PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

Uno de los aspectos que ms influyen en la organizacin de una empresa es la programacin

de la produccin, la cual es una actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la
produccin, de acuerdo con la prioridad de la operacin a realizar. Siguiendo un
ordenamiento lgico, la programacin de la produccin debe ser un paso posterior a la
planeacin. Con la programacin se determina cundo se debe iniciar y terminar cada lote de
produccin, qu operaciones se van a utilizar, con qu mquina y con qu operarios. La
funcin principal de la programacin de la produccin es lograr un movimiento uniforme y
rtmico de los productos, a travs de las fases de produccin.

Un buen programa de produccin trae algunas ventajas para la empresa. Entre ellas estn:
Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas
Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. As habr una mejor
utilizacin de estos recursos
Se pueden disminuir los costos de fabricacin

PASOS A SEGUIR PARA PROGRAMAR LA PRODUCCION

A continuacin se presenta una gua para programar la produccin.

1. Clculo de tiempos segn la produccin requerida. Determine el tiempo que permanece

ocupada cada mquina y operario. Para calcular este tiempo multiplique las veces que se har
cada operacin, por el tiempo que se gasta en hacer la operacin una vez. As se calcula el
tiempo total de trabajo por operacin, por operario y por mquina.

2. Diagrama de Gantt es una herramienta que ilustra en qu momento estn ocupadas las
mquinas y los operarios.
3. Elaboracin de ordenes de produccin, la Orden de produccin Es una herramienta de
programacin del trabajo en la cual se especifica el trabajo que debe realizar el operario en un
perodo de tiempo.

Al finalizar esta seccin el empresario estar en capacidad de realizar un control de la

produccin en su empresa

El control de la produccin es verificar si la empresa est cumpliendo con las metas

propuestas en la planeacin y programacin.
Este control se realiza a travs de herramientas como son: rdenes de produccin, reportes
de trabajo y control de materias primas.
CONTROL Y EVALUACIN DE LA CALIDAD

La calidad es el factor bsico de decisin del cliente para un nmero

de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva.

La calidad ha llegado a ser la fuerza ms importante y nica que lleva

al xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e
internacionales. Los rendimientos de programas de calidad, fuertes y eficientes, estn
generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad
eficientes. Esto est demostrado por los importantes aumentos en la penetracin del
mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos mucho
menores de calidad y por un liderazgo competitivo ms fuerte.

Control de calidad

El control de la calidad se podra definir como las tcnicas usadas para estandarizar algo.
La funcin del control de calidad existe primordialmente como una organizacin de
servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y
proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance
estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la coleccin y anlisis de grandes
cantidades de datos que despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar
una accin correctiva adecuada.

Evaluacin de la calidad

La evaluacin de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una empresa,

institucin u organizacin en general, para conocer la calidad en sta. Supervisa las
actividades del control de calidad. A veces se define como "el control de calidad".
Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que permiten estandarizar
el proceso de la evaluacin y sus resultados, y por ello comparar. Los modelos de calidad
ms conocidos en el mundo son el Deming, Malcolm Baldrige, EFQM, etc.

Perodos de la evaluacin de la calidad

La evaluacin de la calidad es un proceso que consta de dos actividades fundamentales

medicin y comparacin. Al igual que la Gestin de la calidad ha evolucionado en el
tiempo, diferencindose por dos periodos, muy bien definidos, en funcin de las
relaciones de mercado y el papel del cliente.

Una primera etapa que comprende los aos anteriores a la dcada de los cincuenta,
caracterizada por mtodos desarrollados en la produccin y basados en criterios
internos y propios de la empresa, sin tomar en consideracin el criterio del cliente.
 Esta etapa se desarroll bajo una relacin demanda oferta, favorable a la demanda
(D>O), determinando la no importancia del criterio del cliente.

La segunda etapa comienza en la dcada de los 60 y se mantiene vigente en la

actualidad. Esta se caracteriza por una relacin demanda - oferta muy favorable a la
oferta, donde el cliente juega un papel decisivo y el enfoque externo de la gestin de
la calidad es significativo. Coincidentemente, en este perodo las empresas de servicio
toman auge y muchos de los modelos utilizados para la evaluacin de la calidad hacen
referencia directa a estas empresas.

Una incorrecta o mediatizada evaluacin de la calidad provocara una deficiente gestin

de la misma en cualquier empresa.

Modelos para la evaluacin de la calidad

Modelo Servan: (Gronoos, 1987-1988, 1990, 1994; Gumerson, 1978). Utiliza las
expectativas y las percepciones. Pose un enfoque de proceso y centra su atencin en
las personas.
Modelo Servperf: (Cronin y Taylor 1992). Basado nicamente en las afirmaciones de
los encuestados sobre las percepciones, evala utilizando solamente las percepciones.
Modelo Lodgqual: (Getty y Thomson 1994). Las encuestas utilizadas se basan en las
percepciones solamente, evala utilizando percepciones.
Modelo Hotelqual: (Becerra Grande et al. 1998). Basado tambin solo en las
percepciones, adaptado para la medicin de la calidad en el sector hotelero. Solo tres
dimensiones: evaluacin del personal, evaluaciones de las instalaciones,
funcionamiento y organizacin del servicio, evala utilizando percepciones.
Resortqual: Basado tambin en las percepciones, adaptado para la medicin de la
calidad en varios sectores. Dimensiones consideradas: aeropuerto, comunicacin,
hotel, red extrahotelera, calidad ambiental, elementos generales.
Modelo Servqual: (Parasuraman, Zeithaml, Berry 1985, 1998). Evala, analiza y
diagnostica, utiliza percepciones y expectativas.

Otras Herramientas de evaluacin de la calidad

Tormentas de ideas
Estas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de
un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema.
Esta tcnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel, pues
permite la reflexin y crea conciencia sobre un problema sobre una base de igualdad.
(Humberto Gutirrez Pulido, 1997).
Mtodo del coeficiente de Kendall
Consiste en solicitar a cada experto su criterio acerca del ordenamiento, en grado de
importancia, de cada una de las caractersticas; generalmente participan de siete a quince
expertos. Para lograr aplicar el coeficiente de Kendall, se necesita obtener una serie de
trminos. Se conforma una tabla donde aparecen los Aij, los cuales denotan el criterio
sobre la variable o caracterstica i dado por el experto j, considerando que: i: 1, 2, 3,..., k; j:
1, 2, 3,..., M; K, cantidad de caractersticas a evaluar; M, cantidad de expertos que emiten
criterios.

SPSS
Software que contiene un paquete estadstico que permite el clculo de muchsimos
anlisis estadsticos. Se utiliza para el clculo de todos los indicadores antes expuesto.

Entrevista
Constituye una tcnica que obtiene informacin de una forma amplia y abierta, en
dependencia de la relacin entre entrevistador y entrevistado. Esto hace necesario que en
primer lugar el entrevistador tenga con anterioridad y bien claro, cules son los objetivos
de la entrevista y cules son los problemas o aspectos importantes sobre los que le
interesa obtener informacin del sujeto entrevistado, y en segundo lugar, que ejecute con
precisin y dinmicamente la conduccin de la entrevista.

Diagrama de Pareto
Este mtodo se utiliza para determinar los objetivos de trabajo. Su principio se basa en
colocar los efectos econmicos en una tabla, se organizan por nivel de importancia.
El segundo paso es calcular el por ciento que significa cada uno frente al total. El tercer
paso es sumar los por cientos hasta alcanzar el 80%, los elementos que queden dentro de
este son el objetivo ms importante.

Diagrama causa efecto

Comnmente llamado espina de pescado, se basa principalmente en realizar un previo
anlisis de la situacin y determinar la agravante, el efecto, o el objeto de anlisis.
Posteriormente se coloca en la derecha de una recta. Las causas se colocan por su nivel de
importancia, cuanto ms a la derecha ms importante.
JUSTO A TIEMPO

Historia del sistema justo a tiempo

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que
alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes
de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de
los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento
econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue
afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976.

Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el

sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las
diferentes empresas manufactureras de Japn.

Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que

implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la
fabricacin (actividades de oficina) en un negocio".

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos
absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto".

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores
cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto
terminado.

CADENA DE SUMINISTROS

Una cadena de suministro est formada por todos aquellos procesos involucrados de
manera directa o indirecta en la accin de satisfacer las necesidades del cliente. La cadena
de suministro incluye a los proveedores (tercer nivel, segundo nivel y primer nivel), los
almacenes de MP (directa e indirecta), la lnea de produccin, almacenes de Productos
Terminados, canales de distribucin, mayoristas, minoristas y el cliente final. Dentro de
cada organizacin existe una cadena de suministro diferente dependiendo del giro de la
empresa.
Existen tres tipos de empresas, industriales, comercializadoras y de servicios; las empresas
de servicios cuentan con cadenas de suministros muy cortas. Las empresas industriales
tienen cadenas de suministro con mucha logstica dependiendo de la MP que utilizan, las
lneas de produccin con las que cuentan y los segmentos de mercado a los que van
dirigidos sus productos. Las empresas comercializadoras, por ejemplo, tienen muy poco
uso de stock por lo que sus cadenas de suministros son menos elaboradas. Todas las
funciones que participan en la cadena de suministro estn destinadas a la recepcin y el
cumplimiento de una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn
limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la
distribucin, las finanzas y el servicio al cliente.

Caractersticas de Una cadena de suministro

Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las

diferentes etapas.
El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito fundamental
de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente.
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes,
detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y
materias primas.
Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos,
informacin y fondos.
No es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena de suministro.
El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente
como de las funciones que desempean las etapas que abarca