Planeamiento y Toma de Desicione1 Trabajo Terminado

PLANEAMIENTO Y TOMA DE DESICIONES
INDICE
1. PLANEAMIENTO 1
1.1. PLANEAMIENTO 1
1.2. CARACTERISTICAS DEL PLANEAMIENTO 1
1.3. PRINCIPIOS DE PLANEAMIENTO 2
1.3. IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO 2
1.4. PREMISA DE PLANEACION 2
1.5. CARACTERISTICAS DEL PLANEAMIENTO 3
1.7. PRINCIPIOS 3
1.8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACION 3
1.8.1. VENTAJAS DE LA PLEANACION
-REQUIERE ACTIVIDADES CON ORDEN Y PROPOSITO.
-SEALA LA NECESIDAD DE CAMBIOS FUTUROS.
-CONTESTA A LAS PREGUNTAS Y QUE PASO SI
-PROPORCIONA UNA BASE PARA EL CONTROL.
-AYUDA AL GERENTE A OBTENER STATUS
1.8.2. DESVENTAJAS DE LA PLEANACION
1.9. CAUSAS DEL FRACASO DE LA PLANIFICACION 4
1.10. PREMISA 5
2. CLASIFICACION DE PLANES 5
2.1 POR SU USO 5
2.1.1. DE USO UNICO
2.1.2. DE USO REPETITIVO
ADMINISTRACION DE MINAS Pgina 1

2.2. POR SU PERIODO DE TIEMPO 5
2.2.1. A CORTO PLAZO
2.2.2. A MEDIANO PLAZO
2.2.3. A LARGO PLAZO
2.3. POR SU NIVEL JERARQUICO 6
2.3.1. PLANE ESTRATEGICO
2.3.1.1. ETAPAS EN LA EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO

SEGN MC KINSEY
ETAPA I: PLANEAMIENTO FINANCIERO PRESUPUESTO
ETAPA II: PLANEAMIENTO ESTATICO O UNIDIMENSIONAL
ETAPA III: PLANEAMIENTO DINMICO Y MULTIDIMENCIONAL AL NIVEL DE

NEGOCIO
ETAPA IV: PLANEAMIENTO DINMICO, MULTIDIMENCIONAL Y CREATIVO

AL NIVEL DE EMPRESA
ETAPA V: ADMINISTRACIN ESTRATGICA
PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
a. FACTORES ECONOMICOS
b. FACTORES POLITICOS
c. FACTORES TECNOLOGICOS
d. FACTORES CULTURALES
2. BUSQUEDA DE SOLUCIONES
3. ANALIZAR SOLUCIONES
4. EJECUTAR SOLUCIONES
2.3.2. PLAN TACTICO O FUNCIONAL
2.3.3. PLAN OPERATIVO
3. PROCESOS DE PLANEACION 10
3.1. PROPOSITO 10
3.2. PREMISAS 10
3.3. OBJETIVOS 11
3.4. ESTRATEGIAS 11
3.5. POLITICAS 11
3.6. PROGRAMAS 12

3.7. PROCEDIMIENTO 12
3.8. PRESUPUESTO 12
4. TOMA DE DESICIONES
4.1 CONCEPTOP
4.2 IMPORTANCIA DE TOMAR DECISIONES
4.2.1 DECISIONES PROGRAMADAS
4.2.2 DECISIONES NO PROGRAMADAS
4.3 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
4.4 PROCESOS DE TOMA DE DESICIONES
4.4.1 IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA
4.4.2 DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS POTENCIALES
4.4.3 ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS
4.4.4 SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
4.4.5 APLICACIN DE LA DECISION
4.4.6 EVALUACION DE LOS RESULTADOS
4.5 CLAVES PARA LA TOMA DE DECISIONES
5. CONCLUSIONES
6. BLIBLIOGRAFIA

1. PLANEAMIENTO
2.1. PLANEAMIENTO
Es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado.

- En el sentido ms universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las
acciones requeridas para concluirse exitosamente.
- La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden
influir en el logro de los objetivos".
2.2. CARACTERISTICAS DEL PLANEAMIENTO
La planificacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn plan de

accin, sino que se realiza continuamente en la empresa.
La planificacin est siempre orientada hacia el futuro: la planificacin se halla ligada a
la previsin.
La planificacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas
para el futuro, la planificacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio,
que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma
de decisin.
La planificacin es sistemtica: la planificacin debe tener en cuenta el sistema y
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad.
La planificacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que
forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
La planificacin es una tcnica cclica: la planificacin se convierte en realidad a
medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la planificacin permite
condiciones de evaluacin y medicin para establecer una nueva planificacin con
informacin y perspectivas ms seguras y correctas.
La planificacin es una funcin administrativa que interacta con las dems; est
estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control sobre
las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de
la organizacin.
1.3. PRINCIPIOS DE PLANEAMIENTO
En su enfoque prescriptivo y normativo destacan dos principios importantes, estos

principios se refieren a la mejor manera de realizar la planificacin:

Principio de la definicin del objetivo: la planificacin que comienza luego de determinar

la idea de lo que pretende realizar, o de la fijacin del objetivo que se pretende
alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La finalidad de la planificacin es determinar
quin, cundo y cmo se alcanzara la idea o el objetivo.
Principio de la flexibilidad de planificacin: la planificacin no termina con el comienzo

de la actividad que se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y aplicable a las
actividades que no estn en funcionamiento como a las que si lo estn. Debe tener
cierta flexibilidad, puesto que su ejecucin puede mostrar ciertos defectos o fallas no
previstas que pueden corregirse durante el desarrollo.
2.3. IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

importancia de la planificacin para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un

ambiente de constante cambio.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria
para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de
la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.
Por ltimo, cabe destacar que la planificacin es la primera funcin del proceso
administrativo, por tanto, realizar una buena planificacin conlleva a tener una buena
organizacin, direccin y control de la empresa lo cual se traduce en una administracin
cien por ciento efectiva.
2.4. PREMISA DE PLANEACION
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.
Se establecen al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin pueden ser

desarrolladas a lo largo del mismo.

2.5. CARACTERISTICAS DEL PLANEAMIENTO
Existen 4 caractersticas fundamentales de la planeacin

a. La planeacin incluye la identificacin organizacional
b. La planeacin es intelectual por naturaleza
c. La planeacin implica futuro
d. La planeacin es continua en toda empresa
1.7. PRINCIPIOS
Los principios de planeamiento son los siguientes se utilizan para alcanzar un objetivo en
forma ms efectiva, se recomienda que para la planeacin primeramente debe existir un
esfuerzo mental antes de la ejecucin es decir primero debe haber una idea y luego una
accin.
1.8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACION
1.8.1. VENTAJAS DE LA PLEANACION
-REQUIERE ACTIVIDADES CON ORDEN Y PROPOSITO.
Se enfoca todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra

una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no
productivo. Se destaca la utilidad del logro. Las diferencias es la utilidad
del logro. La planeacin distingue entre la accin y el logro.

-SEALA LA NECESIDAD DE CAMBIOS FUTUROS.
La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a

evaluar los campos clave para posible participacin. Capacita al gerente
a evitar la entropa o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar
alerta a las oportunidades y a ver las cosas como podran ser, no como
son.
-CONTESTA A LAS PREGUNTAS Y QUE PASO SI
Tales preguntas permiten al que la planeacin ver, a travs de una

complejidad de variables que afectan a la accin que desea emprender.
-PROPORCIONA UNA BASE PARA EL CONTROL.
Por medio de la planeacin, se determinan las fechas crticas desde el

principio y se fijan la terminacin de cada actividad y las normas de
desempeo, estas sirven de base de control.
-AYUDA AL GERENTE A OBTENER STATUS
La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar una direccin

confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo
necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
1.8.2. DESVENTAJAS DE LA PLEANACION
-La planeacin es limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos

futuros.
-La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeacin

excede a su contribucin real
-la planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las
personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro.
-La planeacin ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planeacin obliga a los
gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo.
-la planeacin demora las acciones: las emergencias y apariciones sbitas de

situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
-la planeacin tiene limitado valor prctico: algunos afirman que la planeacin no
solo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios.
1.9. CAUSAS DEL FRACASO DE LA PLANIFICACION
Falta de planificacin: hay que pensar, meditar y planear los puntos importantes y
ponerlos por escrito, no vale tenerlos en la cabeza, hay que plasmarlos en un plan
que aborde las cuestiones esenciales. En gran parte del curso veremos cmo hacer
este plan.
Desaliento: los primeros tiempos siempre son muy duros, desalentarse y tirar la
toalla antes de hora es un craso error. Recuerde lo que ya se ha dicho sobre los
factores personales, son esenciales.
Falta de fondos: las nuevas empresas suelen tener el punto dbil en su estructura
financiera, por ello, hay que tener un frreo control de los gastos a travs de
presupuestos y asegurarnos de que los que hagamos van a compensarnos.
Ignorar el estudio de mercado: un estudio de mercado y un buen enfoque son la
vacuna contra este factor de fracaso.
1.10. PREMISA
La premisa son suposiciones que se proporcionan un fondo dentro del cual

tendr lugar a los eventos que afectan a la planeacin estos efectos son los
siguientes:
1) PREDICCIONES ECONOMICAS
2) PREDICCIONES TECNOLOGICAS
3) DEMANDA DE LA EMPRESA
4) ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DEL PUBLICO
5) FACTORES SOCIOLOGICOS, LEYES POLITICAS Y LOS ASPECTOS
FISCALES.
3. CLASIFICACION DE PLANES
2.1 POR SU USO
2.1.1. DE USO UNICO
Se disean especficamente para hacer frente a las necesidades de una

situacin nica, una vez realizados ya no se toman en cuenta. (Ejemplo:
presupuestos y programas)
2.1.2. DE USO REPETITIVO
Son constantes, proporcionan guas para actividades repetitivas de la

organizacin como respuesta a decisiones programadas (ejemplo: polticas,
reglas, procedimientos)
2.2. POR SU PERIODO DE TIEMPO
2.2.1. A CORTO PLAZO
Se lleva a efecto en cada planta y almacn. Es una extensin de la planificacin

a mediano plazo, con gran nfasis en los presupuestos flexibles, los
relacionados con los niveles de produccin especficos durante el periodo no
mayor a un ao. Incluye el uso de pronsticos trimestrales de ventas
suministrados por mercadotecnia.

2.2.2. A MEDIANO PLAZO
Es un subconjunto de la planificacin a largo plazo. Se centra en las mismas

reas que la planificacin a largo plazo, pero dentro de un marco de tiempo
menor (de dos a cinco aos). Los estados financieros pro forma en este perodo
son ms detallados que aquellos para la planificacin a largo plazo. En definitiva
se refinan los planes estratgicos a largo plazo de la organizacin al desarrollar
planes financieros ms especficos. El resultado de este nivel de planeacin
sirve como entrada para la planeacin a corto plazo. Se relaciona
primordialmente con la planificacin financiera, de manera que pueda colocar a
la organizacin en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades
descubiertas por la planificacin a largo plazo.
2.2.3. A LARGO PLAZO
Su parte central est formada por las consideraciones estratgicas en cuanto a

oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una
caracterstica distintiva de este tipo de planificacin es el descubrir
oportunidades, y despus desarrollar estrategias y programas efectivos para
capitalizar dichas oportunidades. Se concentra en la extrapolacin
de datos recopilados de fuentes externas e internas para proyectar la
informacin relacionada con la comercializacin y distribucin, tcnica y de
instalaciones, financiera, de recursos humanos y otros aspectos. comienza con
un entendimiento realista de los mercados, productos, plantas, almacenes,
mrgenes, utilidades, retorno sobre la inversin, flujo de efectivo, disponibilidad
de capital, capacidades de ingeniera y habilidades y capacidades del personal.
2.3. POR SU NIVEL JERARQUICO
2.3.1. PLANE ESTRATEGICO
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos

institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento
de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe
como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin,
sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn
la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa
como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras,
las siguientes:
* Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

especficos subsecuentes.
* Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
* Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.

* Se maneja informacin fundamentalmente externa.
* Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de

planeacin.
* Normalmente cubre amplios perodos.
* No define lineamientos detallados.
* Su parmetro principal es la efectividad.
2.3.1.1. ETAPAS EN LA EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO

SEGN MC KINSEY
ETAPA I: PLANEAMIENTO FINANCIERO PRESUPUESTO
El planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se

implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidad, costo y exigencia
de capital, con un ao de anticipo. Posee una estrategia, incluso aunque no
tengan un sistema de planeamiento formal. La calidad de esa estrategia
depende en gran parte del vigor o la fuerza empresarial del grupo de la
alta gerencia.
ETAPA II: PLANEAMIENTO ESTATICO O UNIDIMENSIONAL
Se enfoca sobre las posibilidades presentes en funcin de datos del pasado y es

unidimensional ya que se basa en una sola dimensin: la actual.
La empresa en la etapa II considera la ubicacin en la matriz de anlisis de
cartera con expresin de estrategia. Para describir la compaa, un planificador
de etapas II generalmente extraer una matriz de anlisis de carteras y
mencionara las necesidades de inversin de ciertos negocios, obteniendo fondos
de otros.
ETAPA III: PLANEAMIENTO DINMICO Y MULTIDIMENCIONAL AL NIVEL DE

NEGOCIO
Enfoca su atencin en la interpretacin de los fenmenos primarios

de mercado que son los que en definitiva marcan el ritmo del cambio.
El planeamiento y la distribucin de recursos deben variar constantemente en
el tiempo.
El planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del
mbito producto-mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabrico y
vendi, para determinado mercado.

ETAPA IV: PLANEAMIENTO DINMICO, MULTIDIMENCIONAL Y CREATIVO

AL NIVEL DE EMPRESA
Es creativa y no opera a partir de una estrategia convencional. Nuevas maneras

de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos mtodos para competir
con mayor eficiencia, nuevos productos y servicios, nuevas concepciones
estratgicas.
Consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando
los escenarios. El objetivo del planeamiento de la etapa IV es tener a largo plazo
una cartera de negocios balanceada, compuesta por un familiar de negocio en
cada lugar de la matriz.
ETAPA V: ADMINISTRACIN ESTRATGICA
El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la

empresa; una estrategia poco clara o no apta llevara a la organizacin a su
desaparicin en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por todos
los miembros de la organizacin llevara a esta a un xito seguro.
La diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la
complejidad de sus tcnicas de planeamiento, sino la de direccin y profundidad
con que los planes estratgicos estn inmersos en toda la organizacin y ligado
a la toma de decisiones operativas. Administrar estratgicamente implica que la
estrategia gue todos los pasos de la organizacin, y en funcin de ella se
adecuen todos los procesos administrativos.
PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
5. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Consiste en obtener un entendimiento de la posicin competitiva de la empresa.

Para ello se establece un equipo de trabajo que se responsabilice de la supervisin
del proceso.
e. FACTORES ECONOMICOS
- Recursos naturales
- Recursos humanos
- Capital
- Infraestructura
f. FACTORES POLITICOS
- Estabilidad poltica
- Ideologa
- Instituciones
- Enlaces geopolticos
g. FACTORES TECNOLOGICOS
- Conductores de empresa
- Conductores de tecnologa
- Hardware- software
- Aplicaciones
- Sistema de comunicaciones
- Redes automatizacin
- Robotizacin
h. FACTORES CULTURALES
- Estructura dinmica social
- Tiempo espacio cima
- Religin idioma
- Ecologa migracin crecimiento poblacional
6. BUSQUEDA DE SOLUCIONES
Consiste en determinar medios para que la empresa se mueva hacia adelante
Sesiones
Desarrollar documentos de posicin
-Documentos de posicin: cumple gran cantidad de material incluyendo un anlisis
desarrollado de la informacin movimiento del anlisis interno y externo.
-Generar alternativas: consiste en posibles cursos de accin que una organizacin

puede tomar para obtener una posicin ms favorable en su contenido competitivo.
Se compara la estrategia actual con alternativa 1, alternativa 2, alternativa 3, etc.
7. ANALIZAR SOLUCIONES
ESTRATEGIAS DE
LA
ORGANIZACION
MODELO DE ESTRATEGIAS DE
ESTRUCTURA DE
ALINEAMIENTO TECNOLOGIA DE
ORGANIZACION
ESTRATEGICO INFORMACION
ESTRUCTURA DE
TECNOLOGIA
INFORMATICA

8. EJECUTAR SOLUCIONES
Ejecucin de la solucin en el lugar.

- Aplicando las principales estrategias.
- Administracin de cambios.
- Monitoreo y evaluacin.
2.3.2. PLAN TACTICO O FUNCIONAL
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los

departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner
en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
2.3.3. PLAN OPERATIVO
Los planes operativos constituyen el apoyo necesario de los planes estratgicos

porque atienden su aplicacin a corto plazo. Se orientan a actividades
especficas asignando recursos y definiendo estndares de actuacin. un plan
operativo es disminuir 10% la rotacin del personal poniendo en marcha
programas de capacitacin, implementacin de sistemas de incentivos y
otorgamiento de prestaciones.
3. PROCESOS DE PLANEACION
3.1. PROPOSITO
Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser
significativa) propsitos o misiones. El propsito de un negocio generalmente es la
produccin y distribucin de bienes y servicios.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Toda
organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan.
3.2. PREMISAS
Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones

futuras q afectaran a el curso en que se va a desarrollarse el plan. Esta premisa por su
naturaleza puede ser internas o externas, cuando decimos internas nos referimos a los
actos que se originan dentro de la empresa y cuando nos referimos a externas cuando
se realizan fuera de la empresa y estos puede ser de carcter legal, econmico, tcnico,
etc.

3.3. OBJETIVOS
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se
dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. Un objetivo
administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y sugiere la
direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro
conceptos:
Meta,
mbito
Carcter definitivo y
Direccin.
3.4. ESTRATEGIAS
Durante aos el ejercicio uso la palabra Estrategias para designar los grandes
planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no.
Aunque el trmino estrategia todava tiene usualmente una connotacin competitiva ,
los gerentes lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la operacin de
una empresa.
Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos

generales.
El programa es el objetivo de una organizacin y sus cambia para lograr estos

objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos
recursos.
3.5. POLITICAS
La poltica tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o

entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en una toma de
decisiones. No todas las polticas son declaraciones a menudo tan solo se
deducen de las acciones de los gerentes.
La poltica defiende un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y

asegurarse de que las decisin sea congruente con un objetivo y contribuya con su
cumplimiento.

3.6. PROGRAMAS
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo de
presupuestos.
3.7. PROCEDIMIENTO
Los procedimientos son los planes que establecen un mtodo obligatorio para
manejar actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el
pensamiento, y que describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas.
3.8. PRESUPUESTO
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos

numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al
presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede
expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre, unidades de
producto.
4. TOMA DE DESICIONES
4.1 CONCEPTO
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a
un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones
con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que

en un estado anterior deben evaluarse La toma de decisiones es
el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas
para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial. La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de

resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto

latente).
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que
en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no
estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es
necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle
solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros
casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden
tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso
de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema.
CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin
sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.
Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una
organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se
funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la
experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los
xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que
los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados
en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que
puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando

un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear

ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar

informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir

informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con
la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin

disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y
el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema

de manera ms amplia, an de ver la consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas.
Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms
corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas

presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como
pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera
y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
toma de decisiones.
4.2 IMPORTANCIA DE TOMAR DECISIONES
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,

como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para
decidir y como decidir.
4.2.1 DECISIONES PROGRAMADAS

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y
se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un

mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los

pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin
se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este
tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin,
sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma
de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el
ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla
general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y
salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios
para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas
recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente
y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y
analizar, entonces puede ser candidato para una decisin
programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de
un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la
bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido
de los elementos del problema puede producir una serie de
decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar
tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada.
4.2.2 DECISIONES NO PROGRAMADAS

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se
toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso
especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo
producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir
un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica
para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan
importante que merece trato especial, deber ser manejado como una
decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de
una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas,
cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los
problemas ms importantes que enfrentar el gerente, normalmente,
requerirn decisiones no programadas.
4.3 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones
en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados
para tomar ciertas decisiones.

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en

grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que
las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus

ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de
la gerencia de nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:
Ventajas:
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente
un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a
ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente
de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto
los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la
cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la
variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan
despus de elegida una opinin, debido a que un sector de
gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus
integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta
medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos
de opciones son mayores que los del individuo que trabaja
solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y
una aceptacin ms participativa, es posible que haya
divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su
discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de
todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o

dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las
decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin
final y facilitan su instrumentacin.

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son

aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando
el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los
ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta
a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que
tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y
arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la

perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y
por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que

el grupo participa en la toma de decisin, todos sus integrantes
estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en
marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas,
las objeciones y los obstculos a los que normalmente se
enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia
desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la
participacin del grupo.
Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo,

pero con una buena organizacin, las reuniones estarn
programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno
(vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de
dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms
tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo
individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los
miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus
opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser
cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo
se rena y acate el consenso general, llamado con frecuencia
"Pensamiento grupal". Esta presin puede provocar que el
grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de
algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para
que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen
que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad
se diluye, dndole un gran valor a los resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y
se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu
soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se
alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por
vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este

inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en

grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una
solucin diferente.
4.4 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
4.4.1 IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de
visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y
reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de
este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima
que dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y
objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las
ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin
colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues
constituye el punto de partida de toda decisin.
4.4.2 DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS POTENCIALES
Enumeracin de todas las alternativas posibles

Creatividad ms experiencia
Criterios:
Opiniones de personas valiosas por su experiencia o
formacin.
Experiencias de Directivos o Gestores.
Grupos de opinin, comits, etc.
Consultas a personas o directores de otras
organizaciones.
Publicaciones ya existentes.
4.4.3 ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
Con cada alternativa:

Se determina lo positivo y lo negativo
Se contrasta con los factores crticos
Se descarta
Se acepta
Medios para el anlisis:
Estadstica
Anlisis de riesgos
Simulaciones

Arboles de decisin
Programas informticos
4.4.4 SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias

de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe
considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar,
satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea

mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se
satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: es el mejor equilibrio posible entre distintas

metas.
4.4.5 APLICACIN DE LA DECISION

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la
decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive
en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
4.4.6 EVALUACION DE LOS RESULTADOS

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se
solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el
resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque
debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe
iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido
errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin
estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen
continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que
tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
4.5 CLAVES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Buscar informacin
Anlisis
Reflexin
Contrastar ventajas e inconvenientes
Pedir consejo y asesoramiento
Coraje y diligencia para ejecutar la decisin
Asumir consecuencias de decisin
Superar el miedo a equivocarse
SUPERAR EL MIEDO A EQUIVOCARSE
EXISTE EL DERECHO A EQUIVOCARSE
TOM PETERS: La evolucin puede ser considerada como el manejo

sistemtico del error.
TAGORE: Cuando cierras la puerta al error, la verdad se queda fuera.

CONFUCIO: Nuestra mayor gloria no consiste en no caernos nunca, si no
en levantarnos cada vez que lo hacemos.
Premiar por igual los xitos y los fracasos.
Castigar la inactividad.

5. CONCLUSIONES
El planeamiento se basa en obtener un objetivo determinado teniendo en cuenta la

situacin actual y factores externos.
la aplicacin de adecuadas tcnicas de planificacin y control es fundamental para

la eficiente gerencia de proyectos
La toma de decisiones es una rutina a diario en nuestras vidas ya sean estas

individuales, grupales, o en organizaciones, y que pueden definir el bien o el
fracaso de los mismos.
En la vida siempre tomamos decisiones y si son para bien seguiremos adelante,

pero si se lleg a tomar una mala decisin uno tiene que saber levantarse de
estas malas decisiones y aprender de ellos para posteriormente tener una
decisin mucho ms estructurada.
6. BLIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Quinta

edicin. Editorial Mc Graw Hill Interamericana .Mxico 1999. Paginas. 320 - 321,342 -
344.
Consultas a la web: consultados del 10-05-14 al 21-05-14.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/datosinfocomunica
cion2.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento
https://sites.google.com/site/actuariaadmon/unidad-de-competencia-
ii/planeacion/ventajas-y-desventajas-de-la-planeacion - ventajas y desventajas
de la pleaneacion
http://www.monografias.com/trabajos64/proceso-administrativo/proceso-
administrativo3.shtml -MONOGRAFIA PLANEAMIENTO Y TOMA DE
DESICIONES
https://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20100316182933AA2m9HX
http://www.monografias.com/trabajos64/proceso-administrativo/proceso-
administrativo3.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma de decisiones
Ppt AG02b-TOMA DE DECISIONES


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PLANEAMIENTO Y TOMA DE DESICIONES

1.2. CARACTERISTICAS DEL PLANEAMIENTO 1

1.3. PRINCIPIOS DE PLANEAMIENTO 2

1.3. IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO 2

1.4. PREMISA DE PLANEACION 2

1.5. CARACTERISTICAS DEL PLANEAMIENTO 3

1.8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACION 3

1.8.1. VENTAJAS DE LA PLEANACION

-REQUIERE ACTIVIDADES CON ORDEN Y PROPOSITO.

-SEALA LA NECESIDAD DE CAMBIOS FUTUROS.

-CONTESTA A LAS PREGUNTAS Y QUE PASO SI

-PROPORCIONA UNA BASE PARA EL CONTROL.

-AYUDA AL GERENTE A OBTENER STATUS

1.8.2. DESVENTAJAS DE LA PLEANACION

1.9. CAUSAS DEL FRACASO DE LA PLANIFICACION 4

2.1 POR SU USO 5

2.1.1. DE USO UNICO

2.1.2. DE USO REPETITIVO

ADMINISTRACION DE MINAS Pgina 1

2.2. POR SU PERIODO DE TIEMPO 5

2.2.1. A CORTO PLAZO

2.2.2. A MEDIANO PLAZO

2.2.3. A LARGO PLAZO

2.3. POR SU NIVEL JERARQUICO 6

2.3.1. PLANE ESTRATEGICO

2.3.1.1. ETAPAS EN LA EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO

ETAPA I: PLANEAMIENTO FINANCIERO PRESUPUESTO

ETAPA II: PLANEAMIENTO ESTATICO O UNIDIMENSIONAL

ETAPA III: PLANEAMIENTO DINMICO Y MULTIDIMENCIONAL AL NIVEL DE

ETAPA IV: PLANEAMIENTO DINMICO, MULTIDIMENCIONAL Y CREATIVO

ETAPA V: ADMINISTRACIN ESTRATGICA

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2.3.2. PLAN TACTICO O FUNCIONAL

2.3.3. PLAN OPERATIVO

ADMINISTRACION DE MINAS Pgina 2

4.2 IMPORTANCIA DE TOMAR DECISIONES

4.2.1 DECISIONES PROGRAMADAS

4.2.2 DECISIONES NO PROGRAMADAS

4.3 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

4.4 PROCESOS DE TOMA DE DESICIONES

4.4.1 IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA

4.4.2 DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS POTENCIALES

4.4.3 ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS

4.4.4 SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA

4.4.5 APLICACIN DE LA DECISION

4.4.6 EVALUACION DE LOS RESULTADOS

4.5 CLAVES PARA LA TOMA DE DECISIONES

ADMINISTRACION DE MINAS Pgina 3

PLANEAMIENTO Y TOMA DE DESICIONES

Es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado.

2.2. CARACTERISTICAS DEL PLANEAMIENTO

La planificacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn plan de

1.3. PRINCIPIOS DE PLANEAMIENTO

En su enfoque prescriptivo y normativo destacan dos principios importantes, estos

ADMINISTRACION DE MINAS Pgina 4

Principio de la definicin del objetivo: la planificacin que comienza luego de determinar

Principio de la flexibilidad de planificacin: la planificacin no termina con el comienzo

2.3. IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un

2.4. PREMISA DE PLANEACION

Se establecen al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin pueden ser

ADMINISTRACION DE MINAS Pgina 5