 sey anb 310 rezeq ap arsadso eum ‘ean -onajso ap soyuauiaye ‘penmyoa v ‘remb { reBax8e wapand as sayend sv] e saquauodusoo sayred ap souors99[09 sayduuns :sayen3 wos SauO} No‘owzIwvD80 V1 30 NODDMSNOD112 CONSTRUCCION DE LA ORGANIZACION See —_ Tt 7S. ii se logre esa coordinacién — quién la hace y con qué — determina cémo seré la organizacién (véase la figura 2). + Enel caso més sencillo, la coordinacién se alcanza en la ctspide tstatigiea mediante supervsin directa el director deetivo dle Geren Surge ntoncesnconiguracion lamada cuca Simpl con an mio de sal ye Hines media + Cuando la coordinacién depend de la estandarizacién del traba- jo, es preciso elaborar la estructura administrativa de toda una ‘organizacion — especialmente su tecnoestructura, que disefa las DISERO ORGANIZACIONAL: JMODA O BUEN AUSTE? wm Mintberg 113 ormas, Esto da lugar ala configuracion llamada bureracia ma guinista. trario, cuando la coordinacién se hace por estandariza~ ign de las técnicas de los empleados, la organizacin necesita profesionales muy bien preparados en su base operativa y mucho staff de apoyo que los respalde, Ni st tecnoestructura ni su linea ‘media son muy complejas. La configuracién resultante se lama burocraca profesional + A veces, las organizaciones se dividen en unidades operativas paralelas,concediéndotes autonomia alos gerentesle linea media, La coordinacién se logra estandarizando los productos (incluso el rendimiento) de estas unidades. La configuracién que resulta se llama forma divisionaizada + Finalmente, las organizaciones més complejas contratan a indivi- duos altamente especializados, sobre todo en su staff de apoyo, {Tes exigen que combinen sus esfuerzos en equipos de proyecto ‘oordinados por ajuste mutuo, Esto da por resultado la coniigu. racion de la adhocracia, en la cual tienden a desaparecer las dis. finciones entre linea y staff, lo mismo que muchas Los elementos de estructura son los siguientes: + Expecializacién de tareas, + Formalizacién de procedimientos (descripciones de oficios, re- glas, etc). + Capacitacién formal y adoctrinamiento para el oficio. + Agrupacién de unidades ladamente por Ia funcién desem- efiada o por el merc + Tamafio de cada unidad (es decir, amo de control de su gevente) «+ Sistemas de planificacién de la accién y control del rendlimien. to. + Mecanismos de enlace, tales como fuerzas de tarea, gerentes integradores y estructura de matriz, + Delegacion de poderes en la cadena de autoridad (llamada des- cxntralzacién vertical), + Delegacion de poderes fuera de la cadena de autoridad en no ‘gerentes (Wamada descentraizacién horizontal En las secciones siguientes se explica cémo figuran estos ele- Imentos en las cinco configuraciones. Estas explicaciones aparecen resumidas en el cuadro 1 de las paginas 114-115, en el cual todos Jos elementos se muestran en relacin con las configuraciones. En-Teuroy 0 opezirepurysa giso ou o}warUMEIOdUIOD ng “wifey af anb | ‘0p03 anb spur ‘so uppemByuoo e389 ezzrayseID anb O7 euesaiduza erzeduio> eoisp[> P| ‘oysondns 10d ‘sa uwo> spur ajduris emonyso ey “oo1s9q ofeqen [a uadey anb sopresado ap odni im 4 sauopenisranupe sojqe soo0d soun 0 oun ap wSu0D an apuei8 pepnm eum anb spur oysnur ou— eyouas s9 eanyons}s9 &] “Opoy exsonur of Z emBy ej A ‘opoy aorp oT axqutoU Ty slawis vanionaisa ‘opesBayn euraisis tm reusi0s ered js amua sopemouta uupis2 sopo} ‘uaig spur ‘spurep so] e BURUIBOP oyuaUIOTD UBSUIN] ‘oarsayoo Amur £ opnun ajuaureyzanse syanbed un wo weurz0y 35 uuopenas £ emjanns9 op sojuoUza[a soy sopay ugT>emByuoo eer “mip ap orp sraupd weap 97 eNO We SeNAED HON | persis — cmp op eae eqpmetoy cnpenqun ed wou peu sere raune ‘sen “eres ony om co “om sign S 04 pond oe, over ty aos srivaniznaisa se = SOLNINTTE weorearon or paaes eo ems embod cd mrente morte poem om Sanu ewe Ap ier] 3 paneoues STIVIONVASNODUID pope 'SOLNIWIT ‘omime sn apeeep oreo ‘epeDOUpy reuorsajord —eysqunbeus ‘aus epeDOUPY Speooing _eoesomg —_ empnigy seuorpeinlyuo9 024» se] ap souo1suauG, (uorsenunuoy) SH Beau w 1sniv NBME O VOOR? =TWNOIDYZINYDHO ON3SIO avn | seuoPerr@juea oau> se] ap s2U0|svONNG touayn>, RO;VZINVDNO Vi 20 NODIMUSNOD PLL116 CONSTRUCCION DE LA ORGANZACION. zado, ¥ se hace uso minimo de planificaci6n, capacitacién 0 meca- nnismos de enlace. La ausencia de estandarizacién significa que la organizacién no tiene mucha necesidad de analistas. Se contratan ‘pocos gerentes de linea media porque una gran parte de la coor- dinacién se logra en la cispide estratégica por supervision directa. ‘Ahf es donde reside el verdadero poder en esta configuracién Hasta el staff de apoyo se reciuce a un minimo para mantener la estructura delgada y flexible — las estructuras simples prefieren comprar a hacer. ‘La organizacién tiene que ser flexible porque opera en un ambiente dinémico, con frecuencia por eleccién porque es el tinico ugar en que puede burlar a las burocracias. Y ese ambiente tiene i istema de producci6n de la or ejecutivo conserve un alto control simple sea ideal para innovaciGn répida y flexible, a lo menos de clase simple. Con un buen director ejecutivo, la organizacion puede evolucionar agilmente y dérsela a las pesadas burocracias. Por esa raz6n mucha innovacién proviene no de las gigantescas empresas de produccién masiva sino de compafiias empresariales pequeftas. Pero donde se requieren formas complejas de innovacién, la estruc- tura simple falla, por su centralizaci6n. Y como lo vamos a ver, ese tipo de innovacién requiere una configuracién distinta, en la cual intervienen especialistas muy capacitados que gozan de un poder considerable. Las estructuras simples a menudo son jévenes y pequefias, en. parte porque el envejecimiento y el crecimiento fomentan la buro- cratizacién, y también porque su vulnerabilidad hace que muchas de ellas fracasen. Nunca llegan a envejecer y crecer. Un ataque al ‘corazén las despacha — lo mismo que un jefe ejecutivo tan obse- sionado con la innovacién que se’ olvide de las operaciones, 0 viceversa. El paisaje corporativo esté tapizado con los restos de compafiias empresariales cuyos lideres fomentaron el crecimiento y la produccién masiva y, sin embargo, nunca pudieron acept transicién a las formas burocraticas de estructura que esos cambios requerian. Con todo, algunas estructuras simples han sido diigidas para crecer hasta hacerse muy grandes bajo el rigido control de habiles lideres autocréticos; el ejemplo més famoso es Ford Motor Company en los diltimos afios de su fundador. DISENO ORGANIZACIONAL: ;MODA O BUH Minders 117 Casi todas las organizaciones empiezan su vida como estruc- turas simples y concedignoles sus directors gecutivos han adores considerables facultades para que las establezcan; y le mayor parte de ellas vuelven a la estructura simple — cualquiera que sea el tamafio a que hayan llegado o las otras contfiguraciones que normalmente se ajusten a sus necesidades — cuando se ven in extrema u hostilidad en su ambiente. En otras 1 los procedimientos se suspenden y el poder ‘0 para darle la posibilidad de enderezarlas, structura simple probablemente tuvo higar durante el periodo de los grandes trusts norteamericanos, en los ‘ltimos aftos del siglo xx. Aun cuando hoy esté menos en boga ¥ para muchos es una reliquia de épocas més autocritias, la estruc- tura simple sigue siendo una configuracién muy difundida y ne cesaria — para desarrollar a la mayorfa de las organizaciones nuevas y mangjar alas que estén en ambientes simples, dinémicos, y a las que se ven bajo presién extrema y host BUROCRACIA MAQUINISTA As{ como la estructura simple predomina en las industrias anteriores a la Revolucién Pre-industrial — como, por ejemplo, la agricultura — la burocracia maquinista es hija de la industrializa- ‘Sepoi ap oRPHourEp spur EmMIDNASO PT $9 isp soqje exeg “eanesodo aseq e] ap sajeuorsajoad so} eysey embrexal ¥{ 10d equie apsap any ‘se>1S9yense owo> seanerado One ‘Sout ors}bep seypnur aigos sapod ja ‘epezifenusosap Anum s3 emyanns9 8 ‘epuancasuo ug uoreDede> soj A uora1Sqa soy anb sau; -MASUT 9 souopepose sey ¥ UDIqUIE OWS SoMISTIZ SayeUOISaZOId soy [08 ou zapod ns ap ayzed weu8 eu eBanua upezruesio vy — ofeqes ordod ns ap yox3u0> oypnur sorreuiise osjaaud so souarb e seproyrje> Anus seuosied — seanesado sare sns eed sopeyped 29 sa[euoisajoad ap opuarpuadap anb ap oupay Jp so ayueyodusy Any “eunpeyuos ap seuy sey A sopepisraanm seq ‘sapeudsoy, so] uaiayazd anb emynase vy sq “eispmnbeur epepomg vy ap aruaxapIp aquouteorper owco eyasaid, as yse & ‘sounpoud o ofeqen, 2p sossoord ap anb ualq spur seonny ap uopezzepueys aqueTp -2ur upPeMpIooD ns ezife=r vNPHOMG uopEMByuoD vis TWNOISHON VOVIDOUNS ‘peprrense 2] ua sou -ppemByuod coup sey ap uno spur v| aquaualqeqoid k — ajqes -vedsrput opuays ans ejsnmbeur epeomg el ‘euynz ep somyo ‘sns ap sourisypnur zezpewomne apand ou anb A (sesp 50] sopey oaui09 ap sezard ap souopru: mzedar uepod as vrouvux eo gnb ap?) seiajse seu} ue peprutiomum ap apuadap anb ‘auias ue sopi> ~npoid souaiq ap oqmade ns sod epeuruiop pepanos wun ug ‘220 Jap esed orapundos [8 opuen squaureysexa uofes souasy sodno ‘ozms oueiA011a) EwIsIs [9 UD OWOD ‘epuoLre ap opHUdS UM va Ua Zaqey apond piquiey ‘soyernq £ s2220139 so;onpord so] voes anb ugpeMByuOD PL 58 wisp ‘oBsequia us x ‘ezqujed yeu wun oyana ey as PED ~oimg “eSoq ua yiso ou eX ejsnumbeur ee1s0mg ¥| ‘souOzeT se\s9 S®po} 204 "soaanu sono v asreydepe ered ou ‘sooy;adsa souy ered sepeidoide seumbyu uos seisg -pepmiqeidepeut 9 oaiseur oeurey ‘(sexopefeqen so] ap anb owsnut 0] ‘Sopeaza1H Sof BP) JO2]UOD > UOD \totsesq0 ‘sopnmsep sopeojdura “upronadas ap A saroprumge so.syo ‘Somepusiay uos eismbeur vjpemomnq Bf ap seutajqord sor, § gaisny nang 0 vaon? 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ey seaqered sen0 ‘ug ‘uorseumpz009 ap zapod oepepraa [9 apisez 3puop PUUSTUN PUD ve] bysey sereuORUMy soseq argos aIuaUTENA|qey emMyON|S as LIPO NODWZNVDRO Wi 3a NODBMUSNOD et120 CONSTRUCCION DE LA ORGANIZACON hospital, ensefar el caso de American Motors en una facultad de administracién, realizar una auditoria en una firma de contado- res —, cada profesional puede trabajar independientemente de sus colegas, con la seguridad de que la necesatia coordinacién se efec- tuard més que todo autométicamente, mediante la estandarizacién de las técnicas. Por ejemplo, un colega mio presencié una operacién de corazén abierto que duré cinco horas, durante las cuales el cirujano y el anestesista no se cruzaron una sola palabra, ‘Como se ve en la figura 2, por encima de la base operativa encontramos una estructura singular. Como que la principal cestandarizacion tiene lugar como resultado de la capacitacién que se realiza fuera de la burocracia profesional, casi no se necesita una tecnoestructura. Y como los profesionales trabajan independiente- ‘mente el tamafio de las unidacles operativas puede ser muy grande y se necesitan pocos gerentes de primera linea. (Yo trabajo en una facultad de administraciOn de empresas en que hay cincuenta y cinco profesores, todos los cuales dependen directamente de un solo decano.) Aun asi, esos pocos gerentes y los que estén por encima de ellos hacen poca supervision directa; gran parte de su tiempo lo dedican a vincular sus unidades con el ambiente mas amplio, muy especialmente para asegurar financiamiento adecua- do. Asi que legar a ser un alto administrador en una firma de con- sultoria es convertirse en vendedor. Por otra parte, el staff de apoyo es muy numeroso, a fin de respaldar a profesionales muy bien pagados. Pero ese staff hace un trabajo muy distinto — gran parte de los trabajos simples y ruti- narios que dejan los profesionales. En consecuentia, en la burocra- cia profesional surgen jerarquias paralelas: una democratica para los profesionales, en que el poder va de abajo hacia arriba, y otra autocratica, con el control de arriba hacia abajo para el staff de apoyo. La burocracia profesional es una estructura muy eficaz para las organizaciones que se encuentran en ambientes estables peto complejos. La complejidad exige que el poder de toma de decisiones se descentralice facultando a individuos altamente preparados, y la estabilidad les permite a estos individuos aplicar técnicas estandarizadas y, de ese modo, trabajar con mucha autonomia, Para aumentar esa autonomia, el sistema de produccién no debe ser muy regulador, ni muy complejo, ni muy automatizado. Los cirujanos DISERO ORGANIZACIONAL: JMODA O BUEN AUSTE? w Minaberg se sirven de su bisturi, y los editores de sus lépices; ambas cosas deben estar afiladas, pero no son sino simples instrumentos que dejan a quien los utiliza en completa libertad para realizar un trabajo complejo. La estandarizacién es la gran fortaleza y, al mismo tiempo, la gran debilidad de la burocracia profesional. Ella es la que capacita alos profesionales para perfeccionar sus técnicas y asi alcanzar una gran eficiencia. Pero la misma estandarizacién causa problemas de adaptabilidad. No es una estructura para innovar sino para perfec- cionar Io que ya se conoce. Mientras el ambiente sea estable, la bburoeracia profesional hace bien su trabajo. Identifica las necesida- des desus clientes y ofrece un conjunto de programasestandarizados para satisfacerlas. En otras palabras, encasillar es su gran fuerte; el cambio altera todo el sistema porque las nuevas necesidades caen fuera de las casillas, y entonces los programas estndar yano tienen, aplicacién. Se necesita una configuracion distinta. La burocracia profesional, producto de mediados de este siglo, es una estructura que hoy esta muy en boga por dos razones; primera, porque es muy democrética, por lo menos para los tra- bajadores profesionales; y la segunda, porque les ofrece conside- rable autonomfa, liberando a los profesionales hasta de la necesidad de coordinar estrechamente entre ellos. Para librarse del control estrecho de administradores y analistas, por no decir nada de sus propios colegas, muchas personas pretenden hoy que las clasifi- quen como “profesionales”, y asf convertir la organizacién en una burocracia profesional. FORMA DIVISIONALIZADA. Lo mismo que la burocracia profesional, la forma divisio- nalizada no es tanto una organizacién integrada como un conjunto de entidades mas bien independientes, unidas entre si por flojos -vinculos administrativos. Pero en la buroeracia profesional dichas entidades son individuos — profesionales en la base operativa — mientras que en la forma divisional son unidades que estén en la Iinea media y se laman divisiones. La forma divisional difiere de las otras cuatro configuraciones por un aspecto central: no es una estructura completa sino parcial,seagnsn{ anb avon anb worstarp ap aol yo anb & “uppeaouuy ey £ sofsoqz saz09 ap ugpisodstp ey uemmUMsasap seaMIDRASD se}s0 9p JoRUo2 ap seusaqsts soy anb treyeuas soprpur sounsyy ‘oyDadse 0140 pique aud sopusumBre soys9 oreg “soBsaH so] Anredax & sou -opypuce seaanis & asieidepe ap ezaureur ef onuoDue uoTezTTEEI0 | ‘Souorstap Te3s—z 0 ze8ai8e Bspod anb ugpensnmupe ap ant ono opuaniodredng ‘ystumbeu epemoma vj ua pepmqeidepe ap ewayqosd jo zeajosar vied gai as TPUOISLAT eULIOS EY] ajdwys emyonse ns argos seuioU A soogEmOIMG SeWNO}STS OP uD) wou un suodut 9] 4 jezesoxduro epuedwwoo eum azambpe opesot -ofuo> un opurens aiuaurayqetreaur ensnp as ound fg "wisruMbeur Ppepoma vf eDey ugeZTueBIo BL e eADT] (TERUDD PUIDYO eI 9p JP “ose 2380 ua) ourayx2 [OUOD a anb ap OpAUDS [9 UD IO1TB}L 0} ~vounBie 2 Uo> opionoe ap v3s9 “oBany apsap “UOISH|DUCD eis (apeps ~reapum wun ua operate oywarurDoUND [9 0 wRebisd ap uoyjaqed un ua emo ef pau om apond omy?) ‘seyour sns Jey HUEND [py} s9 fu ‘sepexSonun sepepgud owed swiaureans!Zo] UeyEs) a8 OW sejeuoysoyoud sepensong sex ‘ody zombyeno ep seuniou z0991qe359 Tap $9 seyen> so] uo soonuyinp sojuaiqure ue wezado — seuow sod asniBaz & u2uodo as anbiod souorstatp se] exed sepensope sou -opemSyuoo vos ou sepemoupe sey & sajduns seanjona3s9 se] “souoystarp sey uo zofour euouny anb exppnmso v] so esq “eysrumbeur epepomg aonpord ‘womemmem0mg of B EprIM ‘up!ezTTENUSD Bf £ ‘squolsiaip se] ap onuap uoPezrTesUaD & aoMpLOD o¥Sq -TEUOISTATP ojuonnypuas [ap sajqestiodsaz ey souamb v ‘uorsiagp ap sayuaz08 so] ap otpour rod seuuow sns rauodwy e apusy JeNuao euDYO 21 ren] opunSas ug “emonnse vf ap UOREZHEDOMA B| We;LaLIO} ‘seiqered sexioug ‘oleqen ap seutiouru ‘oduray jo w09 k svoyjoadso sejaungns sy zaa epe2 ud ‘eau ey 1od opueleq ‘assinpen & uapLan Seow seysq ‘sejour ap ajqeoynutend A opezurepuRyso ‘a]uazayOD O}uML -H09 un od ‘epesBoyun pepHd vos BUN OUTOD eye 98 UOTSLAIP ef “seSny soumrd ug -uorstarp ¥] ap euzaqur emyanso e -a}uy e399 um adrafe opaRUETpUaL (Ge1onapxe sauoneyar A vorpgrnl wosase 0d ‘outos) saucrsiayp se] © SAUMUIOD SODAS 5033919 59 exed ofode ap yenuap yyeys ouenbad un ward ‘aquoU -onuyseound} euanbad wun vaio fexuaD euDYO e| ox|uOD ap seUIDISIS sojso zeuasIp weg ‘oyuarumpuar ns ayusuTeSmpoLIad opusIphujonuo> omy SioguW m ZalsnV N3N@ © YOON? :TYNODVANVONO ONES aozala A souosrarp se] & soaperado sareap so] vfsp se] “sopey -“[hsax ap uppEZTEpuE}s> ap ‘SOULE Sono Ua 0 ‘oqwaRINp UAL [2p JequeD ap seuraysIS ap ajeA as FENUAD EUPDYO vf ‘SAUOISTATP Se] ap ‘BRWOUOIRE BLTBSAD_UE P| qIOYSO BUO}SIS 359 Bp OSOOX UN OUIOD Ora.t ‘oreyodunr spur souoys_ap sns op seun8ye wezuoIne souoIstatp se] aquaumeorpouad ueyista enue PUIDYO ¥I ap saquatEd :eDaNp ‘ugisiszedns ® oood um wade ag zsouorsiarp se{ axqos [oruO> ap equios eum sovedns uoresisrunUEpe e] eazasu0> oU9D? 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Por otra parte, repartir el riesgo es repartir las consecuencias de dicho riesgo; un desastre en una divisiGn puede hundir a toda la organizaci6n. En realidad, el temor de que esto pueda ocurrir es lo que provoca el control directo de nuevas inversiones importan- tes, que es lo que a menudo desestimula la osada innovacién. Finalmente, la forma divisionalizada no resuelve el problema de adaptabilidad de la burocracia maquinista sino que simplemente lodesvia, Cuando una divisién fracasa, la oficina central parece que Jo tinico que puede hacer es cambiar la administracién (lo mismo que haria una junta directiva independiente) o deshacerse de ella Desde el punto de vista de la sociedad, el prob! Finalmente, también en la perspectiva divisionalizada plantea una serie de cuestiones set permitirles a las organizaciones un crecimiento muy grande, Leva a la concentracién de un gran poder econémico en unas pocas manos. Y ha habido casos de abuso irresponsable de ese poder. Poniendo énfasis en la medida del rendimiento como su medio de control, se establece un prejuicio en favor de las metas divisionales susceptibles de hacerse operativas, lo cual suele significar metas ‘econémicas, no metas sociales. Que la divisién sea llevada por tales medidas a ser socialmente insensible podria parecer que no ¢s inapropiado — pues, al fin y al cabo, el negocio de la corporacién es econémico. El problema es.que en los grandes negocios (en los cuales prevalece la forma divisionalizada) toda decisién estratégica tiene consecuencias sociales no menos que econdmicas. Cuando se aprie- tan los torillos del sistema de control del reridimiento, los gerentes de divisién, para lograr los resultados esperados, son inducidos a hhacer caso omiso de las consecuencias sociales de sus decisiones. Eneste punto, la conducta insensible se convierte en irresponsable? ‘La estructura divisionalizada se ha puesto muy de moda en los atimos decenios, y se ha difundido en forma pura o modificada DISERO ORGANIZACIONAL: ;MODA.O BUEN AUSTE? m Minabeg 125, entre la mayor parte d y luego entre las compafias fen el sector no comercial de inapropiada para estas entidades por dos razones: La primera: El éxito de la forma divisionalizada depende de metas que se puedan medir, pero fuera del sector comercial, las ‘metas suelen ser de naturaleza social, y no son cuantificables. Por consiguiente el control de rendimiento viene a ser un desplaza- miento inapropiado de las metas sociales por las metas econémicas. La segunda: Las divisiones a menudo requieren estructuras que no sean de burocracia maquinista. Por ejemy rales de las universidades muchas veces se resisten a aceptar los controles tecnocréticos y la toma de decisiones desde arriba que tienden a acompafiar al control externo de sus instituciones. En otras palabras, la forma divisionalizada puede resultar tan inapropiada como cualquier otra configuracién, ADHOCRACIA Ninguna de las estructuras discutidas hasta industrias de nuestra época — industrias como la aeroespacial, la petroquimica, la de consultoria téenica y la de filmacién. Estas organizaciones necesitan ante todo innovar en formas complejas. Las estructuras burocraticas son demasiado inflexibles,y la estruc- tura simple es demasiado centralizada, Estas industrias necesitan “estructuras de proyectos” en las cuales se amalgaman expertos de diversas especialidades en equipos creativos que funcionan sin tropiezos. De ahi que tiendan a preferir nuestra quinta configura- cin, la adhocracia, estructura de equipos de proyecto que trabajan en armonia. Esta es la configuracién més dificil de describir porque es a Ja vez compleja y no estandarizada. Ciertamente la adhocracia ‘contradiice mucho de io que todos aceptamos en las organizaciones — coherencia en los resultados, control por los administradores, unidad de mando, estrategia que procede desde arriba. Es una estructura stumamente fluida en que el poder se desplaza constan-sod "SVN ¥| — jepedso pepgua vun us ooo ‘ejuond exdoxd ns sod sopefoid epuaiduza naynarsiuups epeDoype e sojueiqure> audurays seuorela ue s0}99Kord ap sodmbo ue ayuoureyuniuos ueleqen souoreredo ap soyadxa so] £035 2 “eauy] ap saquara$ so] fend ¥| ua eorupSi0 eseUL un owoo avarede uppezrueSi0 e ‘7 emily e| uo epeayund vauy ap eurfoua rod aa 98 ow -eoIS"/> UODUNSTp eno soaredesap ISy sale ns ap — oj2aKord [a ‘serqeyed seno a — oageiodo ofegen jap ovestp je & ugweognte(d ej ajuaurs>py xezedos apond ou upjpeztuedi0 2 ‘sDep sq -ozIaNYs9 ojos uN uD UapUNy as OA ~ensturumpe & oanerado ofeqen ja vagesodo epemoupe e] ug stonpomg semjonajse & xepUpiSe ‘seopungy sns esuouo;ne od seor|de Uapand oxo fo ua -reaowr exed seorup0 seanjans9 wo sono w09 soum sexadoo9 waqap soriadx9 SO] ‘ose un ug “ouotnp ap eprpiad wun $9 ‘ouresju09 ose9 Ud ‘oyezeq spur ‘oun eynsea ‘aDejsnes aionbed ayse opuens -operedard vk ajanbed un uapuaa anb se0 4 ‘aiuor jap epueuiap v| v sauOFINIOs sns unidepe onb eoymsuoo ap sey seunde Avy ‘ojdurals x04 “repupysa voruDy, eu reuoTodord zapod ered efyseous of reuorseyoid epemomg eI ‘eapva; wroueUE BUN ‘ap asianjosas aqop anb oon ose um owioo ayuan un ap vurayqoid epe> wen eapeiodo epeDoype &] “eRMSTp uo!EUaLO eun od orad ‘seusnpur seiso ap seuniye ua weleqen upiquaes seyeuowsajoid sepenomg se] "euanue8ut ap sodnoyard ap wo1aqe} eum uo ‘eorLo9} uonsuoo ap wuzry eum ua ‘eanear pepoygnd ap eouage eun wa ‘woo ‘oyesqu09 sod yezau8 of 10d ‘saquayp> sns ered aqusureypamp sazoperouuy soyoXard oqe> & pay, varyuado eDeDOYpe Fy “PAN, ~ensjuquape & eanerado -ebepoupe ap so2isyq sody sop dey eiBoiez}s9 ap 1opemuss05 ‘um ua ayayauod 28 — sopeerdura soy sopo} ayourean2pad zeoyuss apand o¥s9 epemoype v] uo k— soysadoad ap ofeqeas us aised aui0} anb Je opo ‘e;ouandosuon ug “xpapaid uapand as exumu soanea sopeymsa: sodno soyadord soaanu ua efequny A wdaoe anb eprpaur e ‘eBorenso ns ayuswenuquo> opurtjoszesep ea emeDOUpe 2] ‘seagered Seno ug ‘sowssnar sorafoid soj exed wewoy as anb sours -PoP a Prap[nws BT ap pnazta ue opuewoy ea a3 anb ours ofeqe sew o8ony eynoafa as ru aiqumo ef Wo nMOS a8 OW eiB2qESD ef ‘sopaoid ap emannse eum ug “einggpsop as uprquzey ezmyanm}s9 EL 9p owsor j2 4 on( 8912059 aonspA Ta aula wDUuoro ef ‘empanms e| gnaw = ZIsnIV NanB O VOOR? 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El compo- nente administrativo lleva a cabo el trabajo de disefio innovador, combinando gerentes de linea y expertos de staff en equipos de proyecto. El componente operative, que pone los resultados en produccién, es separado o “truncado” a fin de que sus necesidades de estandarizacién no entorpezcan el trabajo de proyecto. ‘A veces las operaciones se contratan por fuera en su totalided. En algunas ocasiones, se efecttian en estructuras independientes, como la funcién de impresién en los periédicos. Y cuando las ope- raciones de una organizacién estén altamente automatizadas, el ‘mismo efecto tiene lugar en forma natural. Las operaciones précti- camente andan solas mientras el componente administrativo tiende a adoptar una orientacién de proyecto interesada en cambio € innovacién, en poner a funcionar nuevas instalaciones. Obsérvese, igualmente, el efecto de la automatizacin: la reduccién de la necesidad de reglas, puesto que éstas ya estan incorporadas en la maquinaria, y el debilitamiento de la distincién entre linea y staff porque el control se convierte en cuestién de experiencia més que de autoridad. {Qué sentido tiene supervisar méquinas? Ast, pues, el efecto de la automatizaciGn es reducir el grado de la burocracia ‘maquinista en la administracién e impulsarla hacia la adhocracia administrative. ‘Amos tipos de adhocracia se encuentran cominmente en ambientes que son a la vez complejos y dindmicos. Estas son las dos condiciones que piden soluciones innovadoras, que requieren el esfuerzo cooperativo de muchos expertos de distintas clases. En el caso de la adhocracia administrativa, et sistema de produccién también es complejo y, como se ha dicho, a menudo automatizado, Estos sistemas de produccién crean la necesidad de personal de staffaltamente calificado, al cual es preciso concederle mucho poder sobre las decisiones técnicas. Por su parte, la adhocracia operativa a menudo se relaciona con organizaciones j6venes. Por un lado, no teniendo productos © servicios estandarizados, las organizaciones que la utilizan tien den a ser muy vulnerables, y muchas de ellas desaparecen a tem- DISERO ORGANIZACIONAL: MODA © RUEN ALUSTE? w Minuberg 129 prana edad, Por otro lado, la edad impulsa a estas organizaciones a la burocracia a medida que los empleados mismos van enveje- ciendo y tienden a buscar la manera de escapar de la inestabilidad dela estructura y desu ambiente. La firma innovadora de consultoria se concentra en unos pocos de sus proyectos de mayor éxito, los ‘empaca en técnicas estindar y cae en la vida de una burocracia pro- fesional; una fébrica de prototipos da con un producto espléndido, y se convierte en una burocracia maquinista para producirlo en serie. ero no todas las adhocracias hacen esa transicién, Algunas siguen siendo como son y siguen innovando durante largos perio- dos de tiempo. Esto lo vemos, por ejemplo, en estudios de National Film Board del Canada, famoso desde los afios 40 por su creatividad en filmes y técnicas de filmacién. Finalmente, la moda es un factor de la adhocracia. Esta es, sin duuda, la estructura de nuestra época, y prevalece en casi todas las, industrias que se han desarrollado a partir de la Segunda Guerra (yen ninguna, que yo sepa, establecida antes de ese tiem- las las caracteristicas de la adhocracia estin muy en boga pericia, estructura orgénica, equipos de proyecto y fuerzas de tarea, poder difundido, estructura matricial, sistemas de produc- cin muy refinados y, a menudo, automatizados, juventud y am- bientes dindmicos y complejos. La adhocracia es la tinica de las, cinco configuraciones en que se combina un sentido de democracia con la ausencia de burocracia Sin embargo, esta configuracién, lo mismo que todas las de- mis, tiene sus limitaciones. En cierto modo, la adhocracia logra su eficiencia mediante la ineficiencia. Esté inundada de gerentes y costosos mecanismos de enlace para la comunicaci6n; parece que nada se hace sin que todo el mundo tenga que hablar con todos los demés. La ambigiiedad abunda, lo cual da lugar a toda suerte de conflictos y presiones politicas. La adhocracia no puede hacer bien ninguna cosa comiin y corriente; pero es extraordinaria en la innovacién. — LAS CONFIGURACIONES COMO HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO 2Qué son, al fin y al cabo, estas configuraciones? ,Son 1) ideales$21 ap 04809 so] uo sopezedio> e1qo ap oueur el ap $0809 0] 9 ‘auas ua upponpoad vl ap peprvar Bua sa9yex sns aay — oamesado anb owsna of fepuaz8 — upioemByuoo es ua ofeqen fap 229] ~emaeu P] ‘pEpAiqe;se ef A wumyns vy uaayard onb sazopeleqen ap soueur ua ya eagezado aseq ns options & euapuadsp ap souoD ~P[ax $e] aquaUeZE|D LaUYEP as opuEND role euODUNy eisrUIMbeUL perma e] “asnfe aso e ugpuare spur eySnur zesaid uD UaIq uezey — sofemionyse sepour seman se] aqua sns v sopreAdT| uuazamb anb seioynsuo> seussy se] — 301 PANN 9p seLeUNyINUIS sommoy se} “areyOdun vonsuapere> Eun opuals angis aysnie |p Teuo1pezyue2i0 oyestp Jap pou ap opunwe [> ua anb 0919 of 2s0ys09 20d wednaoaad as anb sayuara® soy ® 4 — saopeleqen 50] spo) v sa2eysqes ered soleqeyy soy ajuauzay -uarogms sedure 2jqjsod sq? zares wa soptagwioine 9p uoponpod e1 9p sorismbar soy uoo ayuawsjear epzanouo> sondue seu Soyo Soy? geistumbew epexomng vy ezed seperdozde tos? ozag “ug DeZ -pue8Lo v| ap pepInqney ¥ reuoume £ seuoDEsSHEs seu ofequn 2p souoprpucs sean :sarejdunafo seu uauaR — ya “TeDoEeUT einpongse ‘SalopexBajur saquaza8 — epemoype e ap epour ap stonspa}ze1e9 se] sepo} anb ouisnur o| ‘oleqe 3p epra eT ap pepe ap seuresBory ‘peyiaqy syut soep ered emazade Koy ‘saquaza8 soy ¥ zemumy ered ozeid O32] © upEDyTUR|d P| exe Jehe ‘souOpDONp sep} wa seypreur ap ox8tjad fo 21102 “uprrezrue$i0 ns v anes owe un aresneo apand opustarede uea anb safemonnss sapepaaou Se] Sepoy aquawreyerpaun aoe anb upenstmupe eu #SONWAINI SOLNAWIH SOT SILNINDASNOD NOs? “on -souetp ap sejuapurezzoy owio9 souomemSizu0d sejso ap saquaia’ 50] asztares vapand owig resour ered aysnfesop ap se>isyq seusi0y oxend sourarapisuo3 ‘saniouoduio9 saqred se ax3u aysnfe ap so] 24 -uawijepadss Jeuomezrue8i0 oyastp ap seurs]qoxd soy zeoysouSerp WwaRNELIY eu OWOD saz9s apand sauopeMyu0D {uoo aysa ‘seaqered sexo ug ‘sepenseaze wos s3yen soy PpeY suopeIsyuOD sey { ssuoPeZtuEsI0 sns UejuOUNIadxa anb uopDen® ap sv2iony sajtazayTp se] opuBsapIsuod sajeuOTDeZANERIO soyestp sns 2esofour uapand sayuare8 so] anb so ayueyiodum 0 Seqruny © gaisnlv sana 0 YOON? mvNOIDYZNYDXO ONISIO ‘rezpuounresap ougo 0 — sajied sesraatp sey Js anua ueysnfe as K sepezrues10 upise org zepuajua e epnée sou souopesnsyuoo oouD se] ap ei suaiajaz ap oozes [9 O78 UDEMByUoD eNO n BUM OWOD sIGUIsp uepond as anb exed azmoo anb o opeisewrap $0 seosanmeli8 sou -opeztuedio seyonu ua ajuowe|qepnpuy gyyq] owo> epeduao> ean arouse souiaqap ugmemsyu0> gnb X? “eSe;Doype e| yzib o eystumbeur eeomng vj ve woo ‘asrexBo}ut exed oduray owsnw Te A jeuorstatp eurz0; ef w9 owod ‘asreredas vred anjseure ap sezzanj aquowenuntie> wenraumadx9 ‘0\s9 ap opeymso1 owo> ‘o}onpoud ap Seauyl Sesi9aqp sns ano soqnouta va1> anb yesqusD whe} un © OUI} tua ueogrsraatp as anb semuedimo> souausy "yum e auatation 3] spur anb | $9 anb opuggy um souoremsyu0> sop se] ap aBms jsy “aqduns emyongso x wo anb oustar oj ‘— 103291 =P P “Tap 69 — 3apy uM ap ‘epanp uosiaredns wun ap as19[ea ‘nb wrauen ‘ayuamSisuoo sod ‘4 ‘sopeump1ooo ayuourepiSys sas anb ‘uauiay sozranjsa sns orad ‘Teuoysayord epemomg wun ua soerado 80} anb owisrur of ‘seoniny sns ueuoponayred anb sopeypede> ayuout -2ipe seystre;sodsa weye2u00 seaTugsNs seysanbro se “oNgymba ua sop anspoo uapond ‘ugmoene eun eunuop ardunays ou 1a ‘Tepedso pepnus 2] ‘opezaur -of8u0 fe ‘peprszoanim y|‘sesanSmqurey ap euaprd Pf ‘eLresezdiu3 wyueduros ey cuorsnostp mur ap o8121 of e 0389 ap sojduals opep yemSyyuo9 se}89 ap eu LOD Opronoe ap asezTUBIO B yezTueBr0 B| — sywap sey a1gos Uae10Ae] x] SAUCIDIPUOD se[ opuens — souomsene ses9 ap eun europard opuen sres0qejo> ¥ ofode ap 3768 rep vy & ‘asreznueayeq e erpaur eau ap sayuare8 id v sowreiodo soy ap oy ‘asrezifeunioy @ ey ansnununpe wife &| aozele anb asrezirenua> smBquOD S859 Bp UNDoENE ap sezrENy OUTS equounzadxe uopeztueBi0 ey ‘epra zeiqoo apand ax2ez3SqP [eap! 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Las organizaciones, como los individuos, pueden evitar las crisis de identidad resolviendo qué es lo que quieren ser, y luego trabajando por lograrlo con una sana perseverancia. iSON FUNCIONALES LOS CONTROLES EXTERNOS? ‘Una organizacién puede alcanzarsucoherencia interna y luego verla destruida por la imposicién de controles externos. El efecto tipico de esos controles es impulsar la organizacién hacia la buro- cracia maquinista, En otras palabras, las estructuras simples, las burocracias profesionales y las adhocracias son las que mas sufren de tales controles. Dos casos de esto aparecen claramente en nuestra sociedad: uno es la adquisicién de pequefias compafias privadas por grandes empresas divisionalizadas, que convierte en burocra- ias a las compaftias empresariales; el otro es la tendencia de los gobiemos a asumir cada vez mayor control directo de lo que eran organizaciones independientes: sistemas de educacién pablice, hospitales, universidades y entidades de bienestar social ‘Cuando las organizaciones son tomadas en esta forma — metidas en las jerarquias de otras organizaciones — ocurren dos cosas: se vuelven centralizadas y formalizadas. En otros términos, son impulsadas hacia la burocracia maquinista. Los administrado- 1es oficiales dan por sentado que un poco més de control formal lamaré al orden a un hospital recalcitrante o a una escuela débil, Pero aunque se entiendan los sintomas, la cura es peor que la ‘enfermedad. La peor manera de corregir deficiencias en el trabajo profesional es mediante control por normas tecnocréticas. Las ‘burocracias profesionales no se pueden manejar como las méqui- as. Enel sistema escolar, esas normas impuestas por fuera del aula DISENO ORGANZACIONAL: JMODA.O BUEN AUUSTE? = Minaberg s6lo sirven para descorazonar a los maestros competentes, no para mejorar a los débiles. El rendimiento de los maestros, lo mismo que el de cualesquiera otros profesionales, depende principalmente de su habilidad y su capacitacién. Volver a entrenatlos, 0 mas proba- blemente reemplazarlos,es la manera bdsica de alcanzar una mejora. Durante casi un siglo, en la literatura sobre administracién — desde estudios de tiempo e investigacién de operaciones hasta planificacién a largo plazo — se ha propuesto la burocracia maqui- nnista como “Ia mejor manera”, Ese supuesto es falso. Fs una manera entre muchas otras, y s6lo es util en determinadas condiciones AHAY UNA PARTE QUE NO ENCAJA? A veces la administracién de una organizacién, reconociendo la necesidad de conformidad aparta a una seccién que necesita tratamiento especial y la establece por allé en un rincén ppara que la dejen sola. Pero ei problema es que no se puede dejar sola. El laboratorio de investigacién se puede construir en el campo, lejos de los gerentes y los analistas que manejan la burocracia maquinista en la sede, pero la distancia es solo fisica Las normas tienen consecuencias administrativas de largo alcance: es dificil arrinconar un pequefio componente y pretender que no influya en él el resto. Cada organizacién, por no decir cada configueacién, desarrolla sus propias normas, tradiciones, creencias —en otras palabras, su propia ideologia. Esta penetra en todas sus partes. A menos que haya mas o menos un equilibrio entre las fuerzas opuestas — como en la orquesta sinfonica — tender a dominar la ideologia existente. Por esa razén las adhocracias ne~ cesitan controladores especialmente tolerantes, asi como las buro- «racias maquinistas tienen que disminuir sus expectativas para sus laboratorios de investigacién. 4GESTA LA ESTRUCTURA APROPIADA EN UNA SITUACION INADECUADA? ‘Unas organizaciones realmente alcanzan y mantienen cohe- rencia interna, pero encuentran que ésta se disefié para un ambiente61 “soa Oy eg opens Shana eaatedy ‘sen fo stemeuoIseS0 seymzar ered peg SP namtry mnt a, unr Y aos my oe -anuiod eianas ap sopouiad sonauq ene a gesonouse ‘PPHO|GEIse euIayT eLOIO Lppeniiguo wun aezuope ap uy e eouapuat es poe odunan ns ap aazed sofeur ‘stteb oaps? jesaa# so18 oie own casey uugronyonar sod zeido , ute nop sfeiuoa se wos spn? woweasemape ve -uo2u i 9 1908 UoDeSysaaut ns Us ‘sei onb esicrenum eupcoese ef, ap que seine yp one Hoye eosng os [Un> [9 uod “opuoyv cred ay aDau aaisnke,, Zouaigo ered paisn efoypour e | ou arsnfear & ‘oduray Te wos ouzayxa aenle eosnq as Jen e] w0D ‘ougs? ‘Se £9 OU IS {UiOIDeMsi;UOD vse ‘ayuarayoo arog? ‘enupuos ored epexapour uoiperdepe aus ‘ugronjoaay £ ugromjons Rerashiated eee ee | cee ag UPBPRR HI ‘sexgeped senO Uy “auatoyOD suioleee ne edison ong } uabemdisio eran wun sezaae xed Tersoni ovojpos eqns uy am 9p wopemyueo ef anu wen? peace) ond £28 anb opeur ue; eajona as aynle yo aRb visey sere ‘ea 20 9p uppomSigu09 wom at Pree 0] 204 ‘aquaiqure [3 wad aysnfe ne squowipenpes3 reroaduis ap ses SP semansed ody un o euisnpur wun exed seoyioodes cock Hodho e euajur upysayoo o iauayurewo ‘oursur venie Bp rowqueur ‘oaneunye ose uy zemooy wis ua uaquomp vere oe coeoeetionas ns antomenuuon zeyosipar ‘pop so eae S19P e204 ‘soeuOHEZIEERi0 SauopeMSiguO9 sonO fegk? -p uotsoyoo b| ap sesuadxa v oyuaiquze je enliquos Puzo} ua seidepe Notsnosia 3a svat — {SOORUPUTP Uo wayZaTAUOD as aIOURE,UR 2PS9P OPIS wey anb “sopeosaui sns opun. 9 | Rho num asreidepe agap owo>? crenper8 orquit> op souopenyis SEL W9 OpesUasYs6r ) Bukdos, we 20084 anb? oxad ‘on, aa optdex orquiea un -RSuzue> eum 2x80] 9s anb ous ‘efoasa 26 uossemSiqioo TE 08 sitenodun o7 -seusayuy sapepisaoou eet v iopuaye et Sed oe Pokns yo wunsle seam o ;auDDYe auoUIee ios peer | eee Aetndepe woesoype eum sos 0 aigeidepe ayvours sepuajerd ou & “operdoade of sa onso mn uo ¥is9 anb eimjonaiso euang eum v iapuaye ap em emponnse ey v asrejsnfe vied YdOW 4nd SaLNV dIsniy — sTemionnse orqure> jap ay “an aa oe tn “uozes eyomur us ‘osapoxd aso eu ee Gone “mt onb Tepaed uppemBijuos eum souaw of 10d sauoney sain SSteuM w 231s Kans © vaoH NOOVENWDHD OMssg NOIDVEINVOEO 13a NOIBOMISNOD ¥e1