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1.

PULL SYSTEM

1.1 Qu es Pull System?

El Sistema Pull es el enfoque ms reciente y de acuerdo con el la produccin se


inicia (activa) cuando el cliente coloca su pedido, es decir, cada unidad se jala en
la cantidad que se necesita, cuando se necesita.

El Sistema Pull se asocia con los sistemas JIT (Just in Time) y es considerado
como un sistema flexible.

1.2 Caractersticas de Pull System

Objetivo Producir para entregar.

Demanda Se acuerda volumen y fecha de entrega exacto con el


cliente.

Programacin Las estaciones de trabajo producen de acuerdo a los


requerimientos del cliente.

Entrega Se enva solo cuando el siguiente proceso es capaz


de recibirlo.

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1.3 Ventajas y desventajas de Pull System

Ventajas

Niveles de inventarios determinados y reducidos.


Se invierten recursos solo en las actividades de valor que son necesarias.
Fomenta la integracin de los procesos cada operacin comparte
informacin con actividades relacionadas.
Se desarrolla una estrecha relacin con el cliente.
La calidad debe ser elevada, por lo que cada proceso recibe
retroalimentacin inmediata de su desempeo.

Desventajas
Tiempos de entrega relativamente cortos con poca holgura para demoras
Poca capacidad de respuesta frente a fluctuaciones inesperadas de
demanda.
Cada mnimo error de produccin ocasionara clientes sumamente
insatisfechos, debido a que cada tarea es prioritaria.
Requiere de una estrecha relacin con proveedores confiables, ya que si
estos fallan, el sistema productivo se detiene.

1.4 Ejemplo de Pull System

Un ejemplo de Pull System podemos ver como se crean las hamburguesas en


McDonalds. Anteriormente se utilizaba el sistema Push (se refiere al proceso de
produccin cuando elabora producto terminado o en proceso y lo sigue
produciendo sin importar si el siguiente proceso lo necesita o tiene la capacidad
para su respectivo consumo). Y se observaba inventario de hamburguesas listas
para consumo, por ende su mayor problema era cuando el cliente cambiaba un
ingrediente y deban hacerlo esperar. Actualmente todo esto cambi con Pull
System al no haber inventarios y ahora puedes variar el producto como quieras
dndole al cliente una mayor satisfaccin.

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1.5 Diapositivas

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2. APORTACIONES DE FREDERICK TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)


Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia
(Estados Unidos), y se le ha calificado como el
padre de la administracin cientfica por haber
investigado en forma sistemtica las operaciones
fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el
mtodo cientfico.

El estudio de estas operaciones las realiz mediante


la observacin de los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones
surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para
trabajar.

Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de
trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la produccin y fueron puestos en
prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.

Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo.


No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por
conocimiento cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los


materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado
tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.

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Public en 1911 un libro titulado "Principios de la administracin cientfica",
fundamentndose en estos cuatro principios:

1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.


2. Obtencin de armona, en lugar de discordia.
3. Cooperacin en lugar de individualismo.
4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue, y contina siendo, de


gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su
enfoque ha sido modificado y humanizado.

Principios de la Administracin Cientfica


Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del


operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la
ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implcitos de la administracin cientfica segn Taylor adems de


los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunci
en forma dispersa en su obra:

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Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los
tiles;
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cmo deber realizarse;
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que les sern asignadas;
Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar; es decir,
entrenarlos adecuadamente;
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas;
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparacin y control
del trabajo como en su ejecucin;
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos
para cuando fuesen alcanzados los estndares establecidos, as como
otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean
superados;
Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los
mtodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse;
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores
y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de produccin
proporcionado por la racionalizacin;
Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados,
perfeccionarla, corregirla y premiarla;
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a
ser empleados o producidos, de manera que sea fcil su manejo y uso.

Efecto sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria


del acero. A ellas les siguieron, una serie de estudios analticos sobre tiempos de
ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar
cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador
funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo
publicado en 1903 llamado Shop Management.

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El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los
problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecnico americano.

Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.


Taylor buscaba con la promulgacin de su teora fue que las personas que
trabajan en una empresa tengan una mejor calidad laboral, es decir que sus
condiciones en el trabajo mejoren para que su produccin sea superior. Sin
embargo lo que verdaderamente quera Taylor era aumentar la produccin y la
riqueza de las empresas y que mejor manera de hacerlo que por medio de los
trabajadores, l pensaba que si se les tomaba ms en cuenta a estos ltimos,
ellos van a corresponder esto haciendo ms por la empresa.

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3. THERBLIGS

3.1 Qu son los Therbligs?

Los Therbligs son los diecisiete movimientos en los que se puede subdividir
cualquier tarea laboral para estudiar la productividad motriz de un operador en su
estacin de trabajo. Esta clasificacin fue desarrollada por los psiclogos
industriales Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth a principios del siglo XX.

La palabra Therblig es una derivacin del apellido de sus fundadores, Gilbreth,


invirtindolo salvo por mantener Th como sus iniciales. Ambos, reconocidos
como exitosos y un tanto excntricos psiclogos industriales, fueron pioneros en
su campo y desarrollaron el estudio de tiempos y movimientos.

Una vez se le otorgue una tarea al operador esta puede ser analizada y dividida
en los Therbligs necesarios para ser completada. Los Therbligs se dividen en dos
ramas: los efectivos y los inefectivos. Los efectivos agregan un valor a cualquier
operacin, mientras que los inefectivos slo agregan costos.

La importancia de su estudio se ve primordialmente reflejada en los procesos


industriales que requieran de alto nmero de repeticin. En el diseo del trabajo lo
ms importante es que cada accin que lleve a cabo la empresa o industria brinde
algn valor agregado al proceso. Por tanto el objetivo de cualquier industria es
eliminar cualquier Therblig inefectivo que se encuentre en uso y, de esta forma,
mejorar su productividad.

Despus de dividir la operacin en el nmero de Therbligs necesarios es


importante determinar los tipos de Therbligs con los que se hayan estado
trabajando, los efectivos y los inefectivos. Una vez determinados los Therbligs lo
usual sera realizar un mapa de operaciones que indique el flujo de procesos que
existe en la industria. Posteriormente se analiza la informacin, se busca la pronta
y posible eliminacin de los Therbligs inefectivos y, de ser necesario, se busca una
forma de redisear el proceso, recordando que el mximo objetivo de este estudio
es el encontrar las condiciones ms adecuadas para lograr maximizar la
productividad.

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3.2 Cules son los Therbligs?

Estos han sufrido muy pocos cambios con el tiempo. En sus inicios se trataba de
slo 16 movimientos. Actualmente, la cultura hispano hablante maneja 17
Therbligs mientras que en los pases de habla inglesa se manejan 18. El
trmino Find es la nica diferencia: en espaol el Therblig Buscar implica tambin
el Encontrar o Find.

1. Buscar. Localizar un
objeto (Ineficiente)

2. Seleccionar. Escoger
una pieza dentro de su
estacin de trabajo
(Ineficiente)

3. Tomar. Accin de
rodear algn objeto con la
mano para usarla en alguna
operacin (Eficiente)

4. Alcanzar. Estirar el brazo y estar en condiciones de interactuar con el


objeto (Eficiente)

5. Mover. Tomar y cambiar de posicin un objeto (Eficiente)

6. Sostener. Mantener algn objeto en cierta posicin (Ineficiente)

7. Soltar. Accin de dejar caer algn objeto (Ineficiente)

8. Colocar en posicin. Posicionar el objeto (Eficiente)

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9. Pre colocar en posicin. Poner el objeto en posicin para ser usado.
(Eficiente)

10. Inspeccionar. Cerciorarse de cmo trabaja la operacin. (Ineficiente)

11. Ensamblar. Unir uno o ms objetos (Eficiente)

12. Desensamblar. Separar uno ms o ms objetos (Ineficiente)

13. Usar. Trabajar con algn objeto (Eficiente)

14. Demora inevitable. Interrupcin que el operario no puede evitar


(Ineficiente)

15. Demora evitable. Es la demora de la que es responsable el operario


(Ineficiente)

16. Planear. Es el problema mental cuando el operario se detiene para


determinar los pasos a seguir. (Ineficiente)

17. Descanso. Hacer alto en el trabajo (Ineficiente)

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3.2 Explicacin de los Therbligs

Therbligs Ineficientes

Buscar

Buscar es el elemento bsico en la operacin de localizar un objeto, es decir que


es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un
objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento
de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto
encontrado.

Buscar es un therblig que el anlisis debe tratar de eliminar siempre. Las


estaciones de trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se lleve a cabo
continuamente, de manera que no es necesario que el operario realice esta
actividad. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el
modo prctico de eliminar el elemento de bsqueda en una estacin de trabajo;
utilizar cdigos de colores es una prctica de gran ayuda. Un empleado nuevo, o
uno no familiarizado con el trabajo, tiene que efectuar operaciones de bsqueda
peridicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y acierto.

El analista de movimientos debe plantearse las siguientes preguntas, tratando de


reducir o eliminar el tiempo de buscar:

Estn perfectamente identificados todos los artculos? Tal vez podran


utilizarse rtulos o colores.
Es posible emplear recipientes transparentes?
Una mejor distribucin en la estacin de trabajo podra eliminar las
bsquedas?
Se emplea el alumbrado correcto?
Puede disponerse previamente la colocacin de las herramientas y las
piezas?

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Seleccionar

Este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza
de entre dos o ms semejantes. Este therblig sigue generalmente al de buscar y
es difcil determinar exactamente mediante el mtodo detallado de los
micromovimientos, cuando termina la bsqueda y cuando empieza la seleccin; a
veces la seleccin puede existir sin la bsqueda sobre todo cuando se trata de un
ensamblaje selectivo, en ese caso suele ir precedida de la inspeccin.

La seleccin puede clasificarse tambin entre los therbligs indeficientes y debe ser
eliminada del ciclo de trabajo mediante una mejor distribucin en la estacin de
trabajo y un mejor control de las piezas.

Para eliminar este therblig el analista debe preguntarse:

Son intercambiables las piezas ms comunes?


Pueden estandarizarse las herramientas?
Se guardan las piezas y los materiales en la misma caja?
Sera posible emplear un estante o una bandeja (o charola) para facilitar la
colocacin de las partes?

Therbligs Eficientes

Tomar

Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando
una pieza o parte para asirla en una operacin. El "tomar" es un therblig eficiente
y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede
mejorar.

Comienza cuando los dedos de una o de ambas manos empiezan a cerrarse


alrededor de un objeto para tener control de l, y termina en el instante en que se
logra dicho control. El "tomar" casi siempre va precedido de "alcanzar" y seguido
de "mover".

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Estudios detallados han demostrado que existen varias formas de tomar, algunas
de las cuales requieren tres veces ms tiempo que otras. Debe tratarse de reducir
al mnimo el nmero de operaciones de asimiento durante el ciclo de trabajo, y las
piezas a tomar o coger deben estar dispuestas de manera que pueda emplearse
el tipo ms simple de asir.

Esto se logra haciendo que el objeto asuma por si solo una localizacin fija, y
quede en posicin tal que no haya interferencia alguna con la mesa de trabajo, la
caja o los alrededores. Las siguientes son preguntas de comprobacin que
podran ayudar a mejorar los therbligs "tomar" efectuados durante un ciclo:

Sera aconsejable que el operario tomara ms de un objeto o pieza cada


vez?
Podra emplearse un asir de contacto en vez de uno de levantar? En otras
palabras, podran acercarse los objetos resbalando: en lugar de tener que
ser tomados o acarreados.
Sera factible simplificar la operacin de asir piezas pequeas poniendo
una pestaa a su caja?
Podran acercarse a la colocacin herramientas o piezas para hacer ms
fcil su aislamiento?
Podran aprovecharse en el trabajo dispositivos de vaci o magnticos,
dedales de goma o algn otro aditamento?
Sera posible utilizar un transportador?
Se ha diseado la plantilla de manera que la pieza pueda ser tomada con
facilidad al quitarla?
Sera factible que un operario pre colocara una herramienta o la pieza en
trabajo de modo que facilite al siguiente operario la operacin de asir?
Podran disponerse previamente las herramientas en un soporte
oscilante?
Puede ser cubierta la superficie del banco de trabajo con una capa de
material esponjoso, de manera que los dedos puedan tener mayor facilidad
para tomar cosas pequeas?

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Alcanzar

El therblig "alcanzar" corresponde al movimiento de una mano vaca, sin


resistencia, hacia un objeto o retirndola de l. La divisin bsica "alcanzar" se
denominaba "transporte en vaco" en la lista original de Gilbreth. Sin embargo, la
mayor parte de los especialistas en mtodos aceptan, en la actualidad, el trmino
ms breve. "Alcanzar" comienza en el instante en que la mano se mueve hacia un
objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al
sitio. Este elemento va precedido casi siempre del micromovimiento "soltar" y
seguido del de "tomar".

Es natural que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la distancia recorrida


por la mano. Dicho tiempo depende tambin, en cierto grado, del tipo de alcance.

Como tomar, alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y,


generalmente, no puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede
ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicacin
fija a los objetos.

Teniendo presente este principio fundamental pueden obtenerse estaciones de


trabajo en las que sea mnimo el tiempo de alcanzar.

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