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02 de Febrero, 2010

Lo Que Saben los Grandes CEOs


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INTRODUCCION Volumen 02-11

INFORMACION Los directores generales de empleados o ejecutivos,


SOBRE EL LIBRO las mayores empresas del pueden aprender los funda-
mundo estn ah para ser mentos bsicos de factores
Ttulo original del libro: nuestros grandes maestros como la liquidez, el margen,
What the CEO Wants en los negocios. Su capaci- la rotacin de inventario, el
You to Know dad para desentraar la com- rendimiento de la inversin o
plejidad y el misterio y cen- el crecimiento, y con ello,
Autor: Ram Charan
trarse en lo esencial es algo perfeccionar su propia
Fecha de Publicacin: que todos deberamos culti- aptitud empresarial. La
13 de Febrero 2001 var tomndolos a ellos como aptitud empresarial nace
referentes. de la unin entre la intuicin
Editorial: Crown El mundo de los negocios y el sentido comn con el
Business est dominado por unas le- saber acadmico que se
yes simples, cuya validez es imparte en las escuelas de
N Pginas: 144
universal y que rigen tanto la negocios. La exposicin que de los negocios
ISBN: 0609608398 gestin de una frutera como Charan realiza en su libro
la de una gran multinacional. est salpicada de mltiples Qu tiene en comn Jack
Los lderes empresariales casos reales a travs de los
Contenido: con talento conocen estas cuales intenta ofrecer una
Welch con un vendedor
callejero. Los vendedores
leyes gracias a lo que Charan visin global del negocio y callejeros son un elemento
Introduccin 1
denomina la aptitud empre- de la interaccin de sus fac- del paisaje que encontramos
sarial, esto es, la facultad de tores constitutivos bsicos. en todas las grandes ciuda-
La aptitud 2 entender cmo se gana dine- des del mundo: Nueva York,
empresarial. ro en cualquier tipo de nego- La aptitud Barcelona, Ciudad de Mxi-
El idioma cio, sea ste grande o peque- co o Bombay. Todos ellos
universal de los o. Su conviccin es que
empresarial.
comparten el hecho de ha-
La aptitud
todas las personas que parti- El idioma universal blar el idioma y practicar
5
cipan en un negocio, sean
empresarial en el
mundo real
EL AUTOR
Cmo hacer bien las 5
cosas Ram Charan es un prestigioso Entre sus publicaciones, adems
consultor que ha trabajado para de la que aqu presentamos, se
Nuestra agenda 10
personal destacadas compaas como encuentran oards at Work y Every
General Electric, Ford, DuPont, Business Is a Growth Business (en
Universal Studios, Verizon, etc. colaboracin).
Es profesor en la Harvard
Business School y colaborador
habitual en las revistas Harvard
Business Review y Fortune.

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la ley universal de los nego- empresarial se conoce como tor que representan los
cios. En esa faceta no se combinacin de productos o clientes, son el ncleo de
diferencian de los directores publicidad, respectivamente. todo negocio, cuyo buen
generales de las grandes Su ganancia (la diferencia estado es la garanta de
compaas del mundo, como entre lo que paga por la fruta triunfo para cualquier
Jack Welch, Michael Dell, y lo que obtiene vendindo- empresa.
Jorma Ollila y muchos otros: la) es muy escasa y, en con- Nuestra educacin formal, o
hablan y actan de maneras secuencia, su margen de la complejidad y el tamao
muy similares. Aunque las beneficio es muy estrecho, de nuestra empresa, no de-
disparidades de tamao al igual que sucede en algu- ben ocultarnos este sencillo
sean abismales, los princi- nos comercios minoristas. ncleo. Para no perderlo de
...debemos pios bsicos y los secretos
del xito de un negocio ca-
En definitiva, los retos, reali-
dades diarias y xitos de un
vista, debemos pensar siem-
pre con la simplicidad del
llejero o del que es coman- vendedor callejero no son vendedor callejero por un
pensar siempre dado por un director general muy diferentes de los de lado y, por otro, utilizar el
son los mismos. As, lo que cualquier director general al sentido comn para corregir
con la para un vendedor ambulante frente de una gran empresa. las deficiencias que aparez-
en la India representan sus Aunque nunca hayamos can en cualquiera de estos
simplicidad del frutas y verduras, en el caso intentado vender nuestra cuatro puntales.
de un director general equi- mercanca a los viandantes,
vendedor vale a la anticipacin de la podemos aprender mucho La generacin de efectivo.
demanda. La preocupacin de quienes s lo hacen y La generacin de efectivo es
callejero cotidiana de ese tendero por desarrollar la misma aptitud la diferencia entre todo el
la cantidad, calidad y varie- empresarial que les caracte- efectivo que entra en el ne-
dad de la mercanca que riza, para entender as, co- gocio y todo el efectivo que
tiene que adquirir para luego menzando por el nivel ms sale de l en un periodo de
venderla, en el trabajo de un bsico, cmo se gana el tiempo determinado. El efec-
director general se llama dinero. Los directores de las tivo nos permite permanecer
pronstico de ventas. Su grandes empresas esperan en el negocio y juega un
necesidad de liquidez inme- que sus empleados posean papel similar al del oxgeno
diata le obliga a decidir so- esa aptitud empresarial de en nuestro cuerpo. La falta
bre el recorte de precios, el base, pues de ella depende de efectivo, su disminucin o
momento y el lmite del mis- la prosperidad general. su gasto pueden desestabili-
mo, al igual que sucede en zar cualquier empresa, aun
la industria automovilstica: La identidad intrnseca de cuando los dems factores,
cuando los tipos de inters cada negocio. La aptitud tales como el margen de
suben, la demanda de ca- empresarial se alcanza, beneficio o la rotacin del
rros desciende y el inventa- pues, cuando tenemos claro inventario, se encuentren en
rio se acumula. El vendedor en nuestra mente cmo se buen estado. La falta de
expone cada maana su consigue ganar dinero. El efectivo se entiende muy
mejor fruta, lo cual es el proceso de obtener dinero fcilmente mediante un
equivalente al en los negocios se puede ejemplo a pequea escala:
merchandising de los gran- dividir en tres fases: la gene- es la situacin que se produ-
des almacenes. Si algo no racin de efectivo, el rendi- ce cuando nos pasan una
va bien, se ver obligado a miento de los activos (la factura antes de haber reci-
cambiar el surtido de su combinacin del margen y la bido el salario en nuestra
mercanca o a gritar ms rotacin de inventario) y el cuenta bancaria. En las
fuerte, lo que en la jerga crecimiento. Estas tres par- grandes empresas, la situa-
tes del proceso, ms el fac- cin del flujo de efectivo

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suele perderse de vista o La consecucin de efectivo to no es ms que el resulta-


considerarse responsabili- favorece el crecimiento del do del margen de beneficio
dad exclusiva del departa- negocio. Su disponibilidad multiplicado por la rotacin
mento financiero. Por ello para la empresa ejerce un del inventario. El rendimiento
hay que subrayar que todos saludable efecto psicolgico de los activos es la medida
los empleados deben saber entre los directivos, ya que de la salud de un negocio: si
que sus actividades tienen se sienten ms seguros e va mejorando ao tras ao,
una incidencia directa tanto inclinados a realizar inversio- si supera al de la competen-
sobre la utilizacin del efecti- nes ms atrevidas que lo- cia o si traspasa el 10% tras El rendimiento
vo, como sobre su genera- gren atraer mayores el pago de los impuestos
cin. Por ejemplo, un repre- beneficios. (como el de las mejores de los activos
sentante de ventas que con- empresas), el negocio es
El rendimiento de los
sigue el pago de un cliente
activos. Cualquier negocio
rentable. es la medida de
en 30 das en lugar de 40, Las empresas con pocos
presupone la utilizacin del
demuestra ser consciente de
dinero propio o del prestado
activos fijos tienen ms posi-
la salud de un
ello. Su empresa recibe el bilidades de obtener un alto
efectivo con mayor antela- para el crecimiento. Este rendimiento de activos. Un
cin y puede, por tanto, utili- dinero representa la inver- ejemplo de ello es la compa-
negocio...
zarlo antes para otros fines. sin de capital, que puede a Dell: su actividad consis-
En la actualidad existen mu- tomar distintas formas: in- te exclusivamente en el
chas empresas consolidadas ventario, equipamiento, pa- montaje de computadores,
que han dado con maneras gars, etc. A todos estos mientras que sus proveedo-
muy eficientes de generar elementos se les conoce res fabrican los componen-
efectivo y reutilizarlo para su como activos. Los activos tes y con ello liberan a la
crecimiento. Una de ellas es pueden ser tangibles compaa de la necesidad
Amazon.com, una de las (componentes, productos) o de disponer de instalaciones
primeras libreras online. En fijos (instalaciones, maquina- y equipamiento. El rendi-
sus comienzos, Amazon no ria). Los resultados que ge- miento sobre el capital inver-
posea inventario, gracias a nera su uso se conocen co- tido de Dell en el perodo
lo cual pudo generar mucho mo el rendimiento de los 1999/2000 fue de un 243%.
ms efectivo que sus com- activos. Este ltimo concep- Semejante resultado se ori-
petidores, entorpecidos por to es bastante simple. Su gina principalmente por una
su volumen de inventario y funcionamiento puede ob- rotacin elevada de inventa-
el nmero de tiendas y alma- servarse en un vendedor rio: los computadores se
cenes. Cuando Amazon reci- ambulante que presta dine- montan por encargo espec-
ba un pedido de uno de sus ro: pide un prstamo para fico de cada cliente y se en-
clientes, enviaba la mercan- adquirir su mercanca a un tregan en menos de una
ca desde las instalaciones inters del 2,5% mensual (o semana.
de un distribuidor ajeno. El un 30% / 34 % al ao). El
cobro se efectuaba en el margen de beneficio en su El crecimiento. El creci-
momento del envo al clien- caso suele ser bajo (un 5%) miento es un requisito bsi-
te, pero el pago al distribui- y su optimizacin pasa por co para la prosperidad de las
dor no se realizaba hasta acelerar la rotacin del in- empresas: si stas no cre-
unas semanas despus. El ventario para acumular cada cen, su competencia se les
efectivo as generado se vez ms mrgenes del 5%. adelanta y aquellas inician
empleaba en el marketing Cuanto ms rpido sea la su declive.
que, a su vez, generaba ms rotacin del inventario, ma- El crecimiento aade una
ventas. yor ser el rendimiento de dimensin psicolgica al
los activos. Dicho rendimien- negocio: es la fuente de ins-

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piracin para las personas aquellas vas de crecimiento mente de la satisfaccin de


que participan en l y un con mayor potencial para estos ltimos. La mayora de
polo de atraccin para los crear valor. Una de ellas las empresas hace uso de
nuevos talentos. Este fen- consista en ofrecer una se- mtodos cientficos tales
meno es especialmente visi- rie de servicios vinculados como encuestas o grupos de
ble en el sector de Internet y con la propiedad del vehcu- muestra, pero los mejores
de las nuevas tecnologas, lo: financiacin, seguro, directivos, con la misma con-
que en las ltimas dos dca- mantenimiento, repuestos, ciencia de un tendero ambu-
das ha experimentado un etc., todos ellos estrecha- lante, se preocupan de po-
desarrollo espectacular. Las mente relacionados con la nerse en contacto directo
compaas ajenas a este compra inicial que efecta el con sus clientes. As, Bob ...tiene que ser
sector tienen dificultades cliente. El propsito de Ford Nardelli, director general de
tanto para atraer a candida-
tos provenientes de las me-
era estimular su crecimiento
y la creacin de valor con la
The Home Depot, inmediata-
mente despus de ocupar su
rentable,
jores escuelas de negocios, participacin en esos seg- cargo se dedic a hacer una
como para retenerlos frente mentos. Para ello, en ese gira por las tiendas en sostenible e ir
a firmas como Cisco, Intel, mismo ao adquiri la cade- EEUU. En ellas, se pona el
Nokia, Microsoft, etc. Lo que na de reparacin rpida habitual delantal naranja de acompaado de
fascina a estas personas es Kwik-Fit y la Automobile Pro- los empleados, se mezclaba
la expansin, ms todas las tection Corporation, que con ellos y atenda a los mrgenes de
oportunidades y emocin ofrece largos contratos de clientes para comprobar por
que aquella trae consigo. servicio para todas las mar- s mismo la calidad de la beneficio y
Sin embargo, el crecimiento cas de automviles. Otra atencin que reciban y, de
como objetivo en s mismo medida en favor del creci- paso, comprender las razo- rotaciones de
no resulta una buena estra- miento fue una utilizacin nes por las que algunos
tegia. Para que lo sea, tiene agresiva del comercio elec- clientes se echaban atrs en inventario
que ser rentable, sostenible trnico: a travs de Internet, su compra. Esta proximidad
e ir acompaado de mrge- Ford consegua un contacto al consumidor le inspir nu-
mejoradas
nes de beneficio y rotacio- ms directo con sus clientes merosas ideas de reajuste
nes de inventario mejoradas, y se comunicaba ms rpi- en torno a los productos y
a la vez que se mantiene damente con proveedores y servicios, tales como la intro-
una generacin de efectivo concesionarios, con objeto duccin de nuevos segmen-
estable. de garantizar la disponibili- tos de productos o el ahorro
Encontrar un hueco para el dad de los vehculos solicita- de tiempo a sus empleados
crecimiento estable all don- dos. Con todo ello, tanto la con un reaprovisionamiento
de la competencia no lo con- satisfaccin del cliente como de las existencias durante
sigue forma parte de la el volumen de ventas se las horas ms bajas en ven-
aptitud empresarial. Para vieron redoblados. tas.
grandes compaas ya sli- Cuando los mrgenes de
damente establecidas puede Los clientes. Al igual que beneficio disminuyen, surge
resultar ms difcil, pero in- cualquier vendedor en la el problema de la lealtad de
cluso ellas lo llegan a encon- calle, el director de una em- los consumidores. Esta leal-
trar cuando dedican la sufi- presa solvente cuenta con tad debe conquistarse en
ciente tenacidad y muestran un conocimiento de primera cada ocasin que una em-
su disposicin hacia el ries- mano de las necesidades y presa entra en contacto con
go. Esto fue precisamente lo preferencias de sus clientes, sus clientes. A estos les sir-
que hizo Ford cuando, en adems de la conviccin de ve un motivo muy simple
1999, decidi optar por que prolongar el xito de su para comprar en una tienda
negocio depende principal-

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en lugar de hacerlo en otra Internet para reducir el costo crecimiento, el rendimiento


y, para ello, es preciso ofre- y aumentar la rapidez y la de los activos o la genera-
cerles lo que realmente ne- calidad de las transacciones cin de efectivo. El pago se
cesitan o desean. La nica de informacin y dinero en- realiz en parte en efectivo y
manera que tiene una em- tre la compaa y sus pro- en parte en acciones. Tras
presa de averiguar esto lti- veedores o socios. Una una serie de continuas fusio-
mo es contactar con su p- transaccin realizada por nes, Martin Marietta pas a
blico. Es una regla de senti- Internet era unas cuarenta llamarse Lockheed Martin y
do comn que muchas em- veces ms barata que por a convertirse en el mayor
presas se olvidan de poner correo, adems de mucho contratista armamentstico
en prctica. ms rpida. Esta bajada de del mundo. De ese modo,
costos supuso el aumento las acciones que General
La aptitud de la productividad y del Electric posea en la compa-
margen de beneficio. La ro- a llegaron a alcanzar un Los mejores
empresarial en el tacin de inventario tambin precio sustancialmente su-
mundo real progres, ya que se emplea- perior al inicial y, en ese mo- directores de
ban menos activos en la mento, Welch decidi ven-
Establecer las prioridades. realizacin de las transaccio- derlas a Lockheed Martin. estas empresas
Los directores de empresas nes, y de este modo General Con su actuacin, Welch
florecientes, ya sean peque- Electric consigui ser ms demostr una vez ms su son conscientes
as, medianas o grandes, competitivo frente a sus ad- sagacidad para ir por delan-
utilizan el mismo sexto
sentido que los comercian-
versarios y su crecimiento se te de las transformaciones
del vnculo
vio impulsado. del mundo exterior y sacar
tes ambulantes para percibir Los factores internos y exter- de ellas el mejor partido para
los cambios que se produ- nos que influyen en el desa- su empresa y accionistas.
existente entre
cen en el mundo exterior y rrollo de un negocio son muy
reducir la complejidad de su variados y dinmicos. Los Ver el negocio con los el dinero que se
negocio. Estos lderes recu- tipos de inters, las tenden- ojos del inversor. El princi-
rren a su aptitud empresa- cias del mercado o la legisla- pal cometido de una empre- gana y la rique-
rial para determinar sus cin gubernamental tienen sa que cotiza en bolsa no es
prioridades de forma clara y una situacin actual a fecha slo ganar dinero, sino tam- za que se
especfica respecto a las de hoy, pero tambin sus bin crear riqueza para sus
actuaciones que les posibili- propias proyecciones de accionistas y para los em-
obtiene
tarn ganar dinero y crear futuro. Una aptitud empre- pleados que reciben accio-
valor para sus accionistas. sarial significa la capacidad nes como parte de su com-
Una prioridad, en el contexto de poder contemplar en su pensacin. Los mejores di-
empresarial, es la accin conjunto todas estas varia- rectores de estas empresas
ms importante que empren- bles y prever su interaccin. son conscientes del vnculo
der en un determinado mo- Al final de la Guerra Fra y existente entre el dinero que
mento. Por ejemplo, en el con el colapso del socialis- se gana y la riqueza que se
caso de General Electric, mo real, la industria arma- obtiene, la llamada relacin
lleg un momento en que el mentstica se enfrentaba a de precio- beneficio (P-B),
comercio electrnico repre- una crisis. En ese contexto, donde el precio hace refe-
sentaba tal prioridad. Su el lder de General Electric, rencia al valor de una accin
director general, Jack Welch, Jack Welch, opt por vender particular y beneficio es la
fue uno de los primeros lde- su negocio aeronutico a la medida de su capacidad de
res empresariales en com- compaa Martin Marietta en generar riqueza. As, el valor
prender la utilidad de vez de intentar elevar su numrico del mltiplo de P-B
se obtendra dividiendo una

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constante por otra. Por anual, mientras que las de de clientes y disminuye, en
ejemplo, un mltiplo de 7 Coca-Cola lo hacan a un paralelo, los gastos que con-
significara que por cada 10%. Sin embargo, Coca- lleva conseguir nuevos
dlar de beneficio por ac- Cola obtena mayores bene- clientes.
cin, esta valdra siete veces ficios en sus ventas y su La segunda prioridad para
ms. Cuanto ms alto sea rendimiento de la inversin Ford era la utilizacin de la
este mltiplo, ms riqueza era ms alto. Aunque Pepsi herramienta conocida como
se crear. estaba creciendo en lo que Seis Sigma, cuya utilidad
La relacin precio-beneficio tocaba a las ventas totales, reside en que las empresas
es la expresin de las ex- el crecimiento de Coca-Cola localicen la causa ltima de
pectativas de una empresa era ms rentable. En conse- los obstculos que les impi- En primer
respecto a su capacidad de cuencia, los inversores com- den enmendar la satisfac-
conseguir dinero en la actua- probaron que, mientras la cin de sus clientes. Los lugar, era
lidad y ms adelante. Esta relacin de precio-beneficio empleados de la compaa
relacin refleja la calidad de de Pepsi aument 12 puntos recibieron la formacin nece- preciso
la frmula de xito de la em- entre 1990 y 1999, la de saria para el empleo de esta
presa (la generacin de Coca-Cola lo hizo en 27 herramienta. Por ejemplo, si mejorar la
efectivo, margen, rotacin puntos en el mismo perodo. una llamada telefnica dirigi-
del inventario, rendimiento Otra compaa que supo
mejorar su coeficiente de
da a la empresa no es con-
satisfaccin del
de los activos y crecimiento) testada en los primeros tres
contrastada con la de la relacin precio beneficio de tonos, el disgusto del cliente
competencia en el momento manera excepcional fue sube. Seis Sigma sugiere
cliente, pues
presente y en el futuro. No Ford, principalmente gracias que, entre un milln de lla-
obstante, esta relacin no es a la aptitud empresarial de madas, tan slo tres pueden esta es
una pura especulacin, sino su director general Jac exceder ese lapso de tiem-
que se basa en el historial Nasser. En 1999, este coefi- po; de ah que toda la aten- directamente
de confianza de los inverso- ciente era de un 8 frente a cin del empleado encarga-
res como base de su soste- un 23 como promedio de las do de atender las llamadas proporcional al
nibilidad. compaas incluidas en el deba volcarse en contestar a
Los directores de empresas ndice S & P 500. tiempo. margen y a la
con aptitud empresarial Cuando en el ao 2000 este La tercera prioridad para
son conscientes de que un coeficiente disminuy an Ford consista en extender rotacin de
mayor coeficiente en la rela- ms, Nasser remiti una sus marcas de lujo (Jaguar,
cin precio-beneficio crea carta a todos los empleados Aston Martin, Volvo, Land inventario
ms riqueza para los accio- de la compaa en la que se Rover) a los mercados mun-
nistas. Saben que si la fr- establecan las prioridades diales e impulsar el creci-
mula de hacer dinero de su para corregirlo. En primer miento con las nuevas ven-
empresa es la correcta y se lugar, era preciso mejorar la tas. Como puede compro-
pone en prctica de manera satisfaccin del cliente, pues barse, todas las decisiones
constante, el coeficiente esta es directamente propor- de Jac Nasser en torno a las
subir. Esto es, la gestin de cional al margen y a la rota- prioridades se basaron so-
un negocio incide directa- cin de inventario: si la cali- bre su incidencia en el coefi-
mente en la relacin precio- dad de una marca es supe- ciente de la relacin precio-
beneficio. Esto se puede rior, los productos no se acu- beneficio.
observar en los casos de mulan en stock y el cliente
Coca-Cola y Pepsi: hace est dispuesto a pagar ms. Cmo hacer bien
una dcada las ventas de En esa misma lnea, la satis-
Pepsi crecan a un 14% faccin aumenta la retencin
las cosas

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La contratacin. Todo ne- las reacciones de los clien- productivo.


gocio necesita disponer de tes para entender su interac- Cualquier encuentro con un
un personal adecuado situa- cin y gozan de una consi- empleado es una oportuni-
do en los puestos apropia- derable autonoma en sus dad para la tutora; incluso
dos. Si la persona que toma acciones y decisiones. las situaciones adversas se
las decisiones o las ejecuta La compaa Intel ha alcan- brindan tambin a ello. Jack
no est a la altura de su co- zado sus dimensiones ac- Welch asista en una oca-
metido, el funcionamiento de tuales tambin, en gran me- sin a una presentacin en
toda la empresa se resenti- dida, gracias a la capacidad la que, tras producirse un
r. Si, por el contrario, su de uno de sus fundadores, imprevisto, despleg sus Los lderes que
talento se corresponde con
las exigencias de su tarea, la
Andy Grove, para destinar a
cada empleado al puesto
dotes de excelente tutor y
convirti la situacin en una
logran
expansin del negocio se idneo segn su perfil. Al experiencia instructiva para resultados de
ver impulsada. inicio de la andadura de la el presentador. Welch se
Los lderes que logran resul- empresa, cuando sta toda- reuna con un grupo de eje- manera
tados de manera consistente va tena poco que ofrecer a cutivos medios de su empre-
son aquellos que saben re- sus nuevos trabajadores, sa que iba a realizar una consistente son
conocer el talento de los
individuos y vincularlo con
muchos talentos estaban
dispuestos a trabajar en ella,
demostracin de los benefi-
cios del comercio electrni-
aquellos que
las necesidades de su nego- incluso por un salario menor co. Justo cuando uno de saben
cio. Estos lderes dedican a la media, slo por lo nove- ellos iniciaba su presenta-
buena parte de su tiempo y doso y emocionante del am- cin, el equipo fall y le dej reconocer el
esfuerzo a asignar para ca- biente de trabajo que haba en una situacin embarazo-
da puesto a aquellos em- creado Andy Grove. sa frente a su superior y los talento de los
pleados cuyas capacidades
surtirn los mejores efectos. La tutora (coaching). Inclu-
dems colegas. En lugar de
reprochrselo, Welch le hizo
individuos y
Para garantizar una correcta so el trabajador que realiza
satisfactoriamente su come-
pensar sobre cmo se senti- vincularlo con
contratacin del personal, un ra si algo as le hubiera ocu-
lder, o bien la persona en- tido necesita ayuda para rrido delante de un cliente, y las
cargada del proceso, debe canalizar sus conocimientos, le invit a debatir sobre qu
conocer qu tipo de conoci- desarrollar sus capacidades medidas podran tomarse en necesidades de
todo lo posible y dar salida a
mientos y actitudes se re-
quieren para llevar a cabo su energa personal. Para
tal situacin.
su negocio.
determinadas prioridades del ello, cada empleado necesi- Cmo crear mecanismos
negocio. Los beneficios de ta de un tutor personal que, sociales operativos. Una
una empresa estn en jue- normalmente, puede y suele empresa no empieza a ge-
go. Segn Sam Walton, ser su superior inmediato. nerar beneficios y a crecer
ideador y fundador de Wal- La tutora no debe limitarse hasta que no consigue coor-
Mart, el criterio que debe a una revisin del rendimien- dinar los esfuerzos de su
guiar la contratacin del per- to anual, sino significar un personal con las prioridades
sonal es el sentido comn. ofrecimiento de apoyo al de su negocio. La coordina-
Walton seleccionaba a los empleado para enfrentarse a cin es el elemento que per-
individuos que encajaban en sus puntos dbiles y apren- mite a una empresa expan-
dicho criterio y despus se der cmo puede lograr mejo- dir todo su potencial al
encargaba de su formacin. res resultados an. Se trata mximo.
A los empleados se les en- de un proceso de intercam- Los problemas de coordina-
sea a observar las ventas, bio de informacin y suge- cin en las empresas peque-
los precios, los inventarios y rencias que debe ser sincero as son casi inexistentes: la
y directo para que resulte mayora de sus integrantes

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se conocen y saben qu visitas era asegurarse de bio significaba para los parti-
actividades se desarrollan. que las tiendas cumplan la cipantes una visin de con-
Una eventual confusin se promesa empresarial de junto del negocio y de su
puede arreglar simplemente ofrecer unos productos un competencia y facilitaba la
hablando. Sin embargo, en 8% ms baratos que los de toma de decisiones.
las grandes organizaciones, sus principales competido- Este mecanismo social ope-
precisamente por su tama- res. rativo de Wal-Mart le permi-
o, la descoordinacin pue- No obstante, los ejecutivos ti sincronizar e integrar el
de incluso convertirse en no se limitaban a la observa- esfuerzo individual de cada
una amenaza. cin de precios y a su re- uno de sus ejecutivos, fo- Cuanto mayor
Estas empresas se basan en ajuste segn la poltica de la mentando la responsabilidad
una estructura organizativa empresa, sino que tomaban y la participacin de stos es una
que sirve para efectuar la nota igualmente de los pro- ltimos y demostrando que
distribucin de las responsa- ductos en s, de su presenta- era una empresa verdadera- organizacin,
bilidades y, no obstante, es
dicha estructura la que suele
cin, de lo que compraban
los clientes, el aspecto de
mente orientada hacia el
consumidor. Su ejemplo
ms
interferir en la transmisin de las instalaciones, el ambien- puede ser aprovechado, que complicado se
informacin: el resultado es te, las nuevas prcticas de la no copiado, por parte de
que la coordinacin es un competencia, el comporta- cualquier otra empresa que hace el
autntico desafo. Cuanto miento de los empleados, quiera descubrir cmo po-
mayor es una organizacin, etc. De esta manera, Wal- tenciar el intercambio de intercambio de
ms complicado se hace el Mart llevaba a cabo un anli- informacin y el equilibrio de
informacin
intercambio de informacin, sis competitivo de manera sus actividades.
la toma de decisiones con- constante. La presencia de
junta y el ajuste de las priori- los ejecutivos en el propio La ejecucin. Una ejecu-
dades. lugar de la interaccin co- cin competente supone
Que en una empresa se lle- mercial permita ahorrar tener el personal ms ade-
ven a cabo actuaciones efi- tiempo y mejorar la calidad cuado en cada puesto, sin-
caces requiere de mecanis- del anlisis, a la vez que cronizar sus esfuerzos y
mos que permitan la sincro- evitaba que la informacin canalizar su energa hacia
nizacin de las contribucio- as recopilada se distorsio- una serie de prioridades co-
nes individuales. El autor los nara. Cada jueves se cele- rrectamente establecidas.
denomina mecanismos so- braba una reunin de cuatro Dar la salida exacta a esta
ciales operativos. La tras- horas con unos cincuenta energa requiere un lder con
cendencia de estos meca- ejecutivos de la compaa, perspicacia respecto al per-
nismos se puede observar, incluidos los que tenan el sonal y la organizacin.
por ejemplo, en Wal-Mart. A cometido de visitar el te- La ejecucin en una empre-
principios de los aos 90, en rreno. La informacin que se sa mejorar en la medida en
la compaa exista la prcti- intercambiaba en estos en- que su liderazgo desarrolle
ca de enviar regularmente cuentros permita saber qu su aptitud empresarial y su
unos treinta ejecutivos regio- necesidades concretas juicio sobre las personas
nales a visitar seis super- tenan los supermercados de que la integran. La combina-
mercados propios y otros cada regin y actuar en con- cin de estos dos elementos
tantos de la competencia, secuencia: dnde enviar ha demostrado su gran po-
con el objetivo de comparar ms productos de un deter- tencial en el mundo de los
productos y precios en los minado tipo y dnde menos, negocios, donde son mu-
tres primeros das de la se- si hacerlo en un momento o chos los lderes empresaria-
mana. La razn de estas en otro, etc. Este intercam- les que la manejan a la per-

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feccin. Uno de ellos es Dick servicio al cliente, reducir los nidos y su adecuacin a los
Brown, director general de costos en mil millones de objetivos que haban sido
EDS, un gigante de los ser- dlares para as aumentar el propuestos, las cifras de
vicios de las tecnologas de margen de beneficio y dupli- ventas, etc. La reunin per-
informacin. En el momento car este margen para finales mita detectar enseguida qu
en que Brown tom las rien- del ao 2000. Se trataba de unidad estaba obteniendo
das de la compaa (1999), unas prioridades muy trans- buenos resultados y cul de
sta atravesaba una crisis parentes y sencillas, lo cual ellas necesitaba apoyo. Pos-
como resultado de su esci- reflejaba la gran aptitud teriormente, se abra un
sin de General Motors y empresarial de su autor. Sin turno de preguntas y res-
operaba en un sector ya de embargo, esto representaba puestas que tena por objeto
por s muy complejo. La ven- slo una parte de su frmula garantizar un dilogo since-
taja de Brown frente a esta para el xito. La otra era su ro, conciso y constructivo.
situacin crtica en un nego- gran habilidad para infundir Dentro de este mecanismo
cio tan enrevesado consista energa al personal y movili- social operativo se promo-
en saber pensar a la manera zarlo en favor de su proyec- va tambin el aprendizaje y
de un vendedor callejero: to. Algunos de sus subordi- se llevaba a cabo la tutora
saber reducir todos los anli- nados estaban a la altura de de aquellos ejecutivos que la
sis (financieros, de la com- sus cometidos y slo necesi- precisaban, al tiempo que se
petencia, estudios de merca- taban que se les indicasen fortalecan los objetivos co-
do, previsiones, historiales, las prioridades; otros care- munes y se tomaban las
etc.) a los elementos ms can tanto de aptitud como decisiones pertinentes.
bsicos de todo negocio, de la actitud indispensables Una vez garantizada la con-
como la generacin de efec- para los cargos que ocupa- vergencia de perspectivas
tivo, el margen de beneficio, ban. A los primeros, Brown respecto a las dificultades de
la rotacin de inventario, etc. les facilit lo que necesita- la compaa, las soluciones
Su constatacin fue que ban con su lista de priorida- resultaron ser ms obvias
EDS haba sido en un princi- des, mientras que para los para todos: por ejemplo, la
pio el lder del mercado, con- segundos encontr el coraje productividad crecera elimi-
dicin posteriormente perdi- suficiente como para cam- nando las funciones obsole-
da a favor de IBM. Su creci- biarlos de puesto o sustituir- tas del negocio mediante
miento era del 9/10% cuan- los por personas ms com- una reorganizacin y redistri-
do la media de la industria petentes. bucin de los recursos ms
estaba en el 15%. Los mr- El director general tampoco eficiente; el aumento de ven-
genes disminuan desde fall en la creacin de un tas requera mejorar el servi-
haca ya aos y el rendi- mecanismo social operati- cio al cliente, lo cual en la
miento de los activos estaba vo destinado a facilitar la prctica pasaba por la susti-
a la baja. El valor de sus ejecucin de las prioridades: tucin de unas 40 unidades
acciones se haba reducido instaur la llamada de ren- de negocio por 4 lneas de
a la mitad, un reflejo de la dimiento mensual, una au- negocio estructuradas alre-
desconfianza de los accio- dio conferencia con los cien dedor de los principales sec-
nistas. principales ejecutivos de la tores del mercado, y as su-
Tales conclusiones le permi- compaa repartidos por cesivamente. El resultado de
tieron establecer una clara todo el mundo. En estas todo este empeo no tard
lista de prioridades, entre sesiones se discutan los en aparecer, ya que a finales
ellas obtener ingresos de resultados mensuales com- de 1999 EDS haba conse-
otras fuentes que no fuera la parndolos con los del ao guido ahorrar unos mil millo-
General Motors, mejorar el anterior, los beneficios obte- nes en costos, orientarse

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ms decididamente hacia el departamento, divisin o


cliente y renovar su fuerza unidad debern hacer o
laboral con nuevos talentos, debern cambiar.
hasta continuar creciendo
hasta el da de hoy. Los lo- Una explicacin que
gros de Dick Brown no fue- transmita al personal
ron producto de algo extraor- nuestro enfoque en tr-
dinario en s mismo: la com- minos simples.
binacin de la aptitud em-
presarial con el liderazgo de Una voluntad de encon-
la organizacin y las perso- trar el modo de inter-
nas es lo que cualquier lder cambiar informacin de
puede proponerse con la manera fluida y sacar los
suficiente determinacin y conflictos a la superficie.
llevarlo a cabo.
Un apoyo permanente al
personal en su perfec-
Conclusin:
cionamiento y en el logro
Nuestra agenda de la sincronizacin de
sus esfuerzos.
personal
Un saber estar a la altu-
Independientemente del ni-
ra de nuestro papel co-
vel de liderazgo que ocupe-
mo lderes. O en otras
mos en una organizacin,
palabras, estar prepara-
ver como el vendedor calle-
dos para responder a la
jero (abarcando la totalidad
pregunta: Qu debo
del negocio en s), es indis-
hacer para ayudar a mi
pensable para entender sus
empresa a ganar dinero
procesos de funcionamiento,
en los prximos sesenta
simplificarlos y estar atentos
o noventa das?.
a la valoracin del mercado
y los accionistas. Nuestra
agenda personal debe, por
tanto, incluir:

Una mirada global a


nuestro negocio, que
abarque sus aspectos
fundamentales, compa-
rndola con la visin de
los dems.

Un empeo por reducir


al mnimo su compleji-
dad.

Un enfoque claro y sen-


cillo, unido al coraje de
decidir lo que nuestro

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