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Trabajo prctico Final de RRHH

1. Introduccin a la empresa 1

2. Caractersticas generales de la empresa 3

3. Anlisis F.O.D.A. 5

4. Anlisis de la problemtica relevada 20

5 . Diagnstico de situacin 26

6. Objetivos

7. Acciones 8

8. Control de gestin

9. Calendarizacin

10. Presupuesto

11. Conclusiones 42

Bibliografa

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1. INTRODUCCIN A LA EMPRESA

El origen de la empresa Oblak Hnos. lo encontramos en un pequeo pas


de Europa, llamado Eslovenia. All, en su tierra natal de bellos paisajes y
frondosos bosques, sus fundadores comienzan a aprender el arte de
trabajar la madera. Este conocimiento les permitir construir sus vidas en
una nueva tierra de esperanzas, Argentina, a donde llegan como
inmigrantes, despus de la segunda guerra mundial.

En 1950, establecidos en la ciudad de san justo, al oeste de la provincia de


Buenos Aires, los tres hermanos inician sus tareas fabricando
artesanalmente puertas y ventanas de madera. Pronto, y para poder
abastecer la creciente demanda de sus productos, fundan su carpintera,
donde ponen en marcha un novedoso sistema de fabricacin: la
produccin en serie de aberturas de madera .

La visin de futuro y estndares de alta calidad y tecnologa, Oblak se


convierte en la nica empresa argentina que puede ofrecer un sistema
integral de aberturas, fabricados con los tres elementos mas utilizados en la
construccin: madera, acero, aluminio, avalados por la solidez de la
experiencia que brinda la permanencia en el rubro por ms de 50 aos.

Pasin, trabajo en equipo, innovacin, son las cualidades que hacen de


OBLAK HNOS. una empresa lder en el mercado de las aberturas.

2. CARACTERSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

OBLAK HNOS. se caracteriza por reunir en su planta a todos los


sectores. Administracin, Comercial; Abastecimiento, Logstica y
Produccin. Todos estos sectores trabajan coordinados por una misma
GERENCIA, que asegura una poltica armnica para todos los sectores.

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As mismo dicha organizacin base sus polticas de funcionamiento
mediante una clara misin, visin, y valores

Misin:

Ser la empresa lder a nivel nacional en sistema de aberturas.

Ser la marca referente en el mercado por su Calidad y diseo.

Diferenciarse por la innovacin en productos y servicios, adaptable a los


cambios del mercado.

Ser una empresa rentable para sus accionistas.

Y generar con sus clientes relaciones de negocios de mutuo beneficios.

Visin:

Ser lderes en fabricacin y comercializacin de aberturas, ofreciendo al


mercado un sistema integral, con la ms amplia gama de materiales y
modelos.

Satisfacer las necesidades de los clientes con los productos de calidad,


diseo, confort y seguridad.

Propender al crecimiento sostenido junto a sus clientes.

Fomentar el desarrollo personal y profesional de los integrales de la


empresa.

Mantener una relacin slida con la comunidad y responsable con el


medio ambiente.

Valores:

tica y compromiso en la gestin

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Privilegio de la relacin comercial y humana con nuestro clientes y
proveedores

Calidad y mejora continua

Voluntad de emprendimiento

Aprecio por la calidad en el trabajo

Inquietud de aprendizaje

Respeto y tica

Predisposicin en la atencin al cliente interno y externo

Compromiso social

3. ANALISIS F.O.D.A.

Anlisis F.O.D.A. de OBLAK

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Lderes en el Mercado Lanzamiento de la lnea ecolgica

50 aos en el rubro

Pioneros en la produccin en
serie de aberturas de madera

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DEBILIDADES AMENAZAS

Falta de comunicacin entre Falta de rendimiento por parte de los


las reas empleados por la disconformidad con
la empresa
Falta de sincronizacin de
reas dependientes como Que la competencia se lleve a
depsito y logstica empleados excelentes de distintas
reas.
Falta de motivacin y
disconformidad por parte de Huelgas sindicales.
los empleados

No hay escucha activa por


parte de los supervisores

Fundamentos de La Eleccin De La Empresa

La eleccin de la mencionada empresa se debe a que resulta interesante


observar como una empresa muy pequea, originalmente formada por un
pequeo grupo de familiares creci para convertirse en una organizacin
muy bien posicionada en el mercado. Adems, el hecho de conocer a un ex
integrante de esta empresa nos facilit el acceso a informacin de primera
mano acerca de Oblak Hnos y su funcionamiento interno.

Departamentos de OBLAK HNOS.

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Oblak Hnos. Rene en su planta de 52.000 m2 a todos los sectores que la
componen: Logstica y Produccin, Comercializacin, Abastecimiento y
Administracin. [pic]

AREA DE PRODUCCION

El rea de produccin es el que ocupa la mayor superficie planta y cuenta


con cuatro sectores bien definidos:

1. Aberturas de Madera

2. Aberturas de Acero

3. Aberturas de Aluminio

4. Puertas de Interior.

Todos los sectores trabajan coordinados por una misma Gerencia de


produccin, que asegura una poltica armnica para todas las reas de
produccin. Esta gerencia cuenta las jefaturas de fbrica, control de calidad,
y el subdepartamento de desarrollo y soporte tcnico.

Aberturas de Madera:

Este sector incluye Puertas Simples, Puertas Residenciales, Portadas,


Portones, Ventanas, Celosas y Postigones, Bow Windows, Cortinas

Aberturas de Acero:

Puertas Inyectadas, Puertas Molduradas, Portadas, Portones.

Aberturas de Aluminio:

Natural, color o Anodizado, Puertas, Portones, Ventanas, Bow Windows,


Celosas, Mosquiteros, Aireadores, Accesorios

Puertas de Interior:

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Puertas de Interior, Lneas Vidriadas, con Apliques, Molduradas,
Pantografiadas, Moldeadas, Enchapadas, Frentes de Placard, Puertas de
Embutir, todas en calidades Premium, Master y Cross.

Departamento de Desarrollo, soporte tcnico y calidad

Adems, el departamento de produccin cuenta con un


subdepartamento de Desarrollo, soporte tcnico y calidad el cual brinda
soporte a los distintos sectores internos y a los contactos externos y cuenta
con su encargado y sus tres subordinados para cada turno.

Entre sus responsabilidades est el diseo y desarrollo de nuevos


productos, considerando mltiples aspectos tcnicos: prestacionales,
funcionales y de seguridad. Para ello, su personal especializado cuenta con
herramientas adecuadas que facilitan las tareas de diseo y representacin.

En cuanto a la calidad, su declaracin de valores est presente en ella y es


por eso que se trata de mantener una mejora continua, pilares en la gestin
y en cuyo logro el Departamento Tcnico y de Calidad cumple un rol
fundamental. La calidad es un desafo diario y es responsabilidad de todos.

AREA DE ABASTECIMIENTO

El rea de abastecimiento cumple con la funcin de abastecer a Oblak


Hnos. de todo el material necesario para su funcionamiento.

Incluye las actividades siguientes:

Clculo de necesidades de todo aquello que se requiere para el


funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un
determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, y para completar
los proyectos.

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Adquisicin de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en
la calidad adecuada al uso al que se va a destinar en el momento oportuno y
al precio total ms conveniente.

Los principales objetivos especficos de esta rea son:

1. Mantener la continuidad del abastecimiento.

2. Pagar precios justos pero razonablemente bajos por los productos de


calidad adecuada.

3. Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin


prejuicios para Oblak Hnos.

4. Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc. buscando calidad


adecuada.

5. Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y


materiales.

6. Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin.

En la bsqueda de ofrecer mejores e innovadores productos, el


Departamento de Abastecimiento trabaja junto a los proveedores de OBLAK,
para desarrollar y abastecer al sector productivo con materias primas e
insumos que cumplan con los requerimientos tcnicos y de calidad
establecidos por el Departamento Tcnico.

AREA DE COMERCIALIZACION

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El departamento de comercializacin incluye las jefaturas de Marketing y
publicidad, ventas de sucursales (con sus correspondientes viajantes) y
logstica y distribucin. Cada una de ellas con sus jefes y respectivos
encargados de turnos con sus subordinados.

Ventas y Distribucin

Oblak Hnos. cuenta con una amplia red comercial. Esta red conformada por
ms de 450 distribuidores presentes en las principales ciudades de todo el
pas, incluye: Casas de Aberturas, Corralones, Comercios de Construccin
en Seco, Home Centers.

Para todos ellos, la Gerencia Comercial coordina una estrategia de


Marketing que incluye campaas publicitarias grficas en medios masivos y
especializados, acciones de prensa, desarrollos de puntos de Ventas y/o
expositores, participaciones en exposiciones y eventos, una cuidada
elaboracin de folletera y catlogos, la entrega de herramientas como el
Sistema de Cotizacin y un programa de cursos de capacitacin y
conferencias para vendedores y profesionales.

Estas acciones tienen por objetivo profundizar el conocimiento de los


productos y favorecer el proceso de venta.

Logstica y Distribucin

Los productos se concentran en el Centro de Distribucin. All, las aberturas,


se acopian para agilizar la gestin en la estacin de carga. Esta operatoria
se completa con la utilizacin del sistema de trazabilidad a travs del cdigo
de barras. As Oblak mantiene un historial del producto, desde el ingreso de
la materia prima hasta que se transforma en el producto adquirido por el
cliente.

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Desde este centro de distribucin ubicado en la planta de Virrey del Pino,
Provincia de Buenos Aires, OBLAK enva sus productos a todos los
integrantes de su red de distribuidores.

Marketing y publicidad

Los principales canales de distribucin son las Grandes Cadenas, los


Corralones, las Casas de Aberturas, los Comercios de Construccin en
Seco y los Home Centers.

La red de distribuidores es atendida por viajantes que a su vez tienen un


soporte en fbrica compuesto por personal en Atencin al cliente,
Administracin de Ventas, Servicio de Cotizaciones, Servicio de garantas y
Marketing. Las entregas a dichos puntos de venta se realizan desde el
centro logstico de 10.000 m2.

AREA DE ADMINISTRACION

El rea de administracin comprende en Oblak Hnos. una serie de tareas de


importancia estratgica.

De ella depende la correcta confeccin de los informes gerenciales, los


presupuestos -base de la planificacin-, adems de los frecuentes informes
elaborados para su presentacin ante terceros.

stas, entre otras muchas actividades, esta a cargo de personal


adecuadamente capacitado para realizarlas con creatividad y conciencia de
la relevancia del trabajo, coordinar las cargas administrativas de la empresa,
asegurando el manejo eficiente de los recursos materiales y humanos con
que cuenta Oblak Hnos.

El departamento de administracin esta a cargo de un gerente que a su vez


tiene a cargo las jefaturas de cobranzas, pagos y crditos, costos, finanzas y

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tesorera, y recursos humanos. Adems, cada una de las jefaturas
anteriormente mencionadas cuenta con sus jefes y los encargados y
subordinados de cada turno.

Cobranzas, pagos y crditos

Los responsables de esta jefatura deben disponer y asignar el trabajo y los


recursos a fin de obtener una recuperacin ptima de las ventas a crdito,
prestar un servicio eficiente de lneas de crdito asignados a cada cliente y
cancelar obligaciones con los recursos que se le asignan. Esto involucra
para quienes se desempean en esta rea la recepcin de documentos,
archivo, adecuada clasificacin, revisin, pago y cobro.

Adems, para el perfecto acabado de su labor, revisa facturas y rdenes de


compra o servicio, revisa presupuestos de obras a realizar, paga a
proveedores, cobra a clientes, analiza crditos y revisa y supervisa cortes
diarios y facturas de ingresos y reportes mensuales y semanales.

Control interno

Este sector no solo busca prevenir ilcitos y resguardar los bienes de una
organizacin, sino que tambin intenta mejorar la eficiencia en el
desempeo impulsando pautas para el autocontrol, el establecimiento de
controles automticos y el oportuno control de la gestin.

Finanzas

Adems del financiamiento a mediano y largo plazo, Oblak se preocupa por


optimizar la gestin financiera, lo que se logra aplicando herramientas
operativas adecuadas para obtener las cobranzas en trmino, verificar los
pagos a proveedores y acceder con rapidez al crdito bancario. Adems,
esta rea realiza la evaluacin de los clientes y la fijacin del lmite de
crdito a otorgarles lo cual constituye una de las claves para lograr una
exitosa gestin.

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Recursos humanos

A lo largo de todos estos aos, Oblak ha desarrollado una filosofa de


trabajo en equipo y honestidad, que se refleja en los valores de su grupo
humano:

Voluntad de emprendimiento

Aprecio por la calidad en el trabajo

Inquietud de aprendizaje

Respeto y tica

Predisposicin en la atencin al cliente interno y externo.

Compromiso social.

Estos principios guan la labor de la jefatura de Recursos Humanos cuando


realiza una bsqueda de personal, tomando en cuenta las competencias
individuales y profesionales del postulante.

Adems, esta rea tiene tres empleados que cumplen las siguientes
funciones:

Supervisar y controlar la entrada y salida de personal diariamente.

Elaborar y supervisar la nmina y libreta del personal.

Supervisar los procedimientos segn los manuales de la empresa.

Reclutar personal.

Analizar las novedades de cada mes.

Analizar las listas de asistencias para llevar el control de los empleados.

Elaborar nmina.

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Pagar salarios, comisiones, gratificaciones, reparto de utilidades.

Gerencia

Oblak es una empresa familiar, la gerencia interviene en la toma de


decisiones en general y los mismos dueos trabajan en la gerencia. Esto
con el tiempo trajo conflictos en la misma gerencia, ya que se dificultaba la
toma de decisiones sin desencadenar peleas a nivel familiar. Por esto se
contrato un gerente externo al grupo familiar, para poder debatir de una
mejor manera y preservar esa unin familiar.

Grupos informales

Los gerentes de la empresa pertenecen a la comunidad eslovena, que es


por cierto bastante cerrada, y al ser una empresa familiar, muchos de los
integrantes de la empresa pertenecen a dicha comunidad. Los miembros de
la comunidad eslovena forman un grupo algo separado del resto, ya que
ellos tienen sus celebraciones propias y se renen todos los sbados entre
s. Obviamente existe un gran sentimiento de pertenencia a la mencionada
comunidad. Hasta incluso suelen hablar en esloveno delante de empleados
que no tienen relacin con su comunidad. Adems, la mayora de ellos
reside en San Justo y son egresados del Instituto Parroquial San Justo, por
lo que hay una clara distincin entre este grupo y aquellos ajenos al mismo.
Este grupo informal tiene un enorme significado en la empresa, ya que a la
hora de los despidos siempre se opta por deshacerse de aquel que no
pertenece a la comunidad. Este tema tambin hace que las jerarquas se
vuelvan confusas, ya que muchas veces alguien que no tiene un cargo
importante, pero que es familiar de alguno de los gerentes, puede
inmiscuirse en temas que superan su posicin. Por ejemplo, el jefe de
ventas es familiar de uno de los gerentes, por lo que poda tomar decisiones
que en realidad no deban estar a su cargo, por ejemplo tena una clara
injerencia en el otorgamiento de los crditos, favoreciendo a sus conocidos o
a gente que le convena, al igual que el jefe de sistemas que tambin es
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familiar de los dueos y que ejerce un gran poder dentro de la empresa. Ms
adelantes daremos ms precisiones acerca de esta persona cuando
hablemos de liderazgo.

Grupos de Trabajo

Al ser una empresa familiar, la autoridad es ejercida en forma muy marcada


por la gerencia y es muy inusual la adopcin de grupos de trabajo. Esto
puede darse nicamente en determinadas jefaturas donde el jefe toma una
postura democrtica y ante determinadas situaciones se junta con un
determinado grupo de subordinados para resolver esa situacin especfica.
Pero por lo general esos temas no duran ms de una reunin y, como ya
dijimos, es infrecuente.

El liderazgo es la capacidad basada en las cualidades personales del lder,


para inducir la aceptacin voluntaria de los seguidores a un amplio rango de
aspectos. El liderazgo se distingue del concepto de poder en suponer
influencia, es decir cambio de preferencias, basada en el reconocimiento de
las cualidades del lder y en el grado de interpretacin que ste hace de las
aspiraciones de personas y grupos (Etzioni)

En cuanto a la autoridad dada por las posiciones en la empresa, como ya


dijimos, se trata de una empresa muy centralizada, en la que los dueos
toman las decisiones en forma autocrtica ( ordenar y esperar obediencia,
se dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y
castigos). Sin embargo, en cada departamento o jefatura esto puede variar.
En algunos departamentos hay un liderazgo autocrtico muy marcado,
mientras que en otros, como ya dijimos, suele suceder que haya consultas o
reuniones con los empleados para tomar una decisin. Eso queda a
discrecin de cada jefe.

En cuanto a liderazgos informales, podemos citar el caso del jefe de


sistemas, que como ya dijimos es familiar de uno de los miembros de la

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gerencia. Esta persona, adems de estar bien relacionado, tiene una
personalidad avasalladora y decidida que hace q todos lo respeten y sigan
sus rdenes aunque no sean subordinados suyos. Es un hombre muy
reconocido en la empresa e incluso ha llegado a utilizar recursos de la
empresa para temas personales sin ser discutido por nadie. As, este
hombre usa sus influencias en la empresa como recurso de poder, y hace
uso de este recurso con una importante habilidad para convertirse en uno de
los lderes de la organizacin.

Tomando el tema de los roles, ms precisamente el enfoque de Pichon


Rivire hay un liderazgo marcado por la gerencia, como ya dijimos, y existe
marcadamente un chivo expiatorio, que en este caso no es una persona sino
un departamento en su conjunto: el departamento de administracin. Ante
una cada de las ventas, se le echa la culpa a administracin por ser muy
exigente con los crditos, y as con cualquier problema. Por ello, hay cierta
rispidez en las relaciones interdepartamentales.

Los coordinadores de cada grupo, al tratarse de un rol formal, son los jefes
departamentales y los encargados de supervisar.

No se aprecian portavoces de los grupos en general, ya que al manejarse la


empresa con gran autocracia, los empleados no suelen ser escuchados.
Pero en alguno de los departamentos ms democrticos hay determinados
empleados (los ms cercanos al coordinador en el mbito familiar por lo
general) que tienen un dilogo fluido con el coordinador y pueden hacer
alguna sugerencia en cuanto al grupo.

Reaccin al cambio

El cambio es el resultado de un proceso colectivo a travs del cul se


movilizan, incluso se crean, los recursos y las capacidades de los
participantes necesarios para constituir nuevos juegos cuya puesta en
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marcha, libre, no restringida, permitir que el sistema se oriente como un
conjunto humano y no como una mquina (Crozier / Friedberg). En cuanto a
los cambios en el contexto, la empresa realiza los cambios en forma
moderada y lentamente. Por ejemplo, en cuanto a la adopcin de las
computadoras en la empresa, se fueron adoptando de a poco y con cierta
desconfianza, y solo a fines de mandar mails internos. Pero en trminos
generales, la cpula de la empresa desconfa de los grandes cambios,
desechando algunas alternativas modernas en cuanto al desenvolvimiento
organizacional como el empowerment o la reingeniera y adoptando una
postura mayormente conservadora, por lo que no se registran muchos a la
fecha. Sin embargo, la empresa ha salido airosa de algunas situaciones
delicadas ( la crisis del 2001 por ejemplo) sin alterar demasiado sus recetas
para el desenvolvimiento organizacional. Podramos agregar que Oblak,
teniendo en cuenta los aportes de Sennett, responde mayormente a la
antigua metodologa de trabajo, ms estable y con trabajo duro, pero con
cierta apertura a los cambios en el contexto, aunque sea leve.

Tambin podramos decir que Oblak, siguiendo a Etkin y Schvarstein en su


clasificacin del cambio, lleva a cabo cambios conservadores, es decir, los
cambios se efectan en el nivel microscpico, sin alcanzara toda la
organizacin en general.

Cultura organizacional

Oblak es muy estricto con el tema horarios, hay un gran control en este tema
y no son flexibles para nada con las salidas antes del horario establecido.
Tiene que ser un caso realmente excepcional. Otro aspecto a la que la
empresa da mucha importancia es a la familia. Tambin es importante para
la empresa no tener deudas con el fisco, algo primordial para la misma y que
abarca mucho del trabajo del sector administracin.

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Otro aspecto de la cultura de esta organizacin es la exigencia especfica de
ropa formal (traje) para concurrir al trabajo, particularmente en los
empleados de mayor posicin en la empresa.

Con respecto a las reglas de juego para progresar en la empresa, los


ascensos son poco frecuentes ya que los empleados suelen mantenerse en
sus cargos por largos perodos de tiempo, pero en el caso de haber un
puesto vacante, por lo general se le es otorgado a alguien del grupo familiar
o a algn miembro de la comunidad eslovena, ya que los miembros de esta
comunidad se tienen una gran confianza entre s.

En cuanto a los valores, Oblak tiene como uno de sus principios el de


calidad total, buscando mejorar da a da en este aspecto, lo cul para la
empresa es responsabilidad de todos sus miembros. Otro de sus valores es
llevar a cabo sus funciones de forma tica y con compromiso social.

Los valores empresariales no son compartidos por los empleados en


general, debido a la gran autocracia que genera un cierto descontento,
aunque en el aspecto de la familia hay algo de concordancia.

Normas

Las normas estn codificadas mediante un manual de normas que se


entrega impreso en hojas A4 al empleado cuando ingresa. Sin embargo,
cada jefe puede de considerarlo necesario crear un pequeo cdigo de
normas para su sector, aunque necesita la autorizacin de la gerencia y este
cdigo solo dura lo que dura el jefe (cuando el se va de la organizacin).

Como ya reiteramos, hay poco margen para la creatividad en el empleado,


ya que debe consultar todo con la autoridad correspondiente, debido a la
alta centralizacin.

Relacin Con Los Sindicatos


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Con respecto a las normas sindicales se da el hecho de que la misma
gerencia elige a los delegados, de este modo estos se ponen de acuerdo
con la empresa y no hay ningn tipo de problemas en ese sentido. No se
registran paros ni rebeliones de los empleados significantes porque la
totalidad de los mismos se encuentra dividida en 3 sindicatos diferentes.

Trato Informal

El trato a pesar de la gran autocracia en la toma de decisiones es bueno


entre los empleados. No hay una distancia psicolgica entre el jefe y el
empleado, ambos hablan de igual a igual y hay un alto grado de confianza y
respeto.

Los empleados de gerencia son de la misma comunidad y egresados del


mismo colegio, por lo que en muchos casos hay un conocimiento anterior al
empleo ;no as los del resto de la fbrica.

No hay mecanismos de regulacin de ningn tipo para temas de


discriminacin por sexo o comunidad, la empresa no interviene por lo
general en estos casos, solo lo hace en casos extremos.

Resolucin De Conflictos

Un conflicto es un proceso cuyo momento inicial se produce cuando una


parte percibe que otra puede provocar un efecto negativo o adverso en
algn tema o asunto de inters de la primera parte. De all que para que
exista conflicto se requiera que ste haya sido percibido por los miembros o
socios de una organizacin. No hay conflicto donde no hay conciencia de su
existencia ( Robbins)

No hay mecanismos previstos para la resolucin de conflictos en la


organizacin, para cada caso en particular la gerencia toma la decisin
correspondiente o si surge en alguna de las jefaturas donde el liderazgo es
democrtico, buscan una solucin consensuada entre los empleados para

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cada conflicto. Esto se aplica tambin para decisiones de cualquier tipo,
dependiendo del estilo que tenga cada jefe.

Al ser la empresa tan centralizada y autocrtica, no suelen producirse


conflictos funcionales (aquellos beneficiosos para la organizacin), sino que
los que predominan son los conflictos disfuncionales (perjudiciales para la
misma). Sin embargo, el conflicto en general es poco frecuente, por lo ya
dicho de que suele haber buen trato y cordialidad entre los miembros de la
organizacin. Sin embargo, podemos apreciar un ejemplo de conflicto dentro
de la organizacin: El ya mencionado jefe de sistemas, que como ya dijimos
pertenece al grupo familiar de los gerentes de la empresa, ha tenido varios
roces con el jefe de pagos, nuestro entrevistado, debido a que el jefe de
sistemas intentaba inmiscuirse en aspectos que estaban bajo la autoridad
del jefe de pagos. Pero el jefe de pagos finalmente debi resignarse ya que,
al contar el jefe de sistemas con el aval de la cpula de la empresa, poco
poda hacer.

Motivacin

Oblak presenta una motivacin fundamentalmente econmica para estimular


la productividad de sus empleados. Sin embargo, el hecho ya mencionado
de un buen trato entre los mismos, as como con sus superiores, es tambin
un factor importante para que los miembros de la organizacin se sientan a
gusto. Sin embargo, esto contrasta un poco con la poca creatividad que
tienen en el desenvolvimiento de sus funciones por la mencionada
autocracia con que se maneja la empresa.

As que, de relacionar a Oblak con alguno de los supuestos gerenciales


formulados por Schein, debera relacionrsele con los supuestos sociales,
ya que si bien la motivacin econmica es importante y hay una supervisin
marcada, el buen ambiente de trabajo y que existe, por lo general, un
conocimiento anterior a la empresa de los empleados, hacen que el trabajo
sea mas ameno y el empleado pueda sentirse mas cmodo.
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Comunicacin Formal

Las comunicaciones dentro de la empresa en cunto a temas referidos a la


misma se hacen en forma verbal o escrita, dependiendo de la situacin. Si
se trata de comunicar algo dentro de un mismo departamento, se hace en
forma verbal. Pero si se trata de un comunicado interdepartamental, lo
comn es el uso de memorndums (Es un texto que se redacta
generalmente de manera interna en las empresas, es menos formal que una
carta y puede utilizarse para recordar algn evento, dar avisos, etc.)

Tambin cuenta con un house organ para toda la organizacin.

4.ANALISIS DE LA PROBLEMTICA RELEVADA (POR ENTREVISTAS)

Diagnstico:

-Intangibilidad de la comunicacin .Dificultad para que comprendan la


importancia de la misma por lo cual el eje comunicacional es difuso y
otras reas se involucran en el desarrollo de la misma de manera no
cooperativa.
El presupuesto es inferior que en otro tipo de empresas.
Las diversas reas pertenecientes a la empresa no poseen una
adecuada comunicacin entre s, por lo cual la exigencia de los
trabajos no puede ser respondida de forma eficiente, no hay
sincronizacin de reas dependientes entre s como depsito y
logstica .Cada una responde a sus propios objetivos sin considerar
los de la compaa.
El departamento de marketing prevalece sobre el rea de relaciones
pblicas y recursos humanos.

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-Hay una baja motivacin por parte de los empleados de diversos
sectores porque no sienten reconocimiento por su trabajo.

-No hay una adecuada proyeccin de carrera, el futuro es incierto


para la mayora.

-Disconformidad general provocada por la censura a los sindicatos.


La empresa se encuentra ligada a 3 sindicatos:
Comercial (S.E.C.),madera (O.S.P.I.M) y metalurgia (U.O.M).

-Fiesta de fn de ao: Los empleados sienten que el dinero invertido


en la misma debera ser utilizado para aumentarles los bajos
salarios.No comprenden por que razn el sector de depsito recibe
un sobre cerrado de dinero cada ao como motivo de su
desempeo,siendo que otras reas tambin hay cumplido con los
objetivos.
Expresan que nicamente es reconocida la labor de los jefes de
rea,y no as de quienes responden a ellos.

Este ao Oblak realiz una fuerte inversin para esponsorear a Guillermo


Ortelli en el Turismo Carretera (TC) y en el Dakar al piloto Andrs Germano
de Germano Materiales, distribuidor de la zona de Perdenales en el Dakar
2012. Ambas actividades deportivas son una expresin del trabajo en equipo
y se busca relacionarlo con la filosofa de trabajo de la compaa.
Tambin posee un convenio con Hotel HA de Posadas cuyo diseo es
innovador,y para ligarlo a los atributos de su marca Oblak contribuy con la
colocaicn de aperturas de sus lneas premium y el hotel acta como un
showroom,permitiendo al pblico externo objetivo vivir un marketing de
experiencia.

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Sin embargo, como se mencion anteriormente los empleados perciben que
esos recursos podran ser invertidos en mejorar su espacio de trabajo, y
responder a sus necesidades.

-No existen evaluaciones de desempeo formales: Esto provoca que


no haya un feedback formal entre supervisor y empleados.
No hay escucha activa por parte del supervisor,quien les exige a los
empleados determinados resultados que no pueden lograr a tiempo
por la inoperatividad de los sistemas y su caducidad.
El sector de logstica y distribucin expresa claramente que sin el
correcto funcionamiento de este rea no podran realizarse a tiempo
las entregas ni cumplir los plazos planteados,sin embargo, sus
salarios son los ms bajos (por convenio de UOM) y no perciben
reconocimiento de algn tipo.
La desmotivacin producida por lo anteriormente mencionado,
provoca la aparicin de sndromes de burnout:

Las principales causas de este fenmeno son:


Aburrimiento y estrs
Bajas condiciones econmicas y crisis en la carrera profesional
Sobrecarga de trabajo

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Poca participacin en la toma de decisiones
Conflictos entre compaeros
Excesiva burocracia
Sntomas vistos en los empleados:
Baja autoestima
Desmotivacin y falta de compromiso
Sentimientos de inferioridad e incompetencia
Vacio emocional

Acciones que se pueden tomar:


Planes de carrera a empleados
Grupos profesionales de apoyo
Remuneraciones y beneficios acordes al puesto
Reconocimiento de la capacidad individual del empleado

-Falta de compaerismo y competitividad extrema que crece


exponencialmente.

-Los eventos realizados para motivar no son producidos a travs de


un plan integral de comunicacin,se realizan como hechos aislados
que no logran efectividad o comunican de manera negativa.
En algunos casos,se realiza una cena de bienvenida a cargo de la
empresa para el nuevo integrante del sector,en otros no(sin una
justificacin adecuada),lo cual provoca recelos y marca diferencias
entre los integrantes de un mismo rea.

-Fuerte arraigamiento a en los patrones de conducta condicionados


por la tradicin familiar. En este caso, aunque el fundador ya no se
encuentra trabajando, an es consultado en la toma de decisiones.

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-Problemas en el organigrama.

-Lmites difusos entre familia y empresa, debido a los diversos roles


que deben enfrentar tanto dentro como fuera de la empresa.

OBLAK EN ETAPAS:

Las PyMES transitan cuatro etapas, aunque slo el 30% de estas pasa el
primer cambio generacional. Oblak se encuentra entre la segunda y tercera
generacin.

Etapas:

1-Etapa fundacional o paternalista.

2-Etapa de reorganizacin funcional.

3-Etapa de delegacin efectiva o estructura de nuevas unidades operativas.

4-Etapa final.

Oblak est finalizando la segunda y comenzado la tercera etapa donde ya


se pas por un reordenamiento de gerencia profesional y actualmente se
estn definiendo estructuras funcionales independientes que van
transformndose en alianzas con otros empresarios por procesos de
tercerizacin para expandir el negocio.

A medida que se incorporan nuevas generaciones al negocio familiar se va


perdiendo la identificacin generacional, sin embargo, an cuentan con gran
arraigo al tradicionalismo que los limita.

Motivacin:

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Claramente el problema principal y mas peligroso que tiene hoy en da
oblak es la insatisfaccin y falta de motivacin por parte de sus empleados y
mucho peor que los gerentes y directores de rea no se den cuenta de esto.

Para el personal proponemos un programa motivacional accionando


conscientemente como un grupo y reconociendo las fallas internas.

Un empleado insatisfecho, descontento y desmotivado es una fuerte


amenaza que se debe tener en cuenta, y accionar rpidamente para
solucionar el problema, obviamente siempre y cuando sea viable.

Para implementar las estrategias motivacionales es necesario:

Identificar qu factores motiva a cada colaborador y que


recompensas prefiere, hay que conocer a todos ya que RRHH trabajo
con seres vivos, pensantes, con diferentes necesidades y
preferencias.

Identificar que desmotiva a cada uno

Explicitar expectativas con claridad, sin prometer si se sabe que no se


puede cumplir

Proveer feedback

Delegar y demostrar confianza

Fomentar la participacin

Crear un ambiente de trabajo positivo

Alentar el surgimiento de ideas e iniciativas (sector de logstica y


distribucin, quienes hoy en da hacen el trabajo mas importante y el
sueldo que reciben a cambio es el mas bajo)

26
Pretendemos solucionar el problema utilizando los medios de comunicacin
efectiva.

Escucha activa

Este medio de comunicacin permite saber que tienen en mente los


empleados, comprobar sus suposiciones sobre los motivos y las
preocupaciones del interlocutor y da tiempo para poder planear los
prximos pasos, a su vez demuestra respeto por la otra persona y sus
puntos de vista. Bsicamente esta accin, sin importar el resultado, va a
darle al empleado la tranquilidad de que esta siendo escuchado,
obviamente siempre y cuando se le demuestre con acciones que se tubo
en cuenta sus opiniones y pareceres respecto a la empresa y la forma de
trabajo de la misma. A su vez le permite a la empresa, como se
mencionaba anteriormente, saber qu es lo que a los empleados los
desgasta fsica y psicolgicamente, como las fiestas de fin de ao, de
las cuales ellos no tendran quejas si el sueldo de cada uno seria el
adecuado.

Empata

Poder percibir lo que otros sienten sin decirlo. En el caso de Oblak es


necesario que los referentes de la empresa, demuestren al empleado
que ellos notan sus disgustos, bsicamente ponerse en el lugar del otro.
Saber que la falta de comunicacin entre reas puede ocasionar
problemas y eso es un error gerencial, no solo del empleado. Entender
la bronca que ocasiona gastar dinero en sper eventos de fin de ano
cuando durante todo el ao se le dijo NO! Al empleado cuando pidi un
aumento de sueldo.

Asertividad

27
Se entiende por asertividad, que es el comportamiento mediante el cual
una persona expresa lo que siente o desea, en el momento oportuno y
de manera adecuada, respetando los derechos y necesidades propios y
ajenos.

Establecer la situacin perdedor - ganador, en el caso en que un


empleado pida un aumento salarial y la empresa no puede drselo en
ese momento, ofrecerle otras cosas que lo motiven y prometerle a corto
mediano plazo el aumento requerido. Entonces as, la empresa por un
lado pierde en cuando a tiempo si es que elije remunerarlo alargando el
horario del break, o bien hacerlo trabajar menos horas algn da de la
semana, y gana tiempo para ver de que manera se le pueda otorgar el
aumento salarial al personal.

En el caso en que la empresa pueda brindar el aumento salarial que


piden los empleados, entonces segn Keith Davis, la situacin sera la
de ganador ganador, donde ambas partes comprenden el punto de
vista del otro y llegan a un acuerdo donde ambos son beneficiados.

5. DIAGNOSTICO DE SITUACION

Teora de Maslow:

Los hombres responden a cinco tipos de necesidades aplicables al rea


laboral:

1) Bsicas: Conseguir trabajo

2) De seguridad: conseguir contrato

3) De afecto: Grupo social

4) De estima: Reconocimiento

28
5) De autorrealizacin: Desarrollarse

En este caso 1 y 2 se encuentran desarrolladas en la empresa, pero


debera trabajarse con la 3,4 y 5.

Teora de campo de Lewin:

El comportamiento individual se encuentra infludo por el grupal, ya que se


produce mimetizacin de conductas.

Esto provocara que los principios del sndrome de burnout detectado en


Oblak se siga propagando, de no aplicar una solucin.

Teora de la expectativa de Lawler:

Una remuneracin acorde comprara el status y bienestar de los empleados


segn esta teora. El relevamiento de opiniones en la empresa nos permite
aseverar que el descontento no surge slo por sueldos bajos, ya que en
algunas reas como logstica se produce esto, pero en otras, donde los
sueldos son superiores por acuerdo con el sindicato interviniente, tambin
hay desmotivacin.

La teora de la motivacin e higiene de Herzberg:

Hay dos factores que influyen en los trabajadores y a partir de ellos se


sentirn bien o mal en determinadas situaciones:

Factores higinicos: Dentro de estas se incluye el lugar de trabajo, el


clima laboral y el salario.

Factores motivacionales: se relacionan con la tarea desempeada y


la responsabilidad del cargo y la posibilidad de progresar.

Al igual que en la anterior teora, no destacaremos a los factores


higinicos como foco del problema.
29
Teora de la motivacin segn VROOM:

Una persona puede desear el aumento de productividad, en la medida que


se presenten 3 condiciones:

1) Objetos personales del individuo

2) La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el


logro de sus objetivos personales.

3) Capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad.

Deben trabajarse los puntos 2 y 3.

Basndonos en las distintas teoras mencionadas anteriormente, las


entrevistas a los empleados y observaciones del funcionamiento de la
organizacin, entendemos que la problemtica puede derivar de los
siguientes causales:

Falta de reconocimiento.

Imposibilidad de progreso laboral.

Limitaciones en el desempeo de tareas.

Pocas responsabilidades del cargo.

Falta de movilidad en el cargo. Trabajo rutinario.

Escasa percepcin entre productividad y logros personales.

Falta de credibilidad en los mandos medios.

6. OBJETIVOS:

30
Motivar al pblico interno.

Crear sentimiento de pertenencia en el pblico interno de Oblak.

Mejorar la eficacia de las comunicaciones formales dentro de la


organizacin.

7. ACCIONES:

El pblico interno es ambiguo porque tambin es externo y a su vez


forma parte de Oblak. Ocupa una posicin pendular, es por ello, que
sus comunicaciones no deben estar alejadas de las externas, de lo
contrario no sera una comunicacin coherente y no reflejara una
imagen slida.
Es fundamental que este informado correctamente de que est
sucediendo en la compaa, ya que puede transformarse en una fuente
de consulta primaria para cualquier medio de comunicacin o pblico
interesado en la empresa, su proximidad y cercana a la realidad de la
misma le otorgan mayor confiabilidad. Actan como emisores del
mensaje y las conductas que la organizacin quiere comunicar.
Ejemplo: Oblak no puede transmitir un mensaje de empresa
innovadora si su pblico interno no sabe cules son las innovaciones
que la compaa realiz.
Se debe evitar la ignorancia acerca de la estrategia global, que los
empleados se enteren de las novedades por comunicacin externa y la
falta de participacin de los mismos. (Brandolini, Frgoli; 2009, pp.28-
39)

Nuevo proceso de induccin:

31
Si bien la empresa realiza un completo proceso de reclutamiento y seleccin
de personal que va desde el pedido de personal,la bsqueda,entrevista
inicial,tecnica, confeccin de terna ,presentacin de la lnea, decisin
,notificacin e ingreso; la parte de induccin es la considerada menos
importante y consta simplemente de la presentacin de su sector,entrega de
manual de normas y explicacin del cargo.
Para mejorar esto,sera obligatoria una visita a planta completa, al saln de
exposiciones, entrega de un kit de catlogos completos para el ingresante.
Se aplicar esto en todos los sectores, ya que ha sido detectado que tanto el
personal de lnea como administrativo no puede dar una clara explicacin
del funcionamiento en conjunto de los sectores ,y por ello no hay una
percepcin justa de la importancia del trabajo realizado en cada empleado.
A su vez, se realizar un informe sobre las posibilidades de desarrollo de
carrera del ingresante.

Cena de incorporacin:
Como se mencion en la primera parte del trabajo, Oblak realiza
espordicamente una cena de incorporacin para el empleado nuevo de la
oficina, donde los dueos tambin concurren y junto a su supervisor realizan
una charla informal que les permita conocerlo fuera del mbito de trabajo. Si
bien, es una idea aceptable para completar el proceso de induccin posee
dos errores:
1) No se realiza con todos los empleados del sector con igual categora,
lo cual crea recelo y competitividad por supuestas preferencias.
2) El horario de realizacin no es el adecuado, considerando que la
edad promedio de los empleados administrativos es de 30 aos y
poseen familia, por lo cual muchas veces no pueden asistir, ya que
les crea conflictos familiares.

32
Seguir utilizndose la cena de incorporacin, pero se realizar para cada
empleado nuevo en los sectores administrativos. La tasa de cambio de
personal no es alta, por lo cual no implicar mayores gastos a la empresa y
permitir recrear una igualdad para todos.
Evitando crear conflictos familiares que repercutan en el desempeo del
empleado, concurrirn a la cena acompaados de su pareja.

Desayuno de trabajo para jefes de rea:


Se implementar la creacin de un desayuno de trabajo el primer viernes de
cada mes en sala de conferencias de la empresa, donde los jefes de rea
podrn informarse sobre las novedades de los otros sectores, as como
tambin exponer proyectos del rea propiciando la participacin de los
empleados en ello.
Los responsables del rea son lderes de opinin formales del pblico
interno, trabajar con ellos contribuye a la implicacin de su personal a
cargo y armonizar las acciones de la empresa.

Capacitacin:
Se realizar primero al personal de mandos medios y luego al de
supervisin .Se realizarn tcnicas de role playing donde puedan distinguir
las problemticas de los sectores y la importancia de realizar una escucha
activa hacia quienes realizan el trabajo cada da, evitando as comprar
maquinarias que no servirn para la produccin, solucionar las
problemticas del sistema y mejorar las ineficiencias de la escasa sinergia
entre sectores.

33
Tambin se plantearn posibles situaciones de conflictos donde debern
resolverse mediante un comportamiento asertivo, con escucha activa y
empata.
Si se observa una problemtica puntual ser resuelta mediante couching, es
decir un seguimiento evolutivo individual de debilidades y fortalezas del lder
formal.
Tambin se realizarn capacitaciones en los diversos sectores en base a la
evaluacin de desempeo y sus necesidades. Para que estas sean
recibidas de manera positiva, en los diversos medios que la compaa
emplea con los empleados se les informar la importancia de estar
actualizado en un mercado cambiante y como los ayudar esto en sus
trabajos.
Esta accin no slo mejorar el desempeo sino que los motivar a seguir
creciendo profesionalmente.
Para desarrollar un estrategia que permite el ahorro de costos y mayor
accesibilidad de los empleados en cuanto a tiempo y espacio, sern
desarrollados cursos en cds a travs del departamento de sistemas de la
empresa.
Cada cd pertenecer a un rea y estar codificado con un usuario
especfico,podrn tomarse lecciones a travs de este e intranet,y luego
tendr un examen evaluador de mltiple choice que permitir imprimir el
certificado con el promedio,de esta manera se completarn diversos niveles
a lo largo del ao que sern premiados por compromiso con la empresa en
la fiesta de fin de ao

Rotacin:
En reas pequeas como el sector de logstica, cada integrante sabe
realizar su trabajo pero no completamente el del otro, ya que actan como
una cadena de produccin, cuando uno de los empleados falta, el trabajo

34
se acumula y muchas veces no puede continuarse, repercutiendo
profundamente en otras reas como ventas.
Adems el trabajo montono que deben realizar desemboca en errores u
omisiones por acostumbramiento.
Es por ello que se implementarn rotaciones de al menos un vez al mes,
para que puedan comprender entre s los trabajos que realizan los
compaeros, y facilitarse las tareas en lugar de entorpecerlas.
Esta medida ser aplicable a todas las reas, menos al sector de produccin
donde cada tarea es especfica y consta de trabajo artesanal.

Publicacin en house organ.


El lanzamiento de productos con explicaciones tcnicas, as como tambin
pruebas, ensayos y aportes del personal en el estudio de materiales
destacando la investigacin y desarrollo constante para aplicar en el diseo,
aparecer cada mes en la seccin de novedades.
Es fundamental que la contribucin de los empleados en los proyectos sean
destacados como pilar fundamental de la empresa.
Se publicar la foto del equipo que ms se destac ese mes, con los logros
y agradecimientos. Se destacar especialmente la trayectoria ,la importancia
del trabajo artesanal del rea de produccin y el desempeo de desarrollo
de productos.

Buzn de sugerencias:
Actualmente la empresa no posee uno, por lo cual las quejas se realizan de
manera informal, las inquietudes no son resueltas y los rumores circulan de
manera incontrolada.
Para evitar esto, se realizar un buzn de sugerencias, donde de manera
annima podr realizarse una crtica constructiva, inquietud, y dems.

35
Para que funcione adecuadamente y eliminar los miedos, la explicacin de
su funcionamiento ser dada a los jefes para que la comportan con su
sector,asi como tambin ser publicada en el house organ y newsletter.
Sala de exposiciones de la empresa
Este saln posee los diseos de la compaa desde sus comienzos. A partir
de la implementacin de este plan, podr ser visitado por cualquier
empleado .Es fundamental que permanezca en constante actualizacin
como medio de comunicacin y consulta.
Ser parte del nuevo proceso de induccin.

Fiesta de fn de ao:
Continuar vigente, se modificar el reconocimiento monetario que era
aplicado nicamente para un sector y creaba diferencias.
Quienes hayan cumplido con los objetivos fijados, o tal vez no, pero hayan
realizada un gran esfuerzo y mejorado continuamente sern reconocidos
tanto individual como grupalmente con un porcentaje del 2 al 5 % de
acuerdo a produccin y ventas del ao.
El sector que ms se destaque en cuanto a objetivos cumplidos, participar
de un sorteo de Vacaciones para un integrante y su grupo familiar en el
Hotel donde Oblak posee convenio. Permitiendo que pueda ver all el
trabajos de ellos terminado y expuesto en un lugar de lujo.

Tiempo libre:
Esta tctica variar de acuerdo al sector dentro de la compaa debido a
cuestiones operativas. Se realizarn periodos de almuerzo extendido o
permitir salir una hora antes.
La obtencin de estos beneficios ser mediante concursos entre los
empleados o cuando un objetivo es alcanzado por un rea antes que otra.

36
Los concursos implicarn el desarrollo competitivo individual pero tambin
en conjunto con el rea, ya que cuando uno gana, el equipo tambin lo
hace.

Das de home office:


ser utilizado para aquellos empleados del sector administrativo. Quienes
hayan dedicado ms horas extras en el mes, y hayan tenido mejor
rendimiento en su trabajo sern premiados con la posibilidad de trabajar
desde la casa por una semana al ao, permitiendo al empleado gestionar su
tiempo y agradecindole por su esfuerzo.
De esta manera se comunicar de otra forma la importancia de llegar
temprano, sin hacer que firmen un papel explicando por qu razn sucedi y
evitando generar descontento entre empleados que trabajan all por ms de
30 aos. Es una manera implcita de comunicar y premiar las conductas
correctas.

Family day:
La empresa no realiza eventos familiares donde puedan fomentarse las
relaciones entre los pblicos. Es fundamental que el empleado reciba apoyo
de su grupo primario para estar motivado e ir cada da con la mayor
predisposicin a su trabajo.
Se realizarn concursos y sorteos para cada integrante de la familia ,donde
podrn ganar pases a boxes para las carreras de TC de todo el ao, realizar
una vuelta previa en el circuito del Autodrmo Glvez junto a Ortelli.
Ser invitado Guillermo Ortelli quien le regalar a cada familia un kit de
merchandising de su equipo.

Otras acciones ya utilizadas por la compaa que seguirn vigentes


enfocadas en el publico interno:

37
Patrocinio: tanto en el Turismo Carretera como en el Dakar se recorren
provincias donde Oblak es lder en ventas y se contribuye a mantener el
posicionamiento de marca en el pblico externo.
El patrocinio de estas categoras permite el refuerzo de imagen, notoriedad,
incremento de ventas, y desarrollo de sentido social: la empresa se
preocupa por aspectos sociales inclusive el ocio.

Posee dos niveles que han sido considerados con respecto al pblico
potencial: por un lado cualitativo, es decir el perfil de este (y su relacin
idnea con el objetivo de la empresa) y por otro cuantitativo, es decir la
cantidad de pblico que ser receptor. (Lacasa y Blay, 2000, pp.73-75). Sin
embargo este anlisis no tuvo en cuenta la participacin del pblico interno,
quien se autodenomina olvidado por la empresa,y a lo largo de las
entrevistas reclama ser parte.

Convenio de Oblak con el Hotel HA de Posadas: Este hotel se destaca


por la particularidad del diseo de sus instalaciones .Permite que los
visitantes no slo conozcan los productos lneas Premium de Oblak, sino
tambin tener un contacto directo con los mismos: marketing de la
experiencia.

Al premiar a los empleados con una estada all, podrn vivir esa experiencia
tal y como si fueran clientes.

Newsletter: Se mantendr vigente el uso de esta herramienta, se le


aadirn links sobre concursos que la empresa realice, el open house y
lanzamiento de productos.

Es fundamental que antes de cada lanzamiento de productos externo, los


empleados sean comunicados e informados.

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Intranet: Es una herramienta fundamental de segmentacin y canalizacin
de los mensajes. Ya es utilizada por la compaa, se complementar con el
envo de informacin sobre las novedades de la empresa a travs del email
interno en los sectores que no pertenecen a cadena de produccin, por
cuestiones operativas.

8. CONTROL DE GESTIN:

Evaluaciones de desempeo semestrales:


Oblak no realiza evaluaciones de desempeo formales .A partir de este plan
se implementar con una frecuencia semestral para detectar posibles
desvos y realizar modificaciones acordes.

Funcionamiento del buzn de sugerencias

Poner en funcionamiento esta herramienta es de til valor, si se la tiene bien


en cuenta. Mediante el buzn los empleados podrn dar a conocer
opiniones, ideas y sugerencias que ayuden a la gerencia a saber cules son
las necesidades de los mismos y a su vez llegar a producir cambios
contando con las opiniones de los empleados. Tener un buzon de
sugerencia requiere dar feedback demostrando que son tenidas en cuenta
las sugerencias del personal, ya que ignorar esta herramienta de
comunicacin llevara a los empleados a no participar mas de la misma.
Contaremos con un buzn virtual y uno manual.

Se controlara semanalmente el buzn manual y el virtual, haciendo una


devolucin general que se subir a la intranet para que los empleados sepan
que alguien escucha sus propuestas y quejas y dependiendo de la situacin

39
se tomaran medidas que reparen problemas existentes o bien que se
implementen nuevas acciones.

Ingreso a intranet

Utilizar este medio, para todos los empleados mediante un usuario y una
contrasea personal, que les permita ingresar a un mundo comunicacional
virtual, de manera efectiva. Mediante esta podrn los empleados:

Ingresar al buzn de sugerencias virtual

Recibir novedades

Dar a conocer eventos e invitaciones a los mismos

Reconocer empleados de cada sector

Calendario anual de la empresa

Calendario semanal para cada sector

Nivel de ausentismo /llegadas tarde y enfermedades

Tener tolerancia en cuanto a dos llegadas tarde, demostrarle al empleado


que Oblak puede comprender situaciones de la vida cotidiana en la que por
diferentes motivos un empleado llegue tarde 5 minutos.

Si esto se extiende y el empleado no se comunica con su sector, entonces,


se tomaran otras medidas.

En cuanto al ausentismo, segn el reglamento de normas,las ausencias no


autorizadas por tres das o ms derivaran a tomar medidas que puedan
llevar tambin a la desvinculacin por culpa exclusiva del empleado.

40
Si, se considerarn y justificarn aquellas faltas que sean originadas por
enfermedades y citaciones de la autoridad competente.

Respecto a las ausencias por enfermedad, el empleado debe saber que es


de su entera obligacin dar aviso en caso de enfermedad o accidente. Oblak
enviara asistencia mdica al hogar del empleado para que este le de la
cantidad de das necesarios para su recuperacin, sin tener que moverse de
su casa.

El tipo de enfermedades ,la comprobacin de las mismas, el perodo


del ao entre otras variables ,de acuerdo al sector, permitir detectar si
contina el sndrome de burnout en las reas durante y luego de la
realizacin del plan propuesto.

Las llegadas tarde y las ausencias se controlaran semanalmente, en el


caso en que se deba hacer algn llamado de atencin o bien
mensualmente contando con el departamento de RRHH quienes se
basaran en avisos y en el reloj control.

Entrevista de Egreso:

Su utilidad ser fundamental para corroborar las causas del abandono de la


empresa, si la comunicacin durante las funciones del empleado han sido
las adecuadas, si han sido sastifechas las expectativas de desarrollo de
carrera, cmo continuar mejorando el rea para que el resto de los
trabajadores y particularmente qu les ofrece la competencia tanto directa
como indirecta para poder retener al capital humano.

Esta entrevista tiene la particularidad de que se produce en el momento de


la desvinculacin del trabajador, por lo cual el mismo se siente mucho ms
libre de expresarse y puede obtenerse informacin precisa para seguir
mejorando el rea.

41
Recursos Humanos FECHA:

Entrevista de Egreso

Los Datos consignados por UD en el presente formulario son


CONFIDENCIALES y no afectarn sus antecedentes ni referencias por
parte de la Empresa. Agradecemos su colaboracin.

APELLIDO Y NOMBRE:__________________________ EDAD:________

REA:_______________________ DPTO: ________________________

SECTOR:____________________

FECHA INGRESO:___________________FECHA EGRESO:__________

1. USTED Y SU EGRESO:
1.1 .Los motivos de su retiro son: (indique lo que corresponda)

MAYOR REMUNERACIN DESARROLLO LABORAL INSASTIFACTORIO-RELACIONES INTERPERSONALES-OTROS

1.2. Tiene ya otro empleo? SI NO


Ocupar un puesto de mayor jerarqua? SI NO
Cul es su nuevo cargo?
1.3. Volvera a trabajar en Oblak? SI-NO
En qu condiciones?
1.4 Podra haberse evitado su egreso de Oblak?
De qu manera?

2. USTED Y SU PUESTO
2.1. Indique el nivel de conformidad con las tareas desempeadas
MALO-BUENO-MUY BUENO
2.2.Considera que contribuy con aportes a Oblak? SI-NO
En caso afirmativo, indique el nivel:

TAREA ESPECFICA-RELACIONES INTERPERSONALES-FUNCIONALIDAD DEL SECTOR-OTROS


(detallar)

2.3.Se sinti apoyado por su jefe inmediato en el labor de sus


tareas? Por qu?
42
2.4.Su desempeo fue correctamente evaluado? Por qu?
2.5.Est conforme con la capacitacin recibida? Por qu?
2.6.Cmo evala la capacitacin que recibi para desempear sus
tareas dentro de Oblak?
INSUFICIENTE-ACEPTABLE.BUENA-SOBRESALIENTE
2.7.Qu modificaciones propondra para mejorar su puesto o sector?

3. USTED Y SUS RELACIONES


INTERPERSONALES
3.1.Cmo fue la relacin con sus superiores?
3.2.Y con sus compaeros de trabajo?
3.3.Como describira la comunicacin en su sector? Por qu?
3.4.Se senta integrado al grupo de trabajo?
3.5.Califique el clima laboral de su sector.Indique por qu.

EXCELENTE-ACEPTABLE-MUY BUENO-MALO

4.USTED Y LA COMPAA

4.1.Cules fueron sus logros ms importantes en Oblak


4.2. Cules considera que son los beneficios ms destacables de Oblak?
4.3.Es equitativo el trato humano? Por qu?
4.4. Qu impresin tuvo de Oblak su primer da de trabajo?
4.5. Cul fue su mayor momento de satisfaccin vivido por Ud. dentro de
Oblak?
4.6.Y el de mayor insatisfaccin?
4.7. Qu impresin general se lleva de Oblak?
4.8. Cualquier otro comentario que desee realizar (puede utilizar la hoja
adicional)

__________________________

FIRMA

FIRMA FECHA
43
RECURSOS HUMANOS _______________ _____________

GERENCIA GENERAL ________________ _____________

GERENCIA RESPECTIVA ________________ ______________

44
9. CALENDARIZACIN (anual por trimestres)

PRIMER TRIMESTRE

JUNIO JULIO AGOSTO

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

DESAYUNO DE
TRABAJO

CAPACITACIN

ROTACION

HOUSE ORGAN

BUZON DE
SUGERENCIAS

F.DE FIN DE AO

TIEMPO LIBRE

HOME OFFICE

FAMILY DAY

NEWSLETTER

45
INTRANET

SEGUNDO TRIMESTRE

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

DESAYUNO DE
TRABAJO

CAPACITACION

ROTACION

HOUSE ORGAN

BUZON DE
SUGERENCIAS

F.FIN DE AO

TIEMPO LIBRE

HOME OFFICE

FAMILY DAY

NEWSLETTER

INTRANET

46
TERCER TRIMESTRE

DICIEMBRE ENERO FEBRERO

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

DESAYUNO DE
TRABAJO

CAPACITACIN

ROTACIN

HOUSE ORGAN

BUZON DE
SUGERENCIAS

F.FIN DE AO

TIEMPO LIBRE

HOME OFFICE

FAMILY DAY

NEWSLETTER

INTRANET

47
CUARTO TRIMESTRE

MARZO ABRIL MAYO

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

DESAYUNO DE
TRABAJO

CAPACITACIN

ROTACIN

HOUSE ORGAN

BUZON DE
SUGERENCIAS

F.FIN DE AO

TIEMPO LIBRE

HOME OFFICE

FAMILY DAY

NEWSLETTER

INTRANET

48
49
11. CONCLUSIONES

Si debemos elaborar un juicio crtico acerca del funcionamiento de Oblak


Hnos.

Se cree que la empresa tiene un funcionamiento estable y est en franco


crecimiento. Sin embargo, debe cuidar algunos aspectos de su desempeo
diario para mejorarlo. Por ejemplo, se cree que debe incorporar ms
empleados que no pertenezcan al grupo familiar, ya que esto puede traer (y
de hecho ya ha trado en el pasado) conflictos. Es conveniente
descentralizar la toma de decisiones para evitar eventuales cuellos de
botella a causa de la gran cantidad de determinaciones que debe tomar la
gerencia, as como tambin debera consultrsele ms al empleado acerca
de determinadas decisiones, para poder tomar ideas y para hacerlo sentir
til para la organizacin. Sera recomendable tambin codificar algunas
normas bsicas y adoptar en las mismas algn sistema de resolucin de
conflictos para evitar improvisaciones.

No obstante, la empresa con sus polticas actuales ha tenido un xito


duradero y ha sobrevivido a la devastadora crisis del 2001, por lo que
tampoco se cree conveniente hacer cambios de fondo en su funcionamiento,
simplemente modificar ciertos aspectos en los que se considera que ha
quedado estancada en el tiempo.

Actualmente la imagen externa de la compaa es positiva para sus


consumidores y revendedores, sin embargo no se debe dejar de lado el
pblico interno de la organizacin, quien es una imagen muy importante.
Problemas en la cohesin de la cultura y comunicacin pueden repercutir
fuera de la empresa con un alto impacto negativo para el resto de los
pblicos.
50
CUERPO C

51
Cuestionario

Cabe aclarar que los cuestionarios se realizarn de manera annima pero se


exigir la especificacin de los siguientes datos:

1. Sexo:
FEMENINO/MASCULINO

2. Edad:

Antigedad en la empresa:

3. Sector al que pertenece :

4. Ante algn problema o incomodidad laboral en su sector se dirige


usted en primer lugar al encargado o supervisor o directamente al jefe
del rea?

5. Cuando considera que algo sucedi y lo involucra lo conversa con un


superior para evitar malos entendidos o espera a que llegue algn tipo
de llamado?

6. Realizan reuniones presentando o comunicando nuevos directivos o


accensos y nuevos cargos?

7. Cuando se determina la aplicacin de nuevas medidas o formas de


trabajo estas se las comunican en una reunin y todos estn
informados o suele llegar por el boca en boca?

52
8. Considera que la comunicacin interna en Oblak Hnos., se desarrolla
de manera correcta? te mantienen en contacto con las novedades?

9. Cmo crees que es la comunicacin entre: (marcar con una X)

Buena Muy Buena Hay que trabajarla Ausente

Compaeros de sector

Entre usted y sus supervisores

Entre usted y su encargado

Entre usted y su jefe

De sus superiores con el rea

Entre las distintas reas

10. En relacin a qu temas especficos cree que le hace falta


informacin?

11. Satisfaccin en la empresa. (responder con si-no-?)


Est usted satisfecho con su trayectoria en Oblak

Le gusta trabajar aqu?


53
Se siente orgulloso de pertenecer a Oblak?

De haber sabido cmo iban a ser las cosas en la empresa hubiera entrado en
ella?

Se siente integrado en la empresa?

Conoce bien que aporta usted con su trabajo, al conjunto de la empresa?

12. Posibilidades de creatividad e iniciativa (responder con si-no-?)


Considera usted que`

` tiene la suficiente autonoma en su trabajo?

` sus ideas son escuchadas por su jefe o superiores?

` su trabajo es lo suficientemente variado?

` su trabajo es rutinario?

` se toman en cuenta las sugerencias hechas por usted en el buzn o bien en la


intranet?

13. Reconocimiento (responder con si-no-?)


Considera usted que en su empresa`

` existe igualdad entre hombres y mujeres, a la hora de ocupar puestos de


trabajo?

` realiza un trabajo til?

` tiene un cierto nivel de seguridad en su puesto nivel de trabajo, de cara al


futuro?

` es posible obtener un ascenso por un buen rendimiento laboral?

54
14. Comunicacin (responder con si-no-?)
Considera usted que en su empresa`

` existe buena comunicacin de arriba abajo entre jefes y subordinados?

`existe buena comunicacin de abajo a arriba entre subordinados y jefes?

` su jefe o jefes escuchan las opiniones y sugerencias de los empleados?

15. En este espacio podes escribir aquello que quieras agregar y/o sugerir.

Muchas Gracias por su colaboracin en esta encuesta.

55
BIBLIOGRAFA

Dominici Mara Rosa (2012). Recursos Humanos. Bibliografa de ctedra.

Brandolini,Frigoli.(2009). Comunicacin Interna. Claves para una gestin


exitosa. (pp.28-39).Buenos Aires: La cruja.

Lacasa y Blay. (1998).Gestin de la comunicacin empresarial.( pp.73-


75).Barcelona: Gestin 2000.

56