El Anlisis de la Cadena de Valor

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo

el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage
(Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo que
Mckinsey & Co. Haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto
de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie
de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.)
y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas
funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de
Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel
funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades
individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes
tipos de actividades y sus relaciones entre s. Copyright 1998-2000 3w3search.com
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja
competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo
concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de
todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en
grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender
el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciacin.

Qu es la cadena de valor?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena
de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la
cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena
de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente
la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

Una cadena de valor genrica est constituda por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-
venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las

administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de
desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e
ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
 El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes

de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la
empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales. Copyright 1998-2000 3w3search.com
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la

creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y
son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
contnua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la

empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de

valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos
lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como
genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores
incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de
valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de
la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la
satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por
excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del
cliente.
El Diagnstico de las Capacidades Competitivas
Lo anterior est indicando al gerente que:
 Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las
conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las
cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y
capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le

permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de
su industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos
y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas
de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus
habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa,
sino tambin fuera de sta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir
desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.
Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reduccin de costos.

Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de

costos
La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de
ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en
el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la
cadena de valor.)
Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos

relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de
valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
5. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si
lo hacen que sea una decisin consciente de su parte.
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en
costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en
costos.

Determinacin de la base para Diferenciar

1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador.

2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de
las decisiones de su empresa.
3. Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el
valor que ste le asigna a sus determinaciones.
4. Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando
cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de
sus clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el
costo.
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las
barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en
1998 por la Harvard Business School Press,estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las
desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran
trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de
servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a veces
inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnologa
digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder efectivamente, las empresas
amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de
optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus
cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus
infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la
tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan como
se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de
relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en costosos procesos de
automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para
que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas
organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los
nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de
valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro

Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin
industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el
anlisis de las industrias y de los competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de

una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y
que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la
cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan
bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias
genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciacin
El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de
investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada
rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms
prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin
relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con
relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el
acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara
su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir
entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para
asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de
costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios
agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el
mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento
del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black &
Decker y Du Pont.

La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido
en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin,
diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.
Sinembargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos
bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con
costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se
distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron:
Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman
(tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque
La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba
en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades
de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas
cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los
Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su
poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de
comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a
las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo
menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la
figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con
precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo
de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con
limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciacin o del enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La
Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por
qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la
Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor
precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C
podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el
espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve
hacia una estrategia de lnea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las
nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres estrategias genricas y
la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador
slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.