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Unidad 2: Fase 3 Herramientas de planeacin estratgica

Grupo_ 102002_1

Tutor de curso.
Xiomara Pomares

Presentado por:
Katerin Mercado Mestra Cd. 1045683393
Ansaf Del Mar Cueva Cod.39068987
Shirley Field Carrasquilla Cd.
Nini Chamorro. Cod.22563140

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

Planeacin estratgica
Escuela de ciencias administrativas, contables, Econmicas y de negocios.
Junio de 2017
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INTRODUCCION
La Planeacin Estratgica es una herramienta administrativa con la cual se elaboran, Y se
ponen en marcha distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones bajo la
intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas en la entidad , basados en estos conceptos
estudiados se aplican al plan estratgico que se viene trabajando de la fase anterior, por lo cual se
denota la importancia de crear un plan estratgico, para lograr un ptimo manejo operativo del
personal, la cual se utilizan los conceptos tales como mapas estratgicos, investigacin
operacional, sistema Pert, Ruta crtica, diagrama de flujos y el diagrama de Gantt.
Se aplican estas herramientas a los procesos de la empresa y mejorar su operatividad.
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OBJETIVO GENERAL
Nuestro principal objetivo es satisfacer las necesidades de cada uno de nuestros clientes, brindar
un excelente servicio mantener la fidelizacin y marcar la diferencia ante la competencia.

OBJETIVOS ESPECFICOS
A corto plazo: Fidelizacin de nuestros clientes estabilidad y reconocimiento ante el
mercado.
A mediano plazo: capacitacin del personal, actualizacin de los equipos para as
acaparar el mercado.
A largo plazo: Crear ms salones a nivel regional, nacional e internacional.
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1. Presentacin de la empresa seleccionada y resultados del anlisis DAFO.

(Diagnostico estratgico).

Presentacin de la empresa
La empresa con que vamos a trabajar se llama Saln de belleza y peluquera Yuli, es una
empresa que ha permanecido en el mercado por ms de 10 aos, actualmente no presenta una
estructura definida ya que su dueo no ha tenido la oportunidad de expandirse, est ubicada en la
ciudad de barranquilla, zona Sur de la ciudad.
Anlisis del Entorno
Entorno General (anlisis PEST)

Entorno Competitivo (Anlisis de las cinco fuerzas de Porter)

Las Cinco Fuerzas de Porter componen un modelo holstico que permite analizar
cualquier industria en trminos de rentabilidad. Tambin llamado Modelo de Competitividad
Ampliada de Porter, ya que explica mejor de qu se trata el modelo y para qu sirve,
constituye una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo de una empresa a
travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece.
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Figura 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Para este aspecto, se analiza las barreras de entrada y salida de la actividad, ya que incide
sobre sobre la competencia.
Se considera que las barreras de entrada son medio bajas, debido a que la inversin no es
muy alta.
Podemos destacar tambin que otras amenazas de nuevos competidores podran ser
algunos exempleados que se llevan a los clientes, los cuales son fieles al estilista y no al local
Poder de negociacin de los clientes
Este aspecto hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores,
para obtener buenos precios y condiciones.
Podramos decir que para este caso los clientes cuentan con poca capacidad de
negociacin, debido a que ya hay precios fijados y pactados, por tal motivo se exige calidad en el
servicio y buena atencin al cliente.
Poder de negociacin de los proveedores
Se refiere al poder que tienen los proveedores para manejar los precios de sus productos.
Se destaca que la amplia oferta de proveedores de peluqueras, en productos de belleza
capilar hace que su poder de negociacin sea bajo.
Amenaza de productos y servicios sustitutos
Se refiere a las empresas que producen y venden productos alternativos de la industria
En el sector donde pertenece la peluquera, el mercado presenta ciertas alternativas
sustitutas que pueden poner en amenaza los productos y servicios, podramos decir que tales
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como, academia de belleza, en donde los aprendices prestan los servicios a la comunidad a un
valor inferior. Tambin podramos destacar los productos capilares que se ofrecen en numerosos
establecimientos (drogueras, almacenes de belleza), que pueden ser utilizados por los mismos
usuarios, pueden considerarse sustitutos.
Rivalidad entre competidores existentes.
Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad
Entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo
tipo de producto.

Anlisis Interno
Recursos/habilidades de marketing:
Promociones, fechas especiales y aniversarios.
Recursos/habilidades financieras:
Al tener un negocio propio la utilidad es mayor y as las inversiones se pueden
aumentar teniendo como nfasis prioritario el incrementar y expandir el espacio fsico
y sus interiores.
Recursos/habilidades tecnolgicas:
La maquinaria de belleza es tan actualizada como los celulares la diferencia es
que esta es de mayor tamao y con buen cuidado duraran muchsimos aos. La
maquinaria ha avanzado progresivamente desde el siglo XX dndonos las
posibilidades de mejorar y facilitarnos el trabajo.

1. Filosofa institucional la Misin, Visin, Valores y Objetivos Estratgicos

Misin
Nuestra misin es llegar al pblico barranquillero, y brindar un servicio con excelente
calidad, y productos de primera, y atenderlos con profesionales con los profesionales de alta
calidad.

Visin
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Nuestra visin es ser reconocidos como un centro de belleza de alta calidad en productos
y servicios para seguir prestando servicios de calidad a nuestra clientela
Valores
o Respeto: Todos los funcionarios debern actuar con
profesionalismo y respeto cuando se dirijan hacia cualquier persona ya sea
clientes, accionistas, proveedores, competidores y personas del comn.
o Lealtad: Lo que buscamos es tener personal con un alto grado de
lealtad, que sus acciones enmarquen la integridad y la fidelidad.
o Trasparencia: Todas las actividades desarrolladas por la peluquera estn
encaminadas hacia el desarrollo empresarial honesto trasparente y legitimo actuando de
manera clara, consistente y oportuna.
Objetivos estratgicos
Brindar un lugar ptimo para la prestacin de servicios de
peluquera, con unas instalaciones aptas y las mejores condiciones
Poner al servicio de los usuarios un personal bien capacitado en
belleza integral.
Ofrecer los mejores productos y servicios de cuidado e imagen
personal
Formacin permanente para nuestros empleados

2. Estrategias definidas segn los resultados del anlisis DAFO.

Anlisis DAFO (Debilidades, amenazas, fortalezas, debilidades.

Saln de belleza y peluquera

YULIS Anlisis D.A.F.O.

Pueden generar VENTAJAS

Pueden generar PROBLEMAS
COMPETITIVAS
IN

D Debilidades F Fortalezas
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la poca formacin de sus

1 profesionales 1 clientela fidelizada
la ubicacin del local no es lleva ms de 10 aos en
TERNAS

2 muy buena 2 el mercado

el sector presenta otras sector con frecuente
3 empresas cercas 3 trnsito de personas
no manejamos una lnea de conocemos muy bien el
4 producto 4 mercado
poco conocimiento
5 administrativo 5 buen servicio al cliente

A Amenazas O Oportunidades
Procedentes del ENTORNO

Nueva competencia en el las nuevas tendencias en

1 sector 1 cabello
la competencia maneja nuevas lneas de
2 mejores precios 2 productos
personal actualmente se puede mejorar el
3 capacitado 3 sistema
incorporar estructura ms
4 sofisticada 4 inters en sus clientes
servicios que estn en el negocio funciona todos
5 vanguardia 5 los das

Anlisis CAME
Un CAME consiste en Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar aquello que hemos visto
previamente en el DAFO. As pues, se trata de hacer un anlisis en el que:

Corregir las Debilidades

Afrontar las Amenazas
Mantener las Fortalezas
Explotar las Oportunidades

3. cuadro comparativo con las herramientas y mtodos utilizados en la planeacin
estratgica.
HERRAMIENTA PARA QUE SIRVE
MAPAS Es un modelo para la administracin y gestin
ESTRATGICOS de proyectos. Es bsicamente un mtodo para
analizar las tareas involucradas en completar un
proyecto dado, especialmente el tiempo para
completar cada tarea, e identificar el tiempo
mnimo necesario para completar el proyecto
total.
INVESTIGACIN es la ciencia que se ocupa de la toma de
OPERACIONAL decisiones.
los profesionistas para tomar las decisiones ms
acertadas en el mbito laboral. Las empresas
deben contar con estos mtodos, para resolver
problemas de optimizacin de recursos en la
entidad.
SISTEMA PERT Se desarroll originalmente para administrar
algunos proyectos aeroespaciales ms bien
complejos y ahora se utiliza para ayudar a
quienes toman decisiones para manejar una
amplia gama de programas.
EN QUE CASOS SE
UTILIZA
Para el diseo y restructuracin de las
organizaciones
Se utiliza cuando las instituciones por
si mismas no ofrecen ideas confiables
para la toma de decisiones frente a
situaciones complejas
es utilizado, sobre todo, por gerentes
de nivel operativo. La intencin del
sistema es que participen todas las
reas de un proyecto, lo que lleva a
que los diferentes grupos tengan
contacto entre s
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VENTAJAS
una herramienta fundamental para
obtener resultados sobresalientes y
transformar su organizacin en una
focalizada en la estrategia.
permitir la toma de decisin ms
conveniente conforme a los
recursos disponibles y a los
objetivos que se tratan de
conseguir
Ensea una disciplina lgica para
planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
Identifica los elementos
(segmentos) ms crticos del plan,
en que problemas potenciales
puedan perjudicar el cumplimiento
del programa propuesto
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RUTA CRTICA Una herramienta que me permita El mtodo es aplicable en tareas tales Resume en un slo documento la
( CPM-Critical estimar el tiempo ms corto en el que es posible como: construccin, estudios imagen general de todo el
Path Method) completar un proyecto econmicos, planeacin de carreras proyecto, lo que nos ayuda a evitar
universitarias, censos de poblacin, omisiones, identificar rpidamente
estudios tcnicos, etc. contradicciones en la planeacin
de actividades, facilitando
abastecimientos ordenados y
oportunos; en general, logrando
que el proyecto sea llevado a cabo
con un mnimo de tropiezos

DIAGRAMA DE Los diagramas de flujo son una manera de
FLUJO representar visualmente el flujo de datos a
travs de sistemas de tratamiento de
informacin. Los diagramas de flujo describen
que operaciones y en que secuencia se
requieren para solucionar un problema dado.
DIAGRAMA DE es la representacin grfica del tiempo que
GANTT. dedicamos a cada una de las tareas en un
proyecto concreto, siendo especialmente til
para mostrar la relacin que existe entre el
tiempo dedicado a una tarea y la carga de
trabajo que supone
Cuando un equipo necesita ver cmo
funciona realmente un proceso
completo.
Cuando se define un proyecto y se
quiere comprender fcilmente su
progreso
Permite que cada persona de la
empresa se site dentro del
proceso, lo que conlleva a poder
identificar perfectamente quien es
su cliente y proveedor interno
dentro del proceso y su cadena de
relaciones, por lo que se mejora
considerablemente la
comunicacin entre los
departamentos y personas de la
organizacin
Se obtiene una imagen
relativamente simple de un sistema
complejo.
Ayuda a organizar las ideas.
Demuestra el conocimiento

4. especificar en qu parte del proceso de planeacin estratgica se aplican

dichas herramientas y mtodos

La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin
de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.4 Este
proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:

Dnde queremos ir?

Dnde estamos hoy?

A dnde debemos ir?

A dnde podemos ir?

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A dnde iremos?

Cmo estamos llegando a nuestras metas?

La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados.

La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad.

La lealtad de los empleados impulsa la productividad.

La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.

El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente.

La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente.

La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos.

Para la empresa Saln de belleza y peluquera Yuli es importante que Determinacin de

las necesidades del cliente

Tiempos de servicio

Encuestas

Evaluacin de servicio de calidad

Anlisis de recompensas y motivacin

Para toda empresa los empleados deben tener los siguientes requisitos

- Mostrar atencin

- Tener una presentacin adecuada

- Atencin personal y amable

- Tener a mano la informacin adecuada

- Expresin corporal y oral adecuada

Los valores del servicio al cliente

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Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las
cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfaccin del cliente
incluyendo:

La cortesa general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como
ofrece o amplia informacin, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros
clientes.

La motivacin del trabajador es un factor fundamental en la atencin al cliente. El nimo,

la disposicin de atencin y las competencias, nacen de dos factores fundamntale:

Seguridad. - Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero
riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio Credibilidad.

Comunicacin. Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y

corporal sencillo que pueda entender

Capacidad de respuesta. - Disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio

rpido y oportuno

Fiabilidad. - Es la capacidad de nuestra organizacin de ejecutar el servicio de forma

fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la seguridad y a la
credibilidad.

La Presentacin Personal debe ser:

Saludar al cliente

Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable

En mediad de lo posible, dar su nombre

Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.

El lenguaje corporal debe denotar respeto

ENTORNO COMPETITIVO
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Una vez analizado el entorno y el sector, entraremos en detalle en el anlisis de la

competencia. La competencia se refiere a todas las empresas que operan en un mismo mercado y
mismo sector, ofreciendo un mismo producto o servicio y que rivalizan entre ellos para ser la
opcin preferente de compra del consumidor final a travs de estrategias empresariales
diferenciadas. Para ello, lo primero que tenemos que identificar es que empresas son
competencia, en qu grado y en qu nivel afectan a mi cuota de mercado, clientes, precio, etc.
Como para cualquier negocio, el propsito es poder proponer un servicio diferenciado de la
competencia, y atractivo para un nmero suficiente de clientes.

Rivalidad entre los competidores existentes Generalmente la fuerza ms poderosa de

todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. Una fuerte rivalidad entre competidores podra
interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias
que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias o movidas. La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a
medida que stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad. Pero
adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando:

La demanda por los productos de la industria disminuye.

Existe poca diferenciacin en los productos

Las reducciones de precios se hacen comunes.

Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.

Los costos fijos son altos.

El producto es perecedero.

Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la

industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el
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ingreso de nuevos competidores. Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar
nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que
nos permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.

Dotar de nuevas caractersticas a los productos.

Brindar nuevos servicios.

Aumentar la publicidad.

Aumentar las promociones de ventas

En los subsectores de Peluqueras y Belleza, la intensidad de la competencia es alta.

Existe un gran nmero de establecimientos operando en el mercado y no se percibe una especial
diferenciacin que contrarreste la intensidad de la rivalidad existente.

Mantener Fortalezas

Como sabemos una de nuestras fortalezas es la variedad de productos que disponemos

tenemos que continuar apostando por ofrecer muchas gamas de productos/servicios para que los
consumidores encuentren en nuestro negocio una empresa completa que les pueda satisfacer, ya
que como hemos dicho anteriormente es un servicio de difcil sustitucin que es otra de nuestras
fortalezas.
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CONCLUSIONES

Luego de haber realizado el estudio a nuestra empresa, es u proyecto muy importante pero no
cabe desatacar que a pesar de ser un lugar muy concurrido existe mucha competencia a sus alrededores,
pero con la toma de decisiones necesarias y afrontar la competencia con estrategia como son las
promociones, bajas de precios, innovacin en los servicios y la capacitacin continua de cada uno de los
funcionarios y as mantener un negocio exitoso.
Manteniendo a nuestros clientes actualizados con las nuevas tendencias del mercado. Y contar
con su fidelizacin.
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REFERENCIAS

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Daz de Santos. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?
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Amaya, A. J. (2009). Toma de decisiones gerenciales: mtodos cuantitativos para

la administracin, investigacin operacional (2a. Ed.). Bogot, CO: Ecoe
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Amaya, A. J. (2009). Toma de decisiones gerenciales: mtodos cuantitativos para

la administracin, el sistema PERT y ruta crtica (2a. Ed.). Bogot, CO: Ecoe
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Prez, J. (2014). Video Diagrama de flujo. Recuperado

dehttps://youtu.be/BpDtw1PQ7Ro
Vallejo, C (2015). Aprendizaje por proyectos y TIC: Diagrama de Gantt.
Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/7265