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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FILIAL ABANCAY


Ao de la diversificacin productiva y fortalecimiento de la educacin

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA


ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL
SIX SIGMA
ASIGNATURA:
Gestin Empresarial I
DOCENTE:
MG. Julin Ore Leiva
AUTOR:
CODIGO:
CICLO: VI

Abancay, Diciembre del 2015

GESTION EMPRESARIAL I SIX SIGMA


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Ao de la diversificacin productiva y fortalecimiento de la educacin

INDICE
RESUMEN4
INTRODUCCION....5
CAPITULO I: RESEA HISTORICA..5
1.1 Antecedentes Histricos.6
1.2 Origen del Termino...6
1.3 Definicin del Six Sigma........7
1.3.1 Principales Autores y sus Definiciones.....8
1.4 Caractersticas del Six Sigma........8
1.5 Principales Metodologas del Six Sigma...9
1.5.1 Metodologa DMAIC..9
1.5.2 Metodologa DMADV.....9
1.5.3 Metodologa IDOV......................9
1.5.4 Metodologa CQDFSS.....................................................................................9
1.6 Estructura Six Sigma....9
1.6.1 Los Champions.11
1.6.2 Master Black Belt.....11
1.6.3 Black Belt...12
1.6.4GreenBelt........................13
1.7 Fundamentos.14
CAPITULO II: METODOLOGIA DMAIC................15
2.1 Generalidades...15
2.2 Fases de la metodologa DMAIC.....15
2.2.1 Fase de Definicin...15
2.2.1.1 Identificacin de Clientes Internos y Externos...16
2.2.1.2 Seleccin del Problema..17
2.2.1.3 Descripcin del Problema.....17
2.2.1.4 Seleccin del Equipo de Trabajo..17

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2.2.2 Fase de Medicin ...17


2.2.2.1 Salida o Resultado....................17
2.2.2.1 Proceso..18
2.2.2.3 Entrada..18
2.2.3 Fase de Anlisis....18
2.2.3.1 Definir el Objetivo de Desempeo..18
2.2.3.2 Identificar las Fuentes de Variacin...19
2.2.4 Fase de Mejora ...19
2.2.4.1 Mostrar las Causas Potenciales...19
2.2.4.2 Descubrir las Relaciones Entre Variables y Poner una Solucin........20
2.2.4.3 Objetivos...20
2.2.5 Fase de Control20
2.2.5.1 Implementar el Sistema de Control....20
CONCLUCION..........21
BIBLIOGRAFIA....22
REFERENCIAS.....22
TABLAS
1.1 Niveles de Desempeo del Sigma..8
2.1 Traduccin de la VOC.16
FIGURAS
1.1 Estructura de la Organizacin del Six Sigma..10
2.1 Proceso Cclico de la Metodologa DMAIC...15

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RESUMEN
Esta monografa se desarroll siguiendo dos captulos bien establecidos con recoleccin de

todo tipo de informacin respecto a Seis Sigma: libros, revistas, tesis personales de

estudiantes universitarios, pginas web y el anlisis de toda la informacin recogida.

A travs de dos partes bien definidas se busca: primero, brindar un breve enfoque sobre el

concepto y la evolucin de la calidad a travs de una breve historia ; segundo, conocer y

comprender la filosofa de gestin Seis Sigma, resaltar sus beneficios, entender las funciones

y responsabilidades de sus participantes (estructura del six sigma), identificar sus fases de

ejecucin, y las herramientas necesarias.

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INTRODUCCION

El trmino ' Seis Sigma ' define la medida ptima de calidad, conocida como 3,4

defectos por un milln de acontecimientos. De la carta griega (sigma) es un trmino

matemtico que simplemente representa una medida de variacin, como la extensin

alrededor del promedio de cualquier proceso. El valor de sigma, o la desviacin estndar,

indican cmo cualquier proceso funciona. Mientras ms alto el valor, menos sern los

defectos por milln de oportunidades.

Seis Sigma tambin es el uso disciplinado de las herramientas estadsticas de

resolucin de problemas que indican gastos derrochadores y dirige pasos exactos para la

mejora. La puesta en prctica de la metodologa Seis Sigma est arraigada dentro de

DMAMC, un acrnimo que significa: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y el Controlar. Estos

instrumentos aplican una metodologa refinada de medida y descubrimiento para entender

totalmente tanto el funcionamiento como las variables claves que afectan la calidad de

productos y servicios. Seis Sigma es el pico de calidad - la eliminacin virtual de defectos de

cada producto o proceso en una organizacin.

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CAPITULO I

RESEA HISTORICA

1.1 Antecedentes Histricos

La metodologa del six sigman viene siendo aplicada desde hace ms de 30 aos tubo

origen en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry tubo que crear estrategias de mercado y

de mejoramiento de la calidad de esta empresa. Todo esto a causa de las constantes quejas de

sus clientes por el bajo nivel de calidad en los servicios que se les brindaba; es por ello que

Motorola lanza el programa de mejoramiento de calidad a largo plazo llamado six sigma

El propsito de este programa era mejorar la satisfaccin del cliente reduciendo al

mnimo o eliminando los defectos en los productos y servicios.

En la dcada del 80y a comienzos de la dcada del 90, Motorola era una de las

compaas que estaba siendo acosada por sus competidores Japoneses, no obstante poseer

varios programas de calidad. En 1987 un nuevo enfoque es introducido en la compaa y

denominado 6 sigma. Se trataba de un modelo consistente para comparar la performance

con los requerimientos de los clientes y un ambicioso objetivo de prcticamente calidad

perfecta (meta 6 sigma).(Eckes, 2004, pg. 20).

1.2 Origen del Trmino

Ruiz en su libro menciona que el six sigma es un trmino griego que se utiliza para

medir el nivel de calidad de un producto o servicio, reduciendo al mnimo o eliminando los

defectos de calidad y busca la satisfaccin del cliente.

Se usa el termino SIGMA es una letra del alfabeto griego () para describir el nivel

de desempeo de una unidad productiva o un proceso particular(Ruiz, 2005, pg. 30)

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1.3 Definicin del Six Sigma

Es un sistema estructurado de herramientas y tcnicas de calidad aplicada a procesos,

productos y servicios. Se focaliza en detectarlas causas de los problemas, mide y analiza

detenidamente las operaciones a fin de determinar con exactitud cmo y por qu se

producen los defectos, y luego toma medidas para abordar esas causas. El objetivo principal

de six sigma es la reduccin de los defectos al mnimo o en su totalidad en servicios y

productos brindados al cliente y tambin mejorar la satisfaccin del cliente.

1.3.1 Principales Autores y sus Definiciones

El six sigma es una metodologa rigurosa que utiliza herramientas y mtodos

estadsticos para definir problemas, tomar datos, es decir, medir, analizar la

informacin; emprender mejoras; controlar procesos, hacer nuevos diseos, con la

finalidad de alcanzar etapas optimas dentro de una organizacin.(Fermin Gomez

Fraile, 2003, pg. 46)

El six sigma es un sistema complejo y flexible para conseguir mantener y maximizar

el xito en los negocios, funciona especialmente gracias a una comprensin total de

las necesidades del cliente, del uso disciplinado del anlisis de los hechos y datos, de

la atencin constante a la gestin, mejora y reinvencin de los procesos

empresariales (Ruiz, 2005, pg. 20)

El seis sigma es un programa de calidad diseado para reducir defectos y ayudar a

disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfaccin del cliente, basado en

estndares estadsticos.(Robbins, 2014, pg. 321)

El six sigma es una medida de satisfaccin del cliente que est cerca de la

perfeccin, aplicando un sistema estadstico como una filosofa de gestin para

dirigir una organizacin. (Eckes, 2004, pg. 17).

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Sigma es un proceso estadstico que se refiere a la desviacin estndar de un

proceso en relacin con la media en relacin con la media.

Tabla 1.1: Niveles de desempeo en sigma

Esta tabla resume los niveles de desempeo en sigma relasionadocon el numero de defectos por
millon de oportunidadeso actividades y el valor del indice de capacidad.

1.4 Caractersticas del Six Sigma

Desde mi punto de vista caracteristicas del six sigma:

El six sigma se caracterizapor la continua y diciplinada aplicacin de una estrategia

para alcanzar un objetivo, lo cual conduce a obtener mayores ganancias reduciendo

asi el margen de perdidas.

El six sigma se caracteriza tambien por que tiene como objetivo alcanzar la

satisfaccion del cliente y mejorar la calidad de los productos y servicios.

El six sigma es una herramienta diciplinada que sirve para mejorar la calidad d los

procesos , productos y servicios dando mayor rentabilidad y crecimiento al negocio.

El six signa es una metodologia que puede ser usada en todas las areas que componen

una organizacin para asi poder alcanzar las metas establecidas.

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1.5 Principales Metodologas del Six Sigma

Segn Ruiz dentro de six sigma se tienen diferentes metodologas las cuales son

diferentes en fines y usos. A continuacin se da unas breves descripciones de algunas lasms

importantes de ellas:

1.5.1 Metodologa DMAIC.-son siglas en ingls (Define, Mesure, Analyze, Improve,

Control) es una metodologa que se utiliza para mejorar procesos ya existentes.

1.5.2 Metodologa DMADV.- Tambin son siglas en ingls (Define, Measure, Analyze,

Desing, Verify) esta metodologa es utilizada.

1.5.3 Metodologa IDOV.-de las siglas en ingls (Identify, Desing, Optimize, Verify);

esta metodologa se aplicada para nuevos procesos productos y no existe medicin alguna

disponible.

1.5.4 Metodologa CQDFSS.- (Comercial, Quality, Desingn, For Six Sigma); utilizado

para la bsqueda y aseguramiento en introduccin de productos o servicios al

mercado.(Ruiz, 2005, pg. 37)

1.6 Estructura Six Sigma

Segn magnusson el ingrediente fundamental para la adopcin de esta metodologa

del six sigma reside en la estructura de la organizacin ya que depender de las tareas que

lleguen a desempear cada uno de ellos y cuan eficientes sean, pues de esto depender el

xito de la organizacin.

Los empleados de una organizacin constituyen el grupo ms importante en una iniciativa

del seis sigma. Ellos ejecutan la mayora de los proyectos de mejora y participan

activamente en su ejecucin.(kjell magnusson, 2006, pg. 43)

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Figura1.1. Estructura de la organizacin del six sigma; figura donde se uestra la jerarquizacion de
poder de una organizacin cuando aplica el six sigma
Fuente: SCH, Estrategia Six Sigma

Para llevar a cabo un programaseis sigma de una empresa se requiere de un equipo,

humano cuyos integrantes reciben diferente formacin de acuerdo a su responsabilidad y se

los identifica recurriendo a una analoga con las artes marciales de la siguiente forma:

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1.6.1 Los Champions

Champion (lderes o paladines) son lderes de alta gerencia quienes sugieren y apoyan

proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan obstculos.

Los champions son los impulsores, los abogados defensores y las fuentes

experimentadas de conocimientos sobre el six sigma. A menudo el champion lidera el

comit de direccin de seis sigma y participa en la eleccin de proyectos de

mejora.(kjell magnusson, 2006, pg. 44)

Se encargan de realizar las siguientes actividades:

Supervisan e impulsan los proyectos

Localizar y negociar recursos para los proyectos

Reporta directamente a la direccin general

Defender el trabajo del equipo frente al consejo directivo

Justificar el proyecto ante los directivos y fijar sus objetivos

1.6.2 Master Black Belt

Master Black Belt (Maestro en Cinta Negra), son expertos de tiempo completo

capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e

Implantacin de la metodologa, representan el nivel ms alto de idoneidad tcnica.

Los Master Black Belts son como profesores a tiempo completo del esquema de

formacin de seis sigma. Adems sirven como expertos en mejora radical, en dar

coaching a los Black Belts y Green Belts as como los agentes de cambio para toda la

empresa(kjell magnusson, 2006, pg. 47)

Responsabilidades del Master Black Belt:

Acta como consultor interno para la alta direccin y el Champion

Apoya y asesora a los Black Belts cuando estos actan como facilitadores de

equipo

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Experto en utilizar herramientas estadsticas

1.6.3 Black Belt (Cinta Negra)

Son lderes de equipos con capacidad tcnica, responsables de medir, analizar,

mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente.

Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad de contar

con estudios formales de estadstica o ingeniera, si bien es ms apropiado para estos

puestos colocar personal con formacin universitaria en matemtica anlisis

cuantitativo.

En la mayora de las empresas, los Black Belts desempean el rol ms importante

para la ejecucin de las actividades seis sigma da a da los candidatos de Black

Belt se selecciona entre los mejores lideres jvenes que hay en las empresas los

cuales se les capacita y prepara para los proyectos de mejora.(kjell magnusson,

2006, pg. 49)

Responsabilidades de los Black Belt:

Colaboran en la formacin de Green Belts.

Debe encontrar oportunidades de mejora.

Acta de facilitador en proyectos.

Experto en la metodologa Six Sigma.

Experto en utilizar herramientas estadsticas.

Tiene una dedicacin muy importante, por lo general tiempo completo.

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1.6.4 Green Belt (Cinta Verde)

Son ayudantes de un cinta negra. Son capaces de formar equipos, colaborar con ellos

y manejar proyectos. Reciben capacitacin en gestin de proyectos, herramientas de

gestin y control de calidad, resolucin de problemas y anlisis de datos. Su

entrenamiento corre por cuenta de los Champions. A diferencia de las dos categoras

anteriores no trabajan a tiempo completo en el proyecto.

Los Green Belts ayudan a los Black Belts en su rea funcional. Trabajan en proyectos a

tiempo parcial, normalmente en reas especficas y delimitadas. Aplican las

herramientas estadsticas de Seis Sigma para examinar y solucionar los problemas. En

este sentido, el conocimiento se transfiere y se utiliza los Green Belts son las abejas

obreras esenciales en conseguir resultados econmicos. (Ruiz, 2005, pg. 44).

Las funciones de los Green Belts son las siguientes:

Participa en los equipos de proyectos

Recoge y procesa la informacin obtenida en todo el proceso de mejora.

Su dedicacin es a tiempo parcial.

Paso obligado para llegar a Black Belt

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1.7 Fundamentos

Hoy en la actualidad, uno de los mayores retos que enfrentan las organizaciones es el

de la fuerte competencia dentro del mercado tanto a nivel local como a nivel global es

por ello que es necesario que las organizaciones estn en la necesidad de crear

estrategias para as poder sobresalir adelante en este mercado competitivo.

Las organizaciones manufactureras y de servicios estn cada vez ms en la necesidad

de ser ms eficientes, de tal manera que deben satisfacer totalmente las necesidades de

sus clientes, con calidad, en el menor tiempo posible, y a un costo competitivo.

En estos tiempos de globalizacin las empresas y organizaciones compiten en el

mercado para da a da puedan ganar mayor posicin, se hace necesario adaptar las

nuevas tcnicas y normas internacionales para obtencin de calidad.

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CAPITULO II

METODOLOGIA DEMAIC

2.1 Generalidades

Este trabajo mostrara los conceptos/herramientas del seguimiento de la metodologa del six

sigma con aplicacin dela metodologa DMAIC que significa en sus siglas en ingles Define,

Measure, Analyze, Improve and Control. Sirve para cualquier tipo de actividades que se

realizan dentro de una organizacin que nos llevan a alcanzar resultados especficos que se

propusieron.

Figura2.1.proceso cclico de la metodologa DMAIC; muestra grfica del proceso DMAIC de manera
secuente y ordena para aplicar en cualquier tipo de organizacin.
Fuente:(kjell magnusson, 2006, pg. 57)

2.2 Fases de la metodologa DMAIC

2.2.1 Fase de Definicin

En esta etapa del six sigma se define el problema de calidad mediante una

planeacin que involucr las expectativas y necesidades de los clientes, la identificacin

del proceso que d solucin al problema.

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E n esta fase la primera de la metodologa del six sigma se trata de detectar cual es el

problema definir las CTQS y VOC el impacto que tiene sobre el negocio y en las metas de la

organizacin(Robbins, 2014, pg. 343)

Tabla 2.1.Traducion de la VOC; de requerimientos del cliente en esta tabla se da a conocer el significado de
las quejas de los clientes, su significado y solucin al problema.
Fuente:(Robbins, 2014, pg. 348)

Para llevar a cabo este proceso de definicin es necesario seguir con una secuencia de etapas

Segn(Eckes, 2004, pg. 41) las etapas de la fase de definicin son las siguientes:

2.2.1.1 Identificacin de Clientes Internos y Externos

Es esta etapa se identifica cules son los clientes a los que el proceso

impactase define como cliente interno (dentro de la compaa) como clientes

de almacn o proveedores. Los clientes externos son todos aquellos a los que

la organizacin provee productos o servicios.

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2.2.1.2 Seleccin del Problema

Un problema se da por devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas tardas

producto defectuoso, etc.

2.2.1.3 Descripcin del Problema

En esta etapa se busca las causas del problema de forma especfica para

posteriormente darle una solucin al problema.

2.2.1.4 Seleccin del Equipo de Trabajo

En esta etapa se selecciona a las personas clave para que intervengan

directamente en la solucin al problema.

2.2.2 Fase de Medicin

El propsito de la fase de medicin es establecer tcnicas para la recoleccin de

informacin acerca del desempeo actual de la organizacin.

Durante la fase de medicin se eliminara las conjeturas y suposiciones acerca de lo que los

clientes necesitan y esperan y que tambin estn trabajando.

Desde el momento que el cliente entra, espera ser atendido, pide las reacciones, le

entregan las reacciones paga en la caja y recibe la factura(Ruiz, 2005, pg. 56)

Este proceso tiene tres categoras principales:

2.2.2.1 Salida o Resultado

Los resultados finales del proceso, las mediadas en la salida se enfocan en los

resultados inmediatos (entrega, defectos, quejas) y en los resultados de impacto a largo

plazo (beneficios, satisfaccin del cliente)

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2.2.2.2 Proceso

Son los elementos que se pueden seguir y medir, normalmente ayudan al equipo a

empezar a sealar las causas del problema.

2.2.2.3 Entrada

Son elementos que entran en proceso y se transforman en las salidas , crean

unas malas salidas, de modo que las medidas de entrada pueden tambin a ayudar a

identificar las causas de un problema.

2.2.3 Fase de Anlisis

Como resultado de la fase de medicin, ahora nos enfocaremos a un grupo distinto

de problemas y oportunidades de la organizacin.

El propsito de esta fase es permitir al equipo a enfocarse mayormente en las

oportunidades de mejora al observar ms de cerca la observacin.

Al terminar esta fase sobremos lo siguiente:

El enfoque para analizar la informacin

La oportunidad de mejora

Las causas raz que contribuyen a la oportunidad de mejora

Como se analiz la informacin para identificar las fuentes de variacin

Si hubo algn cambio a la declaracin del problema o al alcance

2.2.3.1 Definir el Objetivo de Desempeo

En esta etapa se define la meta que perseguimos, es decir el nivel

de sigma esperado, una opcin es realizar un mecanismo para identificar

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quien tiene el mejor desempeo, ya sea dentro o fuera de la organizacin y

comparamos nuestros valores contra ese parmetro de referencia.

2.2.3.2 Identificar las Fuentes de Variacin

Cuando un proceso est fuera de las especificaciones, hay evidencia de que existe

variacin, para comprobarlo usamos alguna de las herramientas de anlisis segn sea

el caso. Una vez determinada las causas de variacin nos enfocaremos darle solucin

al problema.

2.2.4 Fase de Mejora

En esta fase de anlisis se identifican las causas de variacin, en esta fase tambin se

utilizara el diseo de experimentos, para seleccionar las causas que ms afectan la calidad

para despus investigar estas causas para conocer el comportamiento del proceso. Las

etapas de mejora son las siguientes:

2.1.4.1 Mostrar las Causas Principales

En esta fase vamos a determinar aquellos problemas que realmente afectan nuestro

proceso, esto se lleva a cabo a travs de discusiones y conocimientos.

2.1.4.2 Descubrir las Relaciones Entre Variables y Poner una Solucin

Una vez determinado los factores con mayor significancia, o sea aquellos que

afectan ms al proceso, estamos interesados en proponer los niveles que afectan ms

al proceso, estamos interesados en proponer los niveles ptimos para cada factor.

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2.1.4.3 Objetivos

Es conocer el uso de las herramientas de mejora

Hacer el diseo de experimentos para la optimizacin de procesos

Obtener las mejores del proceso en el proyecto

2.1.5 Fase de Control

Una vez implementadas las mejoras en nuestro proceso, el ltimo pas es asegurar que

las implementaciones se mantengan a travs del tiempo. Esta fase tiene como propsito

institucionalizar las mejoras del proceso y monitorear el desempeo en marcha despus de

la fase de mejora.

2.1.5.1 Implementar el Sistema de Control

Los procesos tienden a degradarse con el tiempo, por lo que es muy importante el

implementar un plan de control para las actividades, para esto es necesario tener

procesos y procedimientos documentados y entrenar al personal que llevara a cabo

un adecuado plan de control.

2.1.6 Resumen

En el CAPITULO II se expusieron los aspectos ms importantes ms relevantes de la

metodologa six sigma y sus diferentes fases: DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar

(Improve de su traduccin al ingls), Control) tomndose como fuente al autor

EDUARDO ALONSO RUIZ SANCHEZ Y OTROS AUTORES MENCIONADOS EN

LA BIBLIOGRAFIA.

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CONCLUCIONES

En este trabajo se present en forma prctica y resumida los pasos y las metodologas

principales para poder aplicar la metodologa del six sigma en una organizacin.

La metodologa six sigma, es una herramienta que aplicada correctamente, permite a

una organizacin obtener productos y servicios con un nivel de calidad mundial; no es

una iniciativa sencilla de aplicar, pero si una va para el logro de posicionamiento en

el mercado; as podemos saber que todo lo que produce la organizacin cumple con

las expectativas del cliente.

La metodologa del six sigma ofrece una oportunidad a alas MYPES del Per para ser

ms competitivas, permitiendo reaccionar a los cambios constantes de su entorno y as

satisfacer las necesidades de los clientes.

Para nosotros como estudiantes universitarios y ms especficamente de la facultad de

ingeniera nos permitir aplicarla en nuestra vida universitaria y en el desempeo

profesional a futuro.

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BIBLIOGRAFIA

Bibliografa
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kjell magnusson, d. k. (2006). seis sigma una estrategia pragmatica. Barcelona: gestion 2000.

Macedo, J. A. (18 de Abril de 2007). Aplicacion del Six Sigma en la mejora de calidad en el servicio de
energia electrica. Aplicacion del Six Sigma en la mejora de calidad en el servicio de energia
electrica. Mexico D.F, MEXICO DF, MEXICO: UNIVERSIDAD IBERO AMERICANA.

Robbins, S. P. (2014). Administracion 12 Edicion. Mexico: PEARSON.

Ruiz, E. A. (2005). SIX SIGMAN , Filosofia de Gestion de la Calidad. piura: Publicaciones Espinoza.

REFERENCIAS

Referencias
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