Evaluacin, un tema fundamental.

Nos medimos para tomar medidas,

esa es la filosofa de fondo.
Qu vamos a, en qu nos vamos a centrar?
Nos vamos a centrar en el rendimiento,
en la consecucin de los objetivos,
el desempeo cmo hemos conseguido
esos objetivos y el potencial.
Qu posibilidades de desarrollo
tenemos las personas, cara a futuro?
Vayamos a la evaluacin.
Por lo tanto, rendimiento,
desempeo y potencial.
En segundo lugar,
vamos a tratar del desarrollo,
de cmo generar altos potenciales.
En tercer lugar, vamos a hablar de una
herramienta que son los assessment center.
Una herramienta que nace en la Segunda
Guerra Mundial cuando hubo que producir en
cantidades importantes oficiales
para los ejrcitos de la contienda.
Y por ltimo,
vamos a hablar de la evaluacin 360
grados algo que est de moda hoy.
El feedback 360,
vamos a centrarnos en el rendimiento.
you sabis que nos vamos
a referir con cierta regularidad,
lo hemos dicho antes y lo haremos en
el futuro al libro que he escrito con
Eduardo Rbago,
Dirigir personas la madurez del talento.
En la parte central del libro
que se dedica a la evaluacin,
distinguimos la evaluacin del rendimiento
de la del desempeo y del potencial.
Qu decimos de la del rendimiento?
Que en ella se valora algo histrico,
lo que se ha conseguido.
Que suele ser objetivos predefinidos,
que quin valora normalmente
es el superior y que afecta
habitualmente a la poltica retributiva,
en esa poltica retributiva como
veremos al, especialmente al variable.
Y que intenta, pretende,
tiene el afn de una objetividad terica.
El rendimiento,
la evaluacin del rendimiento mezcla
muy bien con la direccin por objetivos
que abordamos en la primera leccin.
Qu sabemos del, del rendimiento,
de fijarnos en el rendimiento?
Pues esto nos manda mensajes claros
acerca del estilo directivo que
queremos que se viva en la compaa,
nos manda,
nos delimita bien los puestos de trabajo,
son ventajas.
Nos anima a conseguir,
a mejorar, a superarnos.
Permite esa objetividad que he mencionado
en las contribuciones individuales
y por lo tanto tambin, luego trasladarlas
a los comportamientos grupales.
Fortalece una cultura,
una cultura de consecucin de objetivos
que en las compaas es irrenunciable,
no es todo pero desde luego
sin eso no hay lo siguiente.
Y lo que permite tambin es un cierto
rigor, una cierta justicia, una cierta
objetividad a la hora de medir y por lo
tanto a la hora de gestionar personas.
Desempeo, el desempeo es clave, no vale
solo el qu sino cmo lo hemos conseguido.
Y eso nos lleva al concepto, a la realidad
de la competencia, que a su vez nos lleva
a qu es lo que importa en esta compaa
o en esta empresa o en esta organizacin?
El desempeo nos permite
darle el lugar que
tiene a los comportamiento
de las personas.
Eso de que el fin justifica
los medios se ve perfectamente
gestionado y rebatido con
apostar por los comportamientos.
Queremos unos comportamientos coherentes
con la cultura de la compaa,
pero a su vez unos comportamientos
eficaces que nos lleven a la competencia,
que nos lleven a los resultados.
Valorar el qu pero tambin
el cmo se ha hecho con
unos objetivos predefinidos, you
abordaremos esto un poquito ms adelante.
Es necesario que lo evale no
solo el jefe sino tambin otros,
porque necesitamos tener distintas
perspectivas de cmo lo hemos hecho,
el qu es fcil de evaluar,
de ponderar, de cuantificar,
el cmo exige un poquito ms de esfuerzo,
exige un poco ms de finura.
Tiene que ver con la retribucin?
Bueno hay escuelas para todo,
hay algunos que pensamos que es mejor
no llevarlo muy cerca de la retribucin
porque la retribucin es algo intenso pero
que tie todo lo que tiene alrededor.
Y en cambio, creo que hablar del
desempeo nos permite ver, identificar,
en qu se debe formar la persona, cules
son sus posibilidades de desarrollo.
Y por ltimo,
efectivamente el hablar de cmos,
es ms subjetivo que hablar de qus.
Pero el kit de la cuestin es que sea solo
subjetivo y no arbitrario, o sea que,
dos personas distintas valoren ms o
menos la competencia del mismo modo,
la competencia porque
seguiremos criterios objetivos.
Vamos a un caso que utilizamos
en nuestros programas.
Una persona,
por ejemplo del sector de banca que
consigue unos grandes resultados.
La compaa quiere cambiar la cultura,
quiere cambiar el modo
de competir,
quiere incidir en aspectos de servicio,
de liderazgo, de trabajo en equipo,
de comunicacin.
Y entonces, cmo lo hace?
No cambia los objetivos sino que empieza
a ponderar el cmo se consiguen.
Entonces, qu queremos?, Qu tiene,
qu es bsico a la hora del desempeo
introducir el concepto de competencia?
Que haya una alineacin con
los objetivos de la compaa,
con los objetivos cuantitativos y en este
caso, cualitativos de mayor servicio.
Qu es relevante?
Que esas comportamientos los podamos
observar y en cierto modo medir,
y a su vez que podamos distinguirlos.
Por ejemplo, unas competencias de
anlisis y sntesis a la hora de tomar
una decisin,
unas competencias de liderazgo a la
hora de armar un equipo y unas
competencias centradas en el,
en el, la prioridad del
cliente y su satisfaccin.
Entonces, qu hacemos?
Nos marcamos unos,
un estndar deseable de la
compaa y medimos las
competencias personales de ese
individuo en concreto,
contra el estndar de la compaa.
Eso nos permite ver si hay diferencias
o gaps y eso nos permite gestionar.
Por qu hablamos de desempeo?
Porque nos permite gestionar los cmos.
Una vez hemos gestionado los
qus con el rendimiento,
nos permite abordar los cmos.
Volvamos brevemente sobre el
rendimiento y el desempeo.
Hay una frmula que introdujimos en la
primera leccin que quiero recuperar ahora
e insistir en ella.
Al haber, al fijarnos en las competencias
en los cmos sobre los que podemos luego
apalancar la constitucin
de los objetivos,
hay que acabar diseando planes de mejora.
Nos medimos para tomar medidas.
Estos planes de mejora, en el caso
en el que estbamos comentando antes
de ese directivo que consegua resultados,
pero sus capacidades de
liderazgo y de orientacin al cliente
eran manifiestamente mejorables,
esos planes de mejora como deca
se tienen un potencial que
depende de por un lado, de la importancia
para el puesto de la competencia.
Si ese directivo en concreto piensa que
para el desempeo mejor de su puesto,
la competencia de liderazgo o de
orientacin al cliente o de anlisis y
sntesis en la toma de decisin, estas
tres son relevantes, prestar atencin.
Qu otra frmula, qu otra parte de la
frmula, qu otro factor ser esencial?
Que l este motivado para hacerlo
y a eso lo llamamos actitud,
que tenga una actitud proclive.
Si no abordsemos el tema del desempeo,
no llegaramos a tocar esta
palanca tan relevante en las personas que
es la motivacin para mejorar la actitud.
Y luego,
un tercer factor es que l se vea capaz,
que tenga la disposicin tambin
intelectual para poder abordarla.
Ah, ah es clave la formacin de
lo que hablaremos despus, no?
Por lo tanto,
muy relevante el desempeo para ir a las
competencias y as poder mejorar.
Es algo you muy conocido que las
acciones de mejora han de ser medibles,
es decir, que podamos evaluar si
se estn consiguiendo o no, que,
que sean susceptibles de ser alcanzadas,
alcanzables no que sean imposibles.
Que sean relevantes como he mencionado,
que te exijan,
que te exijan porque solo lo que te exige,
desarrolla.
Y por ltimo, que podamos hacer un
seguimiento no solo una valoracin sino un
seguimiento para precisamente ayudar,
empujar, animar a la persona en cuestin
para que de ese salto de calidad que es
lo que nos permite hablar de desempeo.