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Caso de Negociacin & Conflictos: Equipo Nuevo frente a Equipo Viejo

1. Identifique el problema central del conflicto:

El problema central del conflicto radica en una base principalmente generacional, lo


que genera diferencias intergrupales. A partir de esto, se ramifican diversos problemas
de relaciones y de procesos, como los mtodos que utiliza cada generacin, o los tipos
de liderazgo distintos entre cada Jefe de Equipos. Por otro lado, los primeros 5 equipos
fundadores tienen una base de conocimiento y aprendizaje totalmente emprica, ya
que aprendieron a hacer su trabajo en la cancha, pero tienen la ventaja de que
conocen el negocio a detalle y cuentan con mucha experiencia en el tema. En
contraparte, los 5 equipos nuevos estn formados por gente joven, ms preparada a
nivel terico, pero no necesariamente a nivel prctico. Esto genera conflicto ya que los
equipos nuevos traen nuevas tcnicas y metodologas pero los equipos fundadores son
resistentes al cambio, y pretenden manejar las cosas como lo han venido haciendo
durante toda su experiencia profesional dentro de la empresa.

2. Cules fueron las causas principales de ese problema?

Las causas principales son las siguientes:

Diferencia generacional, o de edades Conflicto de relaciones.


Diferencia en los estilos de liderazgo Conflicto de procesos.
Diferencia en el nivel de instruccin Conflicto de procesos.
Competencia interna o ranking para identificar a los mejores equipos
Conflicto de tareas.

3. Qu responsabilidades tuvieron Carlos y Julito Gallardo en esta situacin?

Evidentemente, toda la responsabilidad de este conflicto recae sobre ambos, ya que


debieron prever esta situacin; esto se pudo haber hecho llegando a un consenso
previo sobre las polticas a adoptar, y acordando un mismo estilo de liderazgo para
toda la organizacin, as como una misma metodologa. Al tratar de manejar cada
grupo de equipos de una manera diferente, es inevitable que se formen dos bandos, y
que cada uno tire hacia su lado, ya que al parecer existen dos jefes al mismo nivel:
Carlos y Julito.

4. Explore alternativas de solucin, con los pros y contras respectivos.

Podemos plantear 3 alternativas de solucin para este conflicto:

A) ESTILO COLABORACION.- Realizar una redistribucin de equipos, combinando 5


integrantes antiguos con 5 integrantes nuevos en cada uno de los 20 equipos de la
organizacin, y adems estableciendo un estilo de liderazgo similar para todos:
PROS:
Posible sinergia entre ambos equipos, en la cual cada generacin puede
compartir conocimientos y experiencias con la otra.
Mayor integracin generacional, ya que un mismo equipo tiene un
objetivo comn, independientemente de su edad.
Establecimiento de polticas y metodologas uniformes para todos,
gracias a la unificacin o consenso hacia un solo tipo de liderazgo.

CONTRAS:
Potencial incremento de intensidad del conflicto inicialmente,
generando una prdida de eficiencia durante los primeros meses de
implementada la nueva poltica.
Posible subestimacin de los nuevos equipos por intimidacin o
imposicin por parte de los miembros ms antiguos.
Posibilidad de que el estilo de liderazgo inicial predomine sobre el
nuevo, considerando que Carlos es el dueo de la compaa y padre de
Julito.

B) ESTILO DE CONCESIONES.- Dividir la empresa en 2 grandes divisiones por tipos de


producto, en una de las cuales estarn los 10 equipos antiguos, y en la otra los 10
equipos nuevos, con rankings de equipos independientes por divisin:
PROS:
Especializacin por producto, volviendo ms capaz a cada grupo de
equipos segn la divisin a la que sean designados.
Se evita el conflicto, ya que cada grupo de equipos puede mantener el
nivel de liderazgo y polticas que los hagan sentir ms cmodos porque
ambos son autnomos dentro de su propia divisin.
Se omite la curva de aprendizaje que se tendra si es que se intentara
integrar a ambos grupos de equipos.
Se reduce la probabilidad de desmotivacin al tener rankings separados
por divisin.

CONTRAS:
Ineficiencia en costos, debido a que cada cliente estara siendo atendido
por 2 representantes (uno por cada divisin), y esto duplica los gastos de
ventas.
Diferencia de valores organizacionales por divisin dentro de una misma
empresa.
Posibilidad de confundir al cliente con 2 mensajes diferentes que estara
recibiendo de cada uno de los representantes que tienen diferentes
ideas, procedimientos y modelos de gestin de venta.
No hay sinergia de ideas y conocimientos entre los integrantes de la
empresa.

C) ESTILO DE CONCESIONES.- Dividir la empresa en 2 grandes divisiones por grupo de


clientes, a travs de una segmentacin; en una divisin trabajarn los 10 equipos
antiguos, y en la otra los 10 equipos nuevos, con rankings de equipos
independientes por divisin:
PROS:
Especializacin por tipo de clientes, de acuerdo a su segmentacin,
logrando una relacin ms estrecha entre representantes de ventas y
clientes.
Se evita el conflicto, ya que cada grupo de equipos puede mantener el
nivel de liderazgo y polticas que los hagan sentir ms cmodos porque
ambos son autnomos dentro de su propia divisin.
Se omite la curva de aprendizaje que se tendra si es que se intentara
integrar a ambos grupos de equipos.
Se reduce la probabilidad de desmotivacin al tener rankings separados
por divisin.
CONTRAS:
Diferencia de valores organizacionales por divisin dentro de una misma
empresa.
Atencin y comunicacin desigual por grupos de clientes; existe el riesgo
de que un cliente se entere que est siendo atendido bajo diferentes
polticas que otro, y esto puede significar la terminacin de la relacin
comercial con la empresa.
No hay sinergia de ideas y conocimientos entre los integrantes de la
empresa.

5. Escoja la frmula ideal de solucin al conflicto y comente qu negociacin


estratgica con el personal en pleno debe efectuarse:

Segn lo observado en el caso y nuestras experiencias previas y conocimientos,


podemos concluir que hay un conflicto manifiesto entre las partes, y los pasos a seguir
deben basarse en los principios de una negociacin integradora, ya que ambos bandos
pertenecen a una misma empresa, y tienen un objetivo comn; la idea en este caso es
llegar a una posicin en la cual ambos grupos sientan que han ganado. Dentro de las
alternativas de solucin propuestas, consideramos que la ms eficiente y beneficiosa
para la empresa es la alternativa A, que consiste en la redistribucin de los 10 equipos,
con 5 integrantes antiguos y 5 integrantes nuevos por cada uno. Para llegar a esta
solucin, debemos seguir los siguientes pasos:

a. Planeacin y preparacin.- Se investigar detenidamente las caractersticas de


cada uno de los grupos, as como sus motivaciones, necesidades y
expectativas, para poder inventariar todos stos, y tener una mejor idea de
qu es lo que esperan los trabajadores en general de la empresa. Cabe resaltar
que siempre se tendr en cuenta que el fin ltimo de esta reorganizacin de la
empresa es generar mayor valor.

b. Definicin de reglas bsicas.- Cada grupo de equipos debe elegir a 3


representantes que velarn por los intereses de cada grupo y expondrn sus
argumentos y puntos de vista al ente mediador, que en este caso sern Carlos
y Julito. Las negociaciones se llevarn a cabo en un ambiente neutro, fuera del
lugar de trabajo, digamos el club El Bosque, fuera de Lima. Se mantendr
como principio bsico que todos los temas conversados y expuestos debern
ser estrictamente relacionados a la empresa y su desempeo dentro de la
misma.

c. Aclaracin y justificacin.- Durante esta etapa, se escuchar a ambos grupos y


sus argumentos e ideas para llegar a una solucin pacfica y beneficiosa para
todos. Adems, el ente mediador ser el responsable de explicar a ambos
grupos por qu es necesaria la integracin de todos los colaboradores dentro
de la empresa argumentando que todos se dirigen hacia un mismo objetivo, y
adems explicando los beneficios que tendra este nuevo rgimen de
unificacin del personal.

d. Negociacin y solucin de problemas.- Luego de haber expuesto toda la


informacin pertinente, se llegar a diversas conclusiones y puntos pendientes
por resolver. Una vez establecidos stos, se tratar uno por uno y se
desarrollar un plan de accin para llegar a un consenso entre ambos equipos,
demostrando en la prctica que la unin hace la fuerza, y que si cada equipo
tira hacia su propio lado, la nica perjudicada es la empresa y, por ende, ellos
mismos.

e. Conclusin e implantacin.- Una vez definido el plan de accin, se


establecern tareas, funciones y responsabilidades a los 3 representantes de
cada grupo y se pondr en marcha un plan piloto con la nueva alternativa de
solucin propuesta. Despus de 3 meses de ejecucin del plan piloto, se
evaluar el desempeo y resultados de los equipos y se decidir si se mantiene
la alternativa o si es necesario modificarla o buscar una nueva estrategia.