MITRES 16 001IAP12 1-6 Bas PDF

Bases del Mapa del Flujo de Valor
Objetivos de aprendizaje
Al final de este mdulo, podr:
Trazar un mapa bsico del flujo de valor
Demostrar un anlisis bsico del flujo de valor
Reconocer los pasos del mejoramiento de

proceso mediante los el mapeo y anlisis del
flujo de valor
VSM Basics v7.6 - Slide 2

2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Catlica de Chile.
Mapa de proceso del carro de
$
hot dogs
$
Image by MIT OpenCourseWare. 11 - Limpieza
7
1- Toma de pedido
9 Entregar a 8 Agregar S Pedido 6
Salida
cliente bebida OK? de
pedido
No
S
5
2 3 Recibir 4 Poner en pan,
10 - Preparacin Ingreso pedido envolver, agregar Otra
de Cocinar vienesa frutas vienesa?
pedido
No
De qu manera Sasha y Andy pueden mejorar su productividad

y satisfacer la demanda creciente de los clientes?

Cinco fundamentos del
pensamiento Lean
Especificar el valor: el valor lo define el cliente en trminos
de productos y servicios especficos
Identificar el flujo de valor: hacer un mapa de todas las
acciones, procesos y funciones vinculadas de punto a
punto necesarias para transformar los insumos en
productos para identificar y eliminar desechos
Hacer que el valor fluya en forma continua: despus de
haber eliminado los desechos, hacer que fluyan los
dems pasos que crean valor
Permitir que el cliente haga un pull de valor: el pull del
cliente baja hasta el proveedor del ltimo nivel, lo que
permite la produccin justo a tiempo
Buscar la perfeccin: buscar un proceso continuo de
mejoramiento hacia la perfeccin
Ref: James Womack y Daniel T. Jones, Lean Thinking (Nueva 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
York: Simon & Schuster, 1996). Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Catlica de Chile.
Mapa de flujo de valor (VSM,
por su sigla en ingls)
Una herramienta que se usa para mejorar un proceso mediante
la identificacin de valor agregado y la eliminacin de desechos
Un mapa de proceso que hace un seguimiento del proceso de

creacin de valor
Amrrese al producto (o servicio) y vea dnde llega
Un mapa de proceso al que se le agregan datos

Tiempos: de procesamiento, espera, ciclo
Calidad: cantidad de rechazos
Inventario
Recursos
Cantidad de personas
Espacio
Distancia recorrida
Todo lo dems que sea til para analizar el proceso
Pasos para la creacin de un
mapa de flujo de valor
1. Definir el valor de cliente y el proceso
Detallar el proceso para identificar las tareas y los flujos
Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con
desechos
2. Crear el mapa de flujo de valor de estado actual
Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de cada
paso
3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de
mejoramiento
Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo
Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar
desechos y agregar valor
4. Crear un mapa del estado futuro para visualizar el
siguiente estado deseado y realista
5. Crear planes de accin para sacar adelante el estado
futuro
Paso 1: valor de cliente y mapa
Demanda actual de proceso de S&A
50 clientes $
100 hot dogs $
Valor de cliente
Buena comida
Image by MIT OpenCourseWare.
Servicio ms rpido 11 - Limpieza
7
1- Toma de pedido
9 Entrega a 8 Agregar S Pedido 6
Entrega
cliente bebida OK? de
pedido
No
S
5
10 Organizacin
Ingreso pedido envolver, agregar Otra
de Cocinar vienesas frutas vienesa?
pedido
No
Este mapa de proceso hace un seguimiento del proceso de

creacin de valor
Valor/desechos evaluados en cada etapa del proceso
Paso 2: Agregar datos
$
T = 48 Segs.
Imagen de MIT OpenCourseWare. Cal = 100%
T = 11 Segs.
11 Limpieza
T = 60 Segs. T = 10 Segs. Cal = 90%
T = 30 Segs.
Cal = 100% Cal = 100%
Cal = 100%
7 6 T = 33 Segs.
1- Toma de pedido
9 Entregar a 8 Agregar S Pedid Entrega
de
cliente bebida o OK? pedido
No 10%
S
5
10 organizacin Ingreso pedido envolver, agregar Otra
de Cocinar vienesas fruta vienesa?
pedido
T = 48 Segs.
No
Cal = 100% T = 30 Segs.
T = 110 Segs T = 44 Segs. T = 22 Segs.
Cal = 100% Cal = 100%
El despliegue de los datos relevantes completa el mapa bsico de flujo de valor

Imagen de MIT OpenCourseWare. 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
Tiempos Takt y de ciclo de
S&A
Demanda actual Abierto entre 10:00 y 14:00
50 clientes
Tiempo disponible 4hrs 60min / hr

Tiempo Takt = 4,8min = 288 segs
Demanda de clientes 50 clientes
Tiempo de ciclo (suma de datos previos) = 7,4 min = 446 segs
Clculo alternativo vlido suponer que organizacin/limpieza

se realiza cuando hay poco movimiento
10 - Organizacin
11 Limpieza
Tiempo disponible 4hrs 40min / hr

Tiempo Takt = 4,0min = 240 segs
Demanda de cliente 50 clientes
Tiempo de ciclo (excluye organizaci n y limpieza) = 5,8 min = 350 segs
Tiempo de ciclo > tiempo Takt, pero con dos trabajadores - se puede satisfacer la demanda?

Paso 3: Anlisis del flujo de
valor
Sasha Andy
Imagen de MIT OpenCourseWare. Imagen de MIT OpenCourseWare.
Con su grupo, en 10 minutos

Calcule los totales de
Tiempo con valor agregado
Tiempo sin valor agregado
Tiempo de espera
Calcule el tiempo de contacto total que Sasha y
Andy dedican a un solo pedido
Deben exponer sus respuestas al resto del
grupo
Utilizacin y capacidad
El VAT (tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50%
oportunidades de mejoramiento
Tiempo disponible = 4 horas = 240 min
Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de

pedidos
Tareas de Sasha: /60 min X 50 clientes = _____ min
Tareas de Andy: /60 min X 50 clientes = _____ min
Utilizacin: Tiempo de trabajo / tiempo disponible

Sasha: (_____min / 240 min) X 100% = ____%
Andy: (_____min / 240 min) X 100% = ____%
Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido

Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / _____Segs. = ___

Utilizacin y capacidad
El VAT (tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50%
oportunidades de mejoramiento
Tiempo disponible = 4 horas = 240 min
Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de

pedidos
133 min
Tareas de Sasha: 159 /60 min X 50 clientes = _____
Tareas de Andy: 224 /60 min X 50 clientes = 187
_____ min
Utilizacin: Tiempo de trabajo / tiempo disponible

133
Sasha: (_____min 55
/ 240 min) X 100% = ____%
Andy: (_____min
187 / 240 min) X 100% = ____%
78
Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido
224
Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / _____Segs. = 64
___
Consideraremos complicaciones como la variacin de los pedidos

o clientes espaciados en forma irregular en el mdulo de variacin
Resumen Anlisis de flujo de
valor de S&A
La produccin actual (50 clientes) est un poco por debajo
de la capacidad actual (64 clientes) de Andy y Sasha
Se necesita un mejoramiento de proceso para satisfacer la
demanda creciente
Tanto Andy como Sasha estn subutilizados
Pero la utilizacin no est equilibrada entre ellos
El tiempo de ciclo es de 7,43 min por cliente (o incluso 5,8
min) lo que es muy largo
Se debera poder acortar el tiempo de ciclo para satisfacer las
demandas de los clientes respecto de un servicio ms rpido
Conclusin
Sasha y Andy deberan implementar un mejoramiento
de proceso la semana 3 para satisfacer la demanda
creciente!
Lluvia de ideas de
mejoramiento
Sasha Andy
Imagen de MIT OpenCourseWare. Imagen de MIT OpenCourseWare.
Ayude a Sasha y Andy a definir qu se debe

mejorar
Cmo se puede mejorar la utilizacin?
Cmo se puede reducir el tiempo de ciclo?
Qu se debe hacer para atender a 75 clientes?
Qu se debe hacer para atender a 100 clientes?

Resultados de la lluvia de ideas
$
Imagen de MIT OpenCourseWare. 11 Limpieza
Inspeccin
7 6
1- Toma de pedido
9 Entrega a 8 Agregar Yes Order
cliente bebida NVA
OK
Out
Order
No ?
Distribuir S
trabajo
5
2 3 Recibir 4 Poner en pan, Otra
10 - Organizacin
In pedido envolver, agregar Inspeccin
vienesa?
Cocinar vienesas frutas
Order NVA
No

Pasos para la creacin de un
mapa de flujo de valor
1. Definir el valor de cliente y el proceso
Detallar el proceso para identificar las tareas y los flujos
Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con
desechos
2. Crear el mapa de flujo de valor de estado actual
Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de
cada paso
3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de
mejoramiento
Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del
flujo
Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar
desechos y agregar valor
4. Crear un mapa del estado futuro para visualizar el
estado deseado
5. Crear planes de accin para moverse hacia el estado
futuro
Por qu el mapa de flujo de
valor es una herramienta til?
Ayuda a visualizar las interacciones y los flujos
Muestra los vnculos entre los flujos de

informacin y producto
Proporciona un lenguaje comn para hablar

acerca de un proceso
Ayuda a identificar:
La(s) restriccin(es) cualquier recurso cuya
capacidad sea inferior a la demanda del cliente;
Desechos o prdidas as como sus fuentes

Adaptado de: M. Rother and J. Shook, Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1998 Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Catlica de Chile.
Consejos para la creacin de
un mapa de flujo de valor
Hacer participar a todo el equipo

Caminar o vivir el proceso hacer un
seguimiento de los materiales y la
informacin en todo el proceso, partiendo por
el principio
Usar Post-it notes y papelgrafos
Usar smbolos o conos que sean
significativos para el proceso, pero lo
suficientemente comunes como para que los
entiendan todos los involucrados
Ejemplo de fortaleza industrial
Jefferson Healthcare Clinic - Current State Map
OVERALL CLINIC DATA - Blocked Hours 67/day
- Cost per visit - $125.39 - Contact Hours 59/day
EXTERNAL - Avg. Pts per hour - 1.83 - Utilization 88%

PROVIDERS
- Available hours per day 67
PATIENT DATA
Med
History - Volumes - 131 visit/day
Enterprise Reg Pkt
Enterprise
Receive call V1
Request Receive EMR Phone call PATIENT - Market share - Hospital 46.7%
& Send Med Med History Input - Cancel by reason - see chart A
registration History & Call to Med History - Payor mix commercial 38%
packet ROS
records Schedule Reception V1 - Satisfaction overall 74.4
Reception Reception Wait for Reception Visit Clinic - Volume by Diagnosis See chart B
Wait for ex prov Phone call EXTERNAL
pt to to
return
PHARMACIES
return
packet info
Discharge
e
rg
ha
ge
sc
Salmon Scripts
r
Phone call
Di
ha
reminder
(PTFP) Rad
sc
- Schedule on 1 st call 0% - # of Pts on panel 5997 Document delays 2% film
Di
rd Scripts
- Days out for first 3 visit 3.75
Routing
- Days out by provider - See C
Slips
Interface MediTech
Reg Pkt Med Educ.
Enterprise Interface MediTech
V2 EMR Enterprise EMR list EMR Referrals
Enterprise
Obtain EMR Orders Register for
Demographics Call patient Input Med Check-in Room &
See Check-out
Ancillary
HOSPTIAL
patient for perform Walk to
mini-reg & to schedule Hot History patient
ROS patient hospital Services Ancillary Services
visit vitals, etc.
Send packet Reception Reception V1 Referral
MD, PA Hospital
Reception RN Coordinator
Reception Registration
4.8 walk
2.2 19.1 31.2 4.4 14.0 L/T
or return
1.6 9.7 20.7 2.1 2.3 3.1 C/T
- Schedule on 1 st call 0% - # of Pts on panel - 5998 - No shows 2% - On-time starts 37% - Referral volume 14.5 % - Volumes by service 13.0%
- Days out for first 3 rd visit 2.00 - On-time starts 37% - Time by diagnosis Chart D - Lead-time by service - varies
- Days out by provider- see chart C - Document delays 12% - Volume by hour Chart E
ROS
V2
Reg Pkt EMR
Enterprise
V2 Input Med
Pre-reg,
History
Schedule, &
following
Send packet
Check-in
Reception LEGEND
Reception
= PTFP Scheduling = Hospital Services
= OPC Scheduling = Patient
- Schedule on 1 st call 100% - Document delays 30%

= JMPG Scheduling = Patient on schedule
- # of Pts on panel 5886
- Days out for new visit - 15.01

= Clinic flow (all sites)
- Days out by provider See Chart C
Cortesa de Jefferson Healthcare, Port Townsend, WA. Utilizado con permiso.

Days out for first 3 rd visit 1.16

Otros elementos del grfico
Las pistas o carriles organizan las

tareas por tiempo y organizacin
Tiempo
Organizacin
Las torres de castillo muestran los tiempo de tarea y

espera
WT WT WT TOTALES WT
TT TT TT TT
Hay muchas formas de aclarar el proceso y de

presentar los datos en una forma fcil de entender
Cortesa de Jefferson Healthcare, Port Townsend, WA. Utilizado con permiso.
Ms informacin
Cortesa del Instituto Lean Enterprise. Utilizado con permiso.

Cortesa de Cindy Jimmerson. Utilizado con permiso.
Lecturas recomendadas
Jimmerson, C., Value Stream Mapping for Healthcare Made
Easy, Productivity Press, Nueva York, NY, 2010
McManus, H., Product Development Value Stream Mapping
(PDVSM Manual), Release 1.0, Sept . 2005. Lean
Advancement Initiative.
Rother, M. y Shook, J. Learning to See, v1.2, The Lean
Enterprise Institute, Cambridge, MA junio 1999

Agradecimientos
Contribuyentes
Isabel Alarcn - GEPUC
Sharon Johnson Worcester Polytechnic Inst.
Jose Macedo Cal Poly San Luis Obispo
Hugh McManus Metis Design
Ted Mayeshiba USC
Earll Murman MIT

MIT OpenCourseWare
http://ocw.mit.edu
RES.16-001 Lean Enterprise en Espaol
For information about citing these materials or our Terms of Use, visit: http://ocw.mit.edu/terms.

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Al final de este mdulo, podr:

Trazar un mapa bsico del flujo de valor

Demostrar un anlisis bsico del flujo de valor

Reconocer los pasos del mejoramiento de

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Image by MIT OpenCourseWare. 11 - Limpieza

De qu manera Sasha y Andy pueden mejorar su productividad

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Un mapa de proceso que hace un seguimiento del proceso de

Un mapa de proceso al que se le agregan datos

100 hot dogs $

Este mapa de proceso hace un seguimiento del proceso de

El despliegue de los datos relevantes completa el mapa bsico de flujo de valor

VSM Basics v7.6 - Slide 8

Tiempo disponible 4hrs 60min / hr

Clculo alternativo vlido suponer que organizacin/limpieza

Tiempo disponible 4hrs 40min / hr

VSM Basics v7.6 - Slide 9

Con su grupo, en 10 minutos

Tiempo disponible = 4 horas = 240 min

Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de

Utilizacin: Tiempo de trabajo / tiempo disponible

Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido

VSM Basics v7.6 - Slide 11

Tiempo disponible = 4 horas = 240 min

Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de

Utilizacin: Tiempo de trabajo / tiempo disponible

Consideraremos complicaciones como la variacin de los pedidos

Ayude a Sasha y Andy a definir qu se debe

VSM Basics v7.6 - Slide 14

Imagen de MIT OpenCourseWare. 11 Limpieza

VSM Basics v7.6 - Slide 15

Muestra los vnculos entre los flujos de

Proporciona un lenguaje comn para hablar

VSM Basics v7.6 - Slide 17

Hacer participar a todo el equipo

- Cost per visit - $125.39 - Contact Hours 59/day

EXTERNAL - Avg. Pts per hour - 1.83 - Utilization 88%

1.6 9.7 20.7 2.1 2.3 3.1 C/T

= OPC Scheduling = Patient

- Schedule on 1 st call 100% - Document delays 30%

- Days out for new visit - 15.01

Cortesa de Jefferson Healthcare, Port Townsend, WA. Utilizado con permiso.

VSM Basics v7.6 - Slide 19

Las pistas o carriles organizan las

Las torres de castillo muestran los tiempo de tarea y

Hay muchas formas de aclarar el proceso y de

Cortesa del Instituto Lean Enterprise. Utilizado con permiso.

VSM Basics v7.6 - Slide 22

VSM Basics v7.6 - Slide 23

RES.16-001 Lean Enterprise en Espaol

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