APOLINAR EDGARDO GARCIA ADMINISTRACION DE PERSONAL Y LEGISLACION SOCIAL Quinto Ato Texto adaptado al Plan de Estudios del Segundo Ciclo o Ciclo Superior del Nivel Medio, Modalidad Comercial Diurno (R.M. 191/91), que se ‘Ta en los Establecimientos dependientes de la Direccién General de Educacién Media y aquellos supervisados por la Superintendencia Nacional de Ensefianza Privada (SNEP) del Ministerio de Educacién y Justicia de la Nacién. SAINTE CLAIRE EDITORA SRL.Concepto y ubicacién dentro de la administraci6n general El personal y su administracién Toda organizaciGn, a través de una empresa -sea ésta privada o publica, con o sin fines de lucro- desarrolla su actividad por medio de las personas que la forman y/o representan, Ello quiere decir que tales organizaciones cumplen su cometido en funcién de Ja adminis- tracién que le prodiga su personal Por lo tanto la administracién de su personal es una de las funcione: presa que tenga por fin cl cumplimiento de objetivos determinados. “El esfuerzo por administrar a personas com YOFganizada para cumplir los objeti- vos perseguidos por toda organizaciOn, no es nuevo y podriamos decir que data desde el ori- gen de la humanidad. La construccién de las piramides de Egipto es obra de esa accion orga~ nizada Hevada a cabo de acuerdo con los recursos materiales que en aquel encontes se po- sefan. Es posible que, en la actualidad, al variar esos recursos e introducirse una metodologia en los procesos industriales y comerciales, hayan cambiado las formas de aplicacién de esa ac- cidn organizada del personal pero, cada vez, se ha sentido la necesidad mayor de esa admi- nistracion. Evidentemente, sv ha reemplazado el trabajo forzado, tan comin en la antigizedad, que el trabajador consideraba como penoso y sacrificado, por el concepto protector de la civilizacién actual que reconoce que los trabajadores son individuos que tratan de encontrar, a través de trabajo que brindan, satisfacer sus necesidades fisicas, psicologicas y sociales, por Io cual de- ben ser tratados con la may fideracion y respeto. Ello ha traido como consecuencia la necosidad de ubicar todo lo concerniente a Adminis- tracién de Personal en un lugar adecuado en Ja estructura empresaria que permita Satisfacer todos los problemas que se preséntan en la relacion diaria entre superiores aepen s basicas de toda em- sEvolucién del concepto de administracién de personal Puede decirse que desde la Primera Guerra Mundial y, en particular, desde la década de los afios 1930, se ha venido acentuando entre los directivos de las empresas una mayor aten- cidn en todo lo concerniente a la administracién de su propio personal, que es el que en defi- nitiva tiene a su cargo la funcién de administrar todos los recursos que posee la empresa para llevar a cabo los objetivos perseguidos. ‘De alli que lograr la contribucion del personal es esencial para el éxito de las operaciones. empresarias y ello slo puede obtenerse mediante una adecuada administracion de personal. ‘No debemos olvidar que el mundo moderno, con su avance tecnol6gico, ha debido intro- ducir nuevos métodos y procedimientos de administracién de su personal. Hoy es necesario contar con un adecuado conocimiento sobre la administracién de la empresa, pues la presién que ejerce la competencia econémica, la existencia de una fuerza laboral organizada con el es tablecimiento de una legislacién adecuada (sobre cuyo particular nos extenderemos en la se- gunda parte de esta obra) y los avances cientificos y tecnol6gicos, imponen una determinada alificacién y formacién dé los trabajadores afectados a las distintas funciones de la empresa. Podemos decir que, en la actualidad, la administracién de personal se ha convertido en una disciplina especializada para la cual toda estructura empresaria debe prestar la debida atencién, ubicando al sector encargado de la misma en un rango de importancia pues de ella sben surgir las politicas y procedimientos que han de regular la ejecuci6n de las funciones je todo el personal. Sinduda alguna, la Revolucién Industrial ha sido la base de sustentaci6n del principio de productividad de los empleados, pues a partir de ella se han introducido los métodos de pro- duccién en masa, que hizo posible, a través de la produccién y el montaje de partes standari- zadas en la elaboraci6n de los productos industriales. Pero en su inicio, ese aspecto fue delegado a los propios administradores de la empresa no surgiendo sector alguno independiente y especializado para lograr que el elemento huma- no que tenfa a su cargo esa transformacién gozara de la motivacin necesaria para cumplir con tal objetivo. Eneste aspecto la existencia de un lider en el campo de la administracion como Frederick W. Taylor considerado el padre de la administraci6n cientifica, desarroll6 un enfoque distin- to que enfrentaba las practicas hasta entonces existentes para determinar cmo debera ser eje- cutado un trabajo y qué tan rapidamente deberia trabajar un empleado en base a reglas prdc- ticas basadas en el criterio y la experiencia personal, imponiendo el concepto que el trabajo deberia ser analizado y estudiado sistematicamente, usando el mismo enfoque cientifico que ha sido seguido por los investigadores en el laboratorio. No podria estar ausente de las teorias de Taylor lo concerniente a la administracion de personal, no obstante que las criticas mas severas lanzadas a su nuevo enfoque sostenfan que al colocar su énfasis primordial sobre los estindares del trabajo, el mejoramiento de métodos y los sistemas de incentives financieros, ha dejado de considerar los factores humanos de la administracin; sin embargo, otros sostienen que tales puntos de vista fueron tenidod en cuenta por él, considerando dentro de su coraz6n los mejores anhelos para los trabajadores. Tal es asi, que Taylor ayudé a la administracion a reconocer e] hecho de que los emplea- dos difieren en sus habilidades y que, muchos de ellos, debido a las fallas en su asignacion a \ un tabajo apropiado y aa falta de entrenamiento, no tienen la oportunidad de ejercer al ma- ximo sus habilidades con detrimento para ellos mismos y para la compahia. Pero, sin duda alguna, hasta principios del siglo XX, y, no obstante la influencia de Taylor en tal sentido, y su reconocimiento de la especializacién funcional para estimular el desarro- Ilo de la administracién de personal como érea funcional de la empresa, recién comienza a re- ir la atencidn como un campo especializado de la empresa. Y, asi, lo que antes era un simple departamento de empleo o de bienestar social, se con- vierte, en principios del siglo, en un departamento de personal con sentido moderno._ ade Entre los antecedents de ese desarrollo o cambio puede citarse que, en 1915, se ofrece el primer curso universi- tario sobre personal, consistente en un programa de entrenamiento para administradores y empleados, que fue ofre- ido por la Tuck School en el Darmouth College y en 1919 una docena de universidades ya se encuentran desarro- Iando programas de entrenariento en administracién de personal. Al comienzo de la década de 1920, el campo de la administracién de personal ya se en- cuentra establecido ep las grandes companias y organizaciones gubernamentales a fin de coordinar las actividades del personal, colaborando con los administradores y supervisores ila administracion de su propio personal. En esa constante evolucién puede decirse que, luego de la Segunda Guerra Mundial, se desarrolla notoriamente el campo de la administracion de personal ampiidndose el estudio de las relaciones humanas y combinandose las contribuciones basicas que se derivan de la psicologia, sociologia y antropologia. Nacen asi algunos términos que hoy son constantes aplicacién, como la Psicotécnica 0 aplicacion de métodos psicolégicos en el estudio de las personas de una institucin para la mejor asignacién de cargos y tareas, y los nuevos conocimientos se agrupan en las Hamadas ciencias del comportamienio que agrupan todos los aspectos tendientes a dar solucién a la mayoria de los problemas de personal, sucediéndose asi a las anteriores disciplinas de admi- nistracién cientifica y relaciones humanas. UBICACION DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LA ADMINISTRACION GENERAL DE LA EMPRESA Si tenemos en cuenta que toda organizacién utiliza tres recursos fundamentales como son gl humano, el técnico y el financiero, no podemos dejar de notar que el primero de ellos es el que pone en marcha los restantes, pues es el medio por el cual actia y se pone en movimien- to una empresa para lograr sus objetivos. El recurso humano constituye la llamada funcién de personal que incluye, entre otros as- pectos, lo concerniente a la_relaci6n entre las personas de una empresa, el trato diario entre Jos supervisores y jefes y sus subordinados, los problemas de integracién de los grupos de ‘rabajo/ las distintas comunicaciones entre todos ellos, la aplicacién de una politica laboral fda a la organizaciga, todo lo cual integran cl campo de las relaciones humanas y tam- Bien, quizas mal llamadas, de las relaciones industriales. En suma, la funcidn de personal la abarcan todas las politicas y tareas relativas a la orga- aciGn y conduccidn del elemento humano de una empresa. Por lo tanto, el sector encargado de desarrollar todas esas politicas y tareas debe ubicarse dentro de la Administracién General de la Empresa en un nivel adecuado que le permita as¢ sorar a los directivos en el manejo del personal de la empresa integrantes de la misma y apo- ‘yar a todos los sectores que tienen bajo su cargo la conduccién de personal. Es decir que, por un lado, acta como funci6n staff (de asesoramiento) y, por el otro, de- be tener la facultad operativa de seleccionar o reclutar el personal que tendré a su cargo las diferentes actividades, en una estrecha colaboracién con el funcionario de linea (superiores inmediatos de los empleados u obreros). De acuerdo con los conceptos que desarrollamos en nuestra obra de Administracién de Empresas, el conjunto de tareas relativas al personal constituye un subsistema dentro de ca- da organizacién cuyos caracteres, segtin Fernandez, Escalante (Direccin y Organizacion de Empresas, pagina 568), son los siguientes: Es un subsistema dentro del sistema general de la organizacién, labora y aplica las politicas fundamentales en materia de personal 1 2 3. Feuna funcidn staff de apoyo yasesoramiento de a lines. 4. Debe obtener y desarrollar los recursos humanos adecuad os. Debe mantener al di lodas las estadisticas relacionadas eon los aspectos laborales. 9? que, por su clatidad incluimos seg ui 6 Tiene que organizar un buen mecanismo de comunicaciones ¥ de relaciones humans. 7. Administea las eemuneraciones de manera eficiente 8. Coordina las relaciones gremiales. Dicho autor incluye en dicha obra una estructura de! sector de personal encargado de ad- minigtrncion de personal, basada en la explicitaci6n de los ‘distintos servicios que comprende GERENCIA GENERAL DE PERSONAL 1. Gerencia de empleo Reclutamiento- Seleccisn; Entrevistas y tests; Ubieacion; Induccion; Orientacion, Reubicacién: paces y disponibilidad; Despido; Entrevielas de despido; Archivos. 2. Gerencia de administracisn del persoval Descripeidn de areas; Anilisis de tareas; Clasifieacién de tareas; Graduacidn de tarees; Retribuciin de tareas; Esténdares de trabajo; Estadisticas sobre el personal intern; Fatadisticas sobre el mercado de trabajo; Manual del personal; Normas y procedimientos de la organizacion; ‘Auditorias de personal; Evaluacidn y desarrollo del personal; Beneticios; Relaciones humanas; ‘Comunicagciones internas; Cuerpo de policfa de la empresa; Cuadro de reemplazos. 3, Gevencia de capacitacién Programa de educaciin y cxpacitacin para Be reales; Programa de educacién y capacitacién para em- pleados; Programa de educaciGn y capacitacin para ope Pregeama de colaboracidn en ef desarrollo det personal; Capacitacisn interna y externa Fichero de instruccién de cada persons, Dictado de clases eno fuera de horas de trabajo; Desarrollo y peeparacidin de clases; Edicion de manuales; idamente (pagina 569). Calificaciones; ‘Comprobacién de resultados; ‘Adecaacién a la politica dela organizacién; Medios audiovisuales; Capacitacién teGrica y practic Archivos. Gevencia de personal jornatizado y relacioneslabora- tes KRelaciones con el gremio y con los delegads; Convento de trabajo; ‘Trabajo en feriados on horas extras; Problemaslegaless Quejas; Encuestas sobre la moral general> Archivos. Gerencia de servicios Cuerpo médico: Examenes pre-erpleo: Exdmenes anuales a todoel personal; Endmenes especiales a los supervisores; Medicina preventive; Enfermeria de primera ayuda; Revisiones por ausentisme. Seguridad ‘Campaias; Inspecciones; Estadisticas; Seguros por muerte y acadente Accidientes: Investigacion; Premios; Axchivos, jubilaciones y pensiones: ‘Ahorro; Comedores; Imprenta y publicaciones Sercion de vehiculos yestacionamientos; Muebles y materiales para las oficinas; Préstamos y anticipos al personal Club de la empress Provisién de alopmiento al personal; Plan de sugerencias. gin duda alguna la organizacién del sector destinado 2 administracion de personal debe- rd onganizarse de acuerdo con las necesidades de Ta empresa a la cual sirva teniendo en cuen- ta:— Lamagnitud dela empresa = La situacion geografica de los locales en que se encuentra = Laactividad que desarrolla = Lanaturaleza de sus relaciones sindicales — Laoferta y demanda de mano de obra = Laimportancia que la administraci6n superior presta a las relaciones con su personal. Debe destacarse que, entre los factores ennumerados, el ltimo de ellos es, quizas, el de mayor importancia, ya que muchas veces la influencia del personal directivo disminuye o au- menta segiin éste asigne una importancia mayor 0 menor a las relaciones con el personal. Teniendo en cuenta también dichos factores el sector de personal dependeré, en cuanto a su tamajio, segtin sea el niimero de personas ocupadas en la empresa y si éstas requieren pro- gramas de entrenamiento o de reentrenamiento extensos para el mejor desempeno de sus ta- Teas. ‘Hemos extraido de la obra de Chruden y Sherman (Administracion de personal, pagina 83 un cuadro de organizacién del departamento de personal en el que se ilustran algunas di- visiones y funciones en que puede ser organizado el mismo. ulUnidod 2 Secrest ante ees cr canna eee ES Elementos de la administraci6n de personal Introduccién La Administracién de Personal de una empresa incluye los siguientes elementos de que se sirve para llevar a cabo su objetivo: 1. El personal humano, propiamente dicho, a través de sus directivos y subordinados. 2. Elambiente o lugar en que dichas personas llevan a cabo sus tareas. Directivos y subordinados La actual organizacion social y econémica tiene su centro de gravedad en la empresa, que constituye el organismo que une y coordina los elementos necesarios para la produccién y/o comercializacién de bienes a los fines de lograr la mayor ganancia posible. La empresa aparece asi como conjunto de elementos humanos y materiales, en orden a un fin determinado.y que mantiene la individualidad econmica y juridica. De alli que la nocin de empresa es heterogénea en relacién con la diversidad de factores que concurren a formarla, puesto que en ella aunan tanto patronos o capitalistas como traba- jadores, en un medio materializado como es el conjunto de bienes que sirven de fundamento a su desarrollo, orden a los elementos que participan en la empresa ninguno de ellos tiene prevalencia en el conjunto, a no er l titular o director en cuanto a hn necesidad de concretar,en Una persona determinada, la representacion necesa- tia y a eeaponcabilidad en llegar a un eesultado que noes otro que el de la produccién de un bien con valor econémi- co (Cabanellas). Por ello no debe confundirse la empresa con el empresario que es quien asume la repre~ sentacién y//o titularidad de aquélla, lo cual se pone de manifiesto en la relacién laboral que une al trabajador con el patrono, modificandose en consecuencia el concepto que eleva al tra- bajador de la categoria de stibdito de un patrono al de ciudadano de la empresa, en cuyo ca-_ racter debe participar en la concretion de sus fines esenciales. Ello ha inducido a sostener que en el seno de la empresa no debe buscarse la oposi 13entre patrono y trabajador] sino su colaboracidn en una verdadera comunidad fundada sobre Id estimacion reciproca. En las siguientes unidades tendremos oportunidad de estudiar los diferentes aspectos que surgen de esa relacin entre directivos y subordinados aplicando ese importante concep- to. EL AMBIENTE DE TRABAJO Concepto y formas El rendimiento del trabajo del hombre y la posibilidad de incrementar su productividad dependen de las condiciones fisicas en que aquél se realiza; pueden ser llamadas o denomi- nados "factores de comodidad” e influyen tanto en el organismo fisico como psiquico de la persona y, por [0 tanto, causan mejoras 0 perjuicios en la producci6n. Las condiciones del ambiente de trabajo se encuentran referidas a: © liz = Aire, temperaturay humedad = Ruidos Por lo tanto, la aptitud del trabajador y la adecuacién de las maquinas e instrumentos con que cuenta se complementa con el ambiente fisico en el cual se desarrollan las tareas para que sea el mas adecuado a las caracteristicas psicofisicas del trabajador. Veamos a continuaci6n cada uno de los aspectos antes sefalado ILUMINACION El correcto wlumbrado del lugar de trabajo es uno de los factores principales de la ambien- tacién Fisica. Actiia este factor en la conservaci6n de la vista del trabajador’y a su vez asegura una ma- yor perfeccisn del trabapp, SS nay Tambien era faye tambicn en la tapidez. con que se ejecutan las tarvas, pues el tiempo que trascurre para que un objeto pequeho se imprima en la refina def trabajador varia notablemente segan Ia intensiduad de la iluminacion. Una intensidad mayor de la iluminacion produce imdyenes més claras y permite percibi los Gbjetos ch poriodos de tempo mas cortos, con To cual se puede actuar Con mayor rapidez y precision. Como norma general, es preferible la iluminacisn natural a la artificial; por ello, cuando ¢ proyecta un edificio queno-se encuentra Timitado por cuestiones de espacio (terreno), su disefto se realiza en forma tal que pueda aprovecharse al maximo la luz natural, disponién- dolo en forma de Lo de Uo de rueda dentada. Coménmente, la mejor orientacién para el alumbrado natural es la del Norte, en razn de presentar la ventaja de brindar una luz mas regular que no tiene grandes diferencias de in- tensidad en las distintas horas del dia, evitando por otra parte la incidencia directa de los ra yos solares Sin embargo, no siempre es posible utilizar la luz natural, y en su casi generalidad, sobre tod en oficinas y talleres, ha de ser necesario reemplavarla 0, al menos, complementarla, con luz artificial. No obstante, y cualquiera que sea el tipo de luz que sv emplee, la iluminacién més ade- cuada seré aquella que tenga enc nfa distintos aspectos relacionados entre si como: _ — La intensidad de la luz revibida. — Ladistribucién dela Tus. — “Thacandicionamitcnte cromitico.A. Intensidad luminica La interssidad mas adecuada de iluminaci y cambia tambien de acuerdo con Tos objetos a Tos que se atiende, ya que la luz que Teg. djosoes Ta que procede det punto Tuminoso, sino ta reftejada por el objeto mirado. Por lo tanto, la mejor iluminaciGn es la que produce un minimo de sombras, no debiendo ‘ser demasiado brillante por cuanto la Tuy excesiva produce molestias visuales y origina fati- ga inta para las diferentes clases de trabajo Tos Ta intensidad luminicu se mide con la unidad Hamada tux, que es la iluminacién que pro- duce un foco cuya fuerza luminica sea la de una vela de estearina cayendo verticalmente so- bre una superficie de un metro cuadrado desde una distancia de un metro, en una habitaci6n oscura, Este concepto ha sido incorporado a la construcciGn del luxémetro, aparato destinado a medir la intensidad de la luz. cn los locales. Numerosos estudios han tratado de determinar la luz. que se requiere con cardcter mini- mo para diferentes tipos y puestos de trabajo. En el siguiente cuadro podemos observar algunos de los resultados alcanzados en esos estudios y que pueden ser considerados recomendables para medir la intensidad luminica en las tareas que se especifican en cada caso, TABLA DEINTENSIDAD LUMINICA — Trabajos de mecanogratia, cma: SM) Ni rabajos de contabilidag sons 5H lux. Dibuje tecnico. inmnnnmnirnanecnnaanen UMD Ux 150 lux — Trabajo en recepeivin _ Biv a 30 lux Trabajode archivo vigente rn — = Reuniones en salasile conferencias, despachos, le. conan none obo 150 hasta 300 tux ~ Iluminacidn Ue pasillos yescaleras 8D lux Embalaje yalmacenaje, 7a WO tux La tabla anterior consigna en su casi totalidad trabajos de cardcter administrativo, por lo que, tratindose de tareas de produceién se recomienda inerementar dicha intensidad lumini- ca cn aproximadamente un veinte por ciento. En todos los casos deberd existir una distribuciGin adecuada de la luz que acompane a una correcta intensidad luminica, evitando asi producir trastornos fisivlogicos y disminuir el ren- dimiento del trabajador en su tarva. B. Distribuicidn de le luz Ello quicre decir que toda la zona donde se desarrollen las tareas debe tar iluminada de even a cabo cuente con ilumina- manera uniforme, aun cuanto Ta superficie donde dstas Gdn adicional Habra que distinguir la relacin de contraste que existe entre ul detalle de los objetos que deben scr distinguidos y su fondo, como por ejemplo las Tetras negras sobre un papel blanco, “por aanty Cuando no cxista mucho contraste Ja iluminacion debera ser mas intensa, En cambio, cuando Ta luminosidad us excesiva dentro del campo visual nos encontramos ante el deslumbramrienta, circ? cual Tos ojos tienden mecanicamente a fijarse cn Tos puntos de (a7. ~ En consecueneia, una correcta distribucién de Ja lus evitard los deslumbramientos, al__ igual que las faltas de contraste. —UnSISTMT GUE COMPING Ta iluminacidn general indirecta y la iluminacidn especial directa del lugar u objeto del trabajo seri, chtonces, la formula mas recomendable. 15C. Acondicionamiento cromiitico La utilizacién racional del uso de los colores en la decoracién de los lugares de trabajo constituye hoy dia uno de Ios aspectos de mayor tonsideracién con el fin de asegurar un me- dio fisico adecuado’y Tograr del trabajador el mayor rendimiento. 7 bien tales aspectos no eran considerados has determinado la capacidad de reflejar la luz, que es muy distinta seg.dn los colores uti clementos éstos que deben ser tenidos en cuenta para establecer la intensidad de la ilumina- cidn y su cardcter directo 0 indirecto. A tal efecto se han determinado grados de reflexién de la luz. sein los distintos colores, y la tabla que a continuacién se transcribe contiene resultados de algunas de ellas: Color % reflejado. = Blanco. vnnsns 80-90 = Amari lo/bsige pln 60-70 = Crema. aimsierntiitt SERED = Verde pilidoisuncnscncnesnes 80-65 = Verdeoscure. Ww-20 = Azul pido enn ne B60 = Azul oscuro 8-10 = Gris 6lat0 ener i 40-50 También se han realizado estudios tendientes a determinar la importancia que presenta la combinacion de colores cn Ta Visibiidada distancia, determinando un orden-de legibili- dad, Segiin se indica en elsiguiente cuadrar—— 1. Negrosobreamarillo, 16. Azall marin sobre naranja 2. Negrosobrenaranja. 18, Rojo escarlata sebreamarille, 3. Amarillo naranja sobre azul marino, 28, Verde botella sobre narania, 4. Verue botella sobre blance, 30. Naranjasobreamarill 5. Kojoescarlata sobre blanco, 34. Amarillo sobre verde botella, 6. Negru sobre blanco. 43. Amarillo sobre blanco. 7. Azul marino sobre blanco. 46. Negro sobre rojo escarlata, Nance sobre azul marino, 50, Blanc sobre naranp 4. Amnatillo naranja sabre neyre. 53. Kojoexcarlata sobre negro. 10, lance sobre nego. 60. Hlancesobre amarille. AIRE, TEMPERATURA Y HUMEDAD. Es necesario que el ambiente en cl cual vl trabajador desarrolla sus tareas p adds caracteristicas para ascgurar un rendimiento ad elimi ax ie oxperimenta con ef correr de las hora: De alli que debamos tener en cuenta algunos aspectos acerca del aire, temperatura y hus jalan aster, gut pademos RUMIT que podemos resumir en la siguiente forma: TT Aire, de manera tal que el cuerpo se vea provisto del oxigeno necesario y que éste au- meme cn forma directamente proporcional al esfuerzo que se realiza, [o cual se obtic- ne por medio de ambientes limpios y renovados constantemente. AreTe respeclo, recomend bie Tr ahtizackinrde-aspiradores MOTT MITTS Mentos que climinan las impuresas del ambiente producidas por ef humo, palve, particulas y otras materias extrafas y nvcivas ‘Tompentury, tratando de mantener un equilibrio en el medio ambiental, dado que los procesos mctaboticos det organismio humane tenen- como resultado la generaciGn del calor que debe ser eliminado por el cuerpo. 163. Humedad, en razén que el intercambio de calor que se produce es muy sensible a gtras Condiciones atmosféricas como es el grado de humedad, él cual, cuando es muy cle- Vado, presenta una gran incomodidad en el trabajo y dismiruye la capacidad fisica de quien lo ejecuta. Debido.a que las diferentes tareas que se realizan producen distintos grados de temperatura y humedad en ra26n del esfuerzo fisico que sea necesario desplegar para Ilevarlas a cabo, la relacion entre ambos factores climaticos ha de crear, sin duda alguna, distintos elimas de confort y de Incomodidad; el gréfico siguiente pretende mostrar dichas relaciones Zona demasiado lente 2 2 2 & = eS LP smasiado fia _| i 40 50, 60 70 Mumedad relativa 3. RUIDOS Las tareas que se realizan tanto en los talleres como en las oficinas producen ruidos que afectan considerablemente al trabajador, quien, de acuerdo con su temperamento, no puede resistirlos sin que se produzcan en él efectos desfavorables que disminuyen su rendimiento. Entre los ruidos mas caracteristicos pueden sehalarse: — Las conversaciones entreempleados.conversa. | awrnesion | 4 EXTER pyvinsa:| IMPRESION | ay] TRANSPORTES INTFRIOR HOR Tubosractor en taneo de Taig Go ther we IMPOSIBLE | “Teun corte [10 Marto in fomente [ag] Luraide pitcdeanénl - 2s] Genmnaten sm Detracsn eet ‘icloide” | yp| Lopaede piotgdea wil 2300 Kh F Goipes Be wail bre] Remachadore 115] sieuciptoro » Rox Tsol ane ae weer a] ter de soe aoe a AW Rad ite da Ruidos may “TY etorators em pater de] reser rise Toeceia tadkeds| Soe demas To peas merece Uham“ae| Botan deans Mattie sow ‘ ae “os Aaa de wamporte al ronas Sioa _ = r “Taller de tulado de algodon. pineit shee deat _ | = 2 | Tite ae tormar Foon sopotavir | gg] ines deoues | eiedt rem, Festa] cuauinn 4 | cee. | 8) fart SERS ST | 7h ccenasnentins 1 oe gow | Crrewlacrin: Geciecama Fain | fewuante muy widow | Soest 70 Seeders Maves de orquesta iy ogo y = = =| avewate| x [Savion Tats i ceuamere” — lcaeeaas o Satan argo } Srseaccbaesem [atm ortde rater [5 [entaracion a mtr et i ry Gio de mam sere geen a fatatmamets 3S | cam my 50) to seneaw co eee | Cae eae Se } Avert | - ae al ! A i ae ! 15] Tronetimice 18 cee] Apmmenoreiom — [enbeaie one Cans argue a [e|__ led A + 35 | Fibarcackin 2 vela _ i pp [ep Serer ol 3 Tape Fave te ism, 2 Freed de rednditunin xcodide prabacn 5 Sueno =a idstatat — [0 [Umbratde aotibiniad | Latorstonm de aciaticn v ‘Toblade ridos chord por Sos especies Mathen y Tronchet Se platen claramente a diferencia de sis. tint tipo de icon epi erate de tarpvles, de carga aistcn en garesabietos0 ep ntrnte. Las medion nee hacen en decibels 18= Eluusode teléfonos, sobre todo la recepcién de llamadas. — Aparatos de ventilacién, de circulacién o de acondicionarniento de aire. = Elde las méquinas, tanto de oficina como de taller. Los estudios efectuados respecto de la incidencia de los ruidos en el rendimiento de los empleados y obreros han permitido medir los efectos del ruido sobre las tareas que éstos re- alizan, teniendo en cuenta la capacidad de adaptacién del organismo al sonido y las diferen- cias que existen entre las distintas personas, llegando a conclusiones como las siguientes: = Cuando el ruido aleanza determinado nivel, se producen reacciones fi ‘capacidad auditiva, = Los ruidos de intensidad variable o intermitente debilitan la capacidad de atencién del trabajador. = Enun medio ambiente en el cual se produzcan numerosos ruidos, son necesarios mayor tiempo y mayor cesfuerzo para comunicarse entre las personas y transmitir las instrucciones de las tareas que tienen a su car- £0. Es por ello que en la empresa moderna se adoptan diversas medidas tendientes a amorti guar 0 disminuir ruidos en los casos en que no puedan ser eliminados totalmente; entre di- chas medidas pueden senalarse: = Reducir el ruido en su origen mediante la incorporacidn de materiales de escasa vibracién, dispositivos de engrase permanente 0 intalacidn de soportes elésticos (corcho, caucho, etc), evitando asi que el local de Irabajo se convierla en una caja de resonancia, — _ Evitar la propagacidn de las ondas sonoras, ulilizando al efecto materiales que sean malos conductores del sonido, sobre todo en la construccion de paredes, techos, suelos y tabiques, con el fin de evitar que el soni- do pueda reflejarse — Procurar una proteccién individual al personal que se encuentre en contacto inmediato con elementos pro- dluctores de ruidos, como por ejemplo tapones de algodsn o protectoresexteriores en los oidos. 1s perjudiciales que disminuyen la La mtisica en el trabajo En los ailtimos afios se ha difundido la utilizacién de la emisién de mitsica llamada funcio- nul en los centros de trabajo con el fin de crear un ambiente externo en el cual las tareas pue- dan ser realizadas con mayor productividad y atencién por parte del trabajador. Ello ha sido motivado por la realizacién de estudios respecto de la fatiga durante la jorna- da de trabajo, que han permitido establecer la existencia de altibajos de energia en el trabaja- dor, coincidentes con determinados momentos del dia, ‘En cierta medida, la mésica funcional trata de compensar esa fatiga con ciertos estimulos que produce. Para ser més amplios en dicho tema, diremos que los estudios realizados han determina- do que el rendimiento laboral, a medida que transcurre la jornada de trabajo, presente una serie de fases que pueden ser resumidas en la siguiente forma: Primere fase: que generalmente es breve, durante la cual el rendimiento es nulo, dado que cl trabajador debe dedicarse a la preparacién de las tareas a realizar (buscar los elementos que utilizara, preparar las maquinas, sacar los papeles de los cajones, etcétera. Segunda fuse: en la cual el trabajador alcanza el nivel maximo de rendimiento como conse- cuencia del descanso prolongado entre la terminacion de la jornada anterior y la iniciacién de la nueva (este nivel se hace mas sensible en los turnos matutinos por el descanso nocturno). Terecra fuse: que se presenta a medida que transcurren las primeras horas y surge el can- sancio fisico o el aburrimiento que engendra la monotonia de la tarea que se realiza; en esta fase la atencidn se relaja, comienzan a presentarse los errores, baja la productividad. Cuurtu fase: en que podriamos incluir el periodo previo a la interrupcion de las tareas por almuerzo, merienda, ete. El rendimiento comienza a aumentar dado el estimulo subconscien- te que ejerce el deseo del pronto descanso, Quinta fuse: que comprende la segunda mitad de la jornada y tiene un proceso similar al de la primera, aunque el rendimiento es un poco inferior en sus distintas fases. 19 ee| Si quisiéramos representar graficamente el proceso antes mencionado construiriamos las 1] siguientes curvas: JORNADA DE TRABAJO HJ Curva de energia Si deseamos introducir estimulos musicales que permitan neutralizar la disminucién de energia del trabajador como consecuencia del avance de la jomada laboral, dichos estimulos deberian observar una curva opuesta a la anterior, segiin se ilustra en el siguiente grafico: | JORNADA DE TRABAJO Maftana Tarde Gad is fm Cir ceeons Estimulos musicales En tal caso, los estimulos musicales han de modificar la curva de energia mejorando los rendimientos, aun cuando se mantengan las caracteristicas de las distintas fases estudiadas, y se produciria un recupero de energia del trabajador destinado a incrementar el rendimiento de la tarea. Veamos a continuacin como se produce graficamente esa situaci6n:JORNADA DETRABAJO Mafiana Tarde Ht HL es Curndeennns a Hye cade Rel No obstante lo anteriormente expuesto, es necesario destacar que la miisica funcional que sea introducida para lograr los efectos sefialados, combatir la fatiga y proporcionar una sen- saci6n alegre y optimista para contribuir a una mayor actividad y, por extensi6n, a una ma- yor productividad en el trabajo, debe poseer ciertas caracteristicas que no la conviertan en una simple madsica para divertir. De alli, entonces, que para que dicha misica produzca los efectos deseados debe contener lo siguiente: jones entre curvas de energfa y de estimulos. Ser melodiosa, poco complicada y sin disonancias acentuadas. Su nivel debe ser constante y su ritmo uniforme. Debe cambiar su programacién con frecuencia (preferentemente en forma diaria) para evitar la monotonia. No dehe emitirse durante toda la jornada de trabajo, siendo aconsejable la intercalacién de periodes de silencio. Otras comodidades Nos hemos referido anteriormente a comodidades del trabajador en su tarea y dentro de su lugar de labor con el fin de brindar a éste las posibilidades de lograr un mayor rendimien- to. También os importante para el trabajador, con el fin de estimularlo en sus tareas y en su dependencia de una determinada empresa, la existencia de otros factores externos como: = Laapariencia exterior de las oficinas o de los talleres de la fabrica. = Servicios sanitarios limpios y adecuados. = Existencia de comedor o servicios de cafeteria o restaurante instalados también en lo- cales adecuados y limpios. + — Laexistencia de jardines 0 zonas verdes bien mantenidos. La decoraci6n interior.Se El espacio de trabajo Entre las comodidades que suelen otorgarse al trabajador para el mejor desempefio de su labor se encuentra la delimitaci6n de la zona de tareas que puede utilizar con alguna de las manos sin modificar su postura, es decir, sin necesidad de moverse ni desplazarse Ello contribuye no sélo a la realizaciGn del minimo esfuerzo por parte del personal, sino que coadyuva al logro de un mayor rendimiento en la produccidn como consecuencia de la disminucién de la fatiga. SUPERFICIES MAXIMA Y NORMAL DE TRABAJO En el plano horizontal Superficie maxima de trabajo Superficie normal de trabajo MUSER HOMBRE Talla: 1,59 m Talla: 1,68 m Peso: 54 kg Peso: 68 kg Métodos de trabajoentificamente, determinando cuéles son las superficies jividuo que desarrolla sus tareas tanto en posicién sen- Dicho aspecto ha sido estudiado ci maxima y normal de trabajo de un i ada como de pie y segan se trate de personal masculino o femenino. earituctraciones que se reproducen a continuaci6n son suficientemente ilustrativas, Seguidamente, veremos el primero de los casos (Posicion sentada), que también es aplica- ble a cualquier movimiento que se desarrolle en forma horizontal, y en el cual puede obser- aoe aad sna en la que los semicirculos se sobreponen, formando un espacio en que puede ‘SUPERFICIES MAXIMA YNORMAL DE TRABAJO En el plano vertical HOMBRE MUJER Talla: 1,68 m Talla: 1,59 m Peso: 68 kg Peso: 54 kg A 1,400 1,550 B 1,100 1,350 c 0,680 0.770 D 0,720 0,800 E 0,630 0,700 F 1,260 1.400 G 0,730 0,800 ite 0,430 0,500 Métodos de trabajooperar cualquiera de las manos; se observa, en consecuencia, los espacios titiles de trabajo so- bre una mesa o superficie horizontal. El segundo de los casos que observaremos a continuacidn (posicién de trabajo de pie) se refiere a operaciones que se realizan en un sentido de arriba abajo, en el cual se delimitan nuevas zonas que configuran los espacios mas adecuados para evitar movimientos inittiles. Estos estudios de las superficies Sptimas para desarrollar su labor por parte de los traba- jadores tienen miiltiples aplicaciones en tareas de oficina sobre todo para determinar las di- mensiones de las mesas, la altura de los cajones, la disposicin de las estanterias, etc., y tam- bién en las plantas industriales con igual objetivo. 24nidad 3 Kw Planeamiento Concepto Se ha comprobado que los problemas que plantea la relacién del personal con sus supe- riores restan un tiempo considerable en la administracion de la empresa; por ello, el adoptar las medidas necesarias para prevenir la presentacién de problemas futuros es un planteo que debe formularse toda empresa con la debida anticipacion. El planeamiento o la planeacién es cl proceso que consiste en anticipar y prepararse para hacer frente a todos los aspectos que puedan afectar la organizacién de la empresa y las ope- raciones que ésta realiza para cumplir los objetivos previstos. A los fines del cumplimiento de estos objetivos debe asegurarse las funciones a ejecutar, por medio de la determinaci6n y la evaluacién de las distintas alternativas de acci6n posibles, seleccionando aquélla o aquéllas que sean consideradas de mayor factilidad. Es conveniente destacar que, si bien la plancacin se encuentra relacionada con la accion futura, la consideracién de los datos del pasado permiten proyectar cudl es la tendencia prob- able y preveer asi cn la forma mas acertada los préximos sucesos. De alli que se sostenga que la plancacién o planeamiento de personal prevea los funda- mentos para organizar, asignar, dirigir y controlar las actividades de los dependientes. Solo en esa forma los administradores podran crear, asignar y dirigir la organizacion. Entre las ventajas que presenta para una organizacidn empresaria la planeacidn de personal poslemos citar: 1. _ Definen y eoordinan las actividades del personal Aclaran las elaciones interpersonales de los empleades, Imponen mayor conciencia de lo que se puede esperar de la administracién y lo que ésta puede esperar de ellos. Permiten un grado maximo de autodireccidn del empleade. Proporciona la base para establecer las nocmas.ocrterios que miden los resultados det trabajo. -Aporta un elim favorablea las relacinnes humans Liss empleados tienen mis posibilidedes dle ser colocados en los puestos que les brindan mayor posbilidad dle progreso y salisfacckin personal Paexten anticiparse los problemas disciplinaries « quejas de importancia por medio de una accidn correcti- vallevada a cabo con laanticipacign necesDentro del proceso de la Administracién de Personal la planeaci6n es la primer etapa que contintia con la organizacin que relaciona las actividades y las unidades estructurales de la empresa entre si y con los planes y objetivos que se esperan alcanzar. Mediante la accién de organizacién se construye una estructura empresaria, dentro de la cual las distintas funciones se dividen y se asignan a los departamentos, divisiones y puestos apropiados. Por Jo tanto, la organizacin también debe incluir la asignaciGn de personal a cada lugar, estableciendo los deberes, responsabilidades y relaciones de los que administran con el per- sonal que depende de las distintas unidades o sectores. La direccién, en cambio, vigila y supervisa las actividades y al personal de una determi- nada organizacin empresaria, proporcionando el medio que permita que los planes de la or- ganizacidn se ejecuten dentro del marco establecido para las relaciones entre los distintos sec- tores. Dado que nos estamos refiriendo a la direccién del personal, en particular, debemos se- Aalar que incluye cl entrenamiento, motivacién y el establecimiento de una disciplina tal, que permita lograr su maxima colaboraciGn, Por ello, la direccién det personal se facilita cuando se planean, organizan y comunican apropiadamente sus deberes, responsabilidades y relaciones dentro de la organizacion. Por ltimo, el proceso de control se refiere a la evaluacién de los resultados que se obtie- nen de los planes y objetivos de la organizacién,, proporcionando a los administradores la base para poder corregir las desviaciones que se presenten y posibilitando que los planes fu- turos no adolezcan de iguales fallas o errores. En la administracin de personal los controles constituyen un requisito esencial dado que permiten asegurar la delegaci6n de la autoridad y miden la ejecucién del trabajo individual. EL PROGRAMA DE PERSONAL Concepto La plancacién de personal tiene por objeto preveer el desarrollo de un programa que per- mita guiarnos para el desempeno de las actividades o funciones necesarias para cumplir el objetivo previsto. Un programa, en realidad no es otra cosa que un plan total, cuya finalidad es establecer y dofinir los objctivos, politicas, procedimientos y presupuestos que cubran las funciones a ser desempefadas en la administracién de personal. En una palabra coordina y dirige los pro- gramas de esta funcién especifica. Objetivos Un programa de personal sélidamente concebido y bien administrado puede contribuir a la eficiencia, el trabajo de grupo y la moral de las personas que trabajan juntas. Simplemente dicho, el propésito principal de tal programa es seleccionar, asignar, entre- nar y motivar a las personas para trabajar con comprensién, cooperacion, sinceridad y con- fianza unos con otros. El principio del trato justo en la prictica diaria, para todas las personas -en todos los nive- Jes desde la parte superior hasta la inferior- mds un tratamiento decente, considerado y com- prensivo, también sobre una base diaria y a largo plazo, es el verdadero cimiento de un buen programa de personal,Unidad 4 a Seleccién y ubicacidn del personal RELACIONES CON EL PERSONAL Concepto Al fijar cl concepto de empresa en nuestro curso de Administracion de Empresas inclui- mos en el mismo a los patronos o capitalistas y a los trabajadores entre los factores que con- curren a formarla, en un medio materializado por bienes que sirven de fundamento a su de- sarrollo. : Ellos constituyen, por asi decirlo, el elemento humano que tiene a su cargo la ejecucién de las distintas tareas por realizar y deben actuar dentro de un orden y disciplina que aseguren Ia mas perfecta division del trabajo en aras de la mayor eficiencia y productividad. En la presente obra hemos de referirnos a los aspectos inherentes a la organizaciGn del elemento humano en la empresa desde su incorporacién a Ja misma, la asignacién de funcio- nes, responsabilidades y la forma de retribuci6n. Sin embargo, debemos puntualizar previamente que tales aspectos se encuentran a cargo de un sector especffico de la empresa que, de acuerdo con su envergadura, se conoce como Oficina, Departamento o Gerencia de Personal. Dicho sector, que originariamente se ocupaba del registro y control de todos quienes prestaban servicios en relacién de dependencia con la empresa, absorbe en la actualidad, amén de dichas funciones, todas las relativas al mantenimiento de una constante comunica i6n con el personal, a fin de'resolver todos los problemas que permitan a éste brindar la mas eficiente colaboracién. De allli que al sector de Personal suela denominarselo también de Relaciones Humanas 0 Industriales, comprendiendo en ese concepto todo Io relacionado con los aspectos menciona- dos precedentemente.Reclutamiento Por reclutamiento se entienden las distintas formas que adopta la empresa para lograr el concurso de personas que puedan seleccionarse para una funci6n determinada. Entre ellas pueden sefalarse las siguientes: 1°) Anuncios en diarios 28) Anuncios en el local o locales de ta empresa 3°) Mediante la intervencidn de agencias especializadas en reclutamiento de personal. (Todas ellas intentan vincular personas que retinan las condiciones buscadas con la em- prea, la cual procederd a recabar de las mismas sus datos personales, antecedentes y toda otra informaciGn que facilite la selecci6n posterior. | La informacién recogida deberd verificarse mediante la presentacién de documentacion correspondiente y por averiguaciones posteriores qui itan formar una idea clara de los antecedentes de los aspirantes al cargo que se desea cubri Légicaménte, los requisitos minimos exigidos para incOrporar a todos los aspirantes a las listas que seran seleccionadas posteriormente dependeran de las funciones por cubrir, pu- diendo hacerse necesaria en algunos casos la realizacién de entrevistas especiales o de exé- menes psicotécnicos o fisicos, aspectos éstos que seran estudiados més adelante. Seleccién of \La-selecciénees el acts por media del cual la Oficina de Personal o sector encargado de di- cha tarea determina, basada en los antecedentes recogidos en el reclutamiento y otros que sea necesario agregar en esta etapa, la aptitud de un individuo para el cargo 0 la funci6n que de- be cubrirse. Durante la etapa de seleccién se constatan en particular la capacidad técnica del postu- Jante sobre la base de pruebas personales o entrevistas y, en general, todos aquellos aspectos relacionados con la futura adecuacién del mismo a la empresa, fundamentados en sus antece- dentes sociales y de familia, estudios, etcétera] Cuando se trata de personal superior, la celebraci6n de entrevistas en la etapa selectiva se realiza con distintas areas de la empresa en forma individual y conjunta. Concluida la seleccién, se someten todos los antecedentes, verificaciones y actuados al funcionario que debe decidir sobre el ingreso del aspirante, a cuyo efecto se forma un legajo o carpeta. Categoria y funciones Hemos visto que el establecimiento de funciones precisas a las personas que han de ac- tuar en una empresa y la coordinacién entre dichas funciones implica el establecimiento de una estructura organizativa la cual debe fijar diferentes niveles o categorias a los distintos in- dividuos que la forman. Por tal motivo, la organizacién funcional de la empresa determinard con toda claridad las categorias y funciones a toda persona que ingrese a la misma, fijando sus responsabilidades individuales, la autoridad de la cual depende y las normas a las que deberd ajustar sus tareas. En ese sentido, nos remitirmos a lo ya expresado en nuestro curso anterior de Adminis- tracién de Empresas, respecto de las distintas formas o estructuras funcionales que pueden adoptarse en su organizaci6n. Contacto con los empleados Independientemente del tipo de negocios a que se dediquen las empresas, todas ellas tie- 28