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El ciclo de vida de BPM

En general, la primera pregunta que un equipo que se embarca en una iniciativa BPM necesita Aclarar es "¿qué procesos de negocios tenemos la intención de mejorar"? Desde el principio

Y antes de que la posibilidad de aplicar BPM se ponga sobre la mesa, probablemente habrá

Ya sea una idea de los problemas operacionales que el equipo tiene que enfrentar y de Los procesos de negocio plantean esos problemas operativos. En otras palabras, el equipo No comenzará desde cero. Por ejemplo, si el problema es que los ingenieros del sitio se quejan Que su trabajo está siendo obstaculizado por las dificultades en la seguridad de los equipos de

construcción

Cuando sea necesario, y sabiendo que este equipo está en gran parte alquilado, Es claro que este problema debe ser abordado mirando el alquiler de equipo

proceso. Sin embargo, hay que delimitar este proceso. En particular, uno tiene que responder

preguntas

Tales como: ¿El proceso comienza desde el momento en que los proveedores de alquiler Son seleccionados? ¿Se termina cuando el equipo alquilado es entregado a la construcción Sitio o termina cuando el equipo se devuelve al proveedor o lo hace

Continuar hasta que se haya pagado al proveedor la tarifa por alquiler de equipo?

Estas preguntas pueden ser fáciles o difíciles de contestar dependiendo de cuánto proceso

El pensamiento ha tenido lugar en la organización de antemano. Si la organización ha

Anteriormente, es probable que un inventario de los procesos de negocio Está disponible y que se ha definido el alcance de estos procesos, al menos cierto punto. En las organizaciones que no han participado en BPM antes, el equipo de BPM Tiene que comenzar identificando al menos los procesos que son relevantes para el problema en La tabla, delimitando el alcance de estos procesos, e identificando las relaciones entre Estos procesos, tales como por ejemplo relaciones de parte (es decir, un proceso que es parte de Otro proceso). Esta fase inicial de una iniciativa de BPM se denomina identificación de proceso.

catión. Esta fase conduce a una llamada arquitectura de proceso, que suele La forma de una colección de procesos y enlaces entre estos procesos que representan Diferentes tipos de relación.

En general, el propósito de participar en una iniciativa de BPM es asegurar que el negocio

Los procesos cubiertos por la iniciativa BPM conducen a resultados consistentemente positivos

Y entregar el máximo valor a la organización en el servicio de sus clientes. Medición

El valor entregado por un proceso es un paso crucial en BPM. Como reconocido ingeniero de software, Tom DeMarco, una vez famoso lo puso: "No se puede controlar lo que no se puede medir". Así que antes de comenzar a analizar cualquier proceso en detalle, es importante Definir las medidas de rendimiento del proceso (también llamadas métricas de rendimiento del proceso) Que se utilizará para determinar si un proceso está en "buena forma" o en "malas" forma".

Las medidas relacionadas con los costos son una clase recurrente de medidas en el contexto del BPM. Por ejemplo, volviendo al proceso de alquiler del equipo, un posible desempeño Medida es el costo total de todo el equipo alquilado por BuildIT por intervalo de tiempo (p. por mes). Otra clase amplia y recurrente de medidas son las relacionadas con el tiempo. Un ejemplo es el tiempo medio transcurrido entre el momento en que un equipo Solicitud de alquiler es presentada por un ingeniero del sitio y la entrega del equipo A la obra. Esta medida se denomina generalmente tiempo de ciclo. Finalmente, un tercio Clase de medidas recurrentes son las relacionadas con la calidad, y específicamente las tasas de error. 16 1 Introducción a la Gestión de Procesos de Negocio La tasa de error es el porcentaje de veces que una ejecución del proceso termina en una Negativo. En el caso del proceso de alquiler del equipo, una de estas medidas Es el número de piezas de equipo devueltas porque son inadecuadas, o debido A defectos en el equipo entregado. La identificación de tales medidas de desempeño (Y los objetivos de rendimiento asociados) es crucial en cualquier iniciativa de BPM. Esta Identificación se considera generalmente como parte de la fase de identificación del En algunos casos puede posponerse hasta fases posteriores. Ejercicio 1.3 Considere el proceso de admisión del estudiante descrito en el ejercicio 1.1. Tomando la perspectiva del cliente, identifique al menos dos medidas de rendimiento Que puede ser unido a este proceso.

Una vez que un equipo BPM ha identificado los procesos que están tratando y que Las medidas de desempeño deben ser utilizadas, la siguiente fase para el equipo es El proceso de negocio en detalle. Llamamos a este descubrimiento de proceso de fase. Típicamente, uno de Los resultados de esta fase son uno o varios modelos de proceso as-is. Este es un proceso Modelos deben reflejar

el entendimiento de que las personas de la organización Sobre cómo se hace el trabajo. Los modelos de proceso están destinados a facilitar la comunicación entre Involucrados en una iniciativa de BPM. Por lo tanto, tienen que ser fáciles comprender. En principio, podríamos modelar un proceso empresarial mediante Descripciones, como la descripción textual en el ejemplo 1.1. Sin embargo, Las descripciones son incómodas de leer y fáciles de malinterpretar debido a la ambigüedad Inherente en el texto de forma libre. Es por ello que es una práctica común utilizar diagramas Con el fin de modelar los procesos de negocio. Los diagramas nos permiten comprender más fácilmente el proceso. Además, si el diagrama se hace usando una notación que es entendida por todos Las partes interesadas, hay menos espacio para cualquier malentendido. Tenga en cuenta que estos diagramas Puede aún ser complementado con descripciones textuales de hecho es común ver Analistas que documentan un proceso usando una combinación de diagramas y texto Hay muchos lenguajes para modelar procesos empresariales de forma esquemática. Tal vez uno de los más antiguos son diagramas de flujo. En su forma más básica, los organigramas Rectángulos, que representan las actividades, y los diamantes, que representan El proceso en el que se toma una decisión. De manera más general, podemos decir que, independientemente La notación específica utilizada, un modelo de proceso diagramático consta típicamente de dos Tipos de nodo: nodos de actividad y nodos de control. Los nodos de actividad describen unidades de Trabajo que puede ser realizado por humanos o aplicaciones de software, o una combinación en esto. Los nodos de control capturan el flujo de ejecución entre las actividades. A pesar de que No todos los lenguajes de modelado de procesos lo soportan, un tercer tipo importante de elementos En los modelos de proceso son nodos de eventos. Un nodo de evento nos dice que algo puede Debe ocurrir, dentro del proceso o en el entorno del proceso, que requiera una Reacción, como por ejemplo la llegada de un mensaje de un cliente que pide cancelar Su orden de compra. Otros tipos de nodos pueden aparecer en un modelo de proceso, pero podemos Dicen que los nodos de actividad, los nodos de eventos y los nodos de control son los más básicos. Existen varias extensiones de diagramas de flujo, como diagramas de flujo organizativos, Donde el diagrama de flujo se divide en los llamados "swimlanes" que denotan diferentes estructuras organizacionales Unidades (por ejemplo, diferentes departamentos de una empresa). Si está familiarizado con el Modelo de proceso para un fragmento inicial del proceso de alquiler del equipo Unified Modeling Language (UML), probablemente habrá encontrado la actividad UML Diagramas. En su núcleo, los diagramas de actividad de UML son de organización cruzada

Diagramas de flujo Sin embargo, los Diagramas de actividad de UML van más allá de la

organización cruzada Diagramas de flujo proporcionando símbolos para capturar objetos de datos, señales y paralelismo Entre otros aspectos. Sin embargo, otro lenguaje para el modelado de procesos es el evento Cadenas de Procesos (EPC). EPCs tienen algunas similitudes con los organigramas, pero difieren Desde los diagramas de flujo en que tratan los eventos como ciudadanos de primera clase. Otros idiomas utilizados Para el modelado de procesos incluyen diagramas de flujo de datos y IDEF3, sólo para nombrar dos. Sería alucinante tratar de aprender todas estas lenguas a la vez. Por suerte, En la actualidad existe un estándar ampliamente utilizado para el modelado de procesos, Modelo de Proceso y Notación (BPMN). La última versión de BPMN es BPMN 2.0. Fue lanzado como estándar por el Grupo de Gestión de Objetos (OMG) en 2011. En BPMN, las actividades se representan como rectángulos redondeados. Nodos de control (llamados Pasarelas) se representan utilizando formas de diamante. Las actividades y los nodos de control son Conectados por medio de arcos (llamados flujos) que determinan el orden en que el proceso

es ejecutado. La figura 1.6 proporciona un modelo que representa un fragmento inicial del

Proceso de alquiler de equipos, hasta el punto en que el ingeniero de obras acepte o rechace La solicitud de alquiler del equipo. Este modelo de proceso muestra dos puntos de decisión. En el Primero, el proceso toma uno de dos caminos dependiendo de si el equipo Está disponible o no. En el segundo, la solicitud de alquiler de equipo es aprobada o rechazado. El modelo también muestra los participantes del proceso involucrados en este fragmento Del proceso, a saber, el ingeniero del sitio, el empleado y el ingeniero de obras. Cada uno de Estos participantes se muestra como un carril separado que contiene las actividades realizadas por

El participante en cuestió

El modelo de proceso de la Fig. 1.6 se captura a un alto nivel de abstracción. En el mejor de los casos Puede servir para dar a una persona externa un resumen de lo que sucede en este proceso. En algunos casos, sin embargo, el modelo necesita más detalles para que sea útil. Cual Los detalles adicionales deben incluirse en un modelo de proceso depende del propósito.

A menudo, los modelos de proceso pretenden servir como documentación de la

Una organización funciona. En este caso, las características clave de los modelos de proceso son:

Simplicidad y comprensión. En consecuencia, las anotaciones de texto adicionales podrían ser

Se añade al modelo de proceso para aclarar el significado de ciertas actividades o

Más allá de esas anotaciones, no se añadirían muchos detalles adicionales. En otros casos, Los modelos de proceso están destinados a ser analizados en detalle, por ejemplo para medir Rendimiento del proceso. En este caso, pueden ser necesarios detalles adicionales, Mucho tiempo cada tarea toma (en promedio). Por último, en algunos casos, los modelos de Destinada a ser desplegada en un BPMS con el fin de coordinar la ejecución Del proceso (véase el capítulo 1.3.3). En este último caso, el modelo necesita ser ampliado Con una cantidad significativa de detalles sobre las entradas y salidas del proceso Y cada una de sus actividades. Después de haber comprendido en detalle el proceso de "tal cual", el siguiente paso es identificar

y

Analizar las cuestiones en este proceso. Un posible problema en el alquiler de equipos de BuildIT Proceso es que el tiempo del ciclo es demasiado alto. Como resultado, los ingenieros de sitio no

logran

Obtener el equipo necesario a tiempo. Esto puede causar retrasos en varias construcciones Tareas, lo que puede repercutir en retrasos en los proyectos de construcción. A fin de que Analizar estas cuestiones, un analista tendría que recoger información sobre el tiempo Gasto en cada tarea del proceso, incluyendo tanto la cantidad de tiempo que el proceso

Los participantes gastan realmente el trabajo y la cantidad de tiempo de inactividad, Cantidad de tiempo cuando la solicitud de equipo está bloqueada, esperando algo

ocurrir. Este tiempo de inactividad también se llama tiempo de espera. Además, el analista

necesitaría

Recopilar información sobre la cantidad de reelaboración que tiene lugar en el proceso. Aquí, la repetición significa que una o varias tareas se repiten porque algo fue incorrecto. Por ejemplo, cuando el empleado identifica un equipo adecuado en un Catálogo del proveedor, pero más tarde descubre que la pieza de equipo no está disponible En las fechas requeridas, el empleado podría necesitar buscar otra vez para una pieza alternativa

De equipos de otro proveedor. Tiempo valioso es gastado por el empleado volver Consultando los catálogos y poniéndose en contacto con los proveedores para Disponibilidad de plantas. Para analizar esta cuestión, el analista tendría que encontrar En qué porcentaje de casos la comprobación de disponibilidad falla y, por tanto, El empleado necesita hacer algunas reelaboraciones con el fin de identificar piezas alternativas de equipo Y compruebe su disponibilidad. Dada esta información, un analista de procesos puede Varias técnicas que se discutirán a lo largo de este libro, con el fin de Causa (s) de tiempos de ciclo largos e identificar maneras de cambiar el proceso para Para reducir el tiempo de ciclo.

Otro problema potencial en el proceso de alquiler de equipos de BuildIT es que a veces

El equipo entregado en el sitio de construcción es inadecuado, y el ingeniero del sitio

Tiene que rechazarlo. Este es un ejemplo de resultado negativo. Para analizar esta cuestión, Un analista tendría que averiguar con qué frecuencia estos resultados negativos están ocurriendo. En segundo lugar, los analistas tendrían que obtener información que les permitiera Para entender por qué tales resultados negativos están ocurriendo. En otras palabras, donde ¿Las cosas salieron mal en el primer lugar? A veces, este resultado negativo podría Provienen de la falta de comunicación, por ejemplo entre el ingeniero del sitio y el empleado. De lo contrario, podría provenir de datos inexactos (por ejemplo, errores en la

Equipo) o de un error en el lado del proveedor. Sólo identificando, clasificando Comprensión de las principales causas de estos resultados negativos puede Analista averigüe cuál sería la forma más adecuada de abordar esta cuestión. los Identificación y evaluación de temas y oportunidades para la mejora de procesos Se denomina fase de análisis del proceso. Observamos que las dos cuestiones analizadas anteriormente están estrechamente relacionadas con el rendimiento Medidas. Por ejemplo, la primera cuestión anterior está relacionada con el tiempo de ciclo y el tiempo de espera, Ambos de los cuales son medidas de rendimiento típicas de un proceso. Similarmente, el segundo Cuestión está vinculada al "porcentaje de rechazos de equipos", que es esencialmente un error Tasa-otra medida de rendimiento típica. Así, evaluar las cuestiones de un proceso

A menudo va de la mano con la medición del estado actual del proceso con respecto

A ciertas medidas de rendimiento.

Ejercicio 1.4 Considere nuevamente el proceso de admisión del estudiante descrito en el ejercicio 1.1. Tomando la perspectiva del cliente, piense en al menos dos cuestiones que Este proceso podría tener. Una vez analizadas y posiblemente cuantificadas las cuestiones de un proceso, la

Fase es identificar y analizar remedios potenciales para estas cuestiones. En este punto, el El analista considerará múltiples posibles opciones para abordar un problema. Haciendo Por lo tanto, el analista debe tener en cuenta que un cambio en un proceso para abordar uno Puede causar otros problemas en el futuro. Por ejemplo, con el fin de Acelerar el proceso de alquiler del equipo, se podría pensar en retirar la aprobación Pasos del ingeniero de obras. Sin embargo, si se empuja al extremo, este cambio Podría significar que el equipo alquilado podría no ser a veces óptimo

El punto de vista del ingeniero de obras no se tiene en cuenta. El ingeniero de obras tiene una

Proyectos de construcción y puede proponer formas alternativas de Abordando las necesidades de equipo de un proyecto de construcción de una manera más eficaz.

Cambiar un proceso no es tan fácil como suena. La gente está acostumbrada a trabajar Y podría resistir los cambios. Además, si el cambio implica la modificación del Sistema de información (s) que sustenta el proceso, el cambio puede ser costoso o Requieren cambios no sólo en la organización que coordina el proceso, sino Otras organizaciones. Por ejemplo, una forma de eliminar el trabajo que el empleado ha Para verificar la disponibilidad de equipos, sería que los proveedores Información sobre la disponibilidad de plantas. De esta manera, el empleado La misma interfaz para buscar equipos adecuados y comprobar la disponibilidad de El equipo durante el período de tiempo requerido. Sin embargo, este cambio en el proceso Requeriría que los proveedores cambien su sistema de información, para que su sistema Expone la información actualizada sobre disponibilidad de equipos a BuildIT. Este cambio Está al menos parcialmente fuera del control de BuildIT. Suponiendo que los proveedores Ser capaces de realizar tales cambios, una solución más radical que podría considerarse Sería proporcionar dispositivos móviles y conexión a Internet a los ingenieros del sitio, por lo que Que pueden consultar el catálogo de equipos (incluyendo la información de disponibilidad) en cualquier momento y en cualquier lugar. De esta manera, el empleado no necesitaría estar involucrado en el Durante la fase de búsqueda de equipos, evitando así las malas comunicaciones Entre el ingeniero del sitio y el empleado. Si este cambio más radical es o no Viable requeriría un análisis en profundidad del costo de cambiar el proceso en este Frente a los beneficios que ese cambio proporcionaría. Ejercicio 1.5 Dados los problemas en el proceso de admisión identificados en el ejercicio 1.4, ¿Cuáles son los posibles cambios que crees que podrían hacerse a este proceso para abordar ¿estos asuntos? Equipado con una comprensión de una o varias cuestiones en un proceso y un candidato Conjunto de remedios potenciales, los analistas pueden proponer una versión rediseñada Proceso, es decir, un proceso por hacer que se ocuparía de las cuestiones En el proceso tal cual. Este proceso a-ser es el resultado principal del rediseño del proceso fase. Aquí, es importante tener en cuenta que el análisis y rediseño son intrincadamente relacionado. Puede haber varias opciones de rediseño y cada una de estas opciones necesita Ser analizados, de modo que se pueda elegir con conocimiento de causa qué opción debe elegido. Una vez rediseñados, los cambios necesarios en las formas de trabajo y en los sistemas informáticos De la organización debe ser implementado para que el proceso de Ser ejecutado. Esta fase se denomina implementación del proceso. En el En el caso del proceso de alquiler del equipo, la fase de

Poner en marcha un sistema de información para registrar y rastrear las solicitudes de alquiler de

equipo,

OP asociadas a las solicitudes y facturas aprobadas asociadas a estas OP. La implementación de este sistema de información significa no sólo desarrollar los componentes de TI De este sistema. También se referiría a la capacitación de los participantes en el proceso para que Realizan su trabajo en el espíritu del proceso rediseñado y hacen el mejor uso De los componentes de TI del sistema. Más generalmente, la implementación del proceso puede implicar dos facetas complementarias:

Gestión del cambio organizacional y automatización de procesos. Cambio organizacional Gestión se refiere al conjunto de actividades necesarias para cambiar la forma de Todos los participantes involucrados en el proceso. Estas actividades incluyen:

• Explicar los cambios a los participantes del proceso hasta el punto en que entienden Los cambios que se están introduciendo y por qué estos cambios son beneficiosos

A la empresa.

• Poner en marcha un plan de gestión del cambio para que las partes interesadas

Los cambios que se hagan efectivos y qué disposiciones transitorias se emplearán Para resolver los problemas durante la transición al proceso futuro.

• Capacitar a los usuarios a la nueva forma de trabajar y monitorear los cambios para

Garantizar una transición sin problemas al proceso a ser. Por otro lado, la automatización de procesos implica la configuración o implementación De un sistema informático (o la reconfiguración de un sistema informático existente) para "A-ser" proceso. Este sistema debe apoyar a los participantes en el proceso De las tareas del proceso. Esto puede incluir la asignación de tareas a los participantes del proceso, Ayudar a los participantes del proceso a priorizar su trabajo, proporcionando a los participantes del proceso Con la información que necesitan para realizar una tarea, y realizar comprobaciones cruzadas

automatizadas

Y otras tareas automatizadas donde sea posible. Hay varias maneras de implementar

Un sistema informático. Este libro se centra en un enfoque particular, que Consiste en extender el modelo de proceso a-ser obtenido del proceso de rediseño Fase para hacerla ejecutable por un BPMS (ver Sec. 1.3.3).

Con el tiempo, algunos ajustes podrían ser necesarios porque el negocio implementado Proceso no cumple con las expectativas. Para ello, es necesario vigilar el proceso

Y los analistas deberían escudriñar los datos recogidos mediante el seguimiento del proceso en

A fin de identificar los ajustes necesarios para controlar mejor la ejecución del proceso.

Estas actividades están abarcadas por la fase de monitoreo y control del proceso.

Esta fase es importante porque abordar uno o un puñado de cuestiones en un proceso

No es el final de la historia. En su lugar, la gestión de un proceso requiere un esfuerzo continuo. La falta de monitoreo y mejora continua de un proceso conduce a la degradación. Como Michael Hammer dijo una vez: "todo buen proceso eventualmente se convierte en un mal proceso", A menos que estén continuamente adaptados y mejorados para mantenerse al día Las necesidades del cliente, la tecnología y la competencia. Esta es la razón por la cual las fases En el ciclo de vida de BPM debe ser visto como circular: la producción de Controlando las alimentaciones de nuevo en las fases de descubrimiento, análisis y rediseño. Para resumir, podemos ver BPM como ciclo continuo que comprende lo siguiente (Véase la figura 1.7):

• Identificación del proceso. En esta fase, se plantea un problema empresarial, se

Identificados, delimitados y relacionados con cada uno de los otro. El resultado de la identificación del proceso es una arquitectura de proceso nueva o actualizada Que proporciona una visión general de los procesos en una organización y su Relaciones. En algunos casos, la identificación del proceso se realiza en 22 1 Introducción a la Gestión de Procesos de Negocio Identificación de la medida de la forma. En este libro, sin embargo, asociaremos el rendimiento

Medir la identificación con la fase de análisis de procesos, dado que el rendimiento Las medidas se utilizan a menudo para el análisis de procesos.

• Descubrimiento de procesos (también llamado como es el modelado de procesos). Aquí, el estado actual De cada uno de los procesos relevantes se documenta, típicamente en forma de uno o Varios como son los modelos de proceso.2

• Análisis de proceso. En esta fase, las cuestiones asociadas al proceso de

Documentadas y, siempre que sea posible, cuantificadas mediante medidas de El resultado de esta fase es un conjunto estructurado de cuestiones. Estas cuestiones suelen

Prioridad en términos de su impacto, ya veces también en términos de Esfuerzo estimado necesario para resolverlos.

• Rediseño de procesos (también llamado mejora de procesos). El objetivo de esta fase es

Identificar los cambios en el proceso que ayudarían a abordar las cuestiones identificadas

En la fase anterior y permitir que la organización alcance sus objetivos de desempeño. Para ello, se analizan y comparan múltiples opciones de cambio en términos de Las medidas de rendimiento elegidas. Esto implica que el proceso de rediseño y proceso El análisis va de la mano: A medida que se proponen nuevas opciones de cambio, se analizan Utilizando técnicas de análisis de procesos. Eventualmente, el cambio más prometedor

Opciones se combinan, dando lugar a un proceso rediseñado. El resultado de esta fase

Es típicamente un modelo de proceso a-ser, que sirve como base para la siguiente fase.

• Implementación del proceso. En esta fase, los cambios necesarios para

Tal como es en el proceso a ser se preparan y realizan. Implementación del proceso Abarca dos aspectos: la gestión del cambio organizacional y el proceso automatización. La gestión del cambio organizacional se refiere al conjunto de actividades

requeridas

Para cambiar la manera de trabajar de todos los participantes involucrados en el proceso. Por otro lado, la automatización de procesos se refiere al desarrollo y despliegue De sistemas de TI (o versiones mejoradas de los sistemas de TI existentes) que apoyan el futuro

proceso. En este libro, nuestro enfoque con respecto a la implementación del proceso está en

proceso

Automatización, ya que la gestión del cambio organizacional es una campo. Más específicamente, el libro presenta un enfoque para la automatización de procesos En el que un modelo de proceso ejecutable se deriva del modelo de proceso a-ser

Y este modelo ejecutable se despliega en un BPMS.

• Supervisión y control de procesos. Una vez que el proceso rediseñado se está ejecutando,

Los datos se recopilan y analizan para determinar la eficacia del proceso

Con respecto a sus medidas de desempeño y objetivos de desempeño.

Los cuellos de botella, los errores recurrentes o las desviaciones con respecto al comportamiento

previsto

Se identifican y se llevan a cabo acciones correctivas. Entonces pueden surgir nuevos

El

mismo o en otro

El

ciclo de vida de BPM ayuda a comprender el papel de la tecnología en BPM. Tecnología

En general, y especialmente la tecnología de la información (TI), es un instrumento clave Para mejorar los procesos de negocio. No es sorprendente que los especialistas en TI como los

ingenieros de sistemas

A menudo juegan un papel importante en las iniciativas de BPM. Sin embargo, para alcanzar el

máximo

Eficacia, los ingenieros de sistemas deben ser conscientes de que la tecnología es sólo un

instrumento

Para la gestión y ejecución de procesos. Los ingenieros de sistemas deben trabajar

Analistas de procesos a fin de entender cuáles son las principales cuestiones que afectan a un determinado proceso,

Y cómo abordar mejor estas cuestiones, ya sea mediante la automatización o por

medio. Como un empresario de tecnología de renombre, Bill Gates, una vez famoso lo puso:

"La primera regla en cualquier tecnología utilizada en un negocio es que la automatización se aplica a Una operación eficiente ampliará la eficiencia. La segunda es que la automatización Aplicada a una operación ineficiente aumentará la ineficiencia ". Esto significa que Aprender a diseñar y mejorar los procesos y no sólo cómo construir una TI Sistema para automatizar una parte estrecha de un proceso de negocio-es una habilidad Debe estar en manos de cualquier graduado de TI. Reciprocamente, los graduados de negocios necesitan Para entender cómo la tecnología, y en particular la TI, se puede utilizar para optimizar la ejecución De los procesos de negocio. Este libro intenta unir estos dos puntos de vista Presentando un punto de vista integrado que abarca todo el ciclo de vida de BPM. Un punto de vista complementario sobre el ciclo de vida de BPM está dado por el recuadro "Stakeholders En el ciclo de vida de BPM ". Este cuadro resume los roles en una empresa que Están implicados directa o indirectamente en las iniciativas de BPM.3 La lista de funciones descritas en El cuadro destaca el hecho de que BPM es interdisciplinario. Una iniciativa típica de BPM Involucra a gerentes de diferentes niveles en la organización, administración y Trabajadores (llamados participantes del proceso en la caja), analistas de negocios y sistemas y Equipos de TI. En consecuencia, el libro pretende ofrecer una visión equilibrada de las Desde la ciencia de la administración y la tecnología de la información, ya que pertenecen a BPM