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Evaluaci N Integral PDF
Evaluaci N Integral PDF
Contenido
Introduccin . XII
CAPTULO 1
Qu es la evaluacin integral?
('onccptos bsicos de la evaluacin integral .
Secuencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 71
Etapa 4
Procedimientos....... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. .. 71
(>piniones y recomendaciones 88
Alcance 71
Tiempo 71
Personal 71
Informe final 94
Etapa 1
\.nlisis preliminar 73
Etapa 5
Visita de campo , . 76
ontenido de los informes . 95
y fuera de la empresa . 76
Etapa 6
>ropuesta inicial . 77
Qu se pretende hacer? . 77
Quin lo va a desarrollar? : . 77
Cundo se va a realizar? . 77
llllonnes . 97
Cunto va a costar? . 77
Tipos de informes . 97
Etapa 2
~evisinintegral . 80
Informes confidenciales . 98
)iagnstico general 82
1{(',~lIlllen IV 98
Etapa 3
~valuacin especfica 83
CAPTULO V
Utilizacin de cuestionarios
('lIc~ti()narios 101
CAPTULO VI
Cdulas 177
Resumen VI _. . . . . . . . 178
)(111
xiv Introduccin
,
2 v[/IVll:I/ 11//091'/.11 Oli n,'; 111 I)v!JIU/lcll~1/ 11/11JJ1W' ;)
ditora administrativa comprende el estudio general de la empresa, el Se enfoca a la detecciII dc hallazgos y situaciones relevantes tllI"
entorno en que opera, sus objetivos econmicos y sociales, la adminis limiten el desarrollo de la empresa en su conjunto o el de alAun~1
tracin del personal y los recursos, sus mtodos de operacin y control, rea especfica.
y la calidad y cantidad de informacin para la toma de decisiones.
Pcrmite elaborar diagnsticos y recomendaciones sustentadas ell
La evaluacin integral no es ninguna de estas auditoras ni la suma cvaluaciones sistematizadas y con una metodologa
de ellas, pues cubre una gama ms amplia de objetivos y metas, y como
Por ltimo, slo se emitirn opiniones en circunstancias en las
consecuencia, su forma y contenido son ms variados.
que se hayan aceptado normas de rendimiento generales,
La evaluacin integral es una metodologa por medio de la cual se
estudian, analizan y evalan las fuerzas, debilidades, amenazas y opor Esta metodologa se puede aplicar por consultores externos, por los
tunidades de las empresas, sirve como instrumento por medio del cual directivos y por las reas de auditora o evaluacin interna de cualquier
se analiza y evala el entorno de un organismo, su base legal, organiza ;mpresa. Los auditores, contralores internos, comisarios y los micm
cin, estructura, polticas, planes, programas, sistemas y controles. I!lOS dd consejo de administracin, debern ser pieza fundamental en
,. l:xito de la evaluacin.
Evala el grado y forma en que una empresa, pblica o privada,
cumple con sus objetivos.
La participacin de los directivos de la empresa durante el proceso
('s indispensable, ya que son los que conocen la empresa.
Permite conocer si los progranas y recursos son administrados
En la ejecucin de la evaluacin integral es necesaria la participa
con eficiencia, eficacia y economa.
n'1)f/ de un grupo multidisciplinario de expertos, ya que, por su propio
Verifica si se acatan las disposiciones legales y reglamentarias \';tr;)clcr, requiere de diferentes especialistas que emitan su opinin rcs
aplicables. III:cIO a la problemtica general y especfica del organismo, as como po
.,j hll;s al terna ti vas de accin y soluciones. Esta participacin se da
Verifica si la obligacin de rendir cuentas es razonablemente
cumplida. Illcdiante asesora a los responsables de la direccin y con ella el grupo
dI: evaluacin fundamenta las recomendaciones, con base en las evidcn
Evala la suficiencia y efectividad de los sistemas de control in ('as dc los hallazgos encontrados por estos expertos mediante revisiOIH;,s
terno administrativo, financiero y operacional. ,,,,pccficas a los ciclos de transacciones o a las diversas reas. Destaca
IIV:II iablemente la importancia de la implantacin de las medidas pr'~
Revisa el sistema de informacin gerencial para la toma de deci
v('1I1 ivas y correctivas.
siones.
Es un sistema de evaluacin y control que tiene un enfoque La aplicacin peridica de la evaluacin integral y el seguimiento
plll a verificar el cumplimiento de las recomendaciones formuladas for
constructivo, que permite no slo ser un instrumento de vigilan
1111111 ciclos de revisin permanente que tienen, como consecuencia, qU"
cia, sino tambin de promocin y apoyo para coadyuvar a elevar
In'. evaluaciones subsecuentes sean cada vez ms especficas y se realiccn
los niveles de efectividad y productividad de las empresas.
"11 IIlenor tiempo; en este tipo de trabajo se evaluar principalmente las
Es una funcin revisora de mayor amplitud, de nuevos enfoques .li'.sviaciones detectadas anteriormente en el funcionamiento normal di'
cualitativos y con la participacin de un grupo multidisciplinario h d'pclI(!cncia, entidad o empresa de que se trate, sin olvidar quc hay
de profesionales expertos. l)vlilllllCiol1cS de procesos o reas especiales que no tienen que repclirs\-',
Es una revisin general de todas las reas y sus interrelaciones,
la cual permite tener una visin clara, simple y precisa del orga
nismo, con el propsito de detectar las reas crticas o reas pro
blema.
4 '-valuacin OlDgral ,.)11(\ 08 Ir. OVOIIl[)c1" ,,({JUU)!'
ALCANCE DE LA EVALUACiN INTEGRAL 'Il1 se puede observar, /a t' va/uacin in tegra/ debe serflexilJlc i'l/
cificas que se van a evaluar y de los estudios, tcnicas y criterios de me I ;\n el grado de profundidad y la dimensin en cada empresa, as como
dicin que se usarn durante la revisin, y estar en funcin de la vi I icmpo y las actividades que se realizarn.
naturaleza, magnitud y complejidad de la empresa de que se trate; en
cuanto a profundidad y precisin, abarcar una parte o la totalidad de
las reas o procesos. RESULTADOS ESPERADOS
Al trmino de la evaluacin, se debern obtener recomendaciones
1,(\ experiencia demuestra que hay grupos de evalu"dores que segn sus
y sugerencias congruentes con las necesidades y posibilidades del orga
nismo, de tal forma que se implanten mtodos y sistemas que mejoren ,'Iiell(es han fracasado y otros, por el contrario, han tenido xito en los
1 t,;sullados y clientes satisfechos. En algunas ocasiones, esto se debe a
su administracin y operacin en general.
qlle las personas que contratan el sevicio no tienen una idea aproximada
Es importante establecer el alcance con objetividad, para poder dI,; los resultados que se deben esperar de una evaluacin.
elaborar un trabajo significativo, que pueda terminarse en un periodo
razonable, por ello el tiempo de realizacin de una evaluacin integral Sin embargo, en la mayora de las ocasiones, los resultados exitosos
variar segn la extensin y profundidad del trabajo que se realiza. Hay l"I\la aplicacin de la metodologa dependen en gran medida de la capa
evaluaciones que duran meses y otras que duran aos. No es lo mismo ('id;,d del coordinador y del lder del proyecto para ejecutar sus funcio
ll"S, ya que son ellos quienes conducen el desarrollo de la revisin.
revisar un gran organismo como Petrleos Mexicanos o una parte de s
te, que evaluar una pequea o mediana empresa. 1I ay diferentes formas de obtener ventajas y beneficios de la aplica
Cuando se determina el alcance del estudio de una evaluacin inte '(11 dc la evaluacin integral; en gran parte dependen de la problemli
gral, se deber tomar en cuenta los siguientes factores de la empresa que 1':1 y caractersticas particulares de cada empresa.
se evala. Algunas de las ventajas y beneficios de la evaluacin integral son:
Los fundamentos legales, objetivos, metas, programas, siste Determina si la empresa est operando con las utilidades que de
mas y controles. biera o, en su caso, si est cumpliendo con los objetivos sociales
que se plante.
El estado del entorno.
Identifica reas especficas que pueden mejorarse y en donde la
El rea geogrfica que abarca.
aplicacin de la evaluacin integral pueda rendir los resultados
La complejidad estructural y funcional. ms ti les.
El grado de desarrollo organizacional. Comprueba la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y me
UIS planteados, y detecta la existencia de oportunidades para mc
La dimensin y alcance de las interrelaciones y operaciones inter
lorar.
nas y externas.
I:x<1mina la eficiencia del personal.
La disposicin de los recursos necesarios para la realizacin.
Verifica la economa con que se manejan los recursos y el uso
El tiempo necesario.
qlle se les da.
Las facilidades que se tengan para obtener la informacin.
IJelcnnina la oportunidad, congruencia y calidad con que se 10
Lo que espera obtener el cliente que contrata la evaluacin. 11;\11 la'; dccisiollC's.
6 Evaluacin integral (,Ou os lo Qvaluaci6n inlogrlJ/? i
Comprueba la calidad, con fiabilidad y ut.ilizacin de la informa nismos de salvaguarda de los recursos en general, as como d tk
cin gerencial. hido uso y funcionamiento de los mismos.
Coteja el logro de las metas en relacin con los planes, pronsti Define criterios para la medicin de reas problema y las causas
cos y presupuestos asignados. que las originan.
Verifica la validez y congruencia de la estructura organizativa. Identifica el clima laboral en el que se desenvuelve la emprcs;l.
Revisa la planeacin, organizacin, programacin, presupuesta identifica las causas y gravedad de los problemas.
cin, integracin y direccin de la empresa.
Genera opiniones y recomendaciones que permiten reducir cos
Verifica el cumplimiento de polticas y procedimientos estableci tos y aumentar el rendimiento del capital.
dos.
Determina la suficiencia y efectividad del sistema de control in Algunos beneficios de la evaluacin integral se dan en varias e/a
terno, administrativo, financiero y operacional establecido. jlllS, unos son inmediatos y otros necesitan tiempo para madurar y (jl
('(IfI';.(jr su potencial.
Establece la necesidad de mejoras a los sistemas y procedimien
tos existentes.
Examina la utilizacin de las capacidades de la empresa. RESUMEN I
Verifica si existen parmetros razonables para juzgar la con 1,:1 evaluacin integral es un sistema de evaluacin y control que tiene
gruencia de los recursos asignados al logro de las metas y objeti 1111 enfoque constructivo que permite evaluar de manera integral, tanlo
vos. :IS ;',rcas como los procesos de las empresas, con un criterio sistemtico
Comprueba si ls sistemas de registro incluyen la totalidad de las y CiClllfco por un grupo multidisciplinario de expertos.
operaciones realizadas; si los mtodos y procedimientos utiliza El alcance de la evaluacin estar en funcin de la naturaleza, mag
dos permiten confiar en la informacin financiera y operacional y complejidad de la empresa de que se trate; en cuanto a profundi
1IIIIId
que de ellos emana y si reflejan adecuadamente tanto lo referente dlld y precisin, abarcar una parte o la totalidad de las reas o procc
a la obtencin y empleo de recursos como el cumplimiento de los ',()S.
objetivos y metas definidas por la direccin de la empresa.
,os resultados que se pueden esperar de la evaluacin son un anli
Confirma la existencia e idoneidad de criterios para identificar, ;.1.': l:sl ructurado de la empresa que permite verla tal como se encuentra
clasificar y medir los datos relevantes a la operacin, verificando ,'11 t:Sl.: momento y el diseo de una estrategia que facilite la transicin
igualmente que se hayan adoptado parmetros adecuados para dc' 1111;' cultura de trabajo tradicional a una de mejoramiento continuo.
evaluar la economa, eficiencia y eficacia de la empresa.
I;llllbin con la evaluacin se conoce las oportunidades y los pun
Seala fallas en mtodos y desempeos operacionales. In:, rllerl es de la empresa y se detectan las debilidades que se deben c()
Identifica cargas de trabajo, definiendo con claridad funciones, IIC'-,i r para preparar un plan estratgico para el fortalecimiento y creci
responsabilidad y relaciones entre los rganos para evitar dupli IIJlc'II10 de la empresa.
cidad o trabajo innecesario.
Simplifica mtodos de trabajo y operaciones administrativas pa
ra reducir el tiempo ocioso y lograr el aprovechamiento pleno de
la realizacin de esfuerzos.
Ratifica la exislencia y propiedad de los procedillli(,;III(l~ y 1II'\':1
CAPTULO 11
Coordinacin
de la evaluacin integral
Il
'lO valuacin integral (:II()(f//nw:;ln Jo lo ovoluoc/NI Inl/mllll 1"
llevar a cabo la revisin hasta en el manejo cuidadoso de los papdes ('()ordinador general
de trabajo.
I der de proyecto
Los pasos que hay que seguir para aplicar una evaluacin integral
Evaluadores
son los siguientes:
Grupo multidisciplinario de expertos
Integrar el grupo que llevar a cabo la evaluacin.
Definir las polticas y los procedimientos de trabajo que se segui
Porfil del coordinador general
rn.
Planear los estudios, las tcnicas de apoyo, los criterios de medi I ~l \.;oordinador general es el responsable de administrar y ejecutar la
cin y los cuestionarios que se van a aplicar. ('valllacin integral. Su funcin principal es supervisar el trabajo qlle.;
I ;:llicCIl el grupo de evaluadores desde la planeacin hasta la entrega dd
Establecer el programa de trabajo, as como las etapas en las que
111 forllle final.
se efectuar la revisin.
Debe ser un profesional con experiencia en puestos de direccin,
Definir la profundidad y cantidad de informes que se deben pre
,lIllpljo criterio y sentido comn para manejar diversas situaciones, le
sentar.
111'1 lIn amplio acervo de conocimientos generales, tener conocimicnto
procedimientos y tcnicas establecidas y con los alcances pn:vis Conocillli,;lll0 lk los pI incipios y tcnicas administrativas y (,;011
tos. tables.
La apropiada formulacin de los papeles de trabajo. Capacidad en la aplicacin de criterios de medicin, estndar,;,s,
tcnicas y procedimientos de evaluacin integral.
El respaldo necesario de las observaciones y conclusiones.
Conocimientos generales de economa, finanzas, sistemas d,'
La calidad y la cantidad de las evidencias. informacin, informtica, organizacin y mtodos, leyes mcr
El cumplimiento adecuado de los objetivos de la evaluacin. cantiles e impuestos, anlisis y control de costos, evaluacin d"
presupuestos y pronsticos, y anlisis de puestos y materias rela
Los requisitos de calidad de los informes de la evaluacin en cionadas.
cuanto a que las palabras tengan precisin y claridad, y vigilar
que estn formulados en trminos constructivos, convincentes y Conocimientos y manejo de mtodos de investigacin como tc
razonables. nicas cuantitativas, muestreo e inferencia estadstica, encuestas
y entrevistas, entre otras.
El cumplimiento de las normas generales y procedimientos de
aplicacin general. Si se trata de una evaluacin integral gubernamental, adems de I()
;llllcrior deber conocer, entre otros, el programa general de gobieuw.
'1 presupuesto por programa, los programas operativos anuales, los d('
Perfil de los evaluadores lllOdernizacin, simplificacin administrativa y racionalizacin, allt:
111;is de polticas de operacin dictadas por el ejecutivo federal, eslal cll
La calidad de la evaluacin estar determinada, ms que por cualquier o Illunicipal, segn sea el caso.
otro factor, por la capacidad de anlisis, diagnstico y ejecucin del
grupo de evaluadores que intervenga, por ello stos debern tener una 1:-s indispensable el desarrollo de habilidades del personal y su capa o
formacin profesional y experiencia laboral que les permita cumplir con lacin constante, de tal forma que siempre estn actualizados con las
las complejas funciones y actividades que demanda esta metodologa. i/limas tcnicas y normas de evaluacin.
El evaluador integral debe ser no slo objetivo, tambin debe ser Si la evaluacin integral la efecta el rea de control interno de un;1
cuidadoso y veraz en su trabajo, debe conducirse dentro de un concepto l'mprcsa, los encargados de coordinar la revisin debern tener un perfil
de normas que le permitan pronosticar resultados y elaborar un trabajo ,.,Illilar al sealado anteriormente.
de alta calidad, a pesar de las presiones que pudieran suscitarse por la
cantidad de trabajo en tareas complejas.
ormacin del grupo multidisciplinario de expertos
Tendr que utilizar sus habilidades personales dentro del marco es
pecfico del ambiente de la evaluacin integral y, sobre todo, deber te 1,;1ventaja de contar con un grupo multidisciplinario de expertos es fllIl'
ner tacto y diligencia profesional ante los funcionarios y empleados de lJi'nnilc formar un equipo experimentado que pueda elaborar diagnsti
la empresa en que se trabaja. ('os con gran precisin. En este punto tambin radica el xito de la met ()
Debe tener habilidad para comunicarse y generar un ambiente po dologa, ya que con base en la experiencia especfica de cada experlos!.:
sitivo de trabajo para obtener la colaboracin abierta de quien est in tks:lrrollan las recomendaciones importantes para la empresa.
volucrado en la evaluacin. La calidad de la evaluacin depende en gran medida del profesio
Todos los evaluadores deben poseer formacin tcnica adecuada y 111I1is1llO, capacidad y la idoneidad del personal experto que se contral"
capacidad profesional para las tareas requeridas. Los conocimielllos pill;1 diagnosticar reas tcnicas especializadas. Los expertos sielllpn:
mnimos que deben tener son: dl'h\.'r;)1l observar los principios bsicos o normas de cV<:lluacin.
14 _valuacin inIHwal COOf(/inllcin do la oV(JIIJfJCin inlOOll,l1 Hl
Cuando se realiza la contratacin se debern especificar los Iraha I.a ddinil.:i611 dd diagnstico general
jos que se desean desarrollar, as como su alcance, tiempos, espacios e La interpretacin de resultados
informes que se requieren. La gama de especialistas que se vayan a con
tratar y su perfil depender de cada caso en particular. l.a jerarquizacin de problemas
Las conclusiones y recomendaciones
Reclutamiento, seleccin y contratacin de expertos La definicin del contenido del informe final
Microcomputadora.
Un procedimiento para el manejo de papeles de trabajo.
Retroproyector de acetatos.
El tiempo de retencin de los documentos.
Espacio fsico (sala de juntas).
Un sistema de archivo.
La definicin y el diseo de formatos e instructivos de llenado. Equipo de oficina y papelera en general.
Un control de las actividades encomendadas a cada uno de los J~s indispensable automatizar la informacin durante el proceso de la
miembros del grupo de evaluacin. ('valuacin integral mediante el uso de la computadora.
Las computadoras se han convertido en una importante herramien
Elaboracin de carpetas 1:1 para los evaluadores en la aplicacin del muestreo estadstico, ya qu"
"hllplifican clculos y eliminan la necesidad de preparar frmulas o ta
Las carpetas donde se concentra la informacin que se obtiene durante hLls; es de gran utilidad en la solucin de problemas matemticos, anli
la revisin debern contener como mnimo lo siguiente: ,',s y comparacin de estadsticas e investigacin de operaciones;
facilitan el uso de tcnicas complejas, lo que permiten obtener resulta
l. Los informes por etapas de la evaluacin integral. dos ms precisos e imparciales; adems se tiene acceso a la informacin
de una manera veraz, expedita y suficiente.
2. Las entrevistas y cuestionarios realizados.
3. Los oficios y documentos generados.
rogramas de cmputo
4. Los hallazgos y las evidencias correspondientes.
5. Los informes de otros auditores, de los comisarios y del consejo El grupo de evaluacin deber definir el tipo de programas que se va
;1 1Ililzar para automatizar la evaluacin, as como los procedimientos
de administracin.
p:lra alimentar el sistema.
6. Los organigramas, manuales y programas que se considere con
veniente. Se puede seleccionar un procesador de palabras, una hoja electr
nica de clculo o sistemas inteligentes de razonamientos lgicos basados
('11 criterios expertos.
Adems se debe elaborar un glosario de los trminos especficos de
la evaluacin integral, para mejorar el entendimiento de los informes Al hacer la seleccin se debe tomar en cuenta los paquetes que co
que se presenten. En el apndice, al final de este libro, hay terminologa Iloce y maneja el grupo de evaluacin y la magnitud y volumen de op/'.
relativa a la evaluacin integral. I :teiones <.k cada empresa en particular.
1!)
.~/lillltJlld(k, 1/1) 111 tlvOIUlJcln loloOfLIl? 21
20 v(llul:JcI6,., 1,.,lOgtol
Se deber definir con la persona que contrat la evaluacin y depcm1cr ,;(' cx;uninan los aspcctos del medio en que se desarrolla fsicamente la
de las necesidades de la empresa. ('lllprcsa:
La objetividad con que se plantee el alcance permitir tener mejores El clima, si es que es determinante de su localizacin.
resultados al trmino de la evaluacin.
La distancia a los centros productivos e industriales de aprovisio
namiento,
ESTUDIOS La facilidad de obtencin de recursos humanos y materiales.
En este captulo se enumeran algunos de los estudios que se pueden reali La cercana a los mercados.
zar durante la etapa de ejecucin de la evaluacin integral, que tratare La facilidad de transporte.
mos en el captulo IV. La adaptacin de estos estudios depender de la
rama, magnitud y actividad de la empresa de que se trate. En otras pala I,a posibilidad de tener acceso a los servicios pblicos y privados
bras, dependiendo de las caractedsticas particulares de cada empresa, se como telfono, agua, energa elctrica y combustibles.
debern efectuar los estudios que el grupo de evaluacin considere nece
sarios para profundizar en las diferentes reas y procesos.
Del marco econmico
El apoyo que brinda el rgano de control interno a los L1ikn'Il\('s Del personal
programas y a la direccin general.
I\barca todos los aspectos relacionados, como:
El anlisis de las evaluaciones o auditoras practicadas con ante
rioridad, considerando profundidad, objetividad y alcance. Anlisis de los sistemas implantados en los procesos de recluta
miento, seleccin, contratacin, induccin y desarrollo.
La evaluacin de las observaciones detectadas por el rea de con Administracin y organizacin.
trol interno en cuanto a su confiabilidad e importancia, y si fue
ron reportadas a las reas de vigilancia. Sistemas de evaluacin a todos los niveles.
Tcnicas y medios de motivacin.
La evaluacin de la calidad y procedencia de las medidas correcti
vas sugeridas por el rea de control interno, Programas de capacitacin y adiestramiento.
Programas de prestaciones y sistema de compensaciones.
El sistema de prevencin de errores e irregularidades.
Utilizacin de anlisis de puestos para determinar el establcci
Los informes de auditores externos y juntas directivas y los resul miento de los programas de capacitacin y adiestramiento.
tados de otras evaluaciones. ndices de rotacin.
En el sector pblico, el proceso de programacin, presupuesta Anlisis de la situacin de los ejecutivos, del personal de planl a
cin y verificacin del gasto pblico y disposiciones de austeri y temporales.
dad, racionalidad y disciplina presupuestal. Anlisis de sueldos y salarios.
Ambiente laboral.
De sistemas y procedimientos Relaciones sindicales.
Se pretende investigar el grado de desarrollo de los sistemas y procedi Reglamentos y contratos de trabajo (prestaciones).
mientos existentes en la empresa y la interrelacin entre ellos, as como:
El grado de conocimiento del personal relacionado con los siste I ~Il este punto, se analizar:
mas y procedimientos.
Establecimiento y alcance de los objetivos organizacionales.
Su grado de documentacin de los manuales. Cambios estructurales.
Las formas o medios para su evaluacin y actualizacin. Relaciones entre los grupos y dentro de ellos.
Confianza, creencia, interdependencia, y responsabilidad y pal
La observancia de las polticas y procedimientos preestablecidos. ticipacin compartida y multigrupal.
Si estn diseados de tal forma que permitan la consecuci(')1) de Existencia y validez de polticas de operacin.
los objetivos. Existencia y validez de sistemas y procedimientos.
26 valuacin Integral ,.) '/I/IIUI'CllI <1u Iu OvlufJcl611 11I/U(Jfl/1 1
Resumen de observaciones relevantes. En este resumen se escri Los estudios que se deben realizar son con respecto a:
ben las observaciones de mayor relevancia tanto del ejercicio ac Cumplimiento de la legislacin y normatividad ambiental.
tual como los pendientes por atender de ejercicios anteriores,
indicando las acciones que deben llevarse a cabo y las fechas com Polticas gubernamentales de seguridad y proteccin ambiental.
promiso para subsanar las deficiencias observadas. Seguridad de las instalaciones, y medidas preventivas y de con
Observaciones del ejercicio anterior. Se indicar el nmero de trol.
ellas al inicio del periodo revisado, sealando las que ya se han Archivos y registros tcnicos de construccin y operacin.
atendido 100070, as como el porcentaje de correccin en que se
encuentren las que estn en proceso. Regulacin de las operaciones y procesos industriales.
Observaciones del ejercicio actual. Se agruparn por conceptos Sistemas de respuesta y su capacidad.
los estados financieros (indicadores: activo, pasivo, ingresos y Manejo de residuos peligrosos e instalaciones especiales para
egresos, etctera). ello.
Observaciones por incumplimientos legales. Se sealarn los de Acciones para prevenir emergencias ambientales.
sacatos a las leyes que est sujeta la empresa.
Recursos para atencin de emergencias.
Otras observaciones. Se anotarn aquellas que se consideren im
portantes por el grupo de expertos. Efectos al ambiente por posibles accidentes.
Medidas para evitar o disminuir daos a la salud y al ambiente.
Cuando las empresas tengan oficinas regionales o sucursales, las
observaciones debern presentarse de manera consolidada, pero hacien
do referencia a las oficinas regionales.
32 L VfJluuc/ll IrHO(lrlll ,) '1/11 IOlJclOIl <lo 1/1 OVlIluocl(, Inlo(JrlJl JJ
Estudios especiales ',('1.\ ulil para 1I11t: t:1':"IPO pllnl;J emilir una opinin de la situat:i" (It
1:1 clllpn;sa.
Estos estudios los determina el grupo multidisciplinario, dependiendo
:slos mdodos son elementales en la aplicacin del estudio y no pr".
de las caractersticas y necesidades de cada empresa. Algunos son:
lellden limitar al evaluador a usar otros.
Idoneidad y condiciones de los equipos y herramientas.
La intencin al seleccionar los mtodos debe ser formar un esquema
Anlisis del uso y actualizacin de los ltimos desarrollos tecno IIlIC sirva de base para organizar y sustentar los resultados.
lgicos en la rama de actividad de que se trate.
La eleccin de las tcnicas o instrumentos de anlisis est en rela
Evaluacin del personal tcnico. 'in con la factibilidad de su aplicacin y de la actividad o giro de cada
l'lllprcsa particular.
Entre las tcnicas que generalmente se utilizan estn las siguientes,
Otros factores y elementos de la empresa
que se debern estudiar son:
La funcin social. Anlisis de informacin documental
El crecimiento histrico.
1,'1 anlisis de una situacin o un problema consiste en separar los el/!
La experiencia y prestigio. los de la informacin con el fin de examinarlos, es decir, formular
1111 '11
(/(' manera sistemtica una serie de preguntas que al ser contestadas puc-
La efectividad directiva.
IfllI resumir los aspectos de una situacin, El anlisis se realiza una ve?,
Las preguntas son de carcter general y el entrevistado puede dar la ms La presencia/lsica es la que permite observar cmo se efectan cier
amplia y variada informacin. (us operaciones o hechos y asimismo anali~ar directamente las con
dllctas en el trabajo, para compararlas con un patrn de conductas es
I lcradas.
Entrevista de fondo En el caso en que las conductas a observar sean repetitivas, sencillas
:structuradas, como es la actividad de dar mantenimiento a una m
Estas preguntas deben ser tan especficas que requieran de contestacio 'IlIina, se deben utilizar listas de verificacin como instrumentos de cap
nes especficas. El evaluador debe esforzarse por aclarar cada una de las IllL:in de informacin.
preguntas para asegurarse de que tiene la respuesta correcta sin influir
en el entrevistado. En la observacin de conductas ms complejas, no estructuradas,
('orno dirigir una junta de trabajo, atender proveedores o clientes, se de
Ilell usar guas de observacin en donde se incluyan dimensiones de la
Entrevistas para sondeos rpidos l'llllducta a observar, como pueden ser: forma de escuchar, amabilidad,
Ill:lncjo de la voz, formas de preguntar, etctera.
Se utilizan preguntas abiertas de mayor amplitud que en la entrevista de Las guas debern tomar en cuenta patrones de conducta y, de ser
fondo y sirve para confirmar o aclarar situaciones detectadas con ante pusible, definirlas con mucha precisin, ya que son las que marcan lo
rioridad. ,it-seable en cuanto a conductas esperadas y calidad de las mismas.
Cuando se trata de conductas complejas es conveniente que estn
Entrevistas de posicn .11 menos dos evaluadores.
Consta de la revisin de organigramas, cuadros de distribucin del tra E~till6cnica es un inslrunH.:nto sencillo y til para determinar cules son
bajo, matrices, diagramas de flujo, as como de mtodos y desempeo IlIs causas de los probkmas que se presentan en una empresa. Representa
administrativos, y los exmenes de objetivos, polticas, procedimientos, ,'11forma ordenada los factores causales que pueden originar un efecto
delegacin de responsabilidades, normas Y realizaciones. I",pccfico.
~I principio del diagrama establece que el origen o causa de un efec
Estos elementos permiten al grupo ser ms objetivo en su anlisis, 1\1 pueden encontrarse en los materiales, el mtodo, el equipo o la mano
conocer la distribucin de las reas, las cargas de trabajo y los diagramas \11' obra. (Cualquier otro elemento que se considere fundamental y no
de flujo que forman parte del manual de operacin de la empresa, de (".16 clasificado en estas categoras deber incluirse por separado.)
donde el evaluador deber tomarlos para analizar en detalle las opera
ciones. Se analizan los factores que intervienen en estos cuatro elementos
y los que a su vez influyen en stos. Por ejemplo el factor mano de obra
1".1'\ condicionado por la capacitacin, la supervisin, las condiciones
Anlisis de estadsticas IIl1hicnlales y el nmero de trabajadores; a su vez, cada uno de ellos est
ilillllido por otros y stos por otros ms.
Las estadisticas son indispensables ya que permiten conocer la historia, Se hace un anlisis detallado, que evala causa por causa, hasta en
los antecedentes, comparar resultados, definir estrategias y tomar deci Plllrar aquella responsable del efecto que se desea controlar.
siones con base en datos reales que se obtienen precisamente de cuadros
~ste diagrama se puede dibujar tambin por etapas en un proceso.
histrico-comparativos.
';(' divide cada una de ellas en todos los elementos que la integran, de
Illtll\era que el evaluador tenga una visin sistemtica de los factores que
Diagrama de Pareto Illfl'r'vienen en el flujo de produccin.
Lo que se pretende con este diagrama es sealar, con claridad, los
Es una grfica de barras que clasifica, en forma descendente, el tipo de 1!llllt'ipales factores causales para despus proceder a su anlisis.
fallas o factores que se analizan en funcin de su frecuencia o de su im
portancia absoluta y relativa. Tambin permite observar en forma acu
mulada la incidencia total de las fallas o factores de anlisis. J\nnlogas
Esta tcnica parte del principio de que con frecuencia slo algunos l"'(1IH,i~.le en fijar paralelismos sistemticos entre situaciones pasadas y
(20070) de los problemas que tiene una organizacin provocan la mayor qlle pueden suceder a largo plazo. Se comparan elementos estruc
I.i 1'11',
parte (80%) de las consecuencias negativas. fillldllll;l1le similares, se investiga el grado de compatibilidad entre las
01"'1 ;,itll:!ciones y se extraen de ellas enseanzas para el porvenir.
Esta tcnica se basa en datos estadsticos, lo que le da mayor objeti
vidad para la correcta toma de decisiones, tcnica es til para planificar la implantacin de programas,
/:.\'1(/
l' e,/I'(/ anticipar una situacin futura.
Facilita la clasificacin de los problemas en olden de importancia, Lit la aplicacin de esta tcnica se requiere depurar los datos histri
separando aquellos que podn'an definirse como crlticos de aquellos I ,,~. '1'1~' se utilizan en la analoga.
otros que no lo son, lo que permite concentrar los esfuerzos sobre los
t IlIn dt; las ventajas de esta tcnica es que permite establecer meca
primeros.
111/.11101> ... islcml icos de anlisis.
38 valuucltl nlOgral .) '/III/Ollclt~n (Jo lu oVllluod6n Inlooml? 39
Anlisis de series de tiempo I ~,~ la imitacin de circunstancia o mtodo antes de su ejecucin real.
UBa
,;(' utiliza para reproducir situaciones difciles o incosteables de experi
Es la interpretacin de las variaciones en los volmenes de hechos, cos 'Ilcntar en la prctica. Proporciona datos aproximados que permiten 10
tos, rotacin de personal, etctera, en periodos iguales o subdivididos Illar decisiones. Con datos numricos se imita y se hace intervenir las
en unidades de tiempo iguales. Una serie de datos de un periodo son ana ('olllbinaciones de todas las situaciones que en realidad podran presen
lizados en cuanto a los principales tipos de fluctuaciones, tales como ten In'se. As, periodos largos se simulan en un tiempo de pruebas muy
dencias cclicas, estacionales e irregulares. ,'prlo.
Correlacin Muestreo
Sirve para determinar el grado de influencia o repercusin mutua entre IIIIY varios tipos de esquemas de muestreo, los ms comunes son:
dos o ms variables, por ejemplo el incremento en las operaciones en re
lacin con el incremento en las utilidades o el volumen de personal o las
utilidades de los transportes pblicos en relacin con el consumo de ga Muestreo al azar
solina y/o el nmero de accidentes, etctera.
F el cual cada unidad de la muestra tiene las mismas probabilidades dc
La tcnica se basa en el principio de que una variable puede ser esti ',',
cscogida.
mada si se conoce el valor de otra variable.
Los conceptos clave para determinar una correlacin son el anlisis MIlsstreo consecutivo
de regresin, los coeficientes de correlacin y los diagramas de disper
sin. ( 'uda unidad de la muestra ha sido producida inmediatamente despus
1 it' la an terior unidad de la muestra.
Nmeros ndice
MIJostreo peridico
Se utilizan para medir, con respecto a una base inicial, las fluctuaciones
en un periodo determinado yen trminos de volumen de operaciones, I :1\ unidades se eligen con frecuencia cronolgica constante.
Entre los conceptos importantes se incluyen la eleccin del periodo Pllulllao de la muestra representa cuantitativamente la misma propor
base, el mtodo de ponderacin y la seleccin de los componentes que oI"" dc componentes que el grupo total del cual se obtiene.
se incluirn en el ndice.
a seleccin del tamao de la muestra depende generalmente del
/'u til' grfica de control que se va a construir.
mica del proceso con que el proceso responde a cambios l;xfl:rioll:s y lid CRITERIOS DE MEDICiN
costo de seleccin y anlisis de las muestras.
Pnra que exista 1I11 sisll;lllll dc(.;tivo de evaluacin hay que estahlecer cri.
Las muestras deben tomarse con suficiente frecuencia como para
{erios de medicin que permitan hacer objetivas las bases de evaluacill,
que cualquier cambio en el proceso se pueda destacar lo ms rpidamen
se elimine as cualquier criterio subjetivo.
te posible.
En lo posible, se deber establecer la evaluacin en trminos cuanf i
Generalmente cuando se empieza a observar el proceso, se necesita
l'il.:Jbles, para facilitar la interpretacin. No es fcil de lograrlo ya <.tl"
una frecuencia alta de muestreo, a medida que el proceso est bajo con
110 l:S aplicable a todos los estudios de la evaluacin, por lo que los crile
trol, la frecuencia del muestreo se puede reducir.
I ios deben elaborarse y ser usados sobre bases prcticas.
.. Qu es lo que se va a medir?
.. Matrices de especificaciones.
.. Modelos .
.. Qu se har con los resultados?
.. Rutas crticas.
En caso de que la empresa cuente con un sistema de medicin, ('/
')Ialllador deber avaluarlo y analizar si los objetivos operativos y k)~~
.. Programacin lineal.
Teora de colas o lneas de espera. r:\ d alcance en cuanto a los resultados esperados.
.. Grficas en general.
(khcrn acordarse con las personas que solicitaron la revisin .
La eleccin de las tcnicas e instrumentos de anlisis obedecer, co Observar las polticas y procedimientos de medicin y evaluacilI
mo ya se advirti, a la factibilidad de su aplicacin en cada caso en par l'.',(;blccidos, permite producir trabajos completos y efectivos que pl"P
porcionan hallazgos y sugerencias respaldadas y defendibles; adcnds
ticular.
dllll oJ"{kn y disciplina al trabajo, y garantizan la veracidad de la infol'
IIlacin proporcionada.
42 valuacin Ifllogrll 1./ '1IIII(JllCIfl do la evalullcln IntogffJl? 43
En la evaluacin integral se llaman niveles de rendimiento deseados o es Los rendimientos histricos en lrminos monetarios en volumen de pro
perados, generalmente se expresan en trminos cuantitativos y se rela ductos o en otras rnedidas pueden ser apropiados como norma para
cionan con los indicadores de rendimiento seleccionados. ('omparar el rendimiento actual. Hay que tener cuidado en el enfoqU"
qlle se les dio a los datos histricos para que sirvan de comparacin con
Tener normas preestablecidas, y compararlas con el rendimiento los datos actuales.
real, determina la efectividad de una accin o actividad. En cada caso,
se debern disear o encontrar normas apropiadas con las que se pueda
comparar el rendimiento real. Esta tarea la realizar el grupo de evalua omparativas de sectores, empresas o reas similares
cin en coordinacin con los directivos de la empresa.
Las normas de rendimiento pueden ser obtenidas con base en el uso de
La seleccin y aplicacin es una labor difcil. La dificultad radica estadsticas o por procesos o procedimientos que tienen aceptacin por
en definir cul debe ser el rendimiento esperado. Es frecuente que quien algn sector y que se han convertido en normas de uso comn. En est"
solicit la revisin y el grupo de evaluaci~n no estn de acuerdo en las (';I.~O, habr que verificar si las normas son adecuadas para las operacio
normas de rendimiento; en tal caso, se deber establecer un criterio que JI!;S y ambiente de la empresa. La utilizacin de las normas ser muy til
pueda satisfacer a ambas partes, en el que se establezcan los puntos de para el evaluador, pues se evitar el trabajo de desarrollarlas y tendr;\
coincidencia y se eliminen los de desacuerdo. 1111 marco de referencia muy similar, adems de ndices de rendimiento
11<' actividades similares.
Es deseable obtener la aprobacin de los directivos sobre las nor
En la evaluacin integral se deben relacionar los aspectos reales con
mas seleccionadas, ya que esto facilitar la evaluacin.
los deseados para identificar las desviaciones de las normas de rendi
IIlknlo, de esta relacin se derivan las recomendaciones.
Fuentes de normas de rendimiento Esta comparacin y evaluacin proporciona evidencias sobre si las
(lp!;raciones son ejecutadas de manera econmica, eficiente y efectiva,
Los evaluadores pueden localizar normas preestablecidas: lI tl !; es la base para identificar los hallazgos.
Es poco probable encontrar normas de rendimiento cuantificables en la I.tl planeacin y el diseo adecuado de indicadores pueden ser de gran
base legal, aunque en algunos contratos se especifican cumplimientos en lllporlancia y utilidad para la evaluacin de una empresa. Dependiendo
porcentaje y tiempo de ciertas acciones o actividades. dd giro y problemtica de cada empresa, se tendrn que usar otros indi
"/Idores adicionales a los aqu mencionados.
Se deber establecer para cada indicador su periodicidad de medi
Definidas en planes y programas
'IJI, la base comparativa y la unidad de medida. La periodicidad puede
grupos de lrabajo,
Son aquellos factores cualitativos y cuantitativos que proporcionan al
evaluador un indicio sobre el grado de eficiencia, eficacia y'economa Las matcrias primas. La calidad de stas influye en cierta medida
en la administracin y ejecucin de operaciones. Se pueden expresar en en el tiempo de produccin ya que si la calidad es buena, el ticm
trminos monetarios o en medidas estadsticas. po se acorta.
Estos indicadores relativos al funcionamiento real de la empresa Los niveles de productividad altos se alcanzan si se realiza una adc
abarcan informaci6n financiera, administrativa o estadstica que permi 'uada planeacin y control de todos los factores.
te analizar los datos obtenidos y compararlos con las normas de rendi
miento previamente establecidas. Dentro del sistema de medicin de la productividad se encuentran
los llamados /ndices de productividad, que son coeficientes o indicado
Un aspecto importante es conocer cmo se establecieron los objeti res determinados con base en datos estadsticos, a nivel macro o micro
vos y criterios con los que se medir el logro de los mismos, ya que a par ;<.:on6mico, que relacionan la producci6n con uno o varios factores que
tir de esos criterios se desarrollan los indicadores de rendimiento. illtervienen para generarla. As, los ndices de productividad indican la
variaci6n en la producci6n sobre el uso de los insumos. En dichos ndices
'S posible apreciar cambios en los costos que reflejan el nivel de produc
Indicadores de productividad lividad.
Son los que relacionan los volmenes producidos con los recursos que De esta forma, la medicin de la productividad se puede llevar a ca
utiliza la empresa. ho en diferentes niveles de agregacin:
l. Microeconmico La empresa
La medicin de la productividad es el primer paso para realizar un
diagnstico sobre la utilizacin eficiente de los recursos productivos. Es Nacional
importante conocer los factores que determinan la productividad ya que , Macroeconmico Sectorial
esto permite incidir en ellos y hacer que sta se eleve. Rama de actividad
La productividad est condicionada por el avance de los medios de
produccin y todo tipo de adelantos tecnolgicos, adems del mejora En el primer nivel los ndices se utilizan en forma especfica en las
miento de las capacidades y habilidades de los recursos humanos. En las C'lIlJxeSaS, para evaluar sus costos y disear programas de produccin en
empresas se debe hacer la combinacin de factores buscando reducir al i'IIIH.:i6n del comportamiento de cada uno de los factores.
mnimo posible los recursos utilizados, pero al mismo tiempo lograr la En el segundo nivel se tiene la finalidad de proporcionar elementos
ms alta cantidad de productos de buena calidad. qm: permiten elaborar polticas de desarrollo dentro de la economa en
Los factores ms importantes son: .,(, <.:onjunto yen los sectores o ramas especficas.
Para obtener una medicin aceptable de la productividad es necesa
Recursos humanos. Es el factor determinante de la productivi l/O contar con el mayor nmero de datos, los cuales, con la ayuda de los
dad, ya que dirige a todos los dems factores. Ildjccs, nos darn los resultados que servirn para analizar y diagnosti
La maquinaria y equipo. Se debe tener en cuenta su estado, cali ,'11113 IItilizacin de los factores utilizados en el proceso productivo, as
'OIlIO la eficiencia de los mismos en la empresa evaluada.
dad y correcta utilizacin.
La organizacin del trabajo. Es el complemento dc la maquina 1.0 anterior implica llevar un registro histrico de los ndices obteni
ria, equipo y trabajadores calificados; en l intcrvicll(;1l (;1 nxlisc dos y de sus variaciones. La exactitud de la medicin de la productividad
ci,'p(;lldcr del detalle con que se obtenga la informacin.
46 v8/uuc/rI Inlogm/
P/wlouc6n de /8 eva/ullC!fI IntooruJ? 4
. . . producto total
Productividad total en un penodo = -;-- . . ,. . -
insumos totales Indice de productividad
Los insumos empleados pueden ser terrenos, edificios, mquinas,
I 'ara obtener el ndice de productividad se debe dividir el ndice del pro
herramientas, materias primas, materiales indirectos, horas-hombre de
ducto entre el del insumo laboral.
trabajo, entre otros.
1. ndice del producto. Seala el desarrollo de la produccin LOI;\
El resultado de la divisin es un ndice que slo tiene valor en el mo
(k un ao a otro, una vez eliminado el efecto del aumento de precios
mento en que se compara con otro del mismo producto logrado en dife
rente tiempo o lugar. 2. ndice del insumo laboral. Muestra la evolucin de la fuerza di
Ir'ahajo en la elaboracin de los productos
Cuando se mide la productividad en forma parcial se obtienen va
rios ndices. Cada uno de ellos es el resultado de la divisin entre el pro ndice del producto
ducto obtenido y uno de los factores de la produccin (insumo parcial),
ndice de productividad =
ndice del insumo laboral
es decir:
En el caso de empresas donde se producen cientos o miles de pro
Productividad parcial = producto total dllctoS yen empresas donde se utilizan tipos diferentes de insumos, 1;
insumo parcial
Illedicin fsica de los productos e insumos se hace compleja y, en Illll
diOS casos, imposible. En estas situaciones se toma el valor monetari(
Los ndices de productividad parciales que son una medicin de
dI' los productos y de los insumos, lo cual ayuda a solucionar el prohk
productividad pueden emplearse para comparar la productividad entre
111;\ de la medicin fsica de los factores, aunque hay que tomar en cuelll:
diferentes empresas, diferentes puestos de trabajo de una misma empre
1:1 erosin que se produce en los valores monetarios, en funcin de 1;
sa o comparar la productividad actual contra la que se obtuvo en el pasa
i'v;t!u;)cin de los precios por unidad.
do.
Cada ndice permite hacer comparaciones muy concretas, como:
1~('fnfJ!o de! procedimiento para obtener el indice de productivir/(I(,
1. Productividad de la tierra
= total toneladas del producto /afora!:
Nm. de hectreas cultivadas
1. Se identifica cada producto y se mide.
producto total
2. Productividad de los materiales ::;:
total de material (';olls-U-Il-1i'-'d""'o Se determina el volumen de produccin anual de cada uno de 1m
111 oduelos en los ltimos cinco aos.
l. Se especifica el precio de cada producto para los difen;llles Mim
48 valuacin intogral .1 'lill//)(c;in de la oV{Jluacin intogml? 49
y con base en el volumen de produccin se calcula el valor 1lI0Ilet~\1 io de nmero de trabajadores del
cada uno. ao en comparacin x 100
ndice lahoral =
Valor monetario de la produccin precio unitario X volumen de nmero de trabajadores
(Precios corrientes) la produccin del ao base
4. Se transforman los valores monetarios corrientes de los produc 7. Para calcular el ndice de productividad laboral, se divide el ndi
tos en valores constantes para eliminar el efecto del aumento de precio re del producto entre el ndice del insumo laboral, el resultado se multi
plica por 100.
por inflacin. Para ello se requiere obtener el ndice de precios, es decir,
el incremento de costos por inflacin de cada producto.
II/dice de productividad laboral ndice del producto
precio unitario del ao ndice del insumo laboral
en comparacin
ndice de precio 8. Con la informacin anterior se puede elaborar una grfica para
precio unitario del ao base
I)\)servar el comportamiento de la productividad.
Con el ndice de precios obtenido, se transforman los valores
monetarios corrientes en constantes con la frmula siguiente
Indicadores de volumen de trabajo
valor de la produccin en
precios corrientes ,;(l11indicadores cuantitativos, que miden el nmero o cantidad de acti
Valor de la produccin vidades o trabajos realizados en un tiempo determinado; son los ms f
ndice de precios del ao
('ik:s de obtener.
correspondiente
Ejemplo: un empleado tiene que trasladar de un lugar a otro 100
5. Si la empresa produce ms de un producto, sume horizontal pilI.<1S en un tiempo establecido y slo logra mover 80. Slo cumpli con
mente en cada ao las cifras de cada uno de ellos, obtenidas como valo ,,1 Hoo7o de la meta establecida.
res constantes y convirtindolas en porcentajes; estos ltimos son los
ndices del producto.
Indicadores de efectividad
Para obtener este ndice se multiplica por 100 el valor de la pro
duccin total del ao que se compara. El resultado se divide entre el va
lor de la produccin total del ao base. El ndice del producto del ao ,';011<.:omparaciones de lo realizado con los objetivos previamente esta
I'n;idos, es decir, miden si los objetivos y metas se cumplieron.
base siempre ser 100.
l.;) eficacia de un determinado factor o rea se comprueba por mc
valor de la produccin total ,liD de pruebas de cada elemento que interviene y posteriormente se ana
del ao que se compara II/n y evala.
ndice del producto
valor de la produccin total
Por ejemplo: para comprobar el xito de un programa de produc
del ao base
"11')11 es necesario evaluar la planeacin y coordinacin con otras rcas
'111(' intervienen en el proceso, la investigacin de mercado que asegure
6. Para calcular el insumo laboral en la produccin de artculos se
\,1 dcsplalamiento del producto y la intervencin del rea de contahil
divide el nmero de trabajadores del ao en comparacin entre cll1mc
dile! y IlIcrcadotecnia para definir costo y precio, etctera; como se ve no
ro de trabajadores del ao base; el resultado se multiplit:<! por I()O.
"'. frkill1H.:dir la efcctividad ya que en muchos casos interviene un gr;)ll
50 _valuacin integral ,1 '/MOLlCIO" do la OVfJ/ufJcln fllOrul? ,,1
nmero de reas, lo que requiere que el evaluador mida la eficacia dc Los par;\IlH;1 rl),~, JlUl ti scr cfcx 1iVOs dcben guardar relacin cst rccha
las reas involucradas en el proceso. 1'(I1l los [('sultados quc sc dcscau dc cada puesto y no pueden fijarse sub.
)t-f vumcnte; por cl COIlI rario, se desprenden en forma directa del an<.llisis
La eficacia es la relacin de la magnitud entre las metas y objetivos de puestos.
previstos en los programas y presupuestos, con las realizaciones alcanza
das. Para que haya efectividad, se requiere de economa en las acciones. [n el anlisis de puestos se establecern las normas especficas d"
c1rscll1pcfio de los empleados. Con base en las responsabilidades y activi
La economa, en este libro, es la obtencin y uso racional y con d:l<!l.:s listadas en la descripcin del puesto, el analista decidir qu ele
gruente de los recursos en la consecucin de los objetivos. llll'nlos son esenciales y deben ser evaluados. Cuando se carece de esta
111 rormacin, o no es vlida, por haber ocurrido modificaciones en el
11\ H.:sl O, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones di
Indicadores de eficiencia Il'cl as, o con conversaciones directas con el jefe inmediato del em
1111',1(.10.
Son el resultado de comparar el rendimiento real del personal en sus ac
ciones o condiciones actuales con una norma de rendimiento previamen Esta evaluacin requiere de mediciones del desempeo, que son los
te definida y aceptada. "i',lcmas de calificacin de cada actividad especfica.
La eficiencia es la relacin entre el trabajo til desarrollado por el Para ser tiles, las mediciones deben ser fciles de usar, confiables
l' "1'1)('n calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo,
individuo y el esfuerzo y tiempo empleado en realizarlo. En este sentido
relaciona el costo de los recursos utilizados con el logro alcanzado. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma
El criterio de eficiencia toma en cuenta la productividad en el uso ti 11l'1..:1;) o indirecta. La observacin directa la realiza el evaluador cuando
de los recursos disponibles para conseguir determinados fines. ,.di rica el desempeo del empleado. En la observacin indirecta el eva.
lllildor no mira al empleado, sino se basa en otros elementos como UII
La calificacin de la eficiencia exige que el costo analizado por sus 1!}(:llllcn escrito, hojas de calificacin, etctera.
elementos y la dimensin de lo alcanzado sean proporcionales entre s.
Cuando esto no suceda, las operaciones se evaluarn con criterios ade En general, las observaciones indirectas son menos confiables.
cuados a cada situacin en particular.
Hasta ahora no existe una escala de valores con la que pueda medir nicas de evaluacin de desempeo
se con exactitud el grado de eficiencia con la que se cumple una funcin
o actividad. Tales valores quedan a juicio y criterio de quien realiza el J :~(;ola de puntuacin
trabajo de revisin y los directivos de la empresa involucrados en sta.
Por lo anterior, el nico camino lgico y aceptable para medir el PI l"v:iluador otorga una calificacin subjetiva de desenvolvimiento dcl
grado de eficacia de una funcin es establecer parmetros e indicadores 1\IIIPIl;;ldo en una escala, como: inaceptable, aceptable, bueno yexcc
tericos ideales para cada una y comprobarlos con los desempeos rea 1,' IIIt.' ,
les, con el fin de contar con una base para la evaluacin. A cada calificacin se le conceden valores numricos para facilitn[,
,.' l'I'llnputo.
Evaluacin del desempeo La ventaja de esta tcnica es que es de fcil aplicacin a grandes gru
JlII',<1(; clIlpleados. La desventaja es la subjetividad de un instrumento
En este tipo de evaluacin tambin se requiere de estndares di' desempe d,' 1'~,I; fipo y la eliminacin de aspectos especficos de desempeo.
o que constituyen los parmetros para realizar medicioll/'s /lUs o/~il'li
vas,
52 valuacin Inlegral
.. 1'Itl/IQI/cin do la evaluacIn Inlognl/' J
Escalas de calificacin conductual Interpretacin de pnr;'lInetros
El objetivo de esta tcnica es la reduccin de los elementos de distorsin lkber tener una hoja de evaluacin por cada uno de los entrevis
,<C;l'
y subjetividad, por ello se utiliza un sistema que compara el desempcno u"los en la que se anotar su nombre, rea, puesto e ingreso mcn
del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. '.,,;li .
A partir de descripciones de desempeo aceptable o inaceptable ob Los parmetros que se pueden medir son:
tenidas de diseadores del puesto, de otros empleados y de los directivos
responsables, se determinan parmetros objetivos que permitan medir (;nntidad y oportunidad de trabajo producido
el desempeo. ('lIl1lidad de trabajo realizado con oportunidad y grado de cumplimicn
lo dc metas y objetivos.
El evaluador lleva una bitcora de las actividades ms importantes, divi ( 1111do en que los productos obtenidos o servicios rendidos no contienen
," I()ICS sustanciales, deficiencias u omisiones.
didas en positivos o negativos. Esta tcnica es muy til para proporcio
nar retroalimentacin al responsable del rea y al mismo trabajador.
{:oflocimiento del trabajo
1'11111 dad y calidad de conocimientos tcnicos y especficos que el em
Mtodos de evaluacin en grupos 1Jc';ll1o requiere para desempear el puesto.
Eficiencia en el uso de materiales, mtodos y servicios disponibles, yen tll ciellcia para asegurarse que el personal cuente con el material y servi
la implantacin de mejores procedimientos y enfoques acordes a cada I lOS que requiere. Eficiencia operativa y organizacional para elaborar Sil
situacin. 1" ("supuesto y prever necesidades de personal. Eficiencia para alcall;;II'
1111 hilen nivel dentro de la organizacin.
Planeacin, organizacin y establecimiento de prioridades
Eficiencia en el manejo de la carga de trabajo a travs de una buena pro I ;flJ)8.citacin, desarrollo y asesora
gramacin de tiempo, aplicacin ordenada de procedimientos y de una PI icit.:llcia para reconocer las necesidades de capacitacin y desarrollo
planeacin sistemtica. '1111'requieren sus subordinados. Capacidad para dar informacin.
klltacin y consejos a cada uno de sus subordinados para ayudarlos
1'1
Comunicacin oral 1'11 ,s 11 desarrollo individ ual.
Eficiencia en el pensamiento e interpretacin lgica de problemas. I 'lll'it'llcia para obtener buenas respuestas de sus subordinados hacia po.
lIil,'ils cslablecidas en materia de personal, seguridad, instrucciones, et.
Toma de decisiones ,,\11" n. Capacidad de responder oportuna y adecuadamente cuando un
di! 11 dnado infringe las polticas o disposiciones establecidas.
Eficiencia para reconocer problemas, jerarquizarlos y solucionarlos de
forma efectiva y oportuna. /t/JI lo para dar oportunidades a sus subordinados
I. a: excelente
b: muy bien 4. Solvencia irllllC.;di~lla Activo disponible
c: bien o prueba de <\ciJo Pasivo circulante
d: regular .
e: mal
f: psimo 5. Movilidad del activo Activo circulante
2. a: excede a los requerimientos en un grado excepcional circulante Capital contable
b: excede los requerimientos, pero no en forma excepcional
c: conoce y algunas veces se excede de lo que requiere
d: usualmente cumple, pero rara vez se excede de lo que rc
Endeudamiento
quiere
Activo total
sarrollo del evaluado
De liquidez ti
18. Factor de utilidad real Utilidad real .''1, Ocupacin real Plantilla programada
Costos y gastos reales Plantilla real
19. Factor de utilidad Utilidad presupuestada .~(I. ('osto de plantilla real Personal de base + confianza
presupuestada Costos y gastos + eventuales X sueldos
presupuestados integrados
---
30. Costo del personal en el Sueldos y salarios )(. Porcentaje <Id 1I1l,;r~ado No. de clientes potcnciaks
31. Relacin entre tipos No. de empleados 17. Rotacin de inventarios Inventarios x Das del periodo
de trabajadores No. de obreros Ventas netas
Personal administra ti vo
Personal tcnico IH. Rotacin cuentas Cuentas por
. por cobrar
Crdito y cobranza
33. Porcentaje de clientes Clientes clave
clave Total de clientes lO, Porcentaje de cartera Cartera vencida
vencida
Cartera total
I
costo incurrido en el ao anterior. 1 ':1:,0, sera conveniente tener las declaraciones por escrito firmadas pOI
In,', illvolucrados.
Rotacin de la mano de obra comparado con la rotacin del ejer
cicio anterior.
Frecuencia del requerimiento de horas extras. Cuadro 1
Para que sean vlidas las evidencias debern tener calidad y fund;l
Las empresas transportistas pueden minimi Norma: 100% de IllClllar objetiva y razonablemente los hallazgos.
zar sus accidentes haciendo una buena selec los operadores se
cin de sus operadores, lo que representara debe someter a la Para que una evidencia tenga calidad debe reunir las caracterstiC;ls
disminucin en los gastos y en tiempo perdido prueba. It' :-'11 fciencia,
competencia y pertinencia.
del tractocamin en el taller.
:;uficiencia
El anlisis demostr que slo el 90% de los Indicador: 90% de 1::-, :-'Ilficiente cuando el evaluador est convencido de la realidad y ver;)
operadores fueron sometidos a la prueba del los operadores fue l'idad de los aspectos analizados.
100070 fijado como meta. La meta no se alcan ron sometidos a la
z debido a las siguientes causas: prueba. Son la cantidad de resultados que el auditor debe obtener de una
II varias pruebas diferentes para sustentar su juicio y tener la certeza de
Controles inadecuados en procedimientos Causa: Falta de or (pie los aspectos que est analizando han quedado comprobados satis
de admisin. ganizacin en el i IIl" oriarnente.
rea.
(;()rnpotencia
Algunos operadores fueron contratados sin Favoritismo en la Po', competente cuando los exmenes son realizados de acuerdo con la
realizar las pruebas porque eran amigos del contratacin por ILllllra!eza y caractersticas de los aspectos evaluados.
personal de seleccin. relaciones amisto
sas. Son aquellos hechos, circunstancias y criterios que realmente 1ie
111'11 illlportancia en relacin con lo examinado.
El incumplimiento de la meta trajo como con Efecto: Aumento
secuencia el aumento del ndice de siniestros, en lo proyectado I 'IJI tinencia
lo que represent un costo en reparaciones, de 15% en el costo Ji', pcrlinentc cuando tiene congruencia con las opciones de accin, SII
pago de seguros y tiempos muertos en taller de de la operacin. 1:"I('IICidS y conclusiones que resultan de la evaluacin.
15 % ms de lo presupuestado.
'ara obtener evidencias, el evaluador deber tomar en cuenta los
,:I'il(" os de illlportancia relativa y riesgo probable.
66 J"v{l/ullCIc'I II/IOom/
.. / '/llt)fJclo (Ju la ova/uac/n IrllOOr'/11' G
Riesgo probable es la posibilidad de crror quc rcpn,:st:Jlla t:I <!t;jlll
una evidencia con deficiencias de comprobacin. J 111 IlIal.:iII con di versll.'1 (.;111 0\.:1 t:f /sl icas o por las mismas SOIIlCiol1t:s q lit
dO Ilnfl lomado, por Inlllo, SI.; debe distinguir entre examinar la solul.:ilt
Sin una planificacin adecuada, la evaluacin podr/a hacer sur~ir di' problcma y COIlIt:IIar con la definicin del mismo. Para aclara.
1111
expectativas que posiblemente no podr/an ser satisfechas. I1I di l't:reneia, es convenicntc considerar que un problema surge cuando
RESUMEN 11I
Ejecucin
DE LA EM PRESA
1'11'11 plIl c.;l\trc los evaluadores y la empresa. Ellos son quienes realizan
lo Il"dlc:1I11CI\IC cste tipo de tareas y por ello, son los indicados par,',
11111111111 :11 llrupo en la revisin.
PII el dc no existir estos puestos, el director general deber'"
<,;:IS0
11. "1 d Ij 111 1111 respollsable por parte de la empresa.
I (J,I' r!irl'divos v ('/ /!,nI/}() dI' evaluacin, conjuntamcntf' tendrn
70 valuacin integral locucin 1
que definir las reas cr(ticas que requieran mayor profundidad, y (mali I,as ventajas de (oltlar' COIt un programa de trabajo son:
zar los diagnsticos y las recomendaciones que resulten de la revisin. Se conoce el grado dc avance.
Los directivos debern proporcionar informacin selectiva que ser Sirve de gua al grupo.
vir como base para definir los criterios de medicin.
Se utiliza como antecedente en trabajos posteriores.
La participacin intensa de los directivos eleva la calidad y reduc/'
el tiempo de la evaluacin integral. Facilita la supervisin.
La participacin de la mxima autoridad de la empresa es indispen Dementas que componen el programa de trabajo
sable ya que durante el proceso puede tomar medidas correctivas a l:'lS
desviaciones encontradas de los planes originales, lo que permitir que ( )l)jetivo:
al trmino de la evaluacin se hayan corregido algunos de los problemas :;\. fija el objetivo de la revisin en forma clara y concisa.
detectados.
Es importante que la direccin conozca y est de acuerdo en cuanto : :ucuencia:
al nmero de personal que forme el grupo de evaluacin y los lmites (), den lgico, cronolgico y funcional de las actividades y etapas a desa
de los trabajos que se realicen. Ilollar del rea o proceso a revisin.
El director deber comunicar al personal que l considere conve
niente, de la revisin que se llevar a cabo y dar las indicaciones par;) I'focedimientos:
que se d informacin y todas las facilidades para el xito de los traba I kfcrminacin de los procedimientos que se aplicarn en cada etapa <)
jos. 1I'lividad.
Una vez que todas las partes involucradas en el proceso estn ente
/\1<;;) nce:
radas, se proceder a la etapa de ejecucin.
(':lIlfidad de pruebas o verificaciones necesarias a fin de asegurar que
11':, juicios, cifras y consideraciones estn soportadas por informacin
ELABORACiN DE LOS PROGRAMAS DE TRABAJO ePllfiable.
En los programas de evaluacin o guas se describe con detalle cmo se.; '1lompo:
En el captulo VI se encuentra un formato que sirvl.: de g\la para Estrategias para operaciones o reas que requieran atencin es
programar las actividades diarias o seman;\cs. pe.;cial.
72 valuacin "logrt1 ljucucl l ' 1
-
I ~I eoordinauor del proyecto es la persona indicada para clabol,
5 Programa de implanta Informe de ;IV:llln: dl:
implanl:Il,j('lll (1<' Il:CO ,"d,' dnCllIllelllo ya que en l se definen las caractersticas del estudio :
cin de recomen dacio
111'1 rd iI I c;alizar, pues se requiere experiencia para analizar la inforlll
nes IlleIH\;wi(lIl1".
I l1l y dc.:lerlllillar el alcalice, el ()~to y el tiempo de la revisin.
4 Cvlllllllc!n IlllOOml
ll()Cllcl(~" '!
En esta etapa tambin se definen con los dirt:divos, los CSllldiOlJ, PlizlIs do In1lll'/oo,
las tcnicas y los criterios de medicin y el programa general de la eva Esl ados dc I'llenl a de dienles y cheques mensuales.
luacin.
Eslados financieros de preferencia dictaminados.
El programa de trabajo se realiza en esta etapa, una vez que el grli
po de evaluacin analiz y evalo la informacin general, visit las ills Presupuestos de programas.
talaciones y por consiguiente ha determinado el objetivo, alcance y I'I~u1tilla del personal.
oportunidad que se dar a los procedimientos de evaluacin. Nmero de funcionarios.
Otras actividades que se realizan en esta etapa son: Nmero de empleados.
Nmero de trabajadores.
Planeacin y conduccin del reconocimiento Nmero de vendedores.
Nmero de cobradores.
La planeacin y conduccin del reconocimiento requiere de un proccdi Nmero de personal de base.
miento previamente diseado que ha continuacin se describe: Nmero de personal de confianza.
Nmero de personal sindicalizado.
Solicitud y recopilacin de informacin Nmero de personal por honorarios.
Planes, programas y presupuestos generales y especficos. ~n el caso de entidades pblicas, la recopilacin de los programas
IJlJi"rnamentales respectivos. Por ejemplo:
Controles institucionales.
Plan nacional de desarrollo 1989-1994.
Informacin financiera y contable.
Programa nacional de modernizacin de la empresa pblica.
Facturas.
Remisiones. Planes y programas que correspondan al sector y a la empresa
en estudio.
Documentos por cobrar.
Documentos por pagar. en las empresas donde exista un rea interna de control se les solici
Plizas de diario. siguienle in formacin:
1111:\ (;1
6 vulUI)C/Il illlOg(81
l:.jOC/Jc:itn "1
El programa anual de control de auditora, 1.IH:gO de 1:l.s Cllfl'l'v,\fliS y 1:1 ,lplicacin de los cuestionarios progra
Las guas de auditora. 111!ldos para esla etapa, se.; elabora la propuesta inicial de trabajo.
Los informes de auditora.
Los resultados de la revisin de procedimientos y prograllla,~.
Las observaciones y recomendaciones. PROPUESTA INICIAL
El seguimiento de medidas correctivas.
El sistema integral de control y evaluacin. I l., d primer documento que recibe el cliente de parte del grupo de eVJ
Las quejas y denuncias. 1I1I1\;in. Es asimismo, la primera oferta de trabajo que se le hace al
El informe de hechos relevantes formulados por el rea interna Ilt'llle por lo que debe tener calidad, ya que seguramente competir COI1
Con esta serie de entrevistas se forma la primera impresin del est;do 1, '.lIilfd(.:,s (:11 el caso de los auditores externos o consultores, incluyendo
adaptar cuestionarios especficos para las reas qlle se vaY;1I1 ti dl,teclado corno crlil';':> y lilllilell el desarrollo y crecimiento de la elll
evaluar. Jl1eSlI.
Elaborar una investigacin adicional y comprobatoria de C<:\lllpll No se pretende cubrir lodos y cada uno de los enfoques que en las
en donde: di.\1 lilasdisciplinas se aplican en el estudio para la solucin de probk
IIHI:-',sino indicar en trminos generales la secuencia lgica de las etapas
Se define la informacin complementaria que se haya solicif ado
'lile integran este mtodo. Se apoya en mtodos de investigacin cien
por los encargados de las reas que se van a auditar.
I ((ica y se aplica a problemas administrativos, operacionales y finan
Se verifica y analiza la informacin, y se selecciona las prucha:-.. Las etapas que lo integran son:
Se concerta un programa de entrevistas con el personal del n:;1. formulacin del problema
Se aplican los cuestionarios y guas definitivos. Recopilacin e investigacin de informacin
Una vez elaborados los cuestionarios se inicia la investigacin tI<' Anlisis del problema
campo en cada rea, proceso o sistema, segn sea el caso. Se investig;lll
Procedimientos y pruebas de evaluacin
los siguientes aspectos, adems de otros estudios especficos que se ll'
quieran: Seleccin de soluciones
Objetivos, planes, programas, sistemas, procedimientos y COII
troles.
Cuadro 4
Uso de recursos materiales, tcnicos y financieros asignados. Comprensin de
un problema
La calidad del personal. por resolver
La posicin estratgica del rea en la empresa.
Los informes que el personal del rea presenta a sus superiorc.::-..
Formulacin del problema
El desarrollo tcnico-administrativo.
Recopilacin e investigacin
El uso de nuevas tcnicas administrativas.
de informacin
El grupo multidisciplinario interviene intensamente en esta etapa '! Anlisis del problema
profundiza en la evaluacin del rea y los procesos, conoce al persollal
Procedimientos y pruebas de PROCESO
tcnico y la infraestructura con que cuenta la empresa, de tal forma, <III'
evaluacin
est en posibi!idades de dar recomendaciones especficas para el 1I1t'
joramiento del rea o proceso y evitar lo antes posible los cuello,~ dI' Seleccin de soluciones
botella.
Un problema surge cuando existe la necesidad de transformar un esl nd\1 1- Illfol'llla<,;iIl y opiniones importantes I
de cosas. Es sin duda de primordial importancia definir el problema, 1.:11 .---- I
virtud de que se debe conocer bien su naturaleza. Determinarlo aYlIdn Formulacin del problema
a fijar las bases para una investigacin preliminar que proporcione dn
tos suficientes que permitan establecer la facilidad de resolucin alltc:,
de lanzarse a considerar detalles: en caso de ser factible, se continu,Ir:\ I Anlisis del problema I
con las siguientes etapas. Tambin es conveniente visualizar el problelllll I
en forma general desde el principio porque, una vez entrados en los de Causas que impiden la operacin
talles, resulta difcil tener una amplia perspectiva. normal de un proceso o sistema
Recopilacin e investigacin de informacin 1
Definicin detallada del problema en funcin de
Definido el problema del estudio, se lleva a cabo la investigacin P;II 11 alternativas, solucin y restricciones
determinar y recopilar la informacin requerida, relacionada con el
problema especfico del estudio,
Para enfocar la investigacin en forma sistemtica es convenielti(' El propsito del anlisis es establecer las bases para desarrollar las
plantearse preguntas esenciales como las siguientes: {'I" iOlles de solucin del problema.
Qu informacin se va a recopilar? El anlisis se puede hacer por medio de una actitud interrogativa,
Con qu fin? .1' 1\lllllula sistemticamente una serie de preguntas que se emplean para
Dnde se ioealizar? 1,1 (II/rh\' del problema y son las siguientes: qu?, para qu?; don
Hasta qu :mite? ,/,.... .:mt.nfo?; quin?; como?; cundo?
La eleccin de la tcnica de recopilacin estar en funcin del Objl' 1'11 lCodimientos y pruebas de evaluacin
tivo y la naturaleza del problema. Se evitar recopilar informacin in.slI
ficiente y hechos innecesarios, Adems deber aplicarse un criterio d.' ! 1"vnlrJador aplicar los procedimientos y tcnicas de la evaluacin con
discriminacin y tener siempre presente el objetivo del estudio. 111 01 lOllllnidad y alcance que juzgue necesarios de acuerdo con los obje
Ilvol' de la revisin, la amplitud del universo sujeto a examen y las cir
Concluida la recopilacin de datos, deber dirigirse el estudio :11 11111'.1 al)<,;ias especficas del trabajo.
registro de aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que real
mente est sucediendo, de lo contrario se tendr una impresin defor l,os procedimientos de evaluacin integral abarcan casi siempre los
mada de la realidad, y se incurrir en interpretaciones errneas y SI' /I1i1c'lIles lipos de accin:
reflejar en proyectos inoperantes. llalii'.ar, comparar, comprobar, confirmar, explorar, observar y
'['Id Illlr operaciones de clculo y estadstica.
Anlisis del problema
Terminada la fase de recopilacin y registro de datos, stos deberll so ':1 "ficcin de soluciones
meterse a un proceso de anlisis o examen crtico que identi fique la~, PUIIt I't.:solver el problema especfico de estudio se deben presentar dife
causas, que impiden la operacin normal de un sistema o proceso espl' ''II("S opciones y se seleccionarn las ms adecuadas, con base en un
cfico que se explica en el cuadro 5. 1 J(I('cdill1ief\to de eliminacin que nos indique la recomendacin ms
1
Las deficiencias, hallazgos y situaciones detectadas durante t:I El objetivo que se persigue es plantear el mayor nmero de solu
trabajo de revisin en el rea. IIl111I.:S que sean satisfactores de la necesidad establecida, para que l'
WIlpO est en posibilidad de seleccionar entre muchas opciones.
Puede iniciarse esta etapa partiendo de soluciones a otros prohlc..;
ETAPA 4 III:\~ similares, o con nuevas ideas. En el primer caso, se buscan posibili
dlldes en un proceso relativamente directo que consiste en explorar 1:
OPINIONES Y RECOMENDACIONES lIH'llloria, consultar libros e informes tcnicos y aplicar prcticas exis
1'llles, La otra fuente de soluciones es producto del proceso llamado in
Al terminar la evaluacin especfica, el grupo est en la posibilidad lk v('llcin de nuevas ideas.
efectuar un anlisis integral de la empresa, pues ya cuenta con los
elementos de juicio suficientes para emitir una opinin y recomenda Generalmente en este proceso se parte de la situacin actual reprc
ciones. "'lllada por un punto y se va de un punto a otro describiendo una Ira
Y!"'toria con las posibles soluciones; se debe tener cuidado de que la:
Se debern interpretar y analizar los resultados de la revisin efel.: 1< kas JlO se acumulen indeseablemente alrededor de la misma situacil
tu ada con cada una de las etapas, para dar las opiniones, recomendacio y poder avanzar progresivamente hacia mejores opciones, hasta encoJl
nes y opciones de accin aplicables y respaldadas, considerando lo~ Il'iU la solucin ms adecuada.
orgenes y las causas de los problemas, su valoracin, magnitud y sus
efectos. :ste problema de la acumulacin sucede porque la solucin encOII
I1 flda a un problema tiene un poder de atraccin, en especial si se eSI:
El grupo de evaluacin emite su opinin sobre cul es el camino iilllliliarizado con ella, hasta que llega a convertirse en un obstculo P;I
ms viable para mejorar la empresa y proporciona opciones de evaluu I1I d pensamiento creativo, pues se produce una acumulacin.
cin.
Asimismo, tambin puede existir la tendencia a ser conservadOl,
Las opciones se deben presentar con rangos de requerimienlos y I'""S se siente una gran seguridad al aplicar los procedimientos que 11:11
resultados que se desea obtener, ya que ms adelante se debedn del aliar ,Illllcvivido a lravs de muchos aos.
las especificaciones concretas de la opcin que se Jc!opte,
01 r:l posibilidad es que en realidad, slo se buscan modificacioJles,
Con base en las opciones seleccionadas, el ',r "po t'1al1(\(':II';'\ 1111 pl:111 1'11 vez de ideas b~'tsicamcnle diferentes,
90 vuluuc6" nlVgru/ lIO(;/lc:lf~1I
A continuacin se mencionan medidas con las que Sc pucdcn llt;I.'{ 11[1/a c.;valuarl;'ls, u I k",vo di' /lO .~deccionar la lllcjor? o bien, .Jedic.
mizar el nmero y valor de las soluciones. Esto se logra ampliando liI~ tielllpo a evaluill' 111t'11I1S sn[uciones, y por tanto, estar segllro.\ (
11.lt!>
fronteras establecidas por: Il1dlCr elegido lo nH.:j(lf dc.; algunas opciones?
rrespondientes al problema particular que se considera, todo \:.\(\ h'l'l,;lI lomar en cuenta para tomar una decisin: los elementos cuantil
permitir enriquecer en su totalidad el espacio de soluciones. , JI hks, que son los que se pueden comparar y con los cuales no hay di (
I 1111 :Id para seleccionar, y los no cuantificables, que son di fciles (
Para alcanzar las soluciones se aplican los siguientes procesos:
1111'<111', como son las ventajas polticas de un proyecto, la influenci
Utilizacin de un sistema para dirigir la bsqueda en las reas (k IIt'ial, etctera, y para los que es necesario emplear un enfoque probah
posibilidades. 11,'( \.:o.
Empleo de mtodos que dirijan la bsqueda o la investigacin, Illicialmente, las opciones elegibles se expresan slo en trminos f.(
1l"lldl,;s, y son las que se deben eliminar mediante procedimientos d
Un mtodo excelente consiste en concentrarse en las variables di'
,-vrdllacin relativamente rpidos, despus se aaden ms detalles a 1;.
solucin, considerndolas independientemente y tratando de desarr( 1
Il,,.,)bilidades restantes, las que se evalan mediante mtodos ms rel'
llar posibilidades.
iilll!I)S. Este proceso de depuracin en varias etapas, se continuar h;)st
Un mtodo aleatorio es la sinergia, consistente en reunir a pers() 11"/1111' a un grupo de soluciones que requieran de otros mtodos 11);'
nas con el propsito expreso de generar soluciones a un problema pl:lll " '"lpICIOS.
teado.
Los procedimientos rpidos de evaluacin que se deben uliliz;l
Una razn por la que esta tcnica es muy fructfera, es porque t'I rtllll :
Las opciones de solucin consideradas deben presentarse en f<)n1111 Estrategias de compras y abastecimiento.
objetiva sealando las ventajas y desventajas de cada una, incluywd. I Necesidades de capacitacin detectadas en los diferentes nivel"
datos cuantitativos, para que el grupo de evaluacin tenga mayores c(o jerrquicos de la empresa.
mentos, profundice en las opciones ms adecuadas y determine la 111:'1'.
conveniente. Necesidades de generar una cultura de calidad total.
Necesidades de financiamiento.
Al momento de la seleccin el grupo deber tener muy presente que 10\
resultados que se esperan obtener signifiquen un verdadero apoyo " Mejoramiento de instalaciones.
sean congruentes con los objetivos de la empresa o entidad. Necesidades de mano de obra y de personal administrativo.
Terminada la seleccin, cada opcin deber acompaarse con la estimll Necesidad de mecanizacin y estandarizacin general.
cin de costos, requerimientos de recursos materiales, humanos y fillall Inversiones en tecnologa, maquinaria y equipo.
cieros, as( como de sus ventajas y limitaciones. Esta recomendaeloll
conviene presentarla en forma condensada, con detalles para su ajJro'a Oesarrollo de nuevos proyectos.
cin y usando un lenguaje sin tecnicismos, Adquisiciones estratgicas de otras empresas.
Una vez elegida y aprobada la solucin se proceder a detall;l!' j'l
proyecto con todos los elementos que el evaluador determine y que IH'I (JIras consideraciones que se pueden clasificar como estrategim
mitan demostrar su eficacia. Luego se pasa a la etapa de implant:1<.:i<\1I son:
En caso que se detecten problemas y no se puedan definir por dih',. Cambios que se advierten como los ms viables en el mercado
rentes razones sus causas concretas y la manera de solucionarlos, se d,'," "'uerzas y tendencias que se observan como las ms factibles.
ber dar a conocer a los directivos de la empresa.
;lemcntos crticos que se detectan .
Algunas de las recomendaciones producto de la evaluacin int('I~/I'
pueden ser Oportunidades que se pueden inferir.
Recomendaciones programticas, organizacionales, admillisll:t Gvel1tos probables y posibles que se pueden prever.
tivas, operacionales, de direccin, tcnicas y de conl rol. El fui uro viable de la empresa.
Acciones que puedan tomarse para reencauzar las oper:\cinllt'"
hacia las metas planteadas. '-liS fI'('omclldacioncs debern tomar en cuenta los costos [Jara (1//'
/II.\/(/i(/licn en resultados concretos los gastos que se pretendan r('(/Ii
,1
94 valuacin InlOUrIIl
locuc" 9
INFORME FINAL La illlegr;I<.;itlll <it- Il).', I ('Cursos humanos, materiales tcni<.:os y
lill:llI<.:ieros adi<.:iollall'S, tltll' sean Ilecesarios para la implantacin. EII
El informe final deber contemplar como mfmo la siguiente inj""li/ "',ll' paso se delerrninan J(),~ n:querimientos en cuanto a personal, insta
cin: IllIi(llleS, mobiliario y equipo, formas, manuales e instructivos de lraba
jo, c:lclera. y se defille quines sern los responsables de que se lleve
Introduccin.
1\';\1>0 la implantacin total y de cada una de las etapas. Se debern ela
Sntesis del diagnstico general. !lOI ar programas de informacin y orientacin sobre la naturaleza y
Sntesis del diagnstico especfico. pi ppsitos del proyecto, para promoverlo efectivamente.
Es aconsejable enviar el informe final a los responsables de 1:", ,/r'/JI'rd modificarse la causa que genera el o los problemas encontrados.
reas auditadas, para que lo revisen y aparten informacin relevall!l' :1 seguimiento y evaluacin de la implantacin de las recomenda
que hubiera sido omitida o encuentren algn error. 1
la puede llevar ~ cabo el rea de auditora interna de la empresa
\ 1l 11c.:S,
[1' olls\lltores externos; esta decisin la deber tomar quien contrat la
j'Vlllu a<.:in integral.
ETAPA 5
PROGRAMA DE IMPLANTACiN
INFORMES DE AVANCE DE IMPLANTACiN DE
DE RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
Conforme a lo sealado en las recomendaciones sugeridas en el infol"IIH' 1:1 l gallO de control interno elaborar informes bimestrales de avance
final, las reas involucradas, en coordinacin estrecha con el rgano dI' 11I1I ('lIua Llna de las recomendaciones implantadas. En los casos en los
auditora o control interno de la empresa, elaborarn conjuntamente \111 1(11 /lO se haya logrado llevar a cabo la recomendacin, se informarll
1
'
RESUMEN IV
Utilizacin de cuestionarios
CUESTIONARIOS
). Planeacin
fl 1101 minos de porcentaje que permitir tener ms objetividad en la eva
6. Programas h1111' i<'>n .
7. Presupuestos
8. Control A Igunos de los parmetros que se pueden considerar en el diseo
9. Sistemas y procedimientos de gUias y cuestionarios de una evaluacin son:
10. Personal Oportunidad: el momento conveniente en que se toman las deci
11. Recursos materiales siones, se atienden as necesidades y se logran las meta,;.
12. Mantenimiento
13. Adquisiciones Itacionalidad: fundamentos con que se ejercen los presupuestos
14. Proveedores y administran los recursos.
15. Almacenes e inventarios Congruencia: compatibilidad entre e:b]etivos, metas, estructu
16. Servicios generales ras, funciones, programas y recurs0i;.
17. Contabilidad y recursos financieros
18. Comercializacin Suficiencia, claridad y precisin: exactitud con la que se definen
19. Produccin y establecen procedimientos, p~lticas, programas y funciones.
20. Investigacin y desarrollo Formalidad: seriedad con la que opera la empresa.
21. Direccin
22. Informtica Factibilidad: posibilidades reales que tienen los objetivos y metas
23. Relaciones pblicas de ser alcanzados.
24. Comunicacin y coordinacin formal Comunicacin: conocimiento de leyes, reglamentos manuales y
25. Asesoras polticas de la empresa y de la interrelacin entre las reas
26. Obra pblica
Tambin se pueden elaborar cuestionarios para conocer la illl;IP,I'11 CONTENIDO DE LOS CUESTIONARIOS
que se tenga de la empresa por terceros, dirigidos a clientes, provl'l'Il!I
res, instituciones bancarias y accionistas. 1'1I111~: oenerales de la empresa
Algunas respuestas que se pueden considerar son las Si/!,lIit'III',O, IIlporlantc, en primer trmino, obtener los datos generales de la cm
1'1 1 "011 ~O()11I0:
S, no; nunca, tal vez, permanentemente; 1I1UY bit;lI. bien. n.:gldnl,
mal, psimo; no actualizada, s actualizada, ell JlI'(l("~'M) de n:eslrllrllllll
ICIZIl o denominacin social
104 'valuaci6n in/ogrul U/II.-ucln do (;uiJ:J/lunllrlO: 10
Objeto J. Cules
SOll Jos oujctivos generales de la empresa: sociales,
Gerenciales ( )
Mandos intermedios ( )
Departamentales ( )
;j .La (;SII'III'lIIl 11 I.e 11lI cow.iderado en la planeacin a COl'lo, 111l'
diano y lalgo plllzos'!
Obreros ( )
5. A qu niveles se han dado a conocer? 8. Coincide la organizacin formal con la organizacin real?
6. Se conocen las polticas en donde deben ser aplicadas? 9. Contribuye la organizacin formal a la consecucin de los ob
7. Con qu frecuencia se violan las polticas establecidas? jetivos de la empresa C
8. Se realizan reuniones interdepartamentales para la revisilI. 10. Pueden hacerse modificaciones en la organizacin para obte
modificacin y aceptacin de as polticas? ner una mayor coordinacin de actividacies?
9. Participan los niveles directivos y gerenciales en la determillo 11. La descripcin y distribucin de funciones est acorde con la
cin de las polticas? estructura y organizacin?
10. Cmo se comunican las nuevas polticas? 12. Se dispone de base legal?
11. Se obtienen comentarios del personal acerca de las nuevas pI' 13. Se dispone de reglamento interno de operacin?
lticas? 14. Estn claramente definidas las funciones y responsabilidadcs
de todos los puestos, lneas de autoridad y niveles jerrquicos'!
20. Qu flexibilidad tiene la estructura adual'l 10. ,Parlil:ip:lIl ('11 !:\ d;hor:lCi/l de los planes quienes han de 1"I.;;l~
(izarlos?
21. Existe equilibrio entre la responsabilidad y la aulO! id:\d '!
11. Se elaboran los planes considerando lo que pueden hacer o no
22. Existe una lnea definida de autoridad desde la direccin hll'. los competidores'!
ta el ltimo de los niveles?
12. En qu grado de cumplimiento se encuentran los planes a cor
23. Son sometidas a un nivel superior slo aquellas decisiones qlli' to plazo?
no pueden ser tomadas en un nivel inferior?
13. En qu grado de cumplimiento se encuentran los planes a lar
24. Ha variado significativamente la organizacin en los ll 11Im go plazo?
tres aos?
14. Hay alguien encargado de la formulacin y coordinacin de
25. Existen normas de funcionamiento interno? planes y programas?
26. Existe algn marco legal que justifique las funciones de la d 15. Se toman en cuenta planes y soluciones de aos anteriores'!
reccin?
16. Se apegan los directivos a los lineamientos que contemplan
27. Se requiere de reformas para funcionar ms adecuadaIlH':III' los planes?
dentro de la organizacin?
28. Se han aplicado en la empresa programas de desarrollo 01"'11
portantes?
IJ) la eficiencia individual
15. Se toman las acciones correctivas una vez conocidas las call
sas de las desviaciones? e) retribucin adecuada
16. Satisface el sistema de control las necesidades del rea? En cuanto a sistemas de informacin:
17. Se evalan en general los aspectos de a) sistema contable, sistema presupuestal, sistemas de pr()C~~
samiento de datos
a) cantidad?
b) informes, grficas, estadsticas
b) costo?
En cuanto a supervisin:
e) tiempo?
a) por parte de auditores internos y externos, contables yad
d) calidad? ministrativos
e) forma?
21. Qu departamento o reas de actividad realizan por s misl1\:I,', 2. Los sistemas y procedimientos para transmitir y controlar l;:s
el control sobre los planes bajo su responsabilidad? principales operaciones tienen un mximo de eficacia y un m
nimo de tiempo y esfuerzo?
22. Es menor el costo del control que lo controlado?
3. Se actualizan peridicamente?
23. Se estudia cul es el control ms adecuado de acuerdo con 111
funcin que va a controlarse? 4. Existen sistemas y procedimientos formales y documentados
para el control operativo?
24. Se establecen estndares precisos y adecuados para evitar In
subjetividad? Estn actualizados?
25. Los resultados obtenidos con el procesamiento de datos, jll,~. (j. Son adecuados y suficientes?
26. Se revisan peridicamente los elementos del control interno' 8. Se han elaborado sistemas y procedimientos en el rea?
En cuanto a organizacin: (). Estn en proceso de elaboracin?
a) la estructura orgnica 10. .Se dispone de la infraestructura necesaria para el desarrollo
b) la asignacin de funciones de sistemas y procedimientos en el rea?
e) los procedimientos de operacin 11. ,Se desarrolla la actualizacin de los sistemas y procedimil:1I
los por rnedjo de la simplificacin, modernizacin yeslalldar'i.
d) las formas. 1.:ll:in'l
114 I vIUlw!cln ;nlOmfll IJIIIIL(IClll (JO r.lJostlollrlfw 116
12. Los procedimientos inclllyen todas las fOntl(lS qlle Se IIIClldll Bolsa (11; 11 ,,1'!ljll.
nan en la descripcin de los mismos con su rcspectivo illstl'lIl'1 Peridicos y revistas.
vo de lleaado?
Sindicatos.
13. Para el desarrollo de los procedimientos se consideran los 01.
jetivos bsicos y las metas de la direccin? Colegios.
14. Los procedimientos que se elaboran tienen diagrama<; tk 1111 Universidades.
jo? Otros.
15. Exis~e la poltica de darlos a conocer al personal responsahk'
3. Llenan los aspirantes una solicitud de empleo que consigne
16. Cmo se les dan a conocer? sus datos personales y los relativos a la escolaridad, especiali
17. Existen procedimientos o sistemas mecamzados? zacin, experiencia y referencias de trabajo?
20. Las formas de registro y de control fueron diseadas con ha:'l' 6. Se hacen pruebas psicomtricas?
en las necesidades de la empresa? 7. Los supervisores hacen pruebas prcticas?
21. El llenado y control de las formas est contemplado en 1(1:, 8. Qu criterios se toman para la seleccin de personal?
manuales de procedimientos?
9. Cul es la poltica que se sigue para la contratacin?
22. Se cuenta con un catlogo de formas?
10. Se considera que los puestos principales estn ocupados por
23. Con qu frecuencia se actualiza el catlogo de formas? personas con:
24. Se analiza la aplicacin real de las formas que contiene el ~" a) capacidad terica?
tlogo y se evala su funcionamiento?
b) experiencia?
25. Se realizan estudios de tiempos y movimientos en las difercll
tes reas de la empresa? e) habilidad?
d) integridad?
Reclutamiento, seleccin y contratacin JI. Se adaptan los hombres a las funciones o las funciones a los
hombres?
1. Existe un programa establecido para el reclutamiento y scln' 12. Se colocar a la persona adecuada al puesto adecuado?
cin de personal?
I J. Hay un programa de induccin dirigido a los nuevos emplea
2. Qu fuentes de reclutamiento se utilizan normalllH.'lIle'! dos tanto a la empresa como al puesto que van a desempeii<:ll?
Personal. 14. Se capacita a los operarios?
Agencias de empleo.
1'6 I vUluuclIl /l/toO/tll 1It/llrocln (JO r.IJO~tltlrllll/\h 111
i5. Se capacita a funcionarios y empleados? lO, ,St,; dall il COIII)~'I'1 :lIl1pli:lI11cnle las funciones y ;ll:livid:ldt,;.~ dl'l
plleslo a cada L'lIlplt.:;,do'!
16. Se cuenta con estudios de anlisis y evaluacin de PU l::-' I 0:-"
11. Exislen en los expedientes de personal, antecedentes y justifi
17. Son revisados peridicamente?
cacin de su conlratacin?
18. Quin es el encargado de revisarlos?
32. ,Contienen los expedientes, fechas de ingreso, categora, sala
19. Asisten funcionarios a cursos fuera de la empresa? rio, periodo de contratacin, faltas y permisos econmicos, al
Ias y bajas del IMSS, etctera?
20. Asisten empleados a cursos fuera de la empresa?
21. Se imparten cursos a funcionarios dentro de la empresa?
Adlllinistracin de personal
22. Se imparten cursos a empleados dentro de la empresa?
23. Los ejecutivos se desarrollan por medio de una rotacin \'11 1, Se dispone de plantilla actualizada por cada rea de la em
varios puestos? presa?
24. Se presenta al personal de nuevo ingreso con todos sus COIIl 2. El personal es adecuado y suficiente a las necesidades funcio
paeros de trabajo y se le muestran las instalaciones de la l:IIl nales de la organizacin y de acuerdo con sus programas y pro
presa? yectos?
25. Se proporciona al personal de nuevo ingreso los elementos JIl' J, El perfil del personal es el adecuado a las actividades de cada
cesarios para que tengan un conocimiento suficiente de la l'lll rea de la direccin?
presa y un buen desempeo de su puesto, tales como
11. Se requiere cambiar al personal?
a) manuales de bienvenida?
e) viticos? In. ,CI personal tiene suficiente experiencia en las funciones que
I ene encomendada?
d) honorarios?
11. .Culllple con sus funciones'!
e) becas, etctera
118 valuacin Integral Utlll"I,c!l}/1 do (;/IQ.'(lnllW/o' 1'19
IJ) (ICllpndw.
12. Cmo se controla la entrada y salida del persollal?
Describa el proceso brevemente. e) vlcallli.;~
ti) congeladas _
a) Inasistencias?
3. Conoce el procedimiento para lograr la autorizacin de
plazas?
b) Faltas?
21. Es segura el rea donde se encuentra la caja fucrte? 32, <,1 Jay prograllla de actividades deportivas'!
22. Cmo efectan su cobro 33. Sobre'qu bases se es;ablecen las gratificaciones?
a) el personal comisionado? 34. Con qu periodicidad se realizan calificaciones de aumcnlo~
b) el de licencia con goce de sueldo? 35. En el sector pblico las percepciones al personal son COIll'OI
e) yel becado? me a los tabuladores autorizados por la Secretara de Haciclld
y Crdito Pblico?
23. En caso de cobrar con carta poder, se vigila que se CUbl';111 1..
requisitos legales?
110IJ.cior.es laborates
24. Se requiere identificacin para entrega de cheques a los h"II'
ficiarios y pagadores habilitados?
l. Se cuenta con un reglamento interior de trabajo debidamclIl
S ( ) No( ) registrado ante las autoridades competentes?
2. Con qu periodicidad se revisa?
25. Qu tipo de documentos se exigen para poder cobrar?
3. Quines lo revisan?
26. Se les exige la firma en la nmina o acuse de recibo?
4. El reglamento interior de trabajo est a la vista del personal
27. Qu destino tienen los cheques por percepciones no cobl ,,01.-,
en su oportunidad por el personal? 5. Estn determinados los periodos de vacaciones generales
particulares?
28. Se elabora algn reporte de situacin especial por cheqllc:, IIJI
a) Comedor?
Derechos del trabajador para ascender a un puesto supcriol
b) Mdico y medicina?
10. Cules son los principales problemas con el sindicato?
e) Transporte?
11. En los ltimos aos la empresa se ha enfrentado a problclll;
d) Habitacin? sindicales?
e) Alimentos? 12. Qu directivos intervienen en el manejo de conflictos'!
j) Clubes sociales y deportivos?
g) Bibliotecas?
122 f::valuacl" 1I1/9gral
U/ilizacin de cuas/lOr/llrios 123
3. Hay programas continuos de capacitacin para 5. Existe suficiente y adecuada seguridad para el personal y los
a) principiantes?
bienes de la empresa en general?
4. Se dan cursos de capacitacin especfica a los empleados Sll,~ E. Existe el equipo tcnico para cumplir con eficacia los progra
ceptibles de ocupar un puesto de mayor nivel que pronto eslar 1\ mas?
vacante? 9. Existe el equipo administrativo para cumplir con eficacia los
5. Existe un esquema de organizacin que indique los pueslos programas?
que requiere o requerir la empresa? 10. El equipo tcnico es suficiente y adecuado para el cumpli
miento de los programas?
11. El equipo administrativo es suficiente y adecuado?
Seguridad e higiene
12. Estn asegurados los equipos?
1. La empresa tiene servicio mdico?
13. ,Son vigentes los contratos de seguro?
2. Se realizan exmenes mdicos peridicos a todo el persona\'l
1ti. Se utiliza a su capacidad mxima el equipo disponible en to
3. Se tienen registros de accidentes y sus causas? dos los meses del ao?
4. Conoce el personal las instrucciones en caso de accidenll;~" 15. Con qu regularidad trabajan los equipos?
5. Existen comits de seguridad e higiene? 8 !loras ( ), 12 horas ( ), 18 horas ( ), 24 horas (
6. Son adecuadas las condiciones (k trabajo"
U//I/I,I(~I/ l/v CUO:Jt/()II/JrilJ: 121>
124 vo/uoeh)1I /I//Ul/fUI
16. Es necesario renovar, mejorar o cambiar 1m. l"qllip()~'! 4. ,existcn ('01111 ~1I"s dc.: III<llllenimicnlo y cst~\ll debidamclllc ,1"
lllalizados'l
17. Se dispone de presupuesto?
5. Existcn rcl';H,;t,;iollCS en el mercado nacional para los equipos
18. Los equipos son suficientes y adecuados para apoyar I(ls l' ,1
y se pueden conseguir de inmediato?
bajos de inversiones y desarrollo tecnolgico?
6. En caso de descompostura mayor existen sustitutos dc los
19. Se cuenta con servicios de procesamiento de datos?
equipos y/o soportes tcnicos (tiempo-mquina) en otras ins
Propio ( ) Rentado ( ) Compartido ( )
talaciones de la empresa?
7. Se lleva un control de las rdenes de trabajo que ingresan al
20. Cuenta la empresa con los siguientes servicios pblicos y pll rea de mantenimiento?
vados?
8. Se lleva estadstica de las reparaciones mayores y menorcs POI
a) agua ( ), rea y por mquina?
b) energa elctrica ( ), 9. Se cuenta con programas de mantenimiento preventivo y co
e) gas ( ), rrectivo para los inmuebles propios y arrendados?
8. Qu aspectos se toman en cuenta cuando se elahorun los pi t 17. Se ;ulalil.ll t'll ctula compra I:.JS condiciones (,k mercado y los
supuestos de compras, programas de produccin, Hlen.:adoll'l costos dt.: t r;lIlspl1rlacin'l
nia, ventas, nuevos proyectos, nuevos productos, etc(;I';llI'
1H. Existe la coordinacin entre compras, almacenes y cuent;is
9. A qu nivel de detalle se elabora el presupuesto? por pagar para el pago de proveedores?
10. Conoce el rea de compras las disposiciones vigentes, Cn 11) 1I 19. El personal de adquisiciones desempea funciones de caja o
lativo a adquisiciones, y se han difundido adecuadamcnlr 1"1I contabilidad, adems de llevar los registros auxiliares de com
tre los empleados que las deban aplicar? pra?
11. Qu procedimientos regulan la recepcin de requisicionn. 11, 20. La recepcin de mercanca est confiada a una oficina o per
compra de materiales de consumo y de bienes en cada U/l11 tll sona independiente de las funciones de compras, almacenes o
las reas? despacho de materiales?
12, Qu polticas se tienen en la adquisicin de 21. Se comprueba que todos los proveedores sean fabricantes ()
-volmenes de compra? comerciantes establecidos y no slo intermediarios?
-maquinaria y equipo? 22. Qu mtodos se han establecido para verificar que se d aviso
oportuna a las oficinas de compras y de contabilidad respecto
-materias primas?
de las devoluciones sobre compras?
-materiales?
J. Se prev que todos los documentos originales y sus avisos /lO
se utilicen nuevamente y que su cancelacin sea adecuada ;1
13, Se cuenta con un catlogo actualizado de proveedores'! traves de un sello fechador de "pagado" , que acredite las cn
14. Contiene alguna o todas las siguientes especi ficacioncs' tradas de materiales como:
a) Del producto
a) facturas?
b) De control de calidad
b) talones?
e) De conservacin
e) cuentas de gastos?
d) De empaque
d) D0tas de remisin?
e) De manejo
e) notas de entrada?
j) De condiciones de compra
./) otros?
g) De transporte
ti. Exis.en casos en que un pedido mayor se fraccione y de sef
h) De pedidos mnimos
as, por qu se hace?
\l. Quin autoriza las compras?
15. Cmo se controlan los descuentos que otorgan los plOVCL'dll
res? l. ,Quin autoriza las compras mayores?
16. Qu procedimiento se sigue para la clasificacin de COI IlJ 11 11 '7. Se verifica que en las requisiciones tramitadas, exista saldo
menores y mayores y qu importes regulan? presupuestario para proceder a la adquisicin?
Descrbalo brevemente. )H. CII caso dt' que no exi~t; presupuesto, qu procedimiento s"
sigile P;l1 a Sil al! t oriz.at:in?
128 l::vIJluaC/II /I//ogra/ U/i/iLacin do Cllo.e/illlllllill~1 l'
29. Antes de fincar los pedidos de compras, se vcri fil,;:ln \;IS 0< '" 1~. FII qll~ <'11"::1 ~{. {'IIl'IIClllran?
tencias en el almacn?
16. Quin es d r'('spollsable?
32. Los pedidos de compras estn foliados? va, hay una relacin?
33. Se lleva un control de pedidos surtidos? tlt), Qu controles hay para detectar pedidos vencidos en su fccll
34. En qu consiste el control? de entrega?
35. En estos controles se indican O. Qu mecanismos de seguimiento existen para estos casos'!
41. Se publican las convocatorias en los diarios de mayor cirCliln IJ) Calidad de los artculos cotizados?
cin?
e) Precios?
rea responsable y procedimiento.
Describa brevemente el procedimiento.
42. Se han llevado las actas circunstanciadas respectivas de lo,~ :Il
tos de apertura de oferta? ""J, Se ClIenta con algn procedimiento para controlar las enlr"
43. Quin es el responsable de ello? 'as parciales a cuenta de un pedido?
110. ,Se e(;,horan en forma consistente las modificaciones al pedi
44. Se integran los expedientes con toda la (\OCIIIIH.:nl:l\;ill r'n)\1I'
rida? IIl)'!
IJllllmcl6rr do clJOstlorlllr!OI/ '1:J
130 valuacin
Integrul
d) clligo de lil",',('( ipcin de los bienes
Describa brevemente los casos.
e) cantidad 1'11 1I11idades
61. Qu documentos se remiten a la direccin de recursos fillllll
cieros para el trmite de pago a proveedores? 1) precio unil:lrio
1. Verifique el estricto cumplimiento del programa anual de lid e) registro en el padrn de proveedores de la administracil
quisiciones en monto y calendario, constatando que las :'11 t'lI', pblica federal o estatal
responsables finquen los pedidos en las mejores condicionc:-. dI' d) cuadro de cotizacin autorizada (pedidos menores),
calidad, cantidad, oportunidad, precio y dems condiciones di'
entrega. e) convocatoria y acta circunstanciada a concurso (pl'did()~
mayores)
2. Verifique que, previo a la elaboracin de los pedidos de C11I11;
pra, stos sean soportados con la requisicin o documento "'1' 1) fianza de garanta (original y copia)
torizado por el responsable de rea solicitante. g) copia de la factura
3. Verifique que las compras que se realicen se ajusten al pl"e:-'II h) nota de entrada al almacn.
puesto autorizado para tales efectos y que no se efecten COIII
pras innecesarias. '/. Cercirese que haya un directorio de proveedores constalllc
4. Con base en la relacin de pedidos mayores Y menorcs, ve!'i r mente actualizado y que cuente con el registro del padrn lit
que en forma selectiva los representativos y elabore una clllJll1 proveedores de la administracin pblica federal.
que conten'ga los siguientes datos: H. Verifique si el encargado de compras tiene parentesco con
a) nmero de pedido y fecha algn proveedor.
b) proveedor asignado (). Verifique que para la adjudicacin de pedidos menores, se Ila~
e) partida
132 I vu/uucln InlO{(fll UIII/f'c/C'HI clu C;UU3110I/l.IIIC)~ 'I:lJ
a) maquinaria y equipo
caso negativo, se informa y se n.:alizan los Ir;'lInill.:s 1I11k 11I:1I 1(1, 1,()116 lil,;!IlPIl 1>1' 11"111' 1':>I:l!llccido para que los cheques perilla,
cretara de Programacin y Presupuesto y Tesorera dt' lil I I nel,can en ellja '1
deracin?
17, Oescriba el J)focl,;dilllienro de cancelacin de cheques vencidos,
Describa brevemente el procedimiento.
22. Existen pagos a proveedores que no contaron con preslll'" 1
I 11f)IGlica de adquisiciones
to disponible?
23. Existen pagos pendientes l proveedores que no CUCl\llll1 lllli 1, Se han establecido contratos especiales con los proveedorcs
presupuesto disponible? de insumos y transportistas para que le den preferencia a los
insumos destinados a la empresa?
24. Describa brevemente el trmite de la documentacin 1',1111 1("
se realice el pago a proveedores. Existen proveedores alternos de insumos (materias primas,
materiales y productos)?
25. Se verifica que la documentacin para pago a prOVet'lll'1 i'
cuente con la autorizacin respectiva, y que rena los Il'1I111' 1 3, Se lleva a cabo investigacin sobre nuevas empresas que PUC
tos legales, fiscales y sealen la aplicacin contable pn;Sllplli da:l surtir los materiales y/o productos que se emplean en los
tal a registrar? diferentes procesos de produccin?
26. Existe el registro de firmas ante las instituciones de cr6dilll 01, 4. En qu casos se utilizan los materiales de estas nuevas emprc
las personas autorizadas para expedir cheques? sas?
27. Se tiene establecido lmite en importes para firma de lo," 1 111 ~, Existe un sistema de evaluacin de proveedores?
pondiente?
1), Del total de adquisiciones, qu volumen de compras efeel all
30. Se tiene establecido la poltica de no firmar cheques CI\ '''''lI _u i
los proveedores principales?
o al portador?
In. ,Qu tipos de compras se realizan con mayor frecuencia en la
31. Describa brevemente el procedimiento para recabar la :IIIIIII
empresa?
zacin y firmas en los cheques.
32, Se tiene establecido un procedimiento, lugar y horario P"l'd I
nal para efectuar el pago? 11.. Almacenes e inventarios
Descrbalo brevemente.
l. Cuntos almacenes o bodegas hay?
33. Se usan mquinas protectoras de cheques?
Mcncione la ubicacin y responsables de cada uno.
34. Se cancelan los comprobantes pagados?
\, La capacidad de los almacenes es suficiente para el volumcll
Describa brevemente el procedimiento,
;:cfll:ll de produccin? En caso de no ser as, hay espacio para
Sil ampliacin?
35, Se fincan responsabilidades por rallOS indehidos?
4. Existe un manual actualizado dc procedilllil.:ll\OS gcncl,<.dl'.1. \' O. Sc regislra la totalidad de entradas y salidas del almacn l~ll
cn?
26. Con qu periodicidad se practican inventarios fsicos en el al
macn?
9. Cmo se realiza la recepcin de los artculos?
27. Solicite la relacin del ltimo inventario fsico.
Describa brevemente el procedimiento.
28. Describa brevemente el procedimiento para realizar inventa
10. Se cuenta con algn procedimiento de control para las cntl\'
rios.
gas parciales a cuenta de un pedido?
29. Qu personal interviene en la realizacin de inventarios?
11. Se tiene establecido un sistema de control de calidad pafa 1I1
recepcin en firme o rechazo de los materiales entregados (l II 30. Se utilizan marbetes foliados?
el proveedor? 31. Qu control se tiene sobre los marbetes?
12. Hay un sistema de seguridad las 24 horas en los almaccne1.'
32. Se considera en el inventario a los artculos y materiales en
Explquelo brevemente. mal estado y absoletos?
13. Se tiene equipo, artculo o materiales pendientes de su all a fI
33. Se encuentran clasificados por separado?
su baja?
34. Tienen conocimiento los funcionarios responsables de este ti
14. Cul es la causa de que haya esos pendientes?
po de artculos y materiales?
15. Hay control de equipos, artculos o materiales obsoletos'
35. Qu medidas se han tomado para evitar y regularizar esta si
Describa el proceso brevemente. tuacin?
16. Con qu periodicidad se informa y se envan los movimiento'. 36. Se han realizado ventas de equipos, artculos y materiales ab
de almacn a las direcciones de recursos financieros y rCClI1 ~(\'. soletas?
materiales? 17. Se cumple con la normatividad respectiva?
17. Qu control se tiene establecido sobre las salidas de arlklll(I~;
38. Se efecta conciliacin entre lo registrado en krdex y el in
y materiales? ventario fsico?
18. Cul es la documentacin soporte de las salidas dc alJl1.lct'II'!
39. En caso de diferencias entre el inventario real y el registrado
19. Se cuenta con tarjetas krdex de almacn () cOlltml all(Olllilll se informa de stas?
zado? '10. I.A quill?
138 valuacin 1"lOgral Utilizacin de cuostoflarlOS '1 :39
41. Queda evidencia por escrito? 12. Existe UII I'l.:sguardo individual de los bienes mueblcs asilllla
dos al !"H.:rsonal?
42. Se corrigen las diferencias?
13. La existencia de bienes muebles se controla con tarjetas k{lr
43. Se generan reportes de los movimientos en almacn?
dex?
44. Con qu periodicidad?
10. Se tiene identificado el activo fijo de cada rea'! 2~. Quin es el responsable de la documentacin?
11. Se documentan invariablemente las ventas de Jctivo fijo l'lIli 6. Se cuenta con los resguardos de cada vehculo, dehidamente
facturas o contratos? alllorizados?
140 valuacin I/Iogral 1II/1i/(jc!c\1/ <lo CUoaIIOI/IIIlfJ.'1 '14 '1
27. Hay un inventario actualizado de vehculos? () Se e1a!)u'll 111/11 '"(lllciliacin dellotal de rdenes dc fotocopia
do COJl el loull ill fOrIllado por mquina?
28. Existen registros de control que indiquen en dnde y q"ic'll
tiene a su cargo unidades, as como la justificacin corrcspulI 10. Se tiene 1111 COlllrol establecido para las llamadas telefnica~
diente? de larga uislancia?
30. Qu procedimientos se utilizan en la asignacin y uso dc (,;0111 11. Se recuperan los importes de llamadas no autorizadas?
bustibles y lubricantes? 12. Se verifica la disponibilidad de las Jlamadas?
31. Las adquisiciones de vehculos son realizadas con base ell In 13. En caso de necesidad de llamadas excedentes, quin las auto
normatividad vigente y a la disponibilidad presupuestal'! riza?
32. Est valuado el inventario de mobiliario, equipo, vehculnl. \ 14. Se cuenta con los procedimientos de control para los gastos
bienes inmuebles? de inversin por amortizar?
33. Cul fue la base de valuacin? Describa brevemente el procedimiento.
34. El valor de estos inventarios se refleja en estados financiel (l'.'
15. El equipo arrendado se mantiene en condiciones ptimas dI:
35. En caso de robo o extravo, se levantan actas administralivll operacin?
correspondien tes? 16. Se cuenta con la asignacin presupuestal destinado a arrenda
36. Se efectan con oportunidad los trmites de baja de hit'JI!' miento de equipo?
ante la rea correspondiente? 17. Cmo se fundamentan las operaciones de arrendamiento?
18. Quin las autoriza?
15. Se reportan a la direccin de recursos materiales y a la asegll 1 j. Qu procedimiento se sigui en dicho trmite por parte <kl
rea?
radora?
16. Solicite detalles de esos reportes. Descrbalo brevemente.
17. En relacin con el punto anterior, conoce el rea respons31>k 12. Se han efectuado adquisiciones de vehculos nuevos por parle.;
el estado en que se encuentra el trmite para la recuperaci(~1I del rea de transporte? Si fuera el caso, cul fue el procedi
miento?
del seguro respectivo?
18. Qu procedimiento se utiliza en la asignacin y uso de COIII
13. Qu autoridad aprueba la compra?
bustibles y lubricantes? 31. Se han arrendado vehculos para el servicio del rea de t rans.
porte?
Descrbalo brevemente.
19. Existe algn controlo registro de dicha asignacin? 15. Existe autorizacin para ello?
3. El catlogo de cuentas comprende todas las cuclltas y suh le), l.('ucllc,s ,SOIl Ins In'has promedio de rccepcilI de illl'Orllles'l
cuentas del sistema contable? 17. Qu lipm de illl'OrlllCS se preparan en:
4. Se lleva un control sobre los libros, registros y formas en uso' a) contahilidad gelleral?
6. La organizacin contable y los registros estadsticos res pOli IR. Quines reciben esta informacin?
den en forma oportuna y accesible a la finalidad de la infoflTla
cin? 19. Qu estadsticas se preparan por reas de responsabilidad?
7. De la siguiente informacin financiera, cul produce la elll 20. Qu mejoras considera usted que se pueden aplicar a los siste
presa y con qu periodicidad? mas de registro y de informacin?
12. Qu retraso existe en el registro de las operaciones en los sisl" 2. Quin es el responsable del ejercicio presupuestal?
mas de: 1. Con qu frecuencia se evalan y revisan los presupuestos?
a) contabilidad general? 4. Qu medidas se toman con los resultados?
b) de costos?
5. Qu reas o funciones cuentan con un sistema presupucslal
e) presupuesta!?
(ventas, produccin, personal, etctera)?
. Cmo se formulan yen qu consisten los registros que se utili
13. Hay retraso en la recepcin de los informes de los sistcmas zan en el control presupuestal?
contables, de costos y presupuestales?
Si LS as, se elabora informacin peridica?
14. Cul es la causa del retraso?
H. .La informacin presupuestal (adecuaciones, reducciones,
15. Tienen fechas establecidas para la rcccpci'ln dc illforllH;s'l
146 valuacin i"logro.l Ull!zl1cin do cvostlonl.lrlos 14
ampliaciones) operada en el rea de programa;ill se ellll ('llII (1. ,El ;)rea l.h: 1'l'I'('I)'ilI ue ingresos cuenta con los controles lIecC
en forma peridica al rea de control prcsupul.:stal'! sarios para n.:ali'.ar sus cortes diarios por las operaciones n.:all
9. Cules son los mecanismos de fiscalizacin a la docunH'III', /.adas?
cin presentada para pago? 7. Describa brevL:mente el procedimiento para efectuar los dep
10. Se compromete el presupuesto en las operaciones que :t~1 1" sitos.
requieren? H. Se cuenta con la vigencia y seguridad necesaria en el re::l ,'"
11. La in formacin producida por el rea de con trol del 11I C,'oI I ceptora de ingresos?
puesto, se concilia con la que reporta el rea de finanz:ts ,'11
9. Oescriba brevemente el trmite de la documentacin compro
sus estados financieros? batoria de ingresos, para efectuar la contabilizacin de estos
12. Qu procedimiento se sigue para realizar el ejercicio dI.' 111 10. Cul es el nmero de cuenta bancaria de la empresa? Escrilll
asignacin presupuestal? el tipo y nombre del banco.
13. Se han realizado pagos a las diferentes reas de la org;.lI1i/ll 11. Existe el registro de firmas ante los bancos y casa de bolsa u"
cin con cargo a su presupuesto fuera del calendario autol i/r personal autorizado para disponer de los recursos?
do?
12. ~Se elaboran informes de ingresos y disponibilidades?
14. Se entregan oportunamente los estados de ejercicio del prl".II
puesto a las diferentes reas? 13. Con qu periodicidad?
15. Existe algn control del trmite de documentacin? 11\. A quin se reportan?
16. Los estados financieros formulados por el rea respons:tlll, 15. En caso de que exista ur. sistema de facturacin, se veri fic;
de los recursos financieros reflejan ntegramente los aspcl't (1', peridicamente que exista una numeracin progresiva?
presupuestales y patrimoniales? 16. Cul es el procedimiento para la elaboracin de facturas'!
17. Describa brevemente el sistema contable. 17. Cul es el rea responsable de las facturas?
18. Describa brevemente el sistema establecido para el cont 1',,1 V 1R. Quines estn autorizados para cancelar facturas?
conservacin del archivo de documentacin comprObalO) iil
19. Recibe la empresa pagos por correo?
20. Los fondos que llegan por correo generalmente son:
Ingresos y disponibilidades
a) cheques
1. Enuncie brevemente el origen de los ingresos que se percilll'll h) giros postales
2. Describa brevemente el procedimiento de recepcin de S(I~. \' e) cheques certificados
las reas responsables.
ti) otros.
3. Son recibidos los ingresos con la documentacin compr"hll
toria necesaria para su registro contable y presupuestal? l. Se lleva un registro de estos documentos?
4. El rea receptora de estos ingresos rcaliza Ull proced itllnll (1 Qu informacin contiene?
de revisin de los ingresos?
,Quin es d fcspollsaolc de recibir y relacionar cslos dOClIIlIClI
5. En qu momento se dcpositalJ los illp.rl'~w ('!Ipllldll,.,'
l(l~?
146 EvaluacIn ntegral
IJtil//IJGMn (jo CUOSliUII/Jrlu' 14
5. Qu personas estn facultadas para autorizar las erogacioJlI"j 7. Qu tipo de control tiene establecido para su manejo?
que se pagan a travs de caja? 8. Qu medidas de proteccin se tienen establecidas por la salva.
6. Se identifica la documentacin pagada a travs del foudo' guarda de cheques pendientes en entrega, chequeras y cheqllc~
pendientes de depsito?
7. Describa brevemente el procedimiento.
9. Qu requisitos debe reunir la documentacin presentada all.
8. La persona responsable del fondo realiza otras funciont.:s tes de proceder a su pago?
9. Con qu periodicidad se efectan los reembolsos de los fOil 10. La programacin de pagos se realiza en forma paralela con
dos de caja? la programacin de ingresos?
10. Se depositan ntegramente los ingresos o entradas a caja' 11. Cules son los requerimientos financieros de operacin pro.
medio diarios?
11. Describa brevemente cmo se manejan los vales provisionall"'o
12. Se presentan peridicamente informes financieros?
2. Qu mecanismos de revisin se tiene establecidos pnra l'I 11' 12. ,('liMes ~(I11 l(l~, plllzos de recuperacin?
gistro correcto de este rubro?
13. I.>escriba brevelllentc el sistema de fiscalizacin, control yeoll
3. Existen remanentes presupuestales en poder del rea adrnilll', tabilizacin qLle recibe la documentacin comprobatoria de llls
trativa? Si es as, desde qu fecha, por qu causa y cundo Iji' anticipos otorgados.
tiene proyectado disolverse?
4. Por qu conducto se realizan los enteros de recursos pn';,\l1 '
Inversiones en valores
puestales no utilizados y cul es la fecha lmite?
l. Describa brevemente cmo estn integradas las inversiones CII
valores con que cuenta el rea revisada y las condiciones en
Deudores diversos
que estn pactadas.
1. Describa brevemente las polticas y procedimientos para 3ul0 L. Detalle el procedimiento que siguen las instituciones financie
rizacin, control y recuperacin de anticipos otorgados a hl'. ras para abonar los rendimientos generados por las inversion\.:,s
diferentes reas. con que cuenta esta rea a~ministrativa.
2. Quin autoriza el otorgamiento de recursos anticipados a lw. 3. Se verifican los importes reportados por el banco por conccl ,.
reas, por qu conceptos y por qu montos? to de rendimientos?
3. Se permite que las reas efecten comprobaciones parciak.', 11 4. Se concilian peridicamente los registros de rea que espcdfi.
sus adeudos? camente maneja esta funcin con los registros contables?
4. Se efectan conciliaciones de saldos de adeudos pendielllt:,~ 5. Con qu periodicidad se efectan conciliaciones con las insli
con las reas? tuciones financieras?
5. En caso de existir alguna diferencia como consecuencia de 111', 6. Qu mecanismos se utilizan para informar sobre el movimicn
conciliaciones realizadas, se investigan y aclaran 0P0rlUU;1 v to de las inversiones existentes?
satisfactoriamente qu evidencia queda de ello?
7. Con qu periodicidad se lleva a cabo?
6. Se exige que las reas comprueben oportunamente el m01l11l
8. A quin se informa?
de sus adeudos?, en qu forma se realiza este trmite y qUi"'11
lo lleva a cabo? 9. Detalle los procedimientos, controles y registros a travs dc Jos
cuales se captan las inversiones en valores?
7. Existen adeudos pendientes de recuperar, de antigedad COII
siderable? En caso afirmativo, indique las causas que origill:tll 10. Qu persona se encarga de llevar a cabo la funcin de manejo
esta situacin, as como las gestiones para su recuperaci<lI. y control de inversiones en valores?
8. Se otorgan anticipos de sueldo u otro tipo de prstamos'! 11. Efecta otras funciones?
9. Describa brevemente las polticas y procedimientos para allfll Si es as, detalle cules son.
rizacin, control y recuperacin de anticipos otorgados dellll 11
del rea de recursos financieros:
Acreedores diversos
10. Cules son los conceptos por los que existcn deudore,s d
versos? ,SI' cU\.:IIL\ con un procedimiento adecuado para el rcgislro y
11. Cules son los montos autori7.ados? ('olllrol de las Clll1LIS pOI "af',ar a lereeros'?
1!>2 valuacin integral UtlzaGlI <.10 ClIU.'t/oll/lr/os '163
Describa brevemente el procedimiento. 19. S<.: VCl'ific:l1)111' 1" docllmentacin recibida para su pago a 11;1'
11. Se preparan peridicamente anlisis de antigedad de sald'l" 28. Se fincan responsabilidades por pagos indebidos?
de la cuenta de acreedores diversos? 29. Qu tiempo se tiene establecido para que los cheques pcrrna
12. Se efectan arqueos peridicos de la documentacin pClIdil'l1 nezcan en caja?
te de pago? 30. Describa el procedimiento de cancelacin de cheques vencidos.
13. Se tienen compromisos con terceros, no pagados, de cjl'I\'1
cios anteriores?
Planeacin financiera
14. Estn debidamente contabilizados?
15. Se cuenta con los recursos para realizar los pagos de C:-I,,'. 1. Cul ha sido la tasa de rendimiento del capital en los ltilllOS
compromisos? cinco aos?
Describa brevemente el procedimiento. 2. Las utilidades obtenidas han cubierto los objetivos econllli
cos de la empresa en los cinco aos anteriores?
16. Los pasivos del presente ejercicio, estn contemplados 1.:11 d
presupuesto autorizado? 3. En caso negativo, cules han sido las causas por las que JlO
se obtuvieron dichas tasas de rendimiento?
17. Existen pasivos pagados y pendientes que no cuentCJl COJl 111',
ponibilidad presupuestal? Si fuera el caso, mcnciJl<.:I<K 4, Qu tipo de fuentes de financiamiento han utilizado en la <.:111
presa?
18. Describa brevemente el procedimielllo <Id 1r;'lIl1ilc.; dc.; LI d<\l'11
mentacin para su pago. a) intcrll;'\s
/1) CXlt'III(I,S
164 I VII/II/(:f~1I rtOf/llJl tltllullC')1I (/tI (J/liI:;tl/lnJ(I/P' l:ltl
5. Por qu motivo se han escogido estas fuellles de fill:llll'l.lI M:1noJo (lO fondu,
miento?
l. ,Se prelXtrall presupuestos de caja o de movimiento y existen
6. Se han investigado exhaustivamente los mercados de dilll:1 \l cia de fondos'!
y je capitales antes de decidir qu fuentes se debe utilizar'!
2. Se perciben los ingresos tanto de recursos propios como aje
7. Se conocen los rendimientos negativos y positivos que hall nos conforme se presupuestaron?
producido los financiamientos obenidos?
:5. En caso contrario, cul es la causa?
8. Se cuenta con un sistema presupuestal que est debidamt;1I11"
coordinado? 4. Se elaboran programas de pagos?
9. Qu polticas se siguen en cuanto a
5. Se cumple con ellos?
a) reinversin de utilidades?
b) dividendos?
rdiio '! cobranzas
1) financiamientos recibidos?
ti) pronto pago?
19. Se anotan al dorso de los documentos los cobros? 2. Qu tipos de programas hay establecidos?
21. Una vez determinada una cuenta incobrable, qu proceso '.' a) ventas de contado y crdito?
sigue?
b) precio (costo + utilidad)?
Seguros
d) plazos de entrega?
5. Se encuentran por escrito dichas polticas'! o redi:-.nl(l dc \cllerdo con el potencial comerci<:ll de las elllprc
6. Se elaboran presupuestos? s<.1s disl rillllidoras, tomando en cuenta la clase y capacidad dd
mercado?
7. Se preparan informes peridicos que comparen lo real COll pe'
riodos anteriores y con los presupuestos, con objeto de alllll 13. Se conoce informacin de la competencia en cuanto a
zar y explicar las variaciones?
a) mrgenes?
8. Qu porcentaje de mercado potencial puede cubrir la cmlH 1",11
b) precios?
en funcin a su capacidad o recursos?
e) mezcla de ventas?
9. Qu esfuerzos est realizando la empresa para cubrir didlll
mercado potencial? d) condiciones de pago a proveedores?
10. Se considera que la empresa est cubriendo los mercados 1\'11 e) plazos?
les?
1) descuentos por volumen?
o comercializar?
1) otros?
b) para conocer el costo de desarrollo del producto'!
e) para determinar el tiempo necesario para sU desarrollo, 11Itl 2. Se considera que los sistemas de trabajo establecidos son lo.s
duccin y distribucin? m:1S adccllado.s en cuanto a
d) para definir las polticas dc divrr,sil';\l~i(\II. ;,illlpliril':tl'I(1I1 11) i,;OIlII'()1'l
/llllullI'':lIl/ fu CV(lSli(}IIIJI/(}~ 161
160 vuluw:i(l/ tI/10(jf.1
f) pt,;d j ti (1,',
b) fluidez?
e) papeleo?
1fI) pUII(O de t;quilihl io, costos, gastos fijos y variables'!
n) comparacin con la competencia?
3. Se asegura la satisfaccin del cliente a travs de los sel'vid\l"
de posventa? (garanta, servicios, refacciones, asistencia ((\('11
ca). Publicidad y promocin
4. Se informa a las dems reas funcionales la aceptaci ll '1\1'
hubo del producto y de las mejoras a las que aspira el USllal II' l. Establecen sus campaas publicitarias con base en los res ulta
dos de la investigacin de mercados?
5. Los vendedores tienen el suficiente apoyo de su jefe, en p:1I1
cular, y de la empresa en general? 2. Qu bases toman para elaborar su presupuesto de publicidad'!
6. Conocen los vendedores las caractersticas de los prodll\'ll1 3. Qu mtodos utilizan para medir la efectividad de la publici
de la empresa? dad?
7. Se fijan cuotas de ventas a los vendedores? 4. Se hacen estudios para determinar la conveniencia de efectual
publicidad a travs de una agencia, contar con un departamen
8. Qu sistemas de compensacin se tienen establecidos plllll
to de publicidad o trabajar en forma mixta?
vendedores?
5. Establecen sus campaas promocionales con base en los re
9. Los supervisores realizan inspecciones peridicas de CaJllIlIl' sultados de la investigacin de mercados?
10. Informan de los resultados? 6. Qu bases se toman para elaborar el presupuesto de promo
11. Se preparan informes y/o estadsticas por cin?
k) existencias en almacn?
/ltil/:18ci6n de cuestlollarlos 163
162 Evaluaci6n integral
a) cst{lIIJHI'l;S'l
e) mantener el inters del consumidor en el uso () COllS\l1110 dI'
b) volumen?
un producto
j) ayudar a crear una imagen positiva de la empresa o mal'ell. e) calidad?
d) tiempos?
12. Existe en la empresa un rea o persona responsable tic dcfillh
las polticas de mrgenes y precios? e) costos?
j) otros?
2. Los distribuidores son independientes? 10. Se cuenta con informacin histrica de periodos de produc
cin anteriores para hacer ms precisa la planeacin?
3. Se visita peridicamente a los distribuidores?
11. Quines conocen las estadsticas o informacin histrica de
4. Qu porcentaje de utilidad obtienen los distribuidores illdl' produccin?
pendientes?
12. Cmo se elabora el presupuesto de produccin?
5. Se vigila que las entregas se hagan en tiempo oportuno'!
13. Con qu periodicidad se elabora?
6. A quin se imputa el retraso de las mercancas?
14. Los programas presupuestales para inversin en equipo, in
muebles, almacenes o plantas se formulan con base en polti
cas de modernizacin, competitividad, nuevos proyectos.
19. Produccin
nuevas necesidades del mercado y necesidades del mercado y
l. Se planea la produccin con tiempo suficiente para asCllllll1I necesidades financieras?
la disponibilidad de los materiales y mano de obra? 15. Se tiene un rea que se dedique exclusivamente a la planea
2. Cmo se planea y controla la produccin? cin de la produccin?
3. Se lleva un control presupuestal de la produccin y es!;\ (kh 16. Cmo se desarrolla la funcin de planeacin en la produc
damente coordinado con los de ventas y/o finanzas? cin?
4. Qu tipo de programacin se lleva a cabo? 17. Se toman en cuenta los informes de control de produccin pa
ra tomar medidas correctivas o adecuaciones en la planeacin
5. Se establecen programas de produ<..:<.:i611 qlle illdIlY;\ datos \l'
pcrid iClI"
lativos a
(JlI/lU:C)/) (//) CIJQ[)I/OllIltW' 16 1
164 vo.lullci<)n "Iogral
18. Quin elabora la programacin dc los sistclIlas de prodlll' En qu6 (;OlldkiOllcs se encuentran los equipos de emcl'gclI(;ia'
cin? 36. Qut: sistcmas dc salarios tienen establecidos?
19. Cmo se mantiene la empresa actualizada respecto de lo.. 37. Qu sistemas de costos utilizan?
avances tecnolgicos relacionados con la actividad?
20. Existen en la empresa estndares de produccin?
Produccin: ingeniera industrial
21. Son desarrollados con base en los estndares de otras COIPI\'
24. Tiene puntos de control de calidad formalmente establecidw:r 3. Si el porcentaje es bajo, cules razones justifican tal aprove
chamiento?
25. Se cuenta con un rea que verifique la aplicacin de los est;'lI)
4. Se hacen estudios de mtodos de produccin?
dares de produccin?
26. Qu rea se encarga de las medidas correctivas? 5. Se utilizan diagramas de anlisis del proceso y diagramas de
recorridos para el estudio de mtodos?
27. Cmo se controla la distribucin de materiales compradol'
6. La colocacin de equipo y maquinaria, es ptima y funcio
para las reas productivas?
nal?
28. Cul es la estructura de los horarios y jornadas de trabajo'
7. Se utiliza plantilla para el estudio de la mayor disposicin dc
29. Se les ensea a los nuevos obreros en las reas donde traha equipo y maquinaria?
jarn?
8. Se realizan estudios de tiempos y movimientos?
30. Se averiguan las causas de por qu los trabajadores no alcllll
9. Con qu periodicidad se revisan para' su actualizacin?
zan cierta norma de desempeo?
31. Las condiciones y ambiente de trabajo son adecuadas rll
10. Se realizan diagramas de hilos para el estudio de movimien
tos?
cuanto a:
17. Qu mtodo de recuperacin se sigue para disponer tic lo~ 11111 11. Que::IIlCjOl 'IS lIlporlantes dc calidad en los produclo~ se han
teriales y/o artculos defectuosos? logrado en los "'llilllOs cinco aos?
18. Cmo se controlan las mermas y/o despertlicio~? 12. Se practican pruebas de ingeniera para verificar la forma,
composicin,l'ilizacin, contabili::!"d y fabricacin de los
19. Qu porcentaje representa de la produccin terrninadil 111
nuevos productos?
mermas y/o desperdicios?
13. Dnde se realizan las pruebas de ingeniera?
20. Qu departamento es el encargado de esa recuperacin"
14. En qu forma se realizan?
21. Cmo se manejan los artculos obsoletos o sobrantes'l
15. A travs de qu medios?
16. Se proporciona asistencia tcnica al rea de produccin, a fin
20. Investigacin y desarrollo de eliminar dificultades de elaboracin?
l. Se llevan a cabo actividades de investigacin bsica o plllll lit 11 17. Se proporciona asistencia a ventas para lograr la adaptacin
miras comerciales especficas? de los productos a los requerimientos de los consumidores?
2. Se aprovechan los resultados de la investigacin bsica () )'1111 1 18. Se tiene la poltica de promover y aceptar ideas, sugerencias
para aplicarlos con fines comerciales? y observaciones del personal en cuanto a mejoras en los proce
sos de produccin?
3. Se obtienen informes peridicos de las actividades desannllll
das tanto en la investigacin bsica y/o aplicada?
4. Existe un presupuesto para investigacin y desarrollo" 21. Direccin
5. Sobre qu bases se determina tal presupuesto?
l. Define la direccin los objetivos y polticas de la empresa?
6. Qu porcentaje de las ventas se ha destinado de los lllllltl
2. Cmo los ha difundido?
cinco aos a investigacin y desarrollo?
3. A qu niveles los han difundido?
7. Qu nuevos o mayores productos se han logrado en 10,'i ,'I\I
mos aos? 4. Desarrolla la direccin funciones de previsin y planeacin
para la empresa?
8. Qu nuevos o mejores procesos se han logrado en los I11I111
cinco aos en cuanto a 5. Qu informacin bsica dispone la direccin para ejercer sus
funciones?
a) los productos existentes?
6. Se aplica en la empresa desarrollo organizacional?
b) las herramientas y equipo?
7. Se han aplicado en la empresa programas de calidad total?
e) los sistemas para el manejo de materiales?
8. Se aplican en la empresa procesos de mejoramiento continuo?
ti) los sistemas y mtodos de produccin?
9. Hay programas de calidad total?
9. Existen actividades encaminadas especficamente a rcd\ldl II
10. Acatan los dirigentes inferiores las rdenes dictadas por los
costo y mejorar la calidad de los productos?
dirigentes superiores?
10. Qu reducciones importantes de costo de produccin sr hllll
logrado en los ltimos cinco aos?
168 valuacin integral lI/III:rl/CIfl (jo CUJ:JII<-mwlu lG9
11. Se determinan claramente las responsahiliJadc~ por clIda dI' JO. Se.; 1 e.; ,'lile.; 11 jI('1 ',dk:lIncnle los jefes departamentales con la di
cisin? reccill?
12. Se dedican los jefes a mandar y no slo a hacer las 0pCr:lt'lI' 11. Se obtie.;ncn los informes directamente de la fuente que los
nes? produce y no a travs de intermediarios?
13. Practica la direccin el principio de administracin por CXt'('1' 32. Conoce y utiliza la direccin a grupos informales?
cin?
33. Existe un buen sistema de quejas y sugerencias?
14. Qu informes se preparan sobre esta base?
15. El dirigente y los jefes principales buscan dirigir por objcl VII 2. Informtica
Y controlar por resultados?
16. Se establecen controles apropiados por cada grado de dck,w 1. Cules son las caractersticas principales de la estructura fsi
cin que se realiza? ca informtica en
17. Supervisan los jefes las labores de sus subordinados? a) nmeros de equipos?
18. Logra el dirigente con su gua y supervisin armonizar los (11, b) marca?
jetivos de la empresa con los de los empleados?
e) modelos?
19. Motiva el dirigente a sus subordinados para que colaborclI "11
d) capacidades?
forma eficiente a realizar los objetivos?
e) ubicaciones?
20. Se resuelven inmediatamente los conflictos procurando cvillll
el disgusto entre las partes? .f) configuraciones?
21. La direccin es el centro de comunicacin de la empres;'f g) compatibilidades?
nistracin y accionistas?
2. Qu tipo de listados se emiten en el rea de sistemas?
23. Con qu periodicidad?
3. Qu usos les dan?
24. Son claras y precisas las informaciones que se transmikll'
4. Con qu periodicidad los emite el rea de sistemas?
25. Se comunica a los jefes inferiores los planes con sus imll Ill'll
vos? 5. Qu procedimientos se efectan para controlar la informa
cin que emite el rea de sistemas?
26. Se transmiten las rdenes a travs de los canales y por nwdll'
adecuados? 6. Qu procedimientos llevan a cabo para la correccin y locali
zacin de errores en captura?
27. Recibe la direccin informes por rea de responsabilidad'
7. Cmo operan los dispositivos de control?
28. Recibe la direccin informes con oportunidad?
8. Quin vigila el uso o acceso a las instalaciones de informti
29. Considera la direccin que recibe la informacin ncccs;\1 Jil V
ca?
suficiente (o bien existen casos de informes duplicados y SIII'I"
fIuos)? 1) El personal de sistemas junto con el usuario, determina la uti
lidad dc los re.;porlcs emitidos?
170 'valuacin integral U/iI/..' U<;lII <.Jo CUO!JlloIILll lo' 111
sistemas en operacin? 31. Se efectan revisiones peridicas a los sistemas con el objd j.
vo de determinar si se est cumpliendo con los objetivos para
13. Quin es el responsable de asignar y controlar el uso de "p~ISS los cuales fueron establecidos?
words" por niveles de responsabilidad?
32. Cmo se proyectan y desarrollan los nuevos sistemas?
14. Qu tipo de listados reciben del rea de sistemas?
33. Qu objetivos se persiguen al desarrollar nuevos sistemas?
15. Qu uso les dan?
34. Quines detectan la necesidad de proyectar nuevos sistemas'!
16. Qu planes de contingencia se tienen para cubrir la cada lid
sistema? 35. Qu trmite se sigue para solicitar un cambio de sistema'!
17. Qu tipo de equipo contra incendio hay para salvaguardar lll'. 36. Antes de realizar el estudio de un sistema, se consultan algu.
terminales? nos documentos y/o manuales de la operacin del sistema "".
tual?
18. Existen programas de capacitacin permanentes para lo',
usuarios del sistema? 37. Qu tipos de documentos se consultan?
19. Cules son? 38. Qu tcnicas se utilizan para analizar y disear sistemas?
20. Existen claves o contraseas para identificar al personal 111' 39. De qu forma se induce al personal para adaptarse a la im
reporta los movimientos de sucursales con problemas en la 11 plantacin de un nuevo sistema?
nea de sistema? 40. Qu tipos de pruebas o revisiones se utilizan una vez que Sl.'
21. Qu destino tienen los listados que ya han sido utilizados" ha implantado el sistema y cmo se retroalimenta?
22. Qu tipo de software manejan? 41. Cules son las causas principales que limitan la implantacin
de los sistemas?
23. Se cuenta con los manuales del rea de sistemas?
42. Tienen los sistemas flexibilidad para hacer frente a los prolJl"
24. Estn por escrito? mas futuros?
25. Con qu frecuencia son actualizados?
26. Existe un manual actualizado de procedimientos generales y "3. Relaciones pblicas
funciones de sistemas?
27. Se llevan a cabo los procedimientos? l. Se efectan encuestas para investigar lo que el consumidor
piensa de la empresa, su personal y sus productos?
28. Cules son las principales aplicaciones que se desarrollan ae
2. Se efectan peridicamente encuestas de actitudes del perso.
tualmente?
naJ?
29. De qu tipo son?
3, Se efectan encuestas dentro de la empresa para conocer la~
a) administrativas rc1aciones del personal con
Utlll,ll1ciII (jo GIJost/(}//W/II. 173
172 'valuacin integral
b) empleados?
25. Asesoras
e) obreros?
l. Cuenta la empresa con los servicios de asesora externa en m,l
6. Se mantienen buenas relaciones con teria
a) los organismos oficiales? a) legal,
b) los bancos?
b) administrativa,
e) los acreedores?
e) tcnica,
d) los proveedores?
d) de capacitacin?
e) los clientes?
CDULAS
Periodo de utilizacin
Cdulas recurrentes: sirven para aos subsecuentes, como el exp(
diente continuo de evaluacin.
Cdulas de la evaluacin: contienen la informacin necesaria p:1
ra la emisin del informe.
Fuentes de informacin
Fuentes internas: informacin proporcionada por la empres~l.
'l"'
IJIsollo y IJSO do c/ellllll:' 179
178 Evaluacin integral
b) de entrevista
-
-
>
e) de factores por estudiar _J a: U)
d) objetivos de trabajo ~o a:
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e) anlisis de la evaluacin wO
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f) anlisis de la problemtica Y recomendaciones 003
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CDULA DE ENTREVISTA
HORARIO NOMBRE DEL co
FECHA DE o
REALIZACiN EVALUADOR
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PERSONA ENTREVISTADA: o:
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REA EVALUADA: (j)
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HORA:
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ANLISIS DE LA EVALUACiN INTEGRAL
FECHA:
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EVIDENCIAS ac:
HALLAZGOS ::.
OBJETIVOS Q
ANOTAR EL NOMBRE DE O
ENUMERAR CADA UNA DE LAS :::l
RECURRIR A LAS FUENTES DE DOCUMENTO DE DONDE SE
LA INFORMACIN GENERAL DIFERENCIAS ENTRE LAS s
NORMAS Y LOS INDICADORES.
OBTUVO LA INFORMACiN. SE o
e
(DE LA EMPRESA) Y DEBER ANOTAR LA CLAVE ....
\~
ESPECFICAS (POR REAS)
CON LA QUE QUEDARN
CON OBJETO DE OBTENER
ANOTADAS DICHAS
INFORMACiN NECESARIA
EVIDENCIAS.
PARA EL ANLISIS DE
HALLAZGOS.
OBSERVACIONES:
. tVlS:
FECHA. I
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S\fl 30 0t:J3dV'BS30
l3 N3 NVZlllln 3S
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V18N3181:l3NI A OVOIl\I18nOOtld
\fl tlVSnV8 303nd 'SVI8N3181:l3 NI VNn NVltlOd3tl
'\f18N3181:l3NI
O VSnV8 3nO SVS3 NVNOISV80 ON 3nO S3NOl88V
\fl NVrltltl08 3nO SVll3nOV
SVV'l3l80tld SOl 3nO SOl\11OV\l
S081S'18 SOlN3 V'l3l3 SVOOl NOS
30 S0183:l3 SOl SOl tlV10NV
30 SVI8N3tl38nS
s'tsn't::> S't I::>N31::> I:B NI
S3NOI::>'tON3WO::>3l:f S'tI::>N3 n::>3SNO::>
Caso prctico
Ifl'
188 Evaluacin integral
Gosu J1Il;/It;U 1U
muy preparada y enterada de las ventajas y beneficios de utili;ar las 1(, lIes, pi Ol',ralllas, SiSllllla~. y cOlltroles, as como las principales forl;IIl't.;ls
nicas y herramientas ms modernas en la administracit'!n. ydehilidades para que el /';l'IIpO de evaluacin estuviera en la posibilidad
El trabajo se facilit, ya que l se encarg directamente de mol V;II de elaborar la propuesla formal que incluyera quines iban a rcali:ar 1;,
a los directivos de la empresa para que colaboraran de manera abierta evaluacin, qu estudios, lcnicas de apoyo, criterios de medicin, indi
con el grupo de evaluacin, lo que permiti realizar una revisin m;ls cadores y parmetros se iban a usar, as como el tiempo y costo de In
revisin.
profunda, en menor tiempo, con menos gastos y con resultados satisfac
torios. Se elabor y se present la propuesta al consejo de administracilI
Desde el inicio se plante la importancia de que durante el tranSCUI de la Fundacin Mexicana para el Fomento Industrial y al director de
so de la evaluacin se corrigieran, hasta donde fuera posible, las anOllla los laboratorios, quienes la autorizaron.
las que se fueran detectando, con la finalidad que al terminar (os En la etapa de la revisin integral de la empresa se profundiz en
trabajos se tuvieran avanzadas las soluciones a la problemtica observ;1 el conocimiento de sta y se obtuvo el siguiente diagnstico genera/.
da. Al trmino de la evaluacin ya se haban atendido el 40070 de las Sil
gerencias formuladas por el grupo de estudio. Revisin integral
El grupo de evaluacin tena la siguiente estructura: coordinadol En esencia, los laboratorios son un complejo de capacidades de divcrs;1
general, un lder del proyecto, cuatro auditores y un grupo de experto;.. ndole en varias especialidades:
en diferentes especialidades,
Alimentos.
El grupo de expertos se integr con base en las necesidades y al gil o
o Envase y embalaje.
de los laboratorios. Se requiri de su intervencin para analizar la viahi
lidad de los proyectos de infraestructura y de conocimiento, la ido JIl: Biotecnologa.
dad de los equipos y las opciones de modernizacin.
Productos y procesos qumicos.
La duracin de la revisin fue de ocho meses ininterrumpidos. S!'
Nuevos materiales.
establecieron dos juntas semanales de informacin y seguimiento COn lo
direccin general. Proteccin del medio ambiente.
En un principio, algunos de los directivos se mostraron renuenll"o Laboratorio central analtico y certificador.
para colaborar, pero con plticas de informacin y sensibilizacin, aJlO
yaron los trabajos y tomaron conciencia de que la metodologa eslahll Adems de estas reas, los laboratorios contaban con dos rt.:as. dl:
diseada principalmente como una herramienta de anlisis, diagnsl ril apoyo y una de control interno:
y mejora continua.
Administracin y finanzas.
De acuerdo con la metodologa, en la etapa uno de la ejecucilI ,'.('
Promocin y vinculacin.
realiz la visita de campo en donde se presentaron algunos ejecut ivn'
y se le solicit la informacin necesaria para realizar el anlisis prdiflll Auditora interna.
nar de la empresa.
Cuando se cre la empresa sus objetivos fueron:
Realizar investigaciones cientficas y tecnolgicas con fines 111
Anlisis preliminar
dustrialcs.
Se seleccionaron algunos de los hombres clave par;\ t.:ntrcvistarlos y 011 '0111ri hl ira I Il\cj oramicn lo tecnolgico de la ind lIsl ra nacioll;d
tener informacin suficiente que pcrmilier;, COIlOl.'cr lo!> ohjt.:livos, plo SIJ~ prodlll.:IOS, (;JI hellt.:ficio de los uSlIarios y cOJlslll1lidorl.'s.
'aso 1)111(;(/(;0 191
190 Evaluacin integral
provechar aflllcnll:s y residuos.
En 1992 la empresa reconsidera los objetivos Ysomete a cOl1sidcm
cin de la junta directiva el siguiente: Las principales industrias que utilizan los servicios de estos labora
Fomentar el desarrollo de la micro, pequea y mediana industria torios son:
del pas mediante la asistencia tcnica y tecnolgica en forma d"
Empresas con un alto inters en el desarrollo tecnolgico como
proyectos, servicios, asesoras y estudios de aseguramiento de ca
instrumento de competitividad.
lidad, desarrollo de productos, optimizacin de procesos, apro
vechamiento de materias primas y subproductos, diagnstico Y Empresas con iniciativas de exportacin, especialmente de las
aprevecharniento del agua. pequeas y medianas que necesiten para ello servicios tecnolgi.
cos especficos.
Los objetivos que se hablan planteado en el programa a mediano
Empresas relacionadas entre s para la realizacin de acciones de
plazo, eran los siguientes: mejoramiento industrial.
Identificar lneas de desarrollo tecnolgico significativas para
Empresas interesadas en el mejoramiento de su productividad y
consolidar la capacidad productiva del pas.
el aseguramiento de su calidad.
Generar una oferta pertinente de tecnologas Yservicios tecnol'
gicos. Dentro de esta etapa de la revisin integral y para verificar el CUHl
plimiento de los objetivos el grupo de evaluacin se dio a la tarea de es
Reforzar e incrementar mecanismos de vinculacin con la indus
tudiar algunas reas y procesos de la empresa; las observaciones s"
tria. resumen enseguida.
Apoyar al desarrollo de los recursos humanos para la modeflli
La administracin con la que se llev a cabo la evaluacin se res
zacin tecnolgica del sector productivo. ponsabiliz de los laboratorios en 1989 y tuvo que enfrentar una seria
Asegurar Y consolidar la capacidad instalada. problemtica heredada por la anterior administracin. Los problemas
que destacaban eran:
Establecer lneas de accin institucionales para centrar los pro
blemas de investigacin tecnolgica Y otras complementarias. Grandes problemas sindicales.
Falta de cultura administrativa.
Se identificaron como necesidades bsicas de iRdustria las siguicJI
tes: Falta de orientacin de las funciones de la empresa para cUlllplil
con su cometido de desarrollo tecnolgico para el fomento in
Aumentar la competitividad de las empresas en el mercado nll
dustrial.
cional e internacional.
Prdida de la confianza de los usuarios en los servicios del labo
Desarrollar nuevos Y mejores materiales, proceso y mtodOS y
ratorio.
nuevos productos para la industria.
Deterioro de la imagen institucional.
Mejorar y restaurar el medio ambiente.
Conflictos laborales.
Reducir mermas en la comercializacin de los productos indlls
triales y de consumo. Problemas de seleccin de personal adecuado.
Contar con un marco de referencia adecuado para respaldar \\ Problemas estructurales y funcionales.
calidad de los productos. DcsoricJllacin de los objetivos.
Desarrollar, adaptar o transferir tccl1o\oe a .
192 valuacIn nlegrul ()so pU(:I/(:(} '1 fl:)
Los servicios se prestaban principalmente a la industria qumica, l:I En esta etapa intervinieron los expertos en mercadotecnia y en bin,
20070 del total de proyectos registrados y 17070 a la industria de alimcll lecnologa para obtener una opinin tcnica profesional.
tos, envase y embalaje.
Se detect la necesidad de incrementar sueldos a los investigadores,
Tenan un predominio de proyectos de desarrollo de infraestructu de modernizar los equipos del rea de alimentos y biotecnologa y U"
ra propia o de conocimiento. Casi 50070 del total de los proyectos Se fortalecer en todos los aspectos el rea de promocin y vinculacilI, y;\
orientaban a una reorganizacin interna ms que a una vinculacin COII que era el cuello de botella ms importante que tena la emprcsa, IH)r
el entorno tecnolgico. la falta de enlace con el sector empresarial.
Para 1993 el propsito es incrementar sus proyectos de desarrollo
tecnolgico industrial y consolidar su capacidad instalada.
Conclusiones
Problemtica tcnica
Las conclusiones que se obtuvieron como producto de es/u f'/'vis//I/I ,1:/;
Se subestimaba la variable tecnolgica en la industria. neral y de la evaluacin especifica fueron las siguientes:
Haba escasa participacin de los industriales en la planeacin y La apertura comercial requiere de mayor competitividad a lIiwl ill
la toma de decisiones. ternacional de las empresas mexicanas y los laboratorios seran el illSl r 11
mento adecuado para el fortalecimiento de este nivel, sobre todo CII el
No haba suficiente vinculacin con empresas productivas COll
desarrollo de tecnologas.
necesidades concretas.
En este sentido, y dado el dinamismo de la industria y los grandes
Haban restricciones para conservar e incrementar la capacidad
logros obtenidos en la descentralizacin geogrfica y de especiali7.aci()1I
instalada.
productiva, es primordial que los laboratorios se planteen la necesidad
El liderazgo tecnolgico no era suficiente. de descentralizar sus actividades y agruparlas de acuerdo con las nccc.\i
dades concretas de la pequea y mediana industrias. Esto facilitara 1111
En esta etapa de revisin integral se contrataron 1111 doctor ell Iljo
IlIayor accrcamiento a las empresas tanto geogrficamcnlc como destl
qumica, un ingeniero qumico con especialidad cn alilllCIIIOS. 1111 illW
;1 pllnlo de vista de ill(cgracin con sus ohjetivm. Sin clllbargo, P;II'
11111'\'1 f'lIt't illle cstr pl;lIllcarniell!o es! ratgico prilllero sr t i('n~ <JlI!; pa~nt
'UtlO P' 11(;(11.,;0 1
198 -valuacin integral
y CC!ti fi<,;tH,;ill, ulilllClll mI, en vase y embalaje, qumica. biol.ccnologn ~
por un reordenamiento interno tanto administrativo CO!110 16cIlico tllll' materiales eran una de las principales fortalezas.
le permita consolidarlo.
Es innegable que los laboratorios constituyen una empresa estral\; Servicios generales
gica necesaria para apoyar el desarrollo tecnolgico en la pequea y rile Se detect que no obstante los esfuerzos que se realizaban en la empreSll
diana empresa, pero es necesario acelerar su modernizacin intema. se requera fortalecerla con programas concretos. Por ejemplo, no s~
promover un cambio de mentalidad de los empleados y concientizar so contaba con sistemas de seguridad idneos para un centro de este tipo.
bre la importancia de tener un alto sentido de servicio y calidad. El mantenimiento en general de la empresa era deficiente y careca d(!
No obstante los esfuerzos realizados en el. sentido de racionalizcll un programa preventivo para la conservacin de los equipos, as con1(~
su estructura a fin de hacerla ms productiva, an se tena la necesidad de un sistema integral para controlar y garantizar el uso y resguardo de
de continuar con este enfoque para reubicar algunas de las reas, tanto los bienes muebles.
sustantivas como de apoyo,
Recursos financieros
En los laboratorios en el momento de la revisin, se estaba atravc.;
sando por una etapa de transicin, donde la administracin haba teni Los laboratorios por tener objetivos sociales como: promover el desa
do que redefinir su misin orientndola al cumplimiento del plall rrollo tecnolgico de apoyo a la pequea y mediana industria, para ob
tener rendimientos de orden social y cientfico, sin pretender un
original de crecimiento,
beneficio financiero por los servicios prestados, ha podido apoyar su
Si bien es cierto que la direccin general tena una idea clara de la operacin con el apoyo econmico del subsidio de la fundacin para su
misin de los laboratorios, manifestada en su plan a mediano pla',o gasto corriente.
1992-1994 y en su plan de modernizacin, los programas no eran prcti
cos ni cuantificables. En la empresa se observan la normatividad y principios de contabi
lidad generalmente aceptados.
Algunas reas tcnicas de los laboratorios trabajaban acorde a pro
gramas especficos y tenan identificadas sus fuerzas y debilidades; la~. En lo sustantivo
otras reas haban trabajado por costumbre, de acuerdo con las necesi
dades de los usuarios sin tener definidos sus programas, sistemas, rnlo Por la naturaleza de la empresa no se contaba con criterios dc IIICdldlI
dos y actividades, es decir, el trabajo obedeca a una inercia operativa establecidos que permitieran en las reas sustantivas con toda pI ('l'ildl"U
ms que a una estrategia o mtodo. emitir un juicio en trminos cualitativos y cuantitativos.
Una de las conclusiones ms importantes es que uno de los prohk La empresa requiere conocer el grado de efectividad y prodlll'lIv
mas ms frecuentes en el rea de produccin de la micro, pequea y 111" dad de sus programas sustantivos con criterios especficos de medicilI,
diana industria es la falta de claridad respecto a sus necesidades Con la participacin de los expertos se detect obsolescencia CIl In
especficas de desarrollo tecnolgico: es comn que los pocos profcsio mayora de los equipos y pocos proyectos viables de comercializar,
nales que laboran en la mayora de esas empresas son todlogos y Cst~'1I1
inmersos en problemas de operacin cotidianos. Promocin y vinculacin
laboratorios se ha detectado una falta de inters de est os illdusl ria Elaborar UIl pi (l}~lllIIlU de actividades para corregir las lh.:fieiell
les. cias adminislfll'ivlIs en la empresa.
Implantar sislellllls y procedimientos que permitan tener a los la
Opiniones y recomendaciones generales boratorios altos llllices de eficacia y productividad (sistemas (J.
Las recomendaciones generales de la revisin sealaban la necesidad de: informacin, cOstos, etctera).
Llevar a cabo una revisin detallada de las atribuciones legales Proporcionar al personal tcnico de la institucin la experienci;)
de los laboratorios, as como redefinir su marco de actuacin. y conocimientos existentes en la industria, los cuales son necesa
rios para dar solucin a los problemas que se plantean en la ill
Implantar programas de seguimiento en las direcciones que se dustria.
encargan de la parte sustantiva y de promocin, que les den es
tructura y funcionalidad al plan a mediano plazo 1992-1994 de Elaborar un programa de capacitacin para el personal con fun
la empresa. ciones administrativas y de apoyo.
Promover polticas y normas de actuacin para establecer una Elaborar un programa de mantenimiento preventivo y correctivo
verdadera vinculacin en la empresa, con la micro, pequea y integral con personal especializado.
mediana industria. Establecer un comit de apoyo en administracin y presupuesto
Definir las reas y servicios en los que se especializarn los labo para que analice exclusivamente temas administrativos, presu
ratorios a fin de evitar duplicidades estructurales, funcionales y puestales y financieros, y rinda un informe ejecutivo al consejo
operativas, con otros centros de investigacin directivo para su aprobacin.
recursos y resultados esperados de tal forma que se puedan l:V<! Di\l:lbr lo.~ ('lI/JI, lile" ,.~tlt,m/(;s y Illl:jorar los ya existentes <':11 los
luar las realizacIOnes. pl'oyeclo:-. (k 'Hlqlli\ici<lll y cumplir con la normatividad en lodos
los conCllfSI)\ v 'IHupras.
Que la empresa realice un estudio que permita conocer las nece
sidades bsicas y fundamentales de desarrollo tecnolgico y asistencia Se requiere 1,;()lIlllIl al' pl:rsonal con experiencia para que trabaje
tcnica que demanda la pequea, mediana y gran industria y que en esta rea y CllIllpla con eficiencia su funcin.
sean la base de las metas de la empresa.
En lo sustantivo
Enfocar sus esfuerzos de contratacin a grupos de usuarios co
mo cmaras y asociaciones que tengan necesidades y problema'> Generar capacidades y conocimientos acordes a las necesidades
que impliquen conocimiento y capacidad en desarrollo tecnol de la pequea y mediana industria.
gico.
Determinar las principales lneas de investigacin de los labo
Implantar sistemas de informacin especializado que permitan a ratorios a partir de un anlisis de sus capacidades tcnicas exis
la industria tener conocimiento y acceso a tecnologas disponi tentes.
bles.
Enfocar las capacidades de los laboratorios hacia proyectos con
Buscar la participacin de los industriales en los programas y cretos ms que a servicios.
proyectos de los laboratorios, y en su financiamiento, estable
Limitar las actividades analticas a las que se realicen en el con
ciendo trminos claros y mecanismos para que intervengan los
texto de programas y proyectos de desarrollo tecnolgico.
industriales.
Poner a disposicin de otros centros de investigacin del pas la
Establecer y fomentar el establecimiento de instancias financie
infraestructura disponible de los laboratorios.
ras y promotoras de programas y proyectos tecnolgicos con la
participacin de los industriales y formular y establecer criterios A mediano plazo, dividir a los laboratorios en varios centros
y reglas para la asignacin de los recursos. operativos especializados.
Definir con entidades gubernamentales programas especficos de stas son las recomendaciones que se le hicieron a los direcl vos dt
colaboracin. los laboratorios. Algunas ya se implantaron y otras se enCllenf mil ('11
proceso de implantacin. En el caso de los procedimientos s<.:is 111(",(",
Realizar convenios con instituciones de enseanza superior, c
despus de la evaluacin ya estaban documentados e implantado:.,
maras, asociaciones de industriales y dependencias oficiales para
dar a conocer y ofrecer los servicios que prestan los laboratorios. Al final de la revisin los directivos manifestaron su satisl'al'l'1111
por los excelentes resultados.
Personal
Despus de terminados los trabajos de evaluacin, nos percal~\I11()S
Disear e implantar programas de capacitacin, motivacin y que se generaron cambios en la empresa y se not de manera notabl..
desarrollo de personal. incrementar de manera general la eficacia, productividad y calidad de
los laboratorios,
Es necesario perfeccionar el sistema de reclutamiento y se!eccill
de personal. Aqu concluye el caso, que se espera oriente al lector cuando uf ili..
esta metodologa de evaluacin integral.
Recursos materiales y servicios generales
Es necesario elaborar un programa institllcjon;"ll de adqllisicio
nes.
GLOSARIO
21H)
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