02 de Febrero, 2010

Lo Que Saben los Grandes CEOs

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INTRODUCCION Volumen 02-11

INFORMACION Los directores generales de empleados o ejecutivos,

SOBRE EL LIBRO las mayores empresas del
mundo estn ah para ser
Ttulo original del libro: nuestros grandes maestros
What the CEO Wants en los negocios. Su capaci-
You to Know dad para desentraar la com-
plejidad y el misterio y cen-
Autor: Ram Charan
trarse en lo esencial es algo
Fecha de Publicacin: que todos deberamos culti-
13 de Febrero 2001 var tomndolos a ellos como
referentes.
Editorial: Crown El mundo de los negocios
Business est dominado por unas le-
yes simples, cuya validez es
N Pginas: 144
universal y que rigen tanto la
ISBN: 0609608398 gestin de una frutera como
la de una gran multinacional.
Los lderes empresariales
Contenido: con talento conocen estas
leyes gracias a lo que Charan
Introduccin 1
denomina la aptitud empre-
sarial, esto es, la facultad de
La aptitud 2 entender cmo se gana dine-
empresarial. ro en cualquier tipo de nego-
El idioma cio, sea ste grande o peque-
universal de los o. Su conviccin es que
La aptitud
todas las personas que parti-
5
cipan en un negocio, sean
empresarial en el
mundo real
EL AUTOR
Cmo hacer bien las 5
cosas Ram Charan es un prestigioso
consultor que ha trabajado para
Nuestra agenda 10
personal destacadas compaas como
General Electric, Ford, DuPont,
Universal Studios, Verizon, etc.
Es profesor en la Harvard
Business School y colaborador
habitual en las revistas Harvard
Business Review y Fortune.
pueden aprender los funda-
mentos bsicos de factores
como la liquidez, el margen,
la rotacin de inventario, el
rendimiento de la inversin o
el crecimiento, y con ello,
perfeccionar su propia
aptitud empresarial. La
aptitud empresarial nace
de la unin entre la intuicin
y el sentido comn con el
saber acadmico que se
imparte en las escuelas de
negocios. La exposicin que de los negocios
Charan realiza en su libro
est salpicada de mltiples Qu tiene en comn Jack
casos reales a travs de los
cuales intenta ofrecer una
Welch con un vendedor
callejero. Los vendedores
visin global del negocio y callejeros son un elemento
de la interaccin de sus fac- del paisaje que encontramos
tores constitutivos bsicos. en todas las grandes ciuda-
des del mundo: Nueva York,
La aptitud Barcelona, Ciudad de Mxi-
co o Bombay. Todos ellos
empresarial.
comparten el hecho de ha-
El idioma universal blar el idioma y practicar
Entre sus publicaciones, adems
de la que aqu presentamos, se
encuentran oards at Work y Every
Business Is a Growth Business (en
colaboracin).

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la ley universal de los nego-
cios. En esa faceta no se
diferencian de los directores
generales de las grandes
compaas del mundo, como
Jack Welch, Michael Dell,
Jorma Ollila y muchos otros:
hablan y actan de maneras
muy similares. Aunque las
disparidades de tamao
sean abismales, los princi-
...debemos pios bsicos y los secretos
del xito de un negocio ca-
llejero o del que es coman-
pensar siempre dado por un director general
son los mismos. As, lo que
con la para un vendedor ambulante
en la India representan sus
simplicidad del frutas y verduras, en el caso
de un director general equi-
vendedor vale a la anticipacin de la
demanda. La preocupacin
callejero cotidiana de ese tendero por
la cantidad, calidad y varie-
dad de la mercanca que
tiene que adquirir para luego
venderla, en el trabajo de un
director general se llama
pronstico de ventas. Su
necesidad de liquidez inme-
diata le obliga a decidir so-
bre el recorte de precios, el
momento y el lmite del mis-
mo, al igual que sucede en
la industria automovilstica:
cuando los tipos de inters
suben, la demanda de ca-
rros desciende y el inventa-
rio se acumula. El vendedor
expone cada maana su
mejor fruta, lo cual es el
equivalente al
merchandising de los gran-
des almacenes. Si algo no
va bien, se ver obligado a
cambiar el surtido de su
mercanca o a gritar ms
fuerte, lo que en la jerga
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empresarial se conoce como
combinacin de productos o
publicidad, respectivamente.
Su ganancia (la diferencia
entre lo que paga por la fruta
y lo que obtiene vendindo-
la) es muy escasa y, en con-
secuencia, su margen de
beneficio es muy estrecho,
al igual que sucede en algu-
nos comercios minoristas.
En definitiva, los retos, reali-
dades diarias y xitos de un
vendedor callejero no son
muy diferentes de los de
cualquier director general al
frente de una gran empresa.
Aunque nunca hayamos
intentado vender nuestra
mercanca a los viandantes,
podemos aprender mucho
de quienes s lo hacen y
desarrollar la misma aptitud
empresarial que les caracte-
riza, para entender as, co-
menzando por el nivel ms
bsico, cmo se gana el
dinero. Los directores de las
grandes empresas esperan
que sus empleados posean
esa aptitud empresarial de
base, pues de ella depende
la prosperidad general.
La identidad intrnseca de
cada negocio. La aptitud
empresarial se alcanza,
pues, cuando tenemos claro
en nuestra mente cmo se
consigue ganar dinero. El
proceso de obtener dinero
en los negocios se puede
dividir en tres fases: la gene-
racin de efectivo, el rendi-
miento de los activos (la
combinacin del margen y la
rotacin de inventario) y el
crecimiento. Estas tres par-
tes del proceso, ms el fac-
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Volumen 02-11
tor que representan los
clientes, son el ncleo de
todo negocio, cuyo buen
estado es la garanta de
triunfo para cualquier
empresa.
Nuestra educacin formal, o
la complejidad y el tamao
de nuestra empresa, no de-
ben ocultarnos este sencillo
ncleo. Para no perderlo de
vista, debemos pensar siem-
pre con la simplicidad del
vendedor callejero por un
lado y, por otro, utilizar el
sentido comn para corregir
las deficiencias que aparez-
can en cualquiera de estos
cuatro puntales.
La generacin de efectivo.
La generacin de efectivo es
la diferencia entre todo el
efectivo que entra en el ne-
gocio y todo el efectivo que
sale de l en un periodo de
tiempo determinado. El efec-
tivo nos permite permanecer
en el negocio y juega un
papel similar al del oxgeno
en nuestro cuerpo. La falta
de efectivo, su disminucin o
su gasto pueden desestabili-
zar cualquier empresa, aun
cuando los dems factores,
tales como el margen de
beneficio o la rotacin del
inventario, se encuentren en
buen estado. La falta de
efectivo se entiende muy
fcilmente mediante un
ejemplo a pequea escala:
es la situacin que se produ-
ce cuando nos pasan una
factura antes de haber reci-
bido el salario en nuestra
cuenta bancaria. En las
grandes empresas, la situa-
cin del flujo de efectivo

suele perderse de vista o
considerarse responsabili-
dad exclusiva del departa-
mento financiero. Por ello
hay que subrayar que todos
los empleados deben saber
que sus actividades tienen
una incidencia directa tanto
sobre la utilizacin del efecti-
vo, como sobre su genera-
cin. Por ejemplo, un repre-
sentante de ventas que con-
sigue el pago de un cliente
en 30 das en lugar de 40,
demuestra ser consciente de
ello. Su empresa recibe el
efectivo con mayor antela-
cin y puede, por tanto, utili-
zarlo antes para otros fines.
En la actualidad existen mu-
chas empresas consolidadas
que han dado con maneras
muy eficientes de generar
efectivo y reutilizarlo para su
crecimiento. Una de ellas es
Amazon.com, una de las
primeras libreras online. En
sus comienzos, Amazon no
posea inventario, gracias a
lo cual pudo generar mucho
ms efectivo que sus com-
petidores, entorpecidos por
su volumen de inventario y
el nmero de tiendas y alma-
cenes. Cuando Amazon reci-
ba un pedido de uno de sus
clientes, enviaba la mercan-
ca desde las instalaciones
de un distribuidor ajeno. El
cobro se efectuaba en el
momento del envo al clien-
te, pero el pago al distribui-
dor no se realizaba hasta
unas semanas despus. El
efectivo as generado se
empleaba en el marketing
que, a su vez, generaba ms
ventas.
La consecucin de efectivo
favorece el crecimiento del
negocio. Su disponibilidad
para la empresa ejerce un
saludable efecto psicolgico
entre los directivos, ya que
se sienten ms seguros e
inclinados a realizar inversio-
nes ms atrevidas que lo-
gren atraer mayores
beneficios.
El rendimiento de los
activos. Cualquier negocio
presupone la utilizacin del
dinero propio o del prestado
para el crecimiento. Este
dinero representa la inver-
sin de capital, que puede
tomar distintas formas: in-
ventario, equipamiento, pa-
gars, etc. A todos estos
elementos se les conoce
como activos. Los activos
pueden ser tangibles
(componentes, productos) o
fijos (instalaciones, maquina-
ria). Los resultados que ge-
nera su uso se conocen co-
mo el rendimiento de los
activos. Este ltimo concep-
to es bastante simple. Su
funcionamiento puede ob-
servarse en un vendedor
ambulante que presta dine-
ro: pide un prstamo para
adquirir su mercanca a un
inters del 2,5% mensual (o
un 30% / 34 % al ao). El
margen de beneficio en su
caso suele ser bajo (un 5%)
y su optimizacin pasa por
acelerar la rotacin del in-
ventario para acumular cada
vez ms mrgenes del 5%.
Cuanto ms rpido sea la
rotacin del inventario, ma-
yor ser el rendimiento de
los activos. Dicho rendimien-
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Volumen 02-11
to no es ms que el resulta-
do del margen de beneficio
multiplicado por la rotacin
del inventario. El rendimiento
de los activos es la medida
de la salud de un negocio: si
va mejorando ao tras ao,
si supera al de la competen-
cia o si traspasa el 10% tras El rendimiento
el pago de los impuestos
(como el de las mejores de los activos
empresas), el negocio es
rentable. es la medida de
Las empresas con pocos
activos fijos tienen ms posi-
la salud de un
bilidades de obtener un alto
rendimiento de activos. Un
ejemplo de ello es la compa-
negocio...
a Dell: su actividad consis-
te exclusivamente en el
montaje de computadores,
mientras que sus proveedo-
res fabrican los componen-
tes y con ello liberan a la
compaa de la necesidad
de disponer de instalaciones
y equipamiento. El rendi-
miento sobre el capital inver-
tido de Dell en el perodo
1999/2000 fue de un 243%.
Semejante resultado se ori-
gina principalmente por una
rotacin elevada de inventa-
rio: los computadores se
montan por encargo espec-
fico de cada cliente y se en-
tregan en menos de una
semana.
El crecimiento. El creci-
miento es un requisito bsi-
co para la prosperidad de las
empresas: si stas no cre-
cen, su competencia se les
adelanta y aquellas inician
su declive.
El crecimiento aade una
dimensin psicolgica al
negocio: es la fuente de ins-

piracin para las personas
que participan en l y un
polo de atraccin para los
nuevos talentos. Este fen-
meno es especialmente visi-
ble en el sector de Internet y
de las nuevas tecnologas,
que en las ltimas dos dca-
das ha experimentado un
desarrollo espectacular. Las
compaas ajenas a este
sector tienen dificultades
tanto para atraer a candida-
tos provenientes de las me-
jores escuelas de negocios,
como para retenerlos frente
a firmas como Cisco, Intel,
Nokia, Microsoft, etc. Lo que
fascina a estas personas es
la expansin, ms todas las
oportunidades y emocin
que aquella trae consigo.
Sin embargo, el crecimiento
como objetivo en s mismo
no resulta una buena estra-
tegia. Para que lo sea, tiene
que ser rentable, sostenible
e ir acompaado de mrge-
nes de beneficio y rotacio-
nes de inventario mejoradas,
a la vez que se mantiene
una generacin de efectivo
estable.
Encontrar un hueco para el
crecimiento estable all don-
de la competencia no lo con-
sigue forma parte de la
aptitud empresarial. Para
grandes compaas ya sli-
damente establecidas puede
resultar ms difcil, pero in-
cluso ellas lo llegan a encon-
trar cuando dedican la sufi-
ciente tenacidad y muestran
su disposicin hacia el ries-
go. Esto fue precisamente lo
que hizo Ford cuando, en
1999, decidi optar por
aquellas vas de crecimiento
con mayor potencial para
crear valor. Una de ellas
consista en ofrecer una se-
rie de servicios vinculados
con la propiedad del vehcu-
lo: financiacin, seguro,
mantenimiento, repuestos,
etc., todos ellos estrecha-
mente relacionados con la
compra inicial que efecta el
cliente. El propsito de Ford
era estimular su crecimiento
y la creacin de valor con la
participacin en esos seg-
mentos. Para ello, en ese
mismo ao adquiri la cade-
na de reparacin rpida
Kwik-Fit y la Automobile Pro-
tection Corporation, que
ofrece largos contratos de
servicio para todas las mar-
cas de automviles. Otra
medida en favor del creci-
miento fue una utilizacin
agresiva del comercio elec-
trnico: a travs de Internet,
Ford consegua un contacto
ms directo con sus clientes
y se comunicaba ms rpi-
damente con proveedores y
concesionarios, con objeto
de garantizar la disponibili-
dad de los vehculos solicita-
dos. Con todo ello, tanto la
satisfaccin del cliente como
el volumen de ventas se
vieron redoblados.
Los clientes. Al igual que
cualquier vendedor en la
calle, el director de una em-
presa solvente cuenta con
un conocimiento de primera
mano de las necesidades y
preferencias de sus clientes,
adems de la conviccin de
que prolongar el xito de su
negocio depende principal-
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mente de la satisfaccin de
estos ltimos. La mayora de
las empresas hace uso de
mtodos cientficos tales
como encuestas o grupos de
muestra, pero los mejores
directivos, con la misma con-
ciencia de un tendero ambu-
lante, se preocupan de po-
nerse en contacto directo
con sus clientes. As, Bob ...tiene que ser
Nardelli, director general de
The Home Depot, inmediata-
mente despus de ocupar su
rentable,
cargo se dedic a hacer una
gira por las tiendas en sostenible e ir
EEUU. En ellas, se pona el
habitual delantal naranja de acompaado de
los empleados, se mezclaba
con ellos y atenda a los mrgenes de
clientes para comprobar por
s mismo la calidad de la beneficio y
atencin que reciban y, de
paso, comprender las razo- rotaciones de
nes por las que algunos
clientes se echaban atrs en inventario
su compra. Esta proximidad
al consumidor le inspir nu-
mejoradas
merosas ideas de reajuste
en torno a los productos y
servicios, tales como la intro-
duccin de nuevos segmen-
tos de productos o el ahorro
de tiempo a sus empleados
con un reaprovisionamiento
de las existencias durante
las horas ms bajas en ven-
tas.
Cuando los mrgenes de
beneficio disminuyen, surge
el problema de la lealtad de
los consumidores. Esta leal-
tad debe conquistarse en
cada ocasin que una em-
presa entra en contacto con
sus clientes. A estos les sir-
ve un motivo muy simple
para comprar en una tienda

en lugar de hacerlo en otra
y, para ello, es preciso ofre-
cerles lo que realmente ne-
cesitan o desean. La nica
manera que tiene una em-
presa de averiguar esto lti-
mo es contactar con su p-
blico. Es una regla de senti-
do comn que muchas em-
presas se olvidan de poner
en prctica.
La aptitud
empresarial en el
mundo real
Establecer las prioridades.
Los directores de empresas
florecientes, ya sean peque-
as, medianas o grandes,
utilizan el mismo sexto
sentido que los comercian-
tes ambulantes para percibir
los cambios que se produ-
cen en el mundo exterior y
reducir la complejidad de su
negocio. Estos lderes recu-
rren a su aptitud empresa-
rial para determinar sus
prioridades de forma clara y
especfica respecto a las
actuaciones que les posibili-
tarn ganar dinero y crear
valor para sus accionistas.
Una prioridad, en el contexto
empresarial, es la accin
ms importante que empren-
der en un determinado mo-
mento. Por ejemplo, en el
caso de General Electric,
lleg un momento en que el
comercio electrnico repre-
sentaba tal prioridad. Su
director general, Jack Welch,
fue uno de los primeros lde-
res empresariales en com-
prender la utilidad de
Internet para reducir el costo
y aumentar la rapidez y la
calidad de las transacciones
de informacin y dinero en-
tre la compaa y sus pro-
veedores o socios. Una
transaccin realizada por
Internet era unas cuarenta
veces ms barata que por
correo, adems de mucho
ms rpida. Esta bajada de
costos supuso el aumento
de la productividad y del
margen de beneficio. La ro-
tacin de inventario tambin
progres, ya que se emplea-
ban menos activos en la
realizacin de las transaccio-
nes, y de este modo General
Electric consigui ser ms
competitivo frente a sus ad-
versarios y su crecimiento se
vio impulsado.
Los factores internos y exter-
nos que influyen en el desa-
rrollo de un negocio son muy
variados y dinmicos. Los
tipos de inters, las tenden-
cias del mercado o la legisla-
cin gubernamental tienen
una situacin actual a fecha
de hoy, pero tambin sus
propias proyecciones de
futuro. Una aptitud empre-
sarial significa la capacidad
de poder contemplar en su
conjunto todas estas varia-
bles y prever su interaccin.
Al final de la Guerra Fra y
con el colapso del socialis-
mo real, la industria arma-
mentstica se enfrentaba a
una crisis. En ese contexto,
el lder de General Electric,
Jack Welch, opt por vender
su negocio aeronutico a la
compaa Martin Marietta en
vez de intentar elevar su
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crecimiento, el rendimiento
de los activos o la genera-
cin de efectivo. El pago se
realiz en parte en efectivo y
en parte en acciones. Tras
una serie de continuas fusio-
nes, Martin Marietta pas a
llamarse Lockheed Martin y
a convertirse en el mayor
contratista armamentstico
del mundo. De ese modo,
las acciones que General
Electric posea en la compa-
a llegaron a alcanzar un Los mejores
precio sustancialmente su-
perior al inicial y, en ese mo- directores de
mento, Welch decidi ven-
derlas a Lockheed Martin. estas empresas
Con su actuacin, Welch
demostr una vez ms su son conscientes
sagacidad para ir por delan-
te de las transformaciones
del vnculo
del mundo exterior y sacar
de ellas el mejor partido para
su empresa y accionistas.
existente entre
Ver el negocio con los el dinero que se
ojos del inversor. El princi-
pal cometido de una empre- gana y la rique-
sa que cotiza en bolsa no es
slo ganar dinero, sino tam- za que se
bin crear riqueza para sus
accionistas y para los em-
obtiene
pleados que reciben accio-
nes como parte de su com-
pensacin. Los mejores di-
rectores de estas empresas
son conscientes del vnculo
existente entre el dinero que
se gana y la riqueza que se
obtiene, la llamada relacin
de precio- beneficio (P-B),
donde el precio hace refe-
rencia al valor de una accin
particular y beneficio es la
medida de su capacidad de
generar riqueza. As, el valor
numrico del mltiplo de P-B
se obtendra dividiendo una

constante por otra. Por
ejemplo, un mltiplo de 7
significara que por cada
dlar de beneficio por ac-
cin, esta valdra siete veces
ms. Cuanto ms alto sea
este mltiplo, ms riqueza
se crear.
La relacin precio-beneficio
es la expresin de las ex-
pectativas de una empresa
respecto a su capacidad de
conseguir dinero en la actua-
lidad y ms adelante. Esta
relacin refleja la calidad de
la frmula de xito de la em-
presa (la generacin de
efectivo, margen, rotacin
del inventario, rendimiento
de los activos y crecimiento)
contrastada con la de la
competencia en el momento
presente y en el futuro. No
obstante, esta relacin no es
una pura especulacin, sino
que se basa en el historial
de confianza de los inverso-
res como base de su soste-
nibilidad.
Los directores de empresas
con aptitud empresarial
son conscientes de que un
mayor coeficiente en la rela-
cin precio-beneficio crea
ms riqueza para los accio-
nistas. Saben que si la fr-
mula de hacer dinero de su
empresa es la correcta y se
pone en prctica de manera
constante, el coeficiente
subir. Esto es, la gestin de
un negocio incide directa-
mente en la relacin precio-
beneficio. Esto se puede
observar en los casos de
Coca-Cola y Pepsi: hace
una dcada las ventas de
Pepsi crecan a un 14%
anual, mientras que las de
Coca-Cola lo hacan a un
10%. Sin embargo, Coca-
Cola obtena mayores bene-
ficios en sus ventas y su
rendimiento de la inversin
era ms alto. Aunque Pepsi
estaba creciendo en lo que
tocaba a las ventas totales,
el crecimiento de Coca-Cola
era ms rentable. En conse-
cuencia, los inversores com-
probaron que, mientras la
relacin de precio-beneficio
de Pepsi aument 12 puntos
entre 1990 y 1999, la de
Coca-Cola lo hizo en 27
puntos en el mismo perodo.
Otra compaa que supo
mejorar su coeficiente de
relacin precio beneficio de
manera excepcional fue
Ford, principalmente gracias
a la aptitud empresarial de
su director general Jac
Nasser. En 1999, este coefi-
ciente era de un 8 frente a
un 23 como promedio de las
compaas incluidas en el
ndice S & P 500.
Cuando en el ao 2000 este
coeficiente disminuy an
ms, Nasser remiti una
carta a todos los empleados
de la compaa en la que se
establecan las prioridades
para corregirlo. En primer
lugar, era preciso mejorar la
satisfaccin del cliente, pues
esta es directamente propor-
cional al margen y a la rota-
cin de inventario: si la cali-
dad de una marca es supe-
rior, los productos no se acu-
mulan en stock y el cliente
est dispuesto a pagar ms.
En esa misma lnea, la satis-
faccin aumenta la retencin
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de clientes y disminuye, en
paralelo, los gastos que con-
lleva conseguir nuevos
clientes.
La segunda prioridad para
Ford era la utilizacin de la
herramienta conocida como
Seis Sigma, cuya utilidad
reside en que las empresas
localicen la causa ltima de
los obstculos que les impi- En primer
den enmendar la satisfac-
cin de sus clientes. Los lugar, era
empleados de la compaa
recibieron la formacin nece- preciso
saria para el empleo de esta
herramienta. Por ejemplo, si mejorar la
una llamada telefnica dirigi-
da a la empresa no es con-
satisfaccin del
testada en los primeros tres
tonos, el disgusto del cliente
sube. Seis Sigma sugiere
cliente, pues
que, entre un milln de lla-
madas, tan slo tres pueden esta es
exceder ese lapso de tiem-
po; de ah que toda la aten- directamente
cin del empleado encarga-
do de atender las llamadas proporcional al
deba volcarse en contestar a
tiempo. margen y a la
La tercera prioridad para
Ford consista en extender rotacin de
sus marcas de lujo (Jaguar,
Aston Martin, Volvo, Land inventario
Rover) a los mercados mun-
diales e impulsar el creci-
miento con las nuevas ven-
tas. Como puede compro-
barse, todas las decisiones
de Jac Nasser en torno a las
prioridades se basaron so-
bre su incidencia en el coefi-
ciente de la relacin precio-
beneficio.
Cmo hacer bien
las cosas

La contratacin. Todo ne-
gocio necesita disponer de
un personal adecuado situa-
do en los puestos apropia-
dos. Si la persona que toma
las decisiones o las ejecuta
no est a la altura de su co-
metido, el funcionamiento de
toda la empresa se resenti-
r. Si, por el contrario, su
talento se corresponde con
las exigencias de su tarea, la
expansin del negocio se
ver impulsada.
Los lderes que logran resul-
tados de manera consistente
son aquellos que saben re-
conocer el talento de los
individuos y vincularlo con
las necesidades de su nego-
cio. Estos lderes dedican
buena parte de su tiempo y
esfuerzo a asignar para ca-
da puesto a aquellos em-
pleados cuyas capacidades
surtirn los mejores efectos.
Para garantizar una correcta
contratacin del personal, un
lder, o bien la persona en-
cargada del proceso, debe
conocer qu tipo de conoci-
mientos y actitudes se re-
quieren para llevar a cabo
determinadas prioridades del
negocio. Los beneficios de
una empresa estn en jue-
go. Segn Sam Walton,
ideador y fundador de Wal-
Mart, el criterio que debe
guiar la contratacin del per-
sonal es el sentido comn.
Walton seleccionaba a los
individuos que encajaban en
dicho criterio y despus se
encargaba de su formacin.
A los empleados se les en-
sea a observar las ventas,
los precios, los inventarios y
las reacciones de los clien-
tes para entender su interac-
cin y gozan de una consi-
derable autonoma en sus
acciones y decisiones.
La compaa Intel ha alcan-
zado sus dimensiones ac-
tuales tambin, en gran me-
dida, gracias a la capacidad
de uno de sus fundadores,
Andy Grove, para destinar a
cada empleado al puesto
idneo segn su perfil. Al
inicio de la andadura de la
empresa, cuando sta toda-
va tena poco que ofrecer a
sus nuevos trabajadores,
muchos talentos estaban
dispuestos a trabajar en ella,
incluso por un salario menor
a la media, slo por lo nove-
doso y emocionante del am-
biente de trabajo que haba
creado Andy Grove.
La tutora (coaching). Inclu-
so el trabajador que realiza
satisfactoriamente su come-
tido necesita ayuda para
canalizar sus conocimientos,
desarrollar sus capacidades
todo lo posible y dar salida a
su energa personal. Para
ello, cada empleado necesi-
ta de un tutor personal que,
normalmente, puede y suele
ser su superior inmediato.
La tutora no debe limitarse
a una revisin del rendimien-
to anual, sino significar un
ofrecimiento de apoyo al
empleado para enfrentarse a
sus puntos dbiles y apren-
der cmo puede lograr mejo-
res resultados an. Se trata
de un proceso de intercam-
bio de informacin y suge-
rencias que debe ser sincero
y directo para que resulte
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Volumen 02-11
productivo.
Cualquier encuentro con un
empleado es una oportuni-
dad para la tutora; incluso
las situaciones adversas se
brindan tambin a ello. Jack
Welch asista en una oca-
sin a una presentacin en
la que, tras producirse un
imprevisto, despleg sus Los lderes que
dotes de excelente tutor y
convirti la situacin en una
logran
experiencia instructiva para resultados de
el presentador. Welch se
reuna con un grupo de eje- manera
cutivos medios de su empre-
sa que iba a realizar una consistente son
demostracin de los benefi-
cios del comercio electrni-
aquellos que
co. Justo cuando uno de saben
ellos iniciaba su presenta-
cin, el equipo fall y le dej reconocer el
en una situacin embarazo-
sa frente a su superior y los talento de los
dems colegas. En lugar de
reprochrselo, Welch le hizo
individuos y
pensar sobre cmo se senti- vincularlo con
ra si algo as le hubiera ocu-
rrido delante de un cliente, y las
le invit a debatir sobre qu
medidas podran tomarse en necesidades de
tal situacin.
su negocio.
Cmo crear mecanismos
sociales operativos. Una
empresa no empieza a ge-
nerar beneficios y a crecer
hasta que no consigue coor-
dinar los esfuerzos de su
personal con las prioridades
de su negocio. La coordina-
cin es el elemento que per-
mite a una empresa expan-
dir todo su potencial al
mximo.
Los problemas de coordina-
cin en las empresas peque-
as son casi inexistentes: la
mayora de sus integrantes

se conocen y saben qu
actividades se desarrollan.
Una eventual confusin se
puede arreglar simplemente
hablando. Sin embargo, en
las grandes organizaciones,
precisamente por su tama-
o, la descoordinacin pue-
de incluso convertirse en
una amenaza.
Estas empresas se basan en
una estructura organizativa
que sirve para efectuar la
distribucin de las responsa-
bilidades y, no obstante, es
dicha estructura la que suele
interferir en la transmisin de
informacin: el resultado es
que la coordinacin es un
autntico desafo. Cuanto
mayor es una organizacin,
ms complicado se hace el
intercambio de informacin,
la toma de decisiones con-
junta y el ajuste de las priori-
dades.
Que en una empresa se lle-
ven a cabo actuaciones efi-
caces requiere de mecanis-
mos que permitan la sincro-
nizacin de las contribucio-
nes individuales. El autor los
denomina mecanismos so-
ciales operativos. La tras-
cendencia de estos meca-
nismos se puede observar,
por ejemplo, en Wal-Mart. A
principios de los aos 90, en
la compaa exista la prcti-
ca de enviar regularmente
unos treinta ejecutivos regio-
nales a visitar seis super-
mercados propios y otros
tantos de la competencia,
con el objetivo de comparar
productos y precios en los
tres primeros das de la se-
mana. La razn de estas
visitas era asegurarse de
que las tiendas cumplan la
promesa empresarial de
ofrecer unos productos un
8% ms baratos que los de
sus principales competido-
res.
No obstante, los ejecutivos
no se limitaban a la observa-
cin de precios y a su re-
ajuste segn la poltica de la
empresa, sino que tomaban
nota igualmente de los pro-
ductos en s, de su presenta-
cin, de lo que compraban
los clientes, el aspecto de
las instalaciones, el ambien-
te, las nuevas prcticas de la
competencia, el comporta-
miento de los empleados,
etc. De esta manera, Wal-
Mart llevaba a cabo un anli-
sis competitivo de manera
constante. La presencia de
los ejecutivos en el propio
lugar de la interaccin co-
mercial permita ahorrar
tiempo y mejorar la calidad
del anlisis, a la vez que
evitaba que la informacin
as recopilada se distorsio-
nara. Cada jueves se cele-
braba una reunin de cuatro
horas con unos cincuenta
ejecutivos de la compaa,
incluidos los que tenan el
cometido de visitar el te-
rreno. La informacin que se
intercambiaba en estos en-
cuentros permita saber qu
necesidades concretas
tenan los supermercados de
cada regin y actuar en con-
secuencia: dnde enviar
ms productos de un deter-
minado tipo y dnde menos,
si hacerlo en un momento o
en otro, etc. Este intercam-
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Volumen 02-11
bio significaba para los parti-
cipantes una visin de con-
junto del negocio y de su
competencia y facilitaba la
toma de decisiones.
Este mecanismo social ope-
rativo de Wal-Mart le permi-
ti sincronizar e integrar el
esfuerzo individual de cada
uno de sus ejecutivos, fo- Cuanto mayor
mentando la responsabilidad
y la participacin de stos es una
ltimos y demostrando que
era una empresa verdadera- organizacin,
mente orientada hacia el
consumidor. Su ejemplo
ms
puede ser aprovechado, que complicado se
no copiado, por parte de
cualquier otra empresa que hace el
quiera descubrir cmo po-
tenciar el intercambio de intercambio de
informacin y el equilibrio de
informacin
sus actividades.
La ejecucin. Una ejecu-
cin competente supone
tener el personal ms ade-
cuado en cada puesto, sin-
cronizar sus esfuerzos y
canalizar su energa hacia
una serie de prioridades co-
rrectamente establecidas.
Dar la salida exacta a esta
energa requiere un lder con
perspicacia respecto al per-
sonal y la organizacin.
La ejecucin en una empre-
sa mejorar en la medida en
que su liderazgo desarrolle
su aptitud empresarial y su
juicio sobre las personas
que la integran. La combina-
cin de estos dos elementos
ha demostrado su gran po-
tencial en el mundo de los
negocios, donde son mu-
chos los lderes empresaria-
les que la manejan a la per-

feccin. Uno de ellos es Dick
Brown, director general de
EDS, un gigante de los ser-
vicios de las tecnologas de
informacin. En el momento
en que Brown tom las rien-
das de la compaa (1999),
sta atravesaba una crisis
como resultado de su esci-
sin de General Motors y
operaba en un sector ya de
por s muy complejo. La ven-
taja de Brown frente a esta
situacin crtica en un nego-
cio tan enrevesado consista
en saber pensar a la manera
de un vendedor callejero:
saber reducir todos los anli-
sis (financieros, de la com-
petencia, estudios de merca-
do, previsiones, historiales,
etc.) a los elementos ms
bsicos de todo negocio,
como la generacin de efec-
tivo, el margen de beneficio,
la rotacin de inventario, etc.
Su constatacin fue que
EDS haba sido en un princi-
pio el lder del mercado, con-
dicin posteriormente perdi-
da a favor de IBM. Su creci-
miento era del 9/10% cuan-
do la media de la industria
estaba en el 15%. Los mr-
genes disminuan desde
haca ya aos y el rendi-
miento de los activos estaba
a la baja. El valor de sus
acciones se haba reducido
a la mitad, un reflejo de la
desconfianza de los accio-
nistas.
Tales conclusiones le permi-
tieron establecer una clara
lista de prioridades, entre
ellas obtener ingresos de
otras fuentes que no fuera la
General Motors, mejorar el
servicio al cliente, reducir los
costos en mil millones de
dlares para as aumentar el
margen de beneficio y dupli-
car este margen para finales
del ao 2000. Se trataba de
unas prioridades muy trans-
parentes y sencillas, lo cual
reflejaba la gran aptitud
empresarial de su autor. Sin
embargo, esto representaba
slo una parte de su frmula
para el xito. La otra era su
gran habilidad para infundir
energa al personal y movili-
zarlo en favor de su proyec-
to. Algunos de sus subordi-
nados estaban a la altura de
sus cometidos y slo necesi-
taban que se les indicasen
las prioridades; otros care-
can tanto de aptitud como
de la actitud indispensables
para los cargos que ocupa-
ban. A los primeros, Brown
les facilit lo que necesita-
ban con su lista de priorida-
des, mientras que para los
segundos encontr el coraje
suficiente como para cam-
biarlos de puesto o sustituir-
los por personas ms com-
petentes.
El director general tampoco
fall en la creacin de un
mecanismo social operati-
vo destinado a facilitar la
ejecucin de las prioridades:
instaur la llamada de ren-
dimiento mensual, una au-
dio conferencia con los cien
principales ejecutivos de la
compaa repartidos por
todo el mundo. En estas
sesiones se discutan los
resultados mensuales com-
parndolos con los del ao
anterior, los beneficios obte-
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nidos y su adecuacin a los
objetivos que haban sido
propuestos, las cifras de
ventas, etc. La reunin per-
mita detectar enseguida qu
unidad estaba obteniendo
buenos resultados y cul de
ellas necesitaba apoyo. Pos-
teriormente, se abra un
turno de preguntas y res-
puestas que tena por objeto
garantizar un dilogo since-
ro, conciso y constructivo.
Dentro de este mecanismo
social operativo se promo-
va tambin el aprendizaje y
se llevaba a cabo la tutora
de aquellos ejecutivos que la
precisaban, al tiempo que se
fortalecan los objetivos co-
munes y se tomaban las
decisiones pertinentes.
Una vez garantizada la con-
vergencia de perspectivas
respecto a las dificultades de
la compaa, las soluciones
resultaron ser ms obvias
para todos: por ejemplo, la
productividad crecera elimi-
nando las funciones obsole-
tas del negocio mediante
una reorganizacin y redistri-
bucin de los recursos ms
eficiente; el aumento de ven-
tas requera mejorar el servi-
cio al cliente, lo cual en la
prctica pasaba por la susti-
tucin de unas 40 unidades
de negocio por 4 lneas de
negocio estructuradas alre-
dedor de los principales sec-
tores del mercado, y as su-
cesivamente. El resultado de
todo este empeo no tard
en aparecer, ya que a finales
de 1999 EDS haba conse-
guido ahorrar unos mil millo-
nes en costos, orientarse
 Pgina 10

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ms decididamente hacia el departamento, divisin o

cliente y renovar su fuerza unidad debern hacer o
laboral con nuevos talentos, debern cambiar.
hasta continuar creciendo
hasta el da de hoy. Los lo- Una explicacin que
gros de Dick Brown no fue- transmita al personal
ron producto de algo extraor- nuestro enfoque en tr-
dinario en s mismo: la com- minos simples.
binacin de la aptitud em-
presarial con el liderazgo de Una voluntad de encon-
la organizacin y las perso- trar el modo de inter-
nas es lo que cualquier lder cambiar informacin de
puede proponerse con la manera fluida y sacar los
suficiente determinacin y conflictos a la superficie.
llevarlo a cabo.
Un apoyo permanente al
personal en su perfec-
Conclusin:
cionamiento y en el logro
Nuestra agenda de la sincronizacin de
sus esfuerzos.
personal
Un saber estar a la altu-
Independientemente del ni-
ra de nuestro papel co-
vel de liderazgo que ocupe-
mo lderes. O en otras
mos en una organizacin,
palabras, estar prepara-
ver como el vendedor calle-
dos para responder a la
jero (abarcando la totalidad
pregunta: Qu debo
del negocio en s), es indis-
hacer para ayudar a mi
pensable para entender sus
empresa a ganar dinero
procesos de funcionamiento,
en los prximos sesenta
simplificarlos y estar atentos
o noventa das?.
a la valoracin del mercado
y los accionistas. Nuestra
agenda personal debe, por
tanto, incluir:

Una mirada global a

nuestro negocio, que
abarque sus aspectos
fundamentales, compa-
rndola con la visin de
los dems.

Un empeo por reducir

al mnimo su compleji-
dad.

Un enfoque claro y sen-

cillo, unido al coraje de
decidir lo que nuestro

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