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Supply Chain Management & Logistics

Proyecto de Mejora de

Cadena de Abastecimiento en

Empresa Comercial del rubro automotriz en Per

Empresa: Grupo Motor

Integrantes Grupo Poseidn:

Cifuentes Salazar, Julin Andrs


Garibay Miranda, ngel
Maza Castrelln, Mnica
Valdiviezo Vsquez, Jos Luis
Vasquez-Perrier, Luz Glendy
Proyecto de Cadena de Suministro

INDICE

I. PRESENTACION DEL TRABAJO 3


II. PRESENTACIN DE LA EMPRESA 3
III. ANALISIS FODA 5
IV. SITUACION ACTUAL Y PROPUESTAS DE MEJORA 6
IV.A. ORGANIZACION DE LA EMPRESA 6
IV.B. AREAS INVOLUCRADAS EN EL ESTUDIO 7
IV.C. RED DE DISTRIBUCION 9
IV.D. ESTRUCTURA LOGISTICA EN CHILE 10
IV.E. DESCRIPCION DEL PROCESO DE LOGISTICA POST VENTA 11
V. OBJETIVOS PROPUESTOS14
VI. ESTRATEGIAS PROPUESTAS 14

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I. PRESENTACION DEL TRABAJO

El anlisis es para una empresa del sector automotriz en el mercado peruano.

Comercializa vehculos de turismo (autos y camionetas) as como vehculos comerciales (buses


y camiones). Las marcas tienen procedencia de Alemania, Estados Unidos y Brasil.

Esta empresa pertenece a un grupo Chileno, el cual tambin cuenta con operaciones en centro
amrica.

Sus lneas de negocio son 2: Vehculos (venta) y Repuestos (post venta), cada una de ellas con
sub lneas: Vehculos: autos y camionetas Alemania, autos y camionetas Estados Unidos,
Buses y Camiones, por el lado de repuestos las sub lneas son: Ventas por mostrador y ventas
por Taller.

La empresa quiere hacer un cambio en su negocio, dado que el mercado peruano est en
plena expansin, siendo las tasas de crecimiento de Per de 20 a 30% anual, y en Chile es del
5 a 8% anual.

El esquema organizativo de la empresa es similar al chileno en estructura, pero no en


magnitud. La empresa en Chile es 3 veces ms grande. Todas las mejoras nacen en Chile, se
implementan en Chile y luego se replican a Per. Son muy pocas las localizaciones que se
pueden implementar.

El rea de Logstica en Chile es rea de soporte, pero en Per esta diluida dentro del rea
comercial, lo cual no est dando resultados.

Ya se ha tomado la decisin de implementar el rea de Logstica en Per, para hay que


enfrentar muchos cambios organizacionales. Esto ya empez desde hace un ao, pero an el
tema no camina del todo bien.

Hay que analizar los procesos asociados y poder hacer planteamientos de solucin:

Opciones a analizar para Repuestos:


Flujo de abastecimiento (compras e importaciones, mix de repuestos).
Flujo de almacenes (administracin del centro de distribucin)
Flujo de distribucin (gestin de distribucin y almacenes de venta)

Los objetivos esperados son:


Reduccin de volmenes de compra.
Reduccin del stock e inmovilizado.
Mejora en los lead time y niveles de servicio.
Reduccin de costos de transporte.
Implementacin de KPIs

II. PRESENTACIN DE LA EMPRESA

Grupo Motor inicia su historia el 05 de marzo de 1993, cuando se constituye Grupo Motor S.A.
con la finalidad de representar a la Corporacin Daimler - Benz en el segmento de vehculos
comerciales. En setiembre la empresa obtiene la autorizacin para comercializar la marca
Freightliner, empresa lder en la fabricacin y venta de camiones pesados americanos.

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Aos ms tarde se adquiere la representacin de la marca Mercedes Benz en lo que respecta a


automviles y luego de la fusin de la Corporacin Chryster con Damiler - Benz, se
incorporaron a su cartera las marcas Jeep, Dodge y Chrysler.

A partir del 2000 se inicia un proceso de expansin regional y se aperturan las sucursales de
Trujillo, Cusco (2002), Cajamarca (2004) y Arequipa (2005). Las ltimas sucursales en abrir son
Alto Cural y Piura (2012), San Luis, Huaraz y Panamericana Sur (2013).

A mediados del 2008 Grupo Motor obtuvo la Certificacin ISO 9001-2000 en todas sus
sucursales lo que reafirma el desarrollo de procesos de calidad y el esfuerzo que pone la
compaa enana atencin de alto nivel a sus clientes. Cada ao tiene que pasar las
evaluaciones correspondientes para poder mantener la certificacin.

Actualmente, el Proyecto EVOLUCIN que busca la incorporacin del SAP a sus sistemas
operativos se viene llevando a cabo satisfactoriamente y a finales del ao 2011 se empezaron a
ver sus frutos.

Grupo Motor actualmente tiene una importante presencia en el sector automotriz y se ha


consolidado como el lder en ventas de buses y camiones.

Grupo Motor pertenece al Grupo CKSA, empresa de capital chileno y origen alemn, que
cuenta con operaciones en Chile, Costa Rica, Nicaragua y Panam.

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III. ANALISIS FODA

Previo a mostrar el FODA indicaremos el su Misin y Visin:

A continuacin el FODA:

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IV. SITUACION ACTUAL Y PROPUESTAS DE MEJORA

IV.A. ORGANIZACION DE LA EMPRESA

Dentro del modelo comercial de Grupo Motor se contempla que deben haber 2 empresas, la
primera denominada Importer quien es la responsable de coordinar con los representantes de
la marca y proveedores, realiza las compras a estos, gestiona las importaciones y distribucin,
as como determina los precios de venta y mrgenes de ganancia.

Las reas de soporte se encuentran dentro del Importer, estas son: Contabilidad, Tesorera,
Marketing, Controlling, Finanzas, Auditoria.

La segunda empresa se le denomina Dealer, es la que compra los repuestos al Importer para
su comercializacin a los clientes finales. Son los responsables de cumplir con los objetivos
comerciales y cuentan con el grueso del personal, sobretodo personal tcnico, de ventas y
operativo.

En el siguiente grfico se muestra lo descrito:

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IV.B. AREAS INVOLUCRADAS EN EL ESTUDIO

Las reas involucradas en el estudio son:

Gerencia de Post Venta


Gerencia de Administracin y Finanzas
Gerencias Regionales
Gerencias Comerciales

Gerencia de Post Venta

Esta gerencia es la responsable de brindar el soporte a las reas comerciales, mediante su red
de sucursales integrales, sucursales de servicios tiendas.

Esta gerencia, como casi todas en la empresa, tiene un mbito transversal. Dentro del Importer
tiene a cargo las reas de Compras, Importaciones de repuestos, Precios, Producto, Soporte
Tcnico, Contratos de Mantenimiento.

En el Dealer, tienen a las reas de Repuestos y Servicio.

Los almacenes estn bajo la gestin de la Gerencia de Repuestos.

En el grfico siguiente se muestra la estructura de Post Venta

Gerencia de Administracin y Finanzas

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Aparte de tener a cargo las reas de Contabilidad, Finanzas, Seguros, Tesorera. Tambin
pertenecen a esta gerencia las reas de Administracin de Ventas, que tiene a cargo la parte
administrativa y logstica del flujo de comercializacin de vehculos.

Pertenece a esta rea, la Sub Gerencia de Logstica, la cual ha sido creada recientemente y se
ha incorporado a una persona nueva a esta posicin.

Gerencia de Regionales

Son 3 y pertenecen al Dealer, se representan por ser las organizaciones de ventas que se han
definido segn el territorio del pas.

Las 3 zonas son:

Centro: Lima (la capital del pas) y Huaraz (representan el 50% de las ventas)
Norte: Trujillo, Cajamarca, Piura y Chiclayo (representan el 30% de las ventas)
Sur: Arequipa, Cusco y Juliaca (representan el 20% de las ventas).

Gerencias Comerciales

Estas gerencias son las que venden los vehculos, las que definen los nuevos modelos y las
cantidades a comprar.

Estn organizadas por:

Gerencia de Buses
Gerencia de Camiones
Gerencia de Autos

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IV.C. RED DE DISTRIBUCION

Tal como se indic anteriormente, la organizacin de ventas est representada por 3 regiones.

En el grafico siguiente se muestra la red:

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IV.D. ESTRUCTURA LOGISTICA EN CHILE

Cabe precisar, para efectos de comparativos posteriores, que la organizacin a mostrar ya


tiene 2 aos de vigencia. Es decir, ya se encuentra ms estructurada y fue migrando en
cambios hasta la mostrada.

Adicionalmente, en el mercado chileno el porcentaje de participacin en el mercado y el


crecimiento de ventas no tienen relacin con el peruano.

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IV.E. DESCRIPCION DEL PROCESO DE LOGISTICA POST VENTA

El proceso logstico se desarrolla a nivel de varias reas, el orden de mencin no implica


necesariamente el orden del proceso, toda vez que es un proceso repetitivo.

Compras a fbrica y proveedores:

Este proceso est a cargo de la Jefatura de Abastecimiento de Repuesto, que pertenece a la


Gerencia de Repuestos, dentro del Importer.

El rea est compuesta por un jefe (el cual es nuevo y proviene del rea de sistemas) y un
analista por grupo de fbrica (se les conoce a los analistas como disponentes). El perfil de
dicho personal es tcnico, dado que anteriormente han laborado en reas de almacn o en
taller.

Para realizar su labor, deben contar con el soporte del sistema Stockdown. El cual usa la casa
matriz de Chile, sin embargo, este no es usado dado que las parametrizaciones que tiene
configuradas muestran resultados que no estn de acuerdo con el conocimiento operativo de
los analistas.

Dado lo mencionado anteriormente, se debe extraer informacin del sistema SAP a fin de
poder armar planillas y formulas en Excel a fin de establecer las cantidades a comprar.

La funcin principal de esta rea es asegurar el abastecimiento de los repuestos A y B con un


nivel de servicio de 95% y todo repuesto asociado a mantenimiento preventivo: filtros, bujas,
aceites, el nivel de servicio debe ser de 99%.

Al no existir el rea de Logstica, esta rea tambin era la responsable de gestionar la


distribucin hacia los Dealer; sin embargo, al no realizarla dicha actividad ha recado en los
Jefes de Repuesto o Jefes de Tienda, lo cual ha ocasionado una inadecuada distribucin del
inventario.

El catlogo de repuestos a administrar es de 55000 referencias, dentro de las cuales cerca de


10000 tienen compra recurrente, es decir, entran a anlisis de compra.

Las vas de compra pueden ser 3:

Compra martima: para comprar para stock

Compra area: para cubrir quiebres o riesgos de quiebre y para comprar pedidos puntuales de
clientes.

Compra VOR: para pedidos que vienen va area pero por paquetera. Ej. Llaves de vehculos.

Las referencias tienen una caracterstica de planificacin:

ZP: Planificable para la compra

ZT: Compra a pedido

ND: No se compra

Dado los cambios en produccin de las fbricas, existe una lgica de agrupacin para los
productos:

Reemplazo: Se denomina as cuando fabrica notica que la pieza A ahora en la pieza A1. Es
decir ha habido una mejora en la pieza.

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Genrico: Se denomina as cuando hay stock de la pieza A pero de origen Alemn que es el
original, pero tambin hay la pieza A pero de origen Brasileo. Este ltimo es el genrico.

Alternativo: Se denomina as cuando de la pieza A existe un sustituto pero que no es original de


fbrica, sino de un proveedor.

Para efectos del sistema, solo para el caso de reemplazo se agrupan demandas y stocks para
gestionar las compras. En los otros dos casos, son opciones que se manejan ante la falta de
una pieza pero que de todas maneras afectan el nivel de servicio.

Una vez obtenida la informacin de compra, esta es registrada en el sistema SAP a travs de
una solicitud de pedido y tambin se registra en los sistemas de fbrica.

Un punto lgido en este proceso es que no controlan los back order de manera adecuada, ni
tampoco se le hace una depuracin a las solicitudes de pedido en el sistema. Esto ocasiona,
que no se compren o no se compren las cantidades adecuadas en el momento oportuno.

Al ser un negocio de venta Dealer, las ventas perdidas se dan a diario, pero lo indicadores los
miden con informacin de cierre de mes, lo cual no da una informacin real de la situacin de
los stocks.

Gestin de Importaciones:

Una vez que fabrica recibe las solicitudes de pedido, proceden a facturar los repuestos con los
que cuentan en stock. Estas facturas llegan al rea de Importaciones para gestionar 2 flujos, el
del pago y el de la gestin de importaciones.

Para este segundo proceso, se valida la informacin de la factura versus la informacin de la


solicitud de pedido para poder generar el pedido de compra.

En este proceso que es manual, dado que fabrica no remite o no se hace seguimiento a que
remita la factura en formato de texto, se presentan una serie de inconvenientes, tales como:

Referencia indicada en la solicitud no es la suministrada por fabrica: se debe aplicar el


reemplazo.

La cantidad solicitada no es mltiplo de la cantidad suministrada por fabrica, por lo tanto hay
que hacer ajustes en la solicitud de pedido.

Los precios indicados por fabrica no coinciden con los registrados en el registro info de
compras. Se debe actualizar el registro info.

Cantidades desglosadas, se piden 1000 pero como la factura est segn el packing list, hay 10
lineas de 100. Esto obliga a hacer modificaciones para generar el pedido de compras.

Adicionalmente, al haber back orders en la factura llega informacin de varias solicitudes de


pedido.

Una vez que el pedido esta generado, se remite la informacin a aduanas y se gestiona el pago
a proveedor y se lleva el seguimiento del estado del pedido va correo electrnico, lo cual
posteriormente se registra en planillas de Excel de manera parcial cada cierre de mes.

No se controla ningn indicador de gestin.

No se lleva un control de las importaciones en curso, el volumen y la fecha estimada de llegada


al Centro de Distribucin.

Los telfonos no paran de sonar y los correos electrnicos no paran de llegar para saber
cundo estarn disponibles los repuestos con quiebre de stock.

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Centro de Distribucin Importer:

Las operaciones del almacn del importer, dado que no es un centro de distribucin se
gestionar a nivel del modulo MM de SAP, lo cual genera un serie de inconvenientes ya que solo
permite registrar una ubicacin por referencia, cuando en realidad los productos pueden estar
en mas de una ubicacin y en muchos casos no son contiguas.

Este almacn no trabaja bajo una programacin, ms que todo su da a da es actuar a


demanda, quien ms llama, quien ms escribe correos es que quien es ms atendido.

No se sabe si todos los pedidos fueron atendidos en el da, cuales fueron los motivos de no
atencin, cuales fueron las mermas del da, cuales son los repuestos que no se ubicaron, si
toda la mercadera fue despachada.

El nivel de incertidumbre es alto, el grado de desorden tambin. Las operaciones se realizan en


ambientes poco adecuados que ya estan completamente saturados y se ha tenido que recurrir
ltimamente a contratar espacio en un proveedor externo.

En el proceso de recepcin, no se tiene claro cual es orden de ingreso de los contenedores


recepcionados, ni cuantos das pendientes se tienen.

Los Dealer estn muy descontentos con el nivel de servicio, en ocasiones se encuentra a
vendedores y mecnicos dentro del almacen, incrementando an mas el desorden.

Efectua despachos solo a sucursales y tiendas.

Para este proceso se ha contratado a un nuevo Jefe el cual estar en una induccin de 3
meses con el actual.

Almacenes Regionales: Canad

Este almacn es el segundo ms grande de la empresa, pertenece al Dealer y se encuentra en


el mismo local que el almacn del Importer. Estn uno al lado del otro.

El grado del desorden en este almacn en mas grave, dado que su volumen transaccional es
mayor. Si piden un repuesto y no se encuentra de inmediato lo piden al almacn importer, en
algunos casos sin realizar los movimientos en el sistema.

No est tan saturado a nivel de espacios, pero manera una mayor cantidad de referencias,
existe un mayor grado de merma y el tiempo de repuesta para la atencin a 6 vendedores y 6
talleres no esta definido, todos quieren sus repuestos urgente.

Adicionalmente, atiende envios a otras sucursales los cuales casi siempre sale con retraso o
incompletos.

Almacenes Regionales: Resto

No se ha realizado mayor anlisis dado que se encuentran en otros departamentos del pas.
Forman parte de la etapa 2 de toma de las operaciones Logisticas.

Planeamiento Logstico

Esta rea se acaba de formar, copiando la estructura de Chile. Sus funciones principales sern:

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Desarrollar un tablero de gestin logstica que permita determinar la situacin actual de


las operaciones y establecer objetivos de mejora.
Controlar el flujo de abastecimiento del Importer al Dealer.
Proponer mejoras de procesos en las operaciones actuales.

V. OBJETIVOS PROPUESTOS

Una vez presentada la estructura y operacin de la empresa , hemos definido una serie de
objetivos que perseguiremos con nuestra propuesta de mejoras.

Los objetivos esperados son:

Reduccin de volmenes de compra.


Reduccin del stock y reduccin del stock inmovilizado.
Mejora en los lead time y niveles de servicio.
Reduccin de costos de transporte.
Mejora y control del Flujo de abastecimiento (compras e importaciones, mix de
repuestos).
Mejor de la administracin y operacin del centro de distribucin
Implementacin del proceso de gestin de distribucin y almacenes de venta
Definicin e implementacin de un sistema de Informacin (TICS)
Mejoramiento del Clima laboral
Implementacin de evaluaciones de desempeo en todos los niveles.
Implementacin de KPIs

VI. ESTRATEGIAS PROPUESTAS

Debido a que los objetivos planteados son ambiciosos y posiblemente se requieran de


cambios estructurales, o coyunturales segn sea el caso, hemos diseado estrategia ,
dirigidas o enfocadas a cuatro pilares que consideramos vitales para la organizacin
dichas estrategias estn definidas de la siguiente forma:

Estrategia de Capital Humano: Esta estrategia esta dirigida hacia la


reordenacion de los proceso de cada una de las areas . El departamento de RRHH
tendra a su cargo la elaboracion de los replanteamientos de procesos de las
areas asi como la elaboracio de los manuales de procedimientos; de la misma

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forma tendra que hacer una una adecuada asignacin de funciones de acuerdo a
los procesos y acorde a las capacidades y aptitudes de los colaboradores.

La Redefinicin de los perfiles de puesto y las actividades para cada puesto,


integrando actividades similares y acordes al momento actual de la empresa es
parte de la estrategia. Con esta redefinicin de procesos y puestos, se busca
generar un ahorro significativo en cuanto a carga financiera de personal.

Esta estrategia busca definir actividades y responsabilidades especficas de todo


el personal y el porcentaje de tiempo dedicada a cada rea; tambin busca
determinar si la carga de trabajo entre los miembros del equipo es equitativa.

Busca tambin promover el trabajo en equipo y hacer conciencia de las


responsabilidades de los miembros del equipo de esta forma mantener un
equilibro en las fuerzas de trabajo y eliminar los desperdicios en tiempo

Implementar una comunicacin efectiva es tambien uno de los objetivos de esta


estrategia; con reuniones productivas, roles definidos y los procedimientos para la
efectiva toma de decisiones ayudados por los sistemas informticos con los que
cuenta la empresa.

Establece la importancia de definir los niveles de rendimiento de los elementos del


equipo. De la misma forma busca integrar al los colaboradores para desarrollar
los objetivos de rendimiento

Implementa medidas concretas para la evaluacin. Cada miembro del equipo debe
definir los elementos crticos de su trabajo.

Define los niveles de desempeo para los elementos individuales. Trabaja con
cada individuo para desarrollar metas para el rendimiento. Utiliza estas metas
durante el proceso de evaluacin.

Para el clima organizacional de la empresa se podr ejecutar un Proceso de


evaluacin de clima organizacional 360 grados

Esta estrategia contempla el proceso de evaluacin externo, que validen los


resultados propuestos por la misma de la misma forma que propone la integracin
a la evaluacin por parte de los clientes, con el desarrollo de un cuestionario con
una escala de calificacin. Utiliza los elementos que el equipo defini para la
evaluacin del equipo para desarrollar el proceso de 360 grados.

Dentro de la estrategia esta contemplado la Implementacion de planes de


capacitacin para aquellas actividades que se hayan detectado con falta de
expertos por parte del personal tcnico y operativo

Por ltimo deber de desarrollarse un sistema para que el equipo reciba la


retroalimentacin. Los miembros del equipo deben dar informacin directa a cada
miembro del equipo en base a su evaluacin.

Estrategia de SCM: Dicha estrategia est enfocada como su nombre lo dice a la


mejora o implementacin de procesos y controles de la cadena de suministro de la
empresa. Se observan 3 grandes problemticas en esta rea los cuales
consideramos prioritario atacar esas son : Abastecimientos o compras, Almacenes
y Logstica

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Alinendose con la estrategia de RRHH se podrn solventar muchos de los


problemas que se presentan en cuanto a funciones y esto podr dar un panorama
mucho ms claro que nos sirva para optimizar la cadena de suministro y la
Gerencia de Logistica . Al reorganizar esta gerencia, podramos atacar
problemas de manera mucho ms eficiente y enfocarnos a lo que realmente le
compete a esta rea como es la administracin de los almacenes y centro de
distribucion, planteamiento logistico y proyecto, logistica de sucursales , con el fin
de disminuir la plantilla del personal que no sea estrictamente necesario esto
permitir un ahorro importante en la plantilla de la empresa.

Uno de los principales problemas que intenta atacar esta estrategia es la del
proceso en el rea de abastecimientos; Primeramente es un rea critica para
poder otorgar un servicio adecuado al cliente, el no contar con gente
especializada en esta rea crea rupturas que impactan directamente en el nivel de
servicio y operacin de la empresa.

Implementar un nuevo sistema de abastecimientos que tenga control tanto de las


compras, como de los backorders es una de las prioridades de esta estrategia del
mismo modo el aprovechamiento del ERP (stockdown) y la implementacion del WN
para SAPpara poder aprovechar de manera adecuada los recursos tecnolgicos
con los que se cuenta y optimizar tiempos y evitar s. Ya que esto debera de
generarse directamente por sistema.

Los parmetros fijados para las reas de abastecimiento son altos hay que ser
realistas la poca profesionalizacin de las reas genera rupturas y poco control.
Este es el caso mas claro y confirma el dicho de que lo urgente no deja tiempo
para lo importante; el poco control en las compras y la falta de monitoreo en
backorders y almacenes genera stocks inmovilizados, lo que se traduce en dinero
parado . Generar un proceso confiable de abastecimientos que involucre al rea
del importer y del Dealer as como estandarizar la informacin y parametrizacin
del sistema es una de las prioridades de esta estrategia.

La reorganizacin de los almacenes, tanto del Dealer como del Improrter es otro
punto medular que se contempla; poniendo un orden en estos almacenes
podramos solventar muchos de los quiebres que se dan. Implementar un proceso
de gestin de almacenes aprovechando los sistemas que se tienen podra verse
reflejado en claros ahorros financieros;

Una vez organizado esto ser vera refelejado en el nivel de servicio que se le da al
Dealer y por ende se vera reflejado en el nivel de servicio de los clientes. Ayudando
asi a la estrategia de ventas a cumplir sus objetivos.

En un segunda fase del proyecto y dependiendo de la demanda y el crecimiento


de la empresa se tiene pensado migrar hacia un centro de distribucion central
donde el tamao sea el adecuado para dar servicio tanto el dealer como e
importer.

Alienado con la estrategia la Logistica tambin se contempla, la gestin de


distribucin, generar un proceso de surtimiento de pedidos tanto para el dealer
como para los distribuidores puede significar un gran cambio en el nivel de
servicio que se esta dando y el cual deja mucho que desear. Un rea de
expediciones y seguimiento de pedidos podra ser la solucin para este tipo de
problemas donde el seguimiento puntual a todas la ordenes por medio del
sistema para llevar un control adecuado de ellas y contar con un grupo experto en
logstica y distribucin ayudara mucho a mejorar esto inclusive contemplar la
proveedura externa para poder lograr los objetivos de servicio tamibien prodian
contemplarse. Los operadores logsticos debern de ser altamente capacitados en
su ramo ya que se aprecian severas deficiencias en este rubro.

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Estrategia comercial. La estrategia comercial as como los objetivos generales


para la compaa estn ya definidos, para poder hacer que estos se cumplan la
estrategia comercial estar enfocada a realizar todas aquellas actividades que
refuercen el conocimiento y compromiso de todo el personal hacia los diferentes
procesos de comercializacin
Combinaciones de caractersticas del producto
Precios y promociones
Servicio Post- venta y
Distribucin (SCM)

As mismo, a travs de los 4 puntos medulares de la estrategia, estaremos


reforzando toda la cadena de suministros.

Comenzaremos por establecer metas comerciales claras y haremos participe de


las mismas a todos los integrantes de la compaa a todos los niveles, se har una
campaa de promocin cada ao que permita conocer e involucrar a todo el capital
humano y en todos los niveles las estrategias marcadas por la compaa. A travs
de todos los niveles se definir cules son sus objetivos, los objetivos de los
diferentes departamentos sern definidos y establecidos mediante monitoreo de
tablero de control, que le permitan a todos los integrantes de la empresa conocer
sus resultados contra los objetivos da a da.

Al finalizar cada periodo se revisaran los resultados obtenidos, con la finalidad de


generar nuevas estrategias que nos permitan alcanzar nuevas metas marcadas por
la compaia, adems de incluir siempre con un plan B que anticipe escenarios
complicados, los diferentes escenarios que podremos medir son: Ingresos y costes,
Participacin de mercado, Rentabilidad, Comportamiento de compra y uso,
Fidelidad por marca de producto, Calidad del servicio, entre otros.

Por ltimo, seguir con el plan de expansin, que en los ltimos aos ha generado
crecimiento econmico en el mercado Automotriz, y adems ha aumentado la
participacin de la empresa en el mercado Peruano.

Se definirn planes detallados que involucren a todos los responsables de cumplir


al cliente lo que prometimos, adems de que se generaran responsables de
seguimiento para proyectos de gran magnitud y mediciones de niveles de servicio
para los clientes en general.

Por ltimo se pondr una especial atencin en el tema de promocin de la


compaa, cada tipo de contenido puede requerir diferentes estrategias de
distribucin y promocin. Tener una fuerte presencia en medios sociales, as como
un gran nmero de seguidores y defensores leales de marca es de mucha ayuda,
esta deber de ser constante, todas estas formas de promocin se concentraran en
el CRM de la compaa, lo que facilitara la interpretacin de muchos de los hbitos
de nuestros clientes frecuentes y espordicos, con esto podremos redefinir y
refrescar nuestros planes de ventas.

Estrategia de Tecnologas de Informacin:

La estrategia de Tecnologas de Informacin consiste en apoyar a las otras


estrategias cuando se trata de concretizarlas. Esta se basa en las metas
determinadas en las otras estrategias y planifica la implementacin de las
herramientas que le corresponden

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Objetivo Plan de acciones

Implementacin de un sistema de gestin de almacn (SGA).

Implementacin de un modulo de previsin que permite preveer


las ventas y todos los procesos que dependen de las ventas
Reduccin:
(almacenaje, compras, aprovisionamientos,...).
de volmenes de compra.
Implementacin en las sucursales y en los talleres de un
del stock inmovilizado. sistema que comparte las informacin (pedidos, recepciones,
ventas, estados de los vehculos) con con el Dealer y Importer.
(interfaz) QUE NECESITAMOS HACER AQU? YA SE
CUENTA??

Reduccin del tiempo de preparacin de pedidos por medio de


tecnologa light picking necesitamos que respondas si ya se
Mejora en los lead time y niveles cuenta con dicha tecnologa
de servicio.
Seguimiento pro activo de las necesidades de los vehculos
teniendo en cuenta las informaciones subidas por los talleres

El modulo de previsin de la demanda permitir planificar lotes


Reduccin de costos de de mercancas ms adecuados para el transporte. PON AQU
transporte. LAS OBSERVACIONES PARA QUE SE CUADRE LA IDEA
POR FAVOR

El modulo de previsin permitir planificar lotes de mercancas


Mejora y control del Flujo de
ms adecuado para el aprovisionamiento. PON AQU LAS
abastecimiento (compras e
OBSERVACIONES PARA QUE SE CUADRE LA IDEA POR
importaciones, mix de repuestos)
FAVOR

Implementacin de un sistema de un mejor sistema de gestin


Mejora de la administracin y que permita controlar, gestionar y automatizar los flujos
operacin del centro de involucrados en el manejo de los artculos en el almacn.
distribucin CONFIRMAR AQU SI ES LA IMPLEMENTACION DEL
MODULO WM DEL SAP PARA ADECUAR LA DESCRIPCION

Implementacin de un modulo CRM interfazado con el


Implementacin del proceso de ERP/SGA
gestin de distribucin y
almacenes de venta

Implementacin de KPIS Implementacin de un sistema analtico (Datawarehouse) que


permite analizar las informaciones y publicar los KPIs
peridicamente.

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Acorde a las 4 grandes estrategas planteadas, a continuacin se enumeran las acciones


que se tomaran para lograr cada uno de los objetivos propuestos,

Es importante mencionar que en muchos casos las acciones son repetitivas cada una
enfocada al rea indicada. Sin embargo esto solo nos indica que las diferentes reas estarn
trabajando en conjunto y bajo los mismos objetivos.

REDUCCIN DE VOLMENES DE COMPRA.


La funcin de Compras tiene como objetivos principales para la reduccin de los volmenes de
compras y lograr una eficiencia mas alta para todos aquellos departamentos que requieren de
un servicio mas confiable y oportuno, pero sobre todo, de un servicio que genere un valor
agregado a la empresa, que cuide los recursos y que maximice las ganancias, con una
perspectiva global de las operaciones de la empresa y enfocada hacia el resultado

Para poder lograr aumentar la eficiencia del departamento de comprar buscaremos como meta
principal los siguientes objetivos:

Centralizar las compras, con personal calificado y con la experiencia en el sector


Reducir el nmero de proveedores, integracin vertical para todos los elementos de
compra de materiales y refacciones originales
Apalancados y cuellos de botella con el soporte de la Filial
Reducir el nivel de inventario con un manejo efectivo del mismo.
Combinar lotes pequeos en compra de lotes grandes analizando los movimiento de
las los materiales, el mercado Peruano tiene un crecimiento muy rpido y con una
tendencia a continuar hacindolo, para esto nos enfocaremos en el movimiento rpido
de los inventarios y la gestin de obsolescencias de la siguiente manera:
o Publicar lista de materiales a empresas del grupo que permitan encontrar una
necesidad dentro del mismo o bien con otras empresas que nos sirvan de
alianza o sean nuestros clientes mayoristas.
o Planear un sistema de descuentos o promociones en conjunto con el rea
comercial que permita la venta de las refacciones
o Realizar un programa de bsqueda de unidades que podran requerir estas
refacciones en el mercado, con nuestros clientes cautivos o bien con clientes
que aun cuenten con esos modelos, esto podr realizarse con la ayuda de los
planeadores de servicios
Establecer polticas de adquisicin y licitacin, que permitan realizar compras mas
asertivas, pero que al mismo tiempo permitan sacar de los pedidos las refacciones o
materiales que puedan provocar ms obsolescencias
Mantener registro de los productos, se creara esta Lista negra y ser programada en
el ERP para que nos permita identificar cuando una refaccin ya no puede solicitarse
sin que exista una autorizacin previa.
Establecer los estndares de calidad esperados y el control de calidad de los mismos.

Comenzaremos por integrar al departamento de compras con los departamentos de mayor


importancia en el reaprovisionamiento, para lograr una sinergia entre lo que se necesita y lo
que se compra, a travs de todos los departamentos y proyectos definidos por la empresa:

Se revisaran de manera objetiva y cuantitativa todos los proyectos grandes de


aprovisionamiento tanto la estrategia de compras como su ejecucin a travs de todas
sus fases para poder as controlar las acciones correctoras correspondientes
Motivar e incitar una mejor comunicacin con el resto de departamentos, objetivar los
problemas y dejar claras las prioridades y las variables competitivas por las cuales el
departamento deber inclinarse.

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Capacitar y motivar al equipo de compras, dando visibilidad y objetividad a los


resultados de sus esfuerzos y permitir definir objetivos individualizados y ayudar a la
toma de decisiones de los compradores, con el fin de aumentar el grado de
responsabilidad y compromiso

Manejo efectivo de Inventarios. Concierne a las decisiones estratgicas que debemos realizar
sobre compras y stocks de Refacciones para su venta, para esto haremos un anlisis
exhaustivo de todos los materiales y su intervencin en cada uno de los procesos, revisaremos
stock mnimos y aquellos materiales cruciales por su movimiento y especificaciones,
identificaremos que materiales pedir, en qu cantidades, cundo hacerlo, a qu coste y dnde
almacenarlos, como parte de un sistema de compras estratgicas son algunas de las
decisiones que hay que tomar en relacin con el flujo de materiales en la compaa, los
procesos de comprar a estudiar las necesidades y requerimientos en cuanto a:

Materiales
Refacciones

Para cada uno de ellos se incluirn su calidad y niveles de tolerancia, para con ello desarrollar
las polticas adecuadas de compras, por tienda y por servicio prestado, estas polticas incluirn

Aprovisionamiento
Gestin de existencias.
Almacenamiento de bienes y Refacciones
Reaprovisionamiento

Para que de este modo, es posible realizar previsiones certeras sobre las cantidades que van a
ser necesarias, en funcin de los planes de produccin, comerciales y promociones

Para las posibles fuentes de abastecimiento haremos una integracin vertical con las partes
originales proporcionadas por la filial de la compaa,

Para la compra de piezas no originales las decisiones de compra que comporten una
disminucin del grado de integracin las tomaremos no slo sobre la base de aspectos
cuantitativos, como son la diferencia entre los costes variables internos y el precio de la oferta
del proveedor, sino tambin en funcin de elementos cualitativos como la fiabilidad del
proveedor, tanto en la calidad como en las entregas, la vinculacin del proveedor con la
empresa pero, sobre todo, del hecho de que no se trate de una competencia clave.

Para contar con los adecuados canales de abastecimiento analizaremos:

Canal de comunicacin detallado y polticas a cumplir con el IMPORTER


Precios, de los materiales, servicios y transportes,
Condiciones, calidad de las Refacciones , suministro en cantidad y tiempo.
Plazos entrega y trminos de pagos, garantizar el desarrollo de previsiones detalladas
y la flexibilidad para adaptarse a los cambios de que nos soliciten los diferentes
departamentos.

Contando con esta informacin planificaremos el ciclo de aprovisionamiento y se prev un


stock de seguridad, con rangos mnimos y mximos. Todo ello teniendo en cuenta los ciclos de
venta, la estacionalidad y los plazos de entrega por cada una de las tiendas. El departamento
de compras desarrollara nuevas capacidades y acuerdos con el IMPORTER que pongan en
funcionamiento una capacidad de respuesta rpida para cada uno de los eventos
mencionados.

Con esto monitorearemos el peso del producto o servicio comprado sobre el resultado
financiero de la empresa y el riesgo de suministro inherente al adquirido, con la ayuda de
indicadores de desempeo que nos ayuden a determinar la eficiencia del departamento de
compras.

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Todas estas facilidades sern programadas y analizadas con el ERP que actualmente est
instalado en la empresa, SAP esto nos ayudara a sistematizaremos todos los procesos de
compras, eliminar todas las compras basadas en la experiencia, en las exigencias de uno u
otro departamento o basados en exigencias individuales de departamentos como el de
servicios, es decir, con una automatizacin adecuada la previsin de la demanda ser basada
en una demanda Real

REDUCCION DE STOCK Y REDUCCION DE STOCK INMOVILIZADO.


Los almacenes del grupo son un verdadero caos es principalmente esto lo que deriva que lo
volmenes y costos en Stock sean altos y signifiquen un foco rojo y sean un objetivo
minimizarlos.

Como se describe en el punto anterior la alineacin del proceso de compras, habr de


solventar algunas de las situaciones que repercuten directamente en el rea de almacenes;
Sin embargo esta misma rea tambin tiene que considerar sus propias adecuaciones

Mismas que consistirn primeramente alinendonos con la estrategia de RRHH , en cuanto a


la capacitcion del personal y la asignacion de puestos de acurdo a sus competencionas y
experiencia en el rea permitir hacer la gestin mucho ms rpido y mejor.

El orden dentro de un almacen es basico para su buen funcionamiento, Organizar los


almacenes de dealer como del importer es una prioridad de esta manera podremos tener una
vision mas clara de que productos estan obsoletos, y que productos son de alta rotacion. El
desarrollo de este objetivo se basa en dos puntos, que son reordenamiento y utilizacion de
sistemas. Implementacion de los 5s en los almacenes debera de ser el objetivo.

El reordenamiento de los alamcenes consitira en limpiar y ordenar los almacen fisicamente


Como parte primordial del reordenamiento y como parte de las 5S , debido al tipo de
mercancia que se utiliza se propone el uso de sistemas de clasificacion ABC es una manera
de clasificar los materiales de acuerdo a su importancia en los procesos de la empresa , los
Jefes de almacenes deben de tener perfecto contol ,orden y limpieza de sus areas.

La implementacion de una politica de almacenes debera incluir : procedimientos de recepcion


de producto, procedimiento de control de movimientos internos, procedimiento de control
documental, procedimientos de acomodo y surtido, procedimientos de empaque y despacho,
procedimiento de devoluciones, y por ultimo no menos importante procedimiento de toma fisica
de inventario. Todos y cada uno de los procedimientos debera ser comuicado y estudiado por
todos los miembros del almacen. Este sistema de reordenamiento aunado a la politica de
compras podra derivar en un almacen ordenado y limpio que repercutira directamente en los
niveles de servicio.

Aprovechando la estrategia de TIC y contando con un sistema avanzado , se porpone una


implementacion de Almacenes automatizdos, que pueden enlazarse directamente con el
sistema un sistema light picking CUAL ES LA OBSERVACION AQU?podrian agilizar el
movimiento del almacen y eficientar el surtimiento de pedidos e imcrementara el nivel de
servicio.La automatizacion debera de contemplarse por lo menos si no en una primera etapa en
una segunda por la cantidad de referencias que se utilizan.

Una vez reordenado y alienado a procesos y con la informacion veraz en el sistema los
almacenes deberan de tener funcionamiento normal. Las estrategias que el area o bien por
parte de operaciones debeeran de seguir para poder reducir los stocks y movilizar el stock
obsoleto deberan de realizarse en conjunto con todas la areas. Y debreran orientarse a 4
puntos basicos:

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Forecast o pronositico de ventas . Este efecto tiene un impacto especial en los


inventarios, ya que aquellos productos que se pronostican y no se venden incrementan
el nivel de inventario y aquellos que se sobre venden, lo disminuyen pero afectan al
nivel de servicio. As que aqu el primer paso es medir esa precisin del pronstico para
determinar el nivel de asertividad y enfocarse a aquellos productos o lnea de
productos que est afectando de manera importante a los niveles tanto de inventarios
como de servicio. Entonces, la primera estrategia es hacer de los pronsticos
verdaderas herramientas de prediccin de demanda en el mercado, para mover los
inventarios acorde a esa demanda.

Politica de rotacin de inventario. NO se pueden establecer las mismas polticas de


inventarios para todos los productos, en este caso se cuenta con un numero
considereble de referencias y estn ordenadas por prioridades ABC las polticas tiene
que estar enfocada ,poniendo especial cuidado a los niveles y a las fluctuaciones de la
demanda.

Inventarios en toda la cadena de suministro. Es muy comn que los departamentos de


ventas de las empresas se protejan contra fluctuaciones de la demanda. Mapear todo
el proceso, cuantificar los niveles en toda la cadena y tomar accin basndose en esa
informacin, es una estrategia que se debe de considerar para disminuir los stocks y
no solo a nivel interno sino con proveedores y clientes ; Esto permite contribuir con el
cliente a bajar sus niveles de inventario, se gana credibilidad y permanencia en el
mercado porque se proyecta la imagen de un proveedor responsable que aade valor
a la cadena de suministro y pasas de ser un proveedor a l proveedor y eso hace
mucha diferencia, y finalmente.

Contar con un sistema planificado de abasto. Cuando te enfrentas al tema de


abastecer la demanda, es comn encontrase con fluctuaciones que sta presenta a lo
largo de un periodo de tiempo, estadsticamente es importante calcular como es que la
demanda se va agregando al paso del tiempo, esto es, si tenemos un horizonte de
planeacin de un mes, es necesario saber al menos estadsticamente como cae la
demanda semana a semana,. Esta cuarta estrategia es un poco ms complicada de
implementar porque tiene que ver con anlisis estadsticos de demanda, pero tampoco
es un imposible de logar, basta con tener registros confiables y con el
aprovechamiento de el sistema puede darse sin ningn problema.

de Costo
MEJORA EN LOS LEAD TIME Y NIVELES DE SERVICIO
El servicio tanto interno como externo deja mucho que desear en el grupo , ser necesario con
la adecuacin de procesos se ve a una mejora reflejada cuanto antes, disminuir quiebres en
abastecimientos, y cumplir con los pedidos de manera adecuada debern de ser prioritarios
tanto para el Dealer y sus clientes como del Importer para el Dealer.

La reduccin del Lead Time es objetivo importante en la reduccin de Tener un Lead Time
corto, hace que el cliente pueda tener su pedido mucho ms rpidamente, lo cual se
convierte en una ventaja competitiva muy importante.

Un Lead Time corto inculca un fuerte sentimiento de necesidad de mejora continua y de


resolucin de problemas. Al reducir el Lead Time, los problemas, salen a la superficie ms
rpido, y adems salen tambin todos los que estaban ocultos en la sobreproduccin y en los
inventarios. Solucionarlos pone en marcha la mquina del aprendizaje. Una invaluable
herramienta, muchas veces marginada a un ttulo en un documento, que encierra gran parte del
secreto de la excelencia y del xito de una empresa.

Las desorganizacin de los procesos en almacn y en logstica impactan directamente en los


lead times y en el nivel de servicio. La reordenacin y alineacin de los procesos la

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implementacin de las 5s en almacenes y aplicar un sistema de QRM con clulas de trabajo


CUL ES LA DUDA AQU? para el almacn y las reas de expedicin llevara precisamente
a que estos se reduzcan y los niveles de satisfaccin se incrementen. Debido a que el
almacn no contaba con procesos establecidos y conforme se hiciera la presin se surtan
pedidos una vez alienado el proceso la implementacin de un procedimiento de surtimiento
por sistema seria conveniente la implementacin de clulas de trabajo en el almacn mismas
que sern responsables de los lead times, para el procedimiento de surtimiento de pedido y
para provocar la responsabilidad de los pedidos lo cual incrementara el nivel de servicio. En
cuanto haya una medida de los lead times habr una mejora .

Objetivo de la Mejora del Servicio al Cliente

El establecimiento de los nuevos procesos implementados en importer para mejorar la


organizacin interna, permitir brindar un servicio ms oportuno y eficiente que incremente la
satisfaccin, preferencia y fidelidad de sus stakeholders.

En el status de imagen y status econmico la percepcin actual del importer ante sus
stakeholders no es nada favorable; por ello, se establece un plan de mejora de servicio al
cliente que transforme la percepcin actual negativa a una imagen favorable.

El objetivo es obtener resultados tanto internos (Importer-Dealer) como externos (Dealer-


Cliente Final) en un mediano plazo y con una inversin econmica mnima que permita dirigir
las inversiones hacia otras reas que requieren la misma atencin prioritaria pero que para
poder llevarse a cabo utilizan mayores recursos.

Plan de Mejora de Servicio al Cliente ( IMPORTER-DEALER)

El Plan de Mejora de Servicio al Cliente tiene los siguientes objetivos:

1. AVIVAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA DEL EQUIPO INTERNO HACIA EL


IMPORTER:
Estrategias:
Establecer un mindset del Efecto Mariposa mediante la creacin de materiales
promocionales que comuniquen una nueva etapa.
Mediante una carta escrita personalizada para cada colaborador, el Director General
dar reconocimiento de la labor realizada, animando a continuar con su labor haciendo
ver la importancia y transcendencia de su puesto y actividad.
Generar reconocimientos semestrales y anuales para los mejores demsempeos y
mejores prcticas

Concepto de Efecto Mariposa:


Hace referencia a la nocin del tiempo a las condiciones iniciales dentro del
marco de la teora del caos.
La idea es que, dadas unas condiciones iniciales de un determinado sistema
catico, la ms mnima variacin en ellas puede provocar que el sistema
evolucione en formas completamente diferentes. Sucediendo as que, una
pequea perturbacin inicial, mediante un proceso de amplificacin, podr
generar un efecto considerablemente grande a mediano o corto plazo de
tiempo.

2. INCREMENTAR LA CREDIBILIDAD DE LOS STAKEHOLDERS HACIA EL


IMPORTER:

Estrategias:

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Desarrollo de un primer evento para reunir a Importer y Dealer, en el cual:


- Se reconocer pblicamente a los mejores desempeos hasta ese
momento.
- Se comunicar pblicamente la nueva etapa de la empresa.
- Se incentivar a incorporarse a este nuevo mindset mediante atraccin
publicitaria pero tambin brindando incentivos futuros a quienes lo logren.
Se implementar un sencillo formulario en donde se facilite opinar y escuchar
situaciones que vive diariamente cada colaborador, de manera que se pueda dar un
seguimiento eficiente.

3. GENERAR SATISFACCIN Y LEALTAD EN CADA COLABORADOR DE LA


EMPRESA. (COMUNIDAD, BLOG CON REPORTES Y NOTICIAS)
Estrategia: Crear canales de acercamiento con los stakeholders para incrementar el
nivel de lealtad y satisfaccin generando confianza en la relacin importer-stakeholders.

Plan de Mejora de Servicio al Cliente (DEALER-CLIENTE FINAL)

El Plan de Mejora de Servicio al Cliente tiene los siguientes objetivos:

1. INCORPORACIN DEL CLIENTE A LA COMUNIDAD DEALER


Estrategia:
Mostrar la nueva etapa de la empresa mediante el envo digital de cartas
personalizadas al cliente de parte del Director General del Dealer, las cuales
comunican el cambio de la empresa y adems se solicita una respuesta que consiste
en conocer su experiencia y necesidades actuales para poder brindar un mejor
servicio.

Genera un evento social en donde se invite a los clientes actuales a conocer la


renovacin de la empresa y los beneficios que tendrn por ser parte de ella:
- El beneficio de ser cliente de Dealer es pertenecer a una comunidad en
donde pueden encontrar transparencia de informacin, partner.
- Tendrn una subscripcin a la revista mensual digital.

Creacin de una revista mensual digital que ayude al cliente final a estar actualizado en
los temas de su inters y en donde encontrar especiales promociones o invitaciones
por estar suscrito a esta publicacin y ser parte de la comunidad

2. CREAR CANALES DE ACERCAMIENTO DEALER-CLIENTE PARA MANTENER E


INCREMENTAR LEALTAD
Estrategia:
Se crear una red social (disponible en www.zoho.com) en donde se encontrarn todos
los partners miembros de la comunidad, as como todo el equipo de dealer, de esta
manera habr una cercana y una constante interaccin que genere con el tiempo un
sentimiento de pertenencia que resulte en Lealtad.
Abrir un buzn de sugerencias fsico y digital que permita interactuar contar con un
canal inmediato y oficial en donde se escuche al cliente y se le pueda dar un
seguimiento y resultado a su opinin.
Crear una encuesta de servicio que se aplique fsicamente despus de cada visita de
nuevos clientes, esto servir para medir y conocer la experiencia obtenida por cada
cliente.

REDUCCIN DE COSTOS DE TRANSPORTE

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Para optimizar la red de transportes, vamos a poner en marcha 9 acciones que nos permitir
reducir los recursos en el transporte de nuestros productos. Muchas de estas acciones son
tambin replicables a la Sede que se encuentra en la ciudad de Chile, aunque tendra que
adaptarlo a su sistema de suministro. Para la Sede de Per, tenemos 2 lneas de transporte de
las lneas de negocio de la empresa, una de ellas es la venta de autos y camionetas de
procedencia Alemana y Estadounidense (Segn lo que nos mandaste tenemos dos divisiones
la parte de automviles y la de los repuestos, esto es asi??? O lo juntamos todo en una sola
lnea de negocio??? Que me propones que objetivo establecer aqu??y la segunda es la venta
de repuestos en sus puntos de venta. Las estrategias que planteamos aqu se analizarn al
detalle cuando vayamos a analizar cada lnea de negocio. Las acciones que realizaremos para
reducir los costos de transporte son las siguientes:

1. De antemano, sabemos que las decisiones de la cadena de suministro y de produccin


afectan a la economa del transporte. Por medio de una comprensin de toda su red se
deben evaluar y redisear las cadenas de suministro de manera que los proveedores,
productores, distribuidores y empresas de retail estn alineados con las lneas
ventajosas de fletes que permiten reducir costos y mejorar el servicio.

2. Como se dice habitualmente, si no lo puedes medir, no lo puedes administrar ni


controlar. Se debe comprender el presupuesto de transporte y administrar con mucho
cuidado. Realizaremos controles considerando lneas, tasas, servicios y modos e incluir
indicadores claves de performance (KPIS). Una administracin cuidadosa garantiza
una mejor visibilidad de la red a medida que ocurren los cambios.

3. Negociar las limitaciones de precio y capacidad largo plazo, para poder Equilibrar
el precio con la capacidad de expansin del distribuidor a medida que crece su
negocio.

4. Asegurar que sus gastos de flete sean adecuados. Exigir el cumplimiento de las guas
de ruta para disminuir los gastos no planificados de transporte.

5. Una de las primicias de transporte, es el hecho de no transportar aire, por consiguiente,


tenemos que optimizar el mximo de espacio disponible. Es importante conocer las
ubicaciones de los puntos de carga y descarga, el tamao y la naturaleza de la
mercanca que se transportar para hacer un uso ms eficiente de cada metro cbico
de espacio de carga.

6. Asegurarse que ingrese toda la carga que pueda en cada contenedor y verificar que se
optimizan en todos los fletes y modos.

7. Optimizar el proceso de transporte, desde la recepcin de la orden hasta la entrega


final, conocer qu ocurre todo el tiempo en todo el proceso y anticiparse a las acciones
que se deben realizar.

8. Eliminar costos extras, slo pagar lo que acord en el contrato. Auditar


constantemente los embarques para asegurarse que cumplen con todas las
condiciones que hemos acordado de antemano.

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9. Considerar los procesos de transporte y comercio como un proceso integrado para


entender cmo impactan entre s.

IMPLEMENTACIN DEL PROCESO DE GESTIN DE DISTRIBUCIN Y


ALMACENES DE VENTA

La implementacin de proceso de gestin de distribucin lo trataremos a travs del


IMPORTERS hacia los DEALERS. La central Chilena tiene una estructura mas completa que
la central en Per, con lo que nos basaremos con la estructura actual, y manejaremos la mejora
principalmente en los procesos que no estn funcionando en la actualidad.

IMPORTERS

1. Implementar el modulo WM del SAP, para mejorar el control de ubicacin de las


referencias, esta implementacin tiene incluida la formacin del personal
2. Establecer los parmetros de sustitucin de repuestos para evitar roturas de stock.
3. Implementar un modelo de gestin administrativo de pedidos y cotizaciones.

DEALERS

4. Reorganizar el almacn de repuestos, para optimizar el espacio almacn.


5. Establecer objetivos de inventario por Sku y monitorizarlo para atender los problemas
de inventario (roturas de stock, sobre stocks, mermas, obsolescencia y Skus slow-
movers)

MEJORA DE LA ADMINISTRACIN Y OPERACIN DEL CENTRO DE


DISTRIBUCIN
El centro de distribucin actual tiene una ventaja enorme, la cual es que esta sistematizado y
tiene un enorme soporte de la central de la compaa, es decir, no tenemos que inventar el hilo
negro, sino ms bien, tenemos que integrar los procesos actuales con los que ya contamos y a
partir de una depuracin, tanto de materiales y productos como de gente y sus procesos, para
ayudarnos a alcanzar velocidad y precisin en todas nuestras operaciones de distribucin.

Este ser nuestro estandarte para el crecimiento y la reduccin de costos, comenzaremos por
analizar el diseo de nuestro centro de distribucin desde su inicio hasta la atencin de los
clientes finales para obtener mxima eficiencia, el diseo de nuestro centro de distribucin fue
realizado en base a especificaciones de nuestra filial, ms grande, mas maduro y con mayores
recursos pero con diferentes necesidades, pronto se dejo de lado las mejoras del sistema
nuevo y las adaptaciones del mismo una vez que la operacin est funcionando.

Debemos recuperar eficiencia en la operacin, recordando que segn el comportamiento del


mercado y las actualizaciones de SKUs y nuevas lneas de producto se agregan, si bien el
diseo inicial es bueno, tenemos que tomar en cuenta que los requerimientos de negocios
cambian y la nica manera de generar ventajas competitivas ser cambiar al mismo ritmo.

Aumentar la productividad en los Centros de Distribucin es una labor permanente. Algunas


estrategias para lograrlo son las siguientes:

Mejorar el layout

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Mejorar las rutas de los operarios dentro del CD.


Incorporar equipos de manipulacin
Incorporar tecnologa, Miguel en este punto se me ocurrio poner terminales y
escner para ligar las entradas, salidas y ubicaciones con el ERP, solo
computadoras y escner inalmbricos para no hacer ms inversin, ya se cuenta
con
esto????????????????????????????????????????????????????????????
????
Revisar, mejorar y redisear los procesos
Capacitacin e integracin del Personal
Eliminar las urgencias

Mejorar el layout: La distribucin de los racks, pasillos, zonas de carga, despacho y otros
espacios pueden ser optimizados definiendo zonas de trabajo claras y bien delimitadas, se
buscara 15% 20% de capacidad libre o desperdiciada que tenemos de almacenamiento. Del
mismo modo, mejorar la ubicacin de los productos en las estanteras y utilizar mtodos de
identificacin para estanteras y productos para evitar que los operarios pierdan tiempo
buscando, las principales acciones ser:

Reubicar los tems de rpido movimiento, situados en ubicaciones difciles de alcanzar.


Los SKU con altas velocidades deben estar en ubicaciones ergonmicamente
accesibles, para tener una mayor facilidad de hacer picking y de reposicin.
Reubicar tems con nmeros similares de embalaje o de SKU, ubicados demasiado
cerca entre s. Se puede confundir los tems que se asemejan entre s, causando
errores en el picking y costosos reprocesos, por esto la necesidad de reubicacin.
Reubicar tems estacionales que ya no estn en las mejores ubicaciones de picking. Lo
que necesitamos son tems estacionales de alta velocidad en ubicaciones fciles de
alcanzar cuando estn en demanda, pero si estn ocupando ese espacio todo el ao y
corresponden a estacionalidades, haremos planes de reubicacin temporales.
Reubicar tems afines (aquellos tems que a menudo aparecen juntos en rdenes)
ubicados lejos uno del otro o en mltiples zonas de Picking.

Mejorar las rutas de los operarios: Normalmente 60% 70% del tiempo de los operarios de
picking est dedicado a caminar. Todas las rutas de picking sern revisadas, para minimizar
tiempo y distancia, evitando que los operarios recorran largas distancias o que se devuelvan.
Esto puede significar reestudiar las estrategias de picking (por pedido, por lnea de productos o
por tienda), de manera que sea lo ms apropiado para el tipo de clientes y de productos.

Incorporar equipos de manipulacin adecuados, tales como, stock pickers, reachs, traspaletas
y otros, segn sea necesario, si bien existen muchos tems con mucha rotacin y de pesos
ligeros, tambin existen tems con un gran volumen y peso segn sea el caso.

Incorporar tecnologa, de nueva cuenta, al igual que para el departamento de comprar,


redefiniremos los procesos y nos apoyaremos con el sistema SAP con el que ya contamos,
automatizando tareas, posibilitando mayor velocidad, menos errores y mayor control de las
actividades del Centro de Distribucin. Cdigos de barra, definidos desde un inicio por el
departamento de compras sern los mecanismos de identificacin que utilizaremos para
eliminar errores y aumentar las eficiencas

Revisar, mejorar y redisear los procesos de recepcin, almacenamiento y despacho, para


eliminar actividades innecesarias, tales como dobles inspecciones y tareas del tipo "esto
siempre lo hemos hecho as", como ya se mencion al inicio, las necesidades del centro de
distribucin no son estticas y para poder lograr avanzar tenemos que adaptarnos al ritmo de
los cambios, esto lo haremos en base a un mapeo de procesos que nos permita documentar
todos estos cambio y a implementar las mejoras, pero sobre todo a crear un circulo virtuoso
que nos permita entrar en una dinmica de mejora continua

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Poner nfasis en la seguridad, puesto que los accidentes con tiempo perdido son enemigos de
la productividad, sin mencionar las prdidas financieras por malos manejos, robos u daos a
los materiales y productos

Objetos pesados en la parte superior o inferior de la estantera. La posibilidad de


obtener lesiones se incrementa debido a objetos que se pueden caer o al levantar
objetos que estn ubicados a nivel del piso, de manera que lo ideal es colocar estos
tems en niveles y ubicaciones ventajosas desde un punto de vista ergonmico.
Objetos agudos o afilados en los estantes superiores. De nuevo, el peligro de que los
objetos caigan de los estantes superiores aumenta cuando esos objetos son afilados o
tienen bordes agudos que puedan producir cortes.
Los tems con alto potencial de robo se deben mover a ubicaciones seguras.
Implementaremos una reja de seguridad de acceso controlado y un sistema de
monitoreo que nos permita tener cuidado de estos productos.

Capacitacin e integracin del Personal, Entrenar a los supervisores y sus operarios, dndoles
la oportunidad de contribuir con sus ideas a mejorar la productividad. Si no saben lo que se
espera de ellos, si no han sido entrenados en cmo hacer su trabajo, si hay impedimentos para
que realicen su trabajo (por ejemplo, falta de recursos) o si hay baja motivacin, la
productividad del Centro de Distribucin ser baja. A mayor motivacin, mayor productividad.

Del mismo modo si se requiere de una depuracin del personal que nos permita tener personal
mas confiable y comprometido con los objetivos de la empresa deber de realizarse, estas
estrategias son desarrolladas en el apartado de recursos humanos.

Eliminar, en cuanto sea posible, las urgencias y las interrupciones en el flujo normal del trabajo.
Por el contrario, si se logra un flujo continuo de trabajo se tendr un proceso controlado, cuya
productividad puede ser aumentada progresivamente.

La intencin de estas mejoras al centro de distribucin es hacer las tareas con menos recursos
y, aunque la cantidad de produccin sea la misma, la productividad aumenta al hacer las cosas
bien desde el principio que es una frmula segura para aumentar la productividad, esto ser
cuidando que los recursos nunca sean insuficientes que lleguen a estresar y poner en riesgo la
operacin del centro de distribucin.

MEJORA Y CONTROL DEL FLUJO DE ABASTECIMIENTO (COMPRAS E


IMPORTACIONES, MIX DE REPUESTOS

Objetivos:

Asegurar un disponibilidad de 99% para los repuestos de mantenimiento clasificacin A


y B.
Asegurar una disponibilidad de 95% para repuestos A y B en general.
Cumplir con lead time establecido para las compras areas y martimas, as como sus
porcentajes estipulados (20 y 80% respectivamente).
Definir adecuadamente el Mix de Compra de Repuestos en coordinacin con las reas
de comerciales, soporte tcnico y post venta.
Mejorar la rotacin de stocks a nivel de red

Planes de accin:

Objetivo Plan de accin Responsable


Asegurar un disponibilidad Definir los kits iniciales de Gerencia Comercial

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de 99% para los repuestos mantenimiento en funcin a los


de mantenimiento lotes de vehculos y proyeccin de
clasificacin A y B. tasa de fallas y mantenimiento.
Determinar distribucin de la venta Gerencia de Repuestos
y distribuir solo el 50% del stock a
las principales sucursales.
Mantener en el CD el 50% restante Gerencia de Logstica
y monitorear el comportamiento del
consumo.
Establecer el alcance del stock Gerencia de Logstica
inicial para determinar acciones
ante quiebres por incremento de la
demanda.
Asegurar una disponibilidad Determinar la antigedad de los Gerencia de Logstica
de 95% para repuestos A y B skus a fin de establecer si el
en general. pronstico debe realizar con un
horizonte de 6 o 12 meses. Deben
revisarse las tendencias y
estacionalidades.
Determinar el Mix por fbrica y por Gerencia de Repuestos
grupo de fbrica a fin de determinar
patrones de consumo por kit de
repuestos.
Revisar stocks disponibles en Gerencia de Repuestos
fbrica y % asignado al pas.
Evaluar alternativas de proveedores Gerencia de Repuestos
OEM.
Actualizacin mensual del mix por Gerencia de Logstica
regin y agregado por pas.
Revisin de cumplimiento de Gerencia de Logstica
pronostico y mix.
Gerencia de Logstica
Actualizacin de lead time reales

Cumplir con lead time Efectuar anlisis de volumetra y Gerencia de Logstica


establecido para las compras peso de las compras efectuadas.
areas y martimas, as Segmentar las lneas de repuestos Gerencia de Repuestos
como sus porcentajes de colisin o crash parts.
estipulados (20 y 80% Determinar volmenes de Gerencia de Repuestos
respectivamente). produccin con fbricas y
proveedores.
Adjudicar a embarcadores que Gerencia de Logstica
cumplan con los lead time ofrecidos.
Actualizar documentacin de
repuestos para gestionar despachos Gerencia de Logstica
anticipados.
Notificacin oportuna de back
orders. Gerencia de Repuestos
Notificacin oportuna de
Gerencia de Repuestos
reemplazos de componentes.
Determinar capacidades de
Gerencia de Repuestos
recepcin con el Centro de
Distribucin.

Definir adecuadamente el Identificar las ventas recurrentes de Gerencia de Repuestos


Mix de Compra de las ventas puntuales.
Repuestos en coordinacin Solicitudes de compra para faenas Gerencia de Repuestos
con las reas de deben ser en funcin a necesidades
comerciales, soporte tcnico reales e identificarse como ventas

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y post venta. especiales.


Compras locales solo deben cubrir Gerencia de Repuestos
ventas perdidas, no deben
comprarse para stock.
Para Taller no debe considerarse Talleres
siniestros ni overhaul como histrico
de ventas.
Para el caso de acciones de fbrica Soporte Tcnico
los despachos no deben ser
considerados como venta.
Solo debe considerarse dentro del Repuestos Dealer
mix repuestos que tienen venta
recurrente y regular.
Las ventas puntuales deben
manejarse como compras calzadas
segn procedimiento. Repuestos y Taller

Mejorar la rotacin de stocks Efectuar anlisis de obsolescencia y Gerencia de Logstica


a nivel de red. determinar rangos de antigedad de
3, 4, 5, 6 y > a 7 aos.
Efectuar anlisis de parque Gerencia de Post Venta
automotor y determinar nmero de
unidades con repuestos de
reparacin mayores a 3 aos.
Revisin de niveles de compra para Gerencia de Repuestos
repuestos de alto volumen y baja
rotacin.
Incentivar ferias de repuestos y Gerencia de Repuestos
descuentos para repuestos de
reparacin.
Definir polticas de compra y Gerencia de Repuestos
alcance de stocks acordes a niveles
de servicio y capacidades de
almacenamiento.

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DEFINICIN E IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE INFORMACIN


(TICS)
1- Objetivos y planes de acciones

La estrategia de Tecnologas de Informacin consiste en apoyar a las otras estrategias cuando


se trata de concretizarlas. Esta se basa en las metas determinadas en las otras estrategias y
planifica la implementacin de las herramientas que le corresponden.

2. Cartografi general de los flujos

La cartografa general de los flujos operacionales nos da una visin panormica de las

funciones que el sistema de informacin va a cubrir.

3. ERP

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La columna vertebral del sistema de informacin se apoya sobre los diferentes mdulos del
ERP (Enterprise Resources Planning) SAP.
La empresa va a utilizar el ERP para las funciones siguientes :
Customer Relationship Management (Modulo CRM de SAP) :
Clientes finales
Contratos
Estados de los vehculos
Red de distribucin : (Modulo Dealer Business Management de SAP for Automotive)
Empresas
Contratos de distribucin
Ventas
Gestin de stocks (modulo Material Management MM) :
Repuestos
Re-aprovisionamientos
Distribucin de los repuestos
Sustitucin de repuestos.
Supplier Relationship Management (SRM ) para las compras :
Seguimiento de los proveedores
Contratos de compras
Aprovisionamientos
Finanzas :
Facturacin
Contabilidad
Tesorera

4. Previsiones :

El sistema de informacin es una herramienta esencial de la supply chain integrando todas las
partes desde los proveedores hasta la red de distribucin.
La empresa necesita aprovechar de los datos para establecer previsiones sobre las que la
gestin del stock puede apoyarse.
En este contexto el sistema de informacin va a apoyar la transformacin de los datos sobre el
estado de los vehculos en previsin de distribucin de los repuestos utilizando interfaces entre
el CRM y la gestin del stock
Estos datos van a ayudar a establecer previsiones de distribucin y de aprovisionamiento.
Vamos a utilizar el modulo Materials Requirements Planning (MRP) de SAP para procesar
estas previsiones y compartirlas con los otros mdulos del ERP.

5. Base de conocimiento

Esta herramienta comparte el conocimiento sobre los vehculos con la red de distribucin. Se
trata de mejorar el mantenimiento de los vehculos hecho en la red.

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El herramienta SharePoint de Microsoft nos va a permitir de dar las informaciones siguientes a


la red:
Datos sobre los varios modelos de vehculos
Metodologas de investigacin y solucin para las averis
Informaciones sobre sustitucin de repuestos
Best practices

6. Reporting

El sistema de informacin es el servicio de todos los departamentos para procurar los KPIs con
los que se monitore el negocio.
Contamos con el software Business Objects de SAP para establecer los diferentes informes y
comunicarlos

PROPOSICIN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL

Este objetivo como ya se haba mencionado en le estrategia de recursos humanos es de loa


mas importantes , el replanteamiento de procesos y reasignacin de funciones de acuerdo a
sus competencias y capacidades permitir tener un mejor productividad y un incentivo para
todos los trabajadores.

Las acciones a tomarse para el logro de este objetivos son :

1. Definicin de los roles y responsabilidades

Definir actividades y responsabilidades especificas de todo el personal y el porcentaje de


tiempo dedicada a cada rea; de la misma forma que busca determinar si la carga de trabajo
entre los miembros del equipo es equitativa. Establecer las tareas por departamento por
especialidad por tiempos

Realizacin :
Revisin del organigrama y definicin de las descripciones de los cargos
Determinar, establecer y controlar los objetivos individuales medibles y alcanzables de
cada individuo
Revisin peridica de los objetivos

2. Implementar una gestin de los recursos humanos con objetivos y evaluaciones

Definir los niveles de rendimiento de los elementos del equipo. De la misma forma busca
integrar al los colaboradores para desarrollar los objetivos de rendimiento

Realizacin :
Establecer objetivos a todos loes colaboradores

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Privilegiar objetivos SMART


Implementar un proceso de evaluacin que se basa sobre los objetivos

3. Favorecer el trabajo en equipo

Promover el trabajo en equipo y de esta forma mantener un equilibro en las fuerzas de trabajo
y eliminar los desperdicios en tiempo.

Realizacin:
Seminarios y actividades de trabajo en equipo.
Reuniones entre los miembros de distintos departamentos para plantear problemas y
mejora continua.
Actividades extracurriculares de equipo
Actividades que involucren proyectos multidisciplinarios.

4 Desarrollar el know-how laboral

Dentro de la estrategia esta contemplado la Implementacin de planes de capacitacin para


aquellas actividades que se hayan detectado con falta de expertos por parte del personal
tcnico y operativo

Realizacin :

Programa de capacitacin
Implementacin de una base de conocimiento para apoyar el programa de capacitacin

7.- INDICADORES DE CONTROL DEL GRADO DE ALCANCE;


CMI, KPIS

Una vez propuestas las estrategias por objetivos se enumeran los KPIS que sugerimos para
empezar las mediciones. Estn considerados todos sin embargo creemos que algunos
pueden entrar en una primera etapa y el Cuadro de mando integral quedara como sigue.

( instertar tabla de cuadro KPIS) MIGUEL/ ANGEL AQU NECESITO SU AYUDA PARA LA
TABLA DE LOS KPIS INCLUI LOS QUE LE INDICASTE A JULIAN EN EL MAIL Y
ALGUNOS OTROS PERO NO SER QUE MIDEN NI LOS PERIODOS, NI LA METE , POR
FAVOR EN LA TABLA QUE TE ENVIO ADJUNTO

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AREASINVOLUCRADAS

ALMACENES
DESCRIPCION PERIODO META

LOGISTICA
OBJ ETIVOS KPIS PROPUESTOS

FINANZAS
VE NTAS
RRHH
Total de compras/Nmero de compras x x

Este indicador medira el


Porcentaje de compras rechazadas grado de cumplimiento
de los proveedores con
respecto a su calidad MENSUAL 5% x
Este indicador medira el
grado de cumplimiento
Porcentaje de paralizacin del abastecimiento por
falta de Materiales o Refacciones de los proveedores con
Reduccin de volmenes respecto a sus lead
de compra./ Mejora y times MENSUAL 5% x x
control del Flujo de
Este indicador mide la
abastecimiento (compras e
importaciones, mix de Inventario/Ventas relacion entre el Variacion de
repuestos). pronostico de ventas y un 5%
ei inventario solicitado MENSUAL maximo x x
Costo promedio de Orden de compra x
Mide los tiempos en dias
Tiempo promedio de entrega de pedidos de entrega de los
proveedores MENSUAL 7 dias habiles x
Nivel de servcio por fabrica x x
% de costos de importacin sobre volumen de
compra. x x
Nmero de orden por mes en comparacin con el
ao anterior x x

8.- COSTOS ACTUALES Y AHORROS FRUTO DE LA MEJORA.

REDUCCION DE STOCK Y REDUCCION DE STOCK INMOVILIZADO.

Debido a que la desorganizaion de los almacenes, es considerable, con la implemetacion de


las 5s los procedimientos y politicas tanto de compras como de almacenes , podremos ordenar
y definir cuales son las rerferencias A B y C , del mismo modo se podra hace una
contabilizacion y valoracion del stock que se tiene.. Los costos que representan los stocks
obsoletos, habra que ponderalo contra los que tienen mayor movimiento de tal forma que
podremos averiguar el impacto en costos logisitcos que tienen los almacenes.

SE busca obviamente con la implementacion de cada una da las acciones y con la


coordinacion de la areas que los ahorros en inventarios se vean reflejados por lo menos en
un 20% menos a lo que acutalmente se tiene dado que en si no se tiene una contabilizacione
exacta sin embargo se intuye que es bastante alto el impacto de los stocks en costos.

REDUCCIN DE COSTOS DE TRANSPORTE

A continuacin mostramos la tabla general de costos logsticos y ventas facturadas de los aos
2012 y 2013. Tenemos dos grandes grupos, el grupo de Vehiculos y el grupo de los
Repuestos. En este trabajo hemos limitado solo para el grupo de Repuestos.

Ventas Gasto
Lnea de Facturadas Ventas Logstico Gasto
Grupos Negocio 2012 Facturadas 2013 2012 Logstico 2013

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Vehculos Autos 67,14 87,29 1,10 1,43


Buses 81,43 105,86 0,80 1,03
Camiones 174,29 226,57 1,59 2,07
Repuestos Mostrador 16,45 21,39 0,63 0,82
Taller 22,33 29,03 0,51 0,67
361,64 470,13 4,63 6,02
Todas las cifras en MM USD

Los costes logsticos que se representan en el cuadro es el gasto que se genera la


distribuccion de los artculos hacia los Dealers. Como podemos apreciar el gasto de transporte
hacia los Dealers en el ao 2012 es de 1,14 MM USD, frente a la facturacin de esta divisin
que cerro en 38,78 MM USD, siendo el gasto logstico un 2,93% en el 2012.

En el ao 2013, tenemos unas ventas en el rea de repuestos del 50,43 MM USD, donde el
gasto logstico represento un 2,95% (1,49 MM USD), esto quiere decir que se mantuvo en la
misma tendencia que el ao inmediatamente anterior.

Para el ao 2014, hemos realizado el proyecto de reduccin de costos de transporte en el rea


de Repuestos, donde las ventas se estiman en 65 MM USD, pero los costes de transporte se
estiman en 1,93 MM USD, pero despus de realizar los planes de accin que hemos descrito
anteriormente, estimamos que el coste de transporte para el ao 2014 ser de 1,26 MM USD,
eso representara un ahorro de 34,5%, es decir 670.000 USD/ao.

IMPLEMENTACIN DEL PROCESO DE GESTIN DE DISTRIBUCIN Y ALMACENES DE


VENTA

1. Costes actuales y ahorros econmicos fruto de la mejora

INDICAR EN QUE UNIDADES ESTAN LAS TABLAS

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Linea de Costo de Gasto Total


Grupos Negocio Ventas Administrativo Gastos
Vehiculos Autos 55,95 1,63 57,6
Buses 67,86 2,94 70,8
Camiones 145,24 3,59 148,8
Repuestos Mostrador 10,97 0,60 11,6
Taller 12,33 1,40 13,7
292,34 10,16 302,50

Gastos realizados en el periodo 2012

Costo de Costo de Forecast


Linea de Ventas Ventas costo Gasto 2011 Gasto 2012 Forecast
Grupos Negocio 2012 2013 ventas Administrativo Administrativo administrativo
Vehiculos Autos 55,95 72,74 94,56 1,63 2,12 2,76
Buses 67,86 88,21 114,68 2,94 3,82 4,97
Camiones 145,24 188,81 245,45 3,59 4,67 6,07
Repuestos Mostrador 10,97 14,26 18,53 0,60 0,78 1,01
Taller 12,33 16,03 20,84 1,40 1,82 2,37
292,34 380,05 494,06 10,16 13,21 17,17

Costos previstos en 2014

Para este caso, tambin hemos previsto un 30% ms de ventas para el 2013 y 2014, y
proporcionalmente hemos calculado cuales han sido los gastos de ventas y administrativos,
teniendo los siguientes resultados econmicos despus de ejecutar el plan de accin:

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REDUCCIN DE VOLMENES DE COMPRA.


El anlisis est basado sobre la informacin proporcionada por la compaa

Empresa Unidades Items Valor USD % Valor

Importer 2011 515,891 18,706 16,410,089 25.32%


Importer 2012 586,240 21,257 14,440,878 22.28%
Importer 2013 666,182 24,156 16,410,089 25.32%
Importer 2014 712,815 25,847 17,558,795 27.09%
Total Jul 2013 2,481,128 89,967 64,819,850 100%

Empresa Unidades Items Valor USD % Valor

Dealer 2011 427,529 23,789 10,683,154 20.79%


Dealer 2012 485,828 27,033 12,139,948 23.63%
Dealer 2013 552,077 30,719 13,795,396 26.85%
Dealer 2014 590,723 32,869 14,761,073 28.73%
2,056,157 114,410 51,379,572 100%

Para toda la compaa


I + D 2014
Compras I + D 2011 I + D 2012 I + D 2013 Plan de A
FORECAST
Unidades 943,420 1,072,068 1,218,259 1,364,451 1,303,538
Items 42,495 48,290 54,875 61,460 58,716
Valor USD 27,093,243 26,580,826 30,205,484 33,830,142 32,319,868

Compras de la compaa en unidades y tipos de artculos

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Ahorro esperado con las mejoras instaladas

- 4.6% de
disminucin de
Compras

REDUCCION DE STOCK Y REDUCCION DE STOCK INMOVILIZADO.


El costo actual del manejo del inventario es del 36% y las mejoras propuestas trataran de
buscar un nivel ptimo del 20%, reduciendo los niveles de inventario, aumentando la rotacin y
controlando las mermas y obsolescencias, buscaremos:

I + D 2014
Compras I + D 2011 I + D 2012 I + D 2013 Plan de A
FORECAST
Unidades 34,741 36,959 38,904 42,016 36,959
Valor USD 22,449,549 23,882,498 25,139,472 27,150,630 23,882,498

Se buscara volver a los niveles de inventario del 2012 con la venta pronosticada de 2014 para
darle mayor movilidad al inventario.

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Concepto de Costo

Porcentaje del valor


Para obtener los ahorros en los conceptos siguientes:
%
Concepto de Costo Porcentaje del valor
del inventario %
De: A:
Costo de Capital del dinero 15% 10%
Gestin y Espacio de Almacenamiento 5% 2%
Mermas, prdidas y obsolescencia 6% 2%
Costo Anual de Mantenimiento del
Inventario 36% 20%

9.- POSIBLES INVERSIONES Y SU CLCULO DE RETORNO

Se han detectado distintos tipos de inversiones y se han dividido en 2 etapas.

Creeremos que lo mas fuerte en inversin en la primera etapa , esta en el rea de Tecnologas
de informacin , debido a la reorganizacin de los procesos ser necesario contar una
inversin muy fuerte en el modulo de WM de SAP para poder garantizar los proceso de
manejo de almacenes. Por otro lado el sistema Stockdown deber contar con su respectiva
adecuacin para poder generar la sinergia que se requiere para control de compras, y
administracin de almacenes. Todas estas inversiones conllevan la capacitacin del personal
tanto operativo como administrativo de los sistemas para garantizar la correcta utilizacin del
sistema y el aprovechamiento de las inversiones.

Otra inversin fuerte que se esta contemplando en una primera etapa es la de la


infraestructura en los almacenes tanto par equipos adecuados para que tanto el rea de carga
como el ara de recepcin cuente con equipos propios y esto no entorpezca los procedimientos
y se puedan cumplir los objetivos planteados en lead times, y procedimientos. La

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automatizaion con la implementacin de light picking puede ser uno de las inversiones mas
fuertes ya que con esto se busca eficientar la gestin de los almacenes y asii mismo

El rea de recursos humanos deber de cumplir con su plan de capacitacin para la reas, y
poder cumplir con sus indicadores de desempeo de igual forma dado que tendr a su cargo
la elaboracin de manuales de procedimientos y reasignacin de funciones y puestos
creemos que estar saturada el rea para poder generar el estudio de clima laboral que es uno
de los objetivos imperantes por lo cual dentro de las inversiones esta la bsqueda de un
consultor externo para poder realizar este estudio y poder implementar las recomendaciones
planteadas por el consultor.

El rea de ventas le esta apostando a una estrategia mucho mas agresiva en cuanto a
promocin se refiere de la misma forma la misma rea tratara de generar un posicionamiento
en sus clientes y el mejoramiento de su imagen con distintos eventos que son las inversiones
mas fuertes que se hayan visto en el rea de ventas por lo que es importante considerarlo
como parte de la inversin .

Debido a que el volumen de operaciones y el crecimiento de la empresa se esta dando de


manera palpable todas esta inversiones son paliativos para poder solventar las operaciones
y cumplir con los requerimientos del cliente, sin embargo dentro el crecimiento indica que la
empresa deber de migrar a un Centro de distribucin mucho mas grande y central donde se le
pueda dar servicio a todos. Por lo que se contempla la inversin de la segunda etapa que es
la creacin de un Centro de distribucin central tanto para Importer como para Dealers.

A continuacin se presenta el cuadro de inversin de la primera y segunda etapa

INSERTAR CUADRO DE INVERSIONES FAVOR DE VERIFICARLO SI FALTA


ALGUNA FAVOR DE INCLUIRLA PARA MODIFICAR EL CUADRO

10.-IDENTIFICACIN DEL NUEVO ESCENARIO UNA VEZ


LOGRADOS LOS OBJETIVOS.

El escenario esperado es de organizacin y gestin a un nivel aceptable para poder operar bajo
control, ahora podemos saber que sucede con cada una de las referencias, donde estn
ubicadas, cuantas se vendieron, que nivel de stock tenemos, etc

La clave de esto es la informacin, el Modulo MM hace que las personas puedan consultar,
hacer seguimiento, y buscar presupuestos con mayor eficacia. Con esto hemos conseguido
que el personal sean mas eficaces en su puesto de trabajo.

Por otro lado, esperamos aumento de las ventas, debido a que hemos reducido el tiempo de
respuesta a los presupuestos o pedidos solicitados que antes se perdan. Por ende, la
satisfaccin del servicio cliente va aumentar pasando a un nivel superior, y en consecuencia
tendremos una cartera de clientes mayor.

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1. CALENDARIO DE EJECUCION - DIAGRAMA DE GANTT-

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