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AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

DOCENTE:
Roberto Carlos Cspedes Tello

INTEGRANTES:
Celis Raico, Ana Paola
Chvez Chuquilin, Yover Hilder
Huaman Cusquisivan, Luis ngel
Lpez Otiniano, Micaela
Salazar Snchez, Mercedes Magaly
Terrones Alva Carlos Martin
Vsquez Marn Ana Quelita

SEMESTRE: Segundo Semestre

2017

Cajamarca Per

SENATI
Administracin industrial SENATI

ndice

Contenido
Planeacin.....................................................................................................................8
1. Definiciones bsicas de la planeacin:.....................................................................8
1.1 Ernest Dale.................................................................................................................8
1.2 George R. Terry:........................................................................................................8
1.3 Burt K. Scanlan:.........................................................................................................8
1.4 Joseph L. Massie:....................................................................................................8
1.5 Robert N. Anthony:....................................................................................................8
1.6 Concepto segn grupo:............................................................................................8
2. Niveles de la planeacin.............................................................................................9
2.1Planeacin estratgica:.............................................................................................9
2.2 Planeacin Tctica:...................................................................................................9
2.3 Planeacin Operativa:.............................................................................................10
3. Herramientas de la Planeacin................................................................................10
4. Tcnicas de la planeacin........................................................................................12
4.1 Tcnicas Cuantitativas:...........................................................................................12
4.2 Tcnicas Cualitativas:.............................................................................................13
5. Tipos de planeacin estratgica..............................................................................13
5.1 Planeacin a corto plazo:.......................................................................................13
5.2 Planeacin a mediano plazo:.................................................................................14
5.3 Planeacin a largo plazo:.......................................................................................14
6. Anlisis del FODA......................................................................................................15
6.1 Fortaleza...................................................................................................................15
6.2 Debilidades...............................................................................................................15
6.3 Oportunidades..........................................................................................................15
7. Matriz de capacidades internas...............................................................................17
8. Matriz de competitividad............................................Error! Marcador no definido.

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Procesos administrativos
Administracin industrial SENATI

DEDICATORIA
Este informe est dedicado a mi instructor y a mi
institucin que me brinda los conocimientos
impartidos para el logro de mis objetivos.

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AGRADECIMIENTO
Este proyecto se ha realizado gracias a las personas que ms
me quieren solo por ellos es posible realizar esto, y gracias a
Dios que me ha regalado la fuerza e inteligencia necesaria
para comenzar con xito esto que es un reto para m, porque
si l no me regala la vida no tendra con que aportar en este
curso de nivelacin el mismo que se mostrara sus resultados
al finalizarlos.
A dems tambin agradezco a mis padres que me han ayudado
con la colaboracin econmica, ya que sin su ayuda de ellos
no se podra comenzar a realizar esto.

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Introduccin

Planeacin

La planeacin es una actividad intelectual que antecede a todo el proceso administrativo,


su objetivo es lograr que se cumpla con la misin y propsitos bsicos de la organizacin.

Definiciones bsicas de la planeacin:


Ernest Dale:
George R. Terry:
J. A. Fernndez Arenas
Burt K. Scanlan:
Joseph L. Massie
Robert N. Anthony:
Concepto segn grupo:
Niveles de la planeacin
Planeacin estratgica:
Planeacin Tctica:
Planeacin Operativa:

Herramientas de la planeacin
Tcnicas de la planeacin
Clasificacin de las Tcnicas de Planeacin.

Tcnicas
Cuantitativas:

Tcnicas
Cualitativas:

TIPOS DE PLANEACIN
Planeacin a corto plazo:
Planeacin a mediano plazo:
Planeacin a largo plazo:
Elementos de la planeacin estratgica
Declaracin de la visin:
Declaracin de la misin y establecimiento de valores:
Anlisis externo de la empresa:
Establecimiento de los objetivos generales:
Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias
Diseo de planes estratgicos:

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Anlisis del FODA


Fortaleza.
Debilidades.
Oportunidades.
Amenazas.

CUL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO?

Cadena de valores

Actividades primarias
Actividades Secundarias
Matriz de capacidades internas

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RESUMEN:
La planificacin es uno de os puntos principales en las empresas y en toda labor
cotidiana la cual es un conjunto de procesos y expectativas que busca llevar a la
cima a cada proyecto trazado, pero por si sola no puede efectuarse lo cual
demanda o requiere de componentes que lo retroalimenten, principios que ayuden
a seleccionar alternativas correctas para cada procedimiento. De tal modo que
constituye pasos que estrictamente debe seguir para lograr un xito oportuno. Las
condiciones que debe tener en cuente son cualitativas y cuantitativas que en
muchos casos es muy interesante; adems est constituido de elementos que
rigen y que deben tomarse en cuenta en cada labor tales como: propsitos,
investigacin objetivos, estrategias, tcticas, programas, presupuesto y
procedimientos que ayudan y dan sentido a la planeacin y buscan llegar a un
objetivo. La planificacin es muy importante porque reduce costos de operaciones,
permite una organizacin adecuada, permite llevar a cabo el trabajo necesario.
Las tcnicas empleadas que son tanto manuales: polticas, de operacin y
tambin como de proceso administrativo que hoy en da es fundamental en todo
proyecto ya sea administrativo y de bien comn.

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SUMMARY:

Planning is one of the main points in companies and in all day-to-day work which is a set
of processes and expectations that seeks to bring to the top of each project, but alone can
not be done which demands or requires components Principles that help select the right
alternatives for each procedure. So that constitutes steps that strictly must follow to
achieve a success timely. The conditions that must be in account are qualitative and
quantitative, which in many cases is very interesting; It is also constituted of elements that
govern and that must be taken into account in each work such as: purposes, research
objectives, strategies, tactics, programs, budget and procedures that help and give
meaning to planning and seek to reach a goal. Planning is very important because it
reduces operating costs, allows for an adequate organization, allows to carry out the
necessary work. The techniques used are both manual: political, operational and also as
an administrative process that is fundamental to any project, whether administrative or
common.

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PLANEACIN

Qu es la planeacin?

La planeacin es una actividad intelectual que antecede a todo el proceso administrativo,


su objetivo es lograr que se cumpla con la misin y propsitos bsicos de la organizacin
Consiste en saber qu se va a hacer por anticipado, cul va a ser la direccin que se va a
tomar para alcanzar los objetivos de la manera ms eficiente. Qu se desea conseguir
(objetivos)? Qu se va a hacer para alcanzarlo? Quin y cundo lo va a hacer? Cmo
lo va a hacer (recursos)?
La planeacin es una actividad intelectual que antecede a todo el proceso administrativo,
su objetivo es lograr que se cumpla con la misin y propsitos bsicos de la organizacin.
Ejemplo.
Objetivos Ser una compaa lder en el mercado Que hombres y mujeres conozcan los
productos por sus beneficios Que nuestra publicidad sea efectiva Nuestra responsabilidad
social se conozca para utilidades dentro de la compaa Metas Ser una empresa que
obtenga una utilidad de ms del 75% de ganancias durante los prximos 3 aos Un 15%
de la poblacin conozcan nuestros productos en 1 ao Tener una lnea de ms de 100
productos patentados.

1. Definiciones bsicas de la planeacin:


Segn algunos autores:
1.1 Ernest Dale: La planeacin "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse
en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y
procedimientos definidos".

1.2 George R. Terry: "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la


formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de
las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
esperados".

1.3 J. A. Fernndez Arenas: "La planeacin es el primer paso del proceso


administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias
pasadas y se embozan planes y programas".
1.4 Burt K. Scanlan: Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas,
planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

1.6Joseph L. Massie: Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y


descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos".

1.7 Robert N. Anthony: "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben
realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor".

1.8 Concepto segn grupo: La planeacin es la primera etapa de un proceso, pues es


en la que se toman las decisiones que regirn el resto del proceso.

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2. Niveles de la planeacin

Tenemos:
2.1Planeacin estratgica: Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de
guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando
a la empresa como una entidad total.
Ejemplo:
_Queremos tener mejores ventas de ac a 2 aos.
_Brindando un buen trato a nuestros clientes.
_Aumentando la publicidad en la empresa.

2.2 Planeacin Tctica: Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin


estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de
actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para
el logro de los objetivos especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes
procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin.
Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si
se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.

Flexibilidad
La flexibilidad debe incorporarse en planes tcticos para prevenir eventos no anticipados.
Por ejemplo, si tu empresa fabrica un producto, tendrs que construir flexibilidad en tu
plan para averas de mquinas y mantenimiento. No se puede asumir que sers capaz de
hacer funcionar tu maquinaria a toda velocidad todo el tiempo.
Un ejemplo de un plan tctico de marketing.
Supongamos por un momento que tu empresa vende productos de seguros en una gran
rea metropolitana. El plan de marketing tctico para tu compaa de seguros debe
describir, paso a paso, cada componente de comercializacin necesario para alcanzar los
objetivos y la visin del plan estratgico de la empresa. Por ejemplo, si decides que una
de las mejores maneras de llegar a tu consumidor objetivo es la publicidad en televisin,
entonces el plan tctico tiene que deletrear cuidadosamente los detalles de la campaa
de televisin.
Los pasos en el desarrollo de este plan incluyen, pero no se limitan a, decidir sobre un
mensaje apropiado para la organizacin de la produccin del comercial, decidir qu
canales al aire el comercial y cundo, y el seguimiento de clientes potenciales que
respondan a la campaa.

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2.3 Planeacin Operativa: Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas


especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones.

Ejemplo: La planeacin operativa consiste en establecer claramente la aplicacin del plan


estratgico conforme a objetivos especficos. En el caso de los administradores
electorales, esta labor puede aplicarse a una parte o a la totalidad del proceso electoral.
Cada procedimiento especfico, ya sea registro de electores, la educacin al votante, la
votacin o el escrutinio de votos, implica la realizacin de una serie de operaciones dentro
de un tiempo determinado de tal forma que se cumpla con lo estipulado en la ley y
regulaciones electorales.

3. Herramientas de la Planeacin
La grfica de GANTT es una herramienta que le permite a un usuario modelar la
planificacin de tareas necesarias para la realizacin de un proyecto, fue inventada por
HENRY L. GANTT (1917). Debido a la relativa facilidad con la que se puede crear, esta
herramienta es utilizada por casa todos los directores de proyectos, ya que le permite
realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero tan bien es un
excelente medio de comunicacin entre las personas que estn involucradas en el
proyecto.

Las grficas de Gantt son muy utilizadas para la planeacin de actividades, ya sea de
algn proyecto o evento, etc. Por su sencillez, pero alta eficiencia, permite determinar la
fecha durante todo un proceso de lo que durarn las actividades a realizar para el logro
del objetivo, tomando en cuenta los tiempos, las cuales pueden ser en horas, das,
semanas, meses. Es recomendable realizar dos lneas con diferente color, en donde una
sea para la definicin del tiempo planeado (terico) en que se deber de realizar la
actividad y otra lnea de otro color para sealar el tiempo real (prctica) en que se ande
realizando la actividad.

Los Herramientas pasos para llevarla a cabo son:

_Detalladas las actividades que se realizaran.


_Colocarlas en orden.
_En el eje horizontal se colocar las unidades de tiempo.
_En el eje vertical las actividades en forma ordenada.
_Determinar el tiempo para cada actividad.

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Las herramientas de planeacin tienden a facilitan el trabajo al administrador en la toma


de decisiones, aumentando su desempeo de labor, tomando la alternativa ms adecuada
de acuerdo a la situacin presentada, esta herramienta se puede utilizar en cualquier tipo
de proyecto dando as una base solidad para quien las use. De acuerdo a las
herramientas de planeacin evala:

4. Tcnicas de la planeacin
Las tcnicas de Planeacin nos sirven para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos,
optimizar y recursos; nos ayudar mucho a la hora de tomar decisiones en nuestro
negocio.

Clasificacin de las Tcnicas de Planeacin:

4.1 Tcnicas Cuantitativas:

En estos tipos de tcnicas se presentan la aplicacin de mtodos racionales (matemticos


y lgicos), esto implicara estudiar el modelo matemtico establecido por la tcnica que se
desee aplicar, resultando siempre una cantidad numrica (ndice) que puede ser
comparado con otros ya establecidos.

Ejemplo:
Pues se observ que todos los estudiantes llevaban el cuaderno a clases, pero se
desconoca qu otros materiales de estudio utilizaban fuera del aula.
Lainvestigacin centr sus preguntas en determinar si utilizabanmaterial de estudio y con
qu frecuencia.

Se trat de determinar si haba una correlacin entre los usos de material de apoyo
distinto aldea los cuadernos y el bajo nivel en los resultados en las pruebas del ICFES en
los estudiantes de undcimo grado del colegio pblico Juana Arias de Benavides del
municipio de Plato (Magdalena).

Recoleccin de datos:
Los datos se recogieron en la clase de Emprendimiento que tena el grado 1105 a las 4
de la maana del da martes 26 de mayo del 2. 009.Se tom una muestra de 15
estudiantes como representacin de la totalidad de los cursos de undcimo, cuya
poblacin est en el orden de los 155 alumnos.

Resultados:
Los resultados de la encuesta nos muestran que el 100% de losestudiantes llevan el
cuaderno a clase, y de ellos un 93% apunta bloque dice el profesor. Al preguntrsele
si utilizaban un recurso.
diferenteal cuaderno, un 87% contest que s. De ellos un 46% utiliza labiblioteca, un 38%
el internet y un 165 libros comprados o prestados. En los que contestaron que no, el
100% respondieron que no lo hacan porque no tenan acceso a dichos medios.
Entre todos los que aceptaron utilizar otros medios diferentes alcuaderno, un 77% recono
ci usar muchas veces a la semana losrecursos auxiliares, un 15% contest que todo el
tiempo y un 8%respondi que pocas veces a la semana, lo que nos hace cambiar la
hiptesis que tenamos acerca de que no utilizaban recursos distintos los cuadernos. Por lo

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tanto, la causa de los bajos resultados en las


pruebas tiene otro motivo distinto al que enunciamos en esta investigacin.
4.2 Tcnicas Cualitativas:

Estos tipos de tcnicas se presentan mtodos no matemticos basados en


confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros.

Las tcnicas cualitativas ms utilizadas en los negocios son:

Crculos de calidad y equipos de mejora:


Se renen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas para la
toma de decisiones; se anotan todas las ideas por ms detalladas que parezcan y una vez
que se han generado una gran cantidad de alternativas se analizan y se toma la decisin
por consenso. El propsito de este enfoque es mejorar la solucin de problemas con
soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas; mientras ms
radicales sean las ideas es mejor; se insiste en la cantidad de produccin de ideas: se
estimula la mejora de las ideas de otros, y todos portan ideas.

Tormenta o lluvia de ideas:


Son grupos que se renen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar procesos o
funciones. Los crculos de control de calidad, o simplemente crculos de calidad (CC), son
grupos de personas, entre general entre seis y doce de la misma area organizacional,
que renen peridicamente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar
problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de incrementar la calidad y
productividad. Tratan de identificar problemas, analizan sus causas y proponen
soluciones.
Todos los mtodos cualitativos se utilizan tanto en la etapa de planeacin como la de
direccin.

5. Tipos de planeacin estratgica

5.1 Planeacin a corto plazo:

Esta planeacin intenta que sus objetivos sean cumplidos en un periodo de un ao o


menos. La planificacin a corto plazo o planificacin operativa es el tipo de planificacin a
la que estamos ms acostumbrados. Es esa que traducimos en listas de tareas y en notas
en nuestro escritorio.

Es el tipo de planificacin que nos va a permitir alcanzar objetivos a corto plazo. Es decir,
es una previsin que contempla cmo vamos a sacar adelante un conjunto de tareas
pactadas de antemano con nosotros mismos o con un grupo de personas. Cmo deca
antes, todos estamos familiarizados con este tipo de planificacin y la practicamos a
diario.

Ejemplo: Cuando salimos de casa por las maanas, todos tenemos ms o menos claro
en nuestra cabeza cmo va a ser el da. Cuando empieza nuestra jornada laboral,
siempre tenemos en mente cules son las tareas fundamentales que tenemos para hoy.

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Doy por sentado que todo el mundo planifica de este modo, pero eso no es totalmente
cierto. Es ms, doy por sentado que todo el mundo planifica a corto plazo correctamente,
pero eso tampoco es verdad.

Por eso se han inventado los sistemas de productividad personal y las metodologas de
trabajo. Y es que, aunque planificar est en la naturaleza del ser humano, hay que
aprender a planificar bien. Planificar requiere cierta perspectiva y capacidad de
abstraccin que solo se obtienen con la prctica y la tcnica.

5.2 Planeacin a mediano plazo:

Esta pretende lograr los objetivos establecidos en un periodo aproximado de uno a cinco
aos.
son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo general de la
organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos
formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.

Ejemplo de metas a mediano plazo:

Para este ao nuestro objetivo de facturacin es de $xxxx.

Queremos alcanzar a ms de 1 milln de usuarios en nuestras comunidades


online.

Queremos abrir una sucursal en otro pas.

Queremos establecer una nueva lnea de negocio.

5.3 Planeacin a largo plazo:

Es una planeacin que tiene como objetivo cumplir con las metas establecidas en un
periodo aproximado de cinco aos o ms.
son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo general de la
organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos
formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.
son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao, tambin
son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya
que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la
empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con
cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en
trminos de lgica, consistencia y prctica.

Ejemplo de metas a largo plazo:

Queremos posicionarnos como la empresa ms importante de nuestro sector.

Quiero ser referente en mi especialidad.

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"Quiero expandir mi negocio a toda la regin.

6. Anlisis del FODA


Introduccin

Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sin
duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en
las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.

FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es


el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la
organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de
variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la
mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra
conveniencia).

6.1 Fortaleza. Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de las dems
empresas.

Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para explotar
oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas podemos
responder a preguntas como: qu ventajas tenemos respecto de la competencia?, qu
recursos de bajo coste tenemos disponibles?, cules son nuestros puntos fuertes en
producto, servicio, distribucin o marca?

6.2 Debilidades. Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la
competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las
debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: qu perciben
nuestros clientes como debilidades?, en qu podemos mejorar?, qu evita que nos
compren?.

El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que


estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros,
tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo
(Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los
consumidores) (Macro ambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la
empresa.

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6.3 Oportunidades. Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn
disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado para
la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas.
Amenazas. - Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden
llegar a ser negativos para la misma.

La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma


objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su
competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.

El rea funcional de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ninguna


empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las
fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as
como un enunciado claro de la misin, son las bases para establecer objetivos y
estrategias.

Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas
internas y de superar las debilidades

En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la
situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es
ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir.

CUL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO?

El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder
pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirn como herramienta para
percibir qu condiciones actuales del entorno constituyen para su empresa una amenaza
y cules una oportunidad. Adems, en el plano interno, podr determinar las fortalezas y
debilidades de su empresa frente a sus competidores.

7. CADENA DE VALOR

La cadena de valor fue presentada al mundo en 1985 por michael porter.

7.1 Qu es la cadena de valor?

La cadena de valor es una herramienta de anlisis que permite describir y analizar


las actividades que desarrolla la empresa.

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El mapa de la cadena de valor es una tcnica para representar grficamente las


operaciones de una empresa
Sugiere la relacin de actividades que se ejecutan de forma lgica para entregar
valor al mercado.
El modelo de cadena de valor facilita describir el desarrollo de las actividades de la
empresa que generan valor a un cliente.
Todas las actividades estn desarrolladas entre s, de ah el nombre de la cadena
de valor. Entre s unas dependen de otras que a su vez alimentan a sus dems

7.2 para qu sirve de la cadena de valor?

Alinea el entendimiento de cada trabajador sobre como fusiona realmente el


sistema de produccin.
Crea una referencia donde se van a medir mejoras futuras.
Es una representacin visual de material, informacin y flujo de tiempo y
proporciona un mtodo para organizar los datos.
Ayuda a exponer el desperdicio.
Saca la emocin negativa.
Proporciona el primer paso para lograr estabilidad de la implantacin de las
mejoras

7.3 clasificacin

7.3.1Actividades primarias.
Se asocian con la creacin de un producto o la entrega de un servicio. Y pueden a
su vez diferenciarse en sus actividades.

a. Logstica de entrada: contempla las actividades relaciones con la


recepcin, almacenamiento y distribucin de los insumos y materiales
primas necesarios para fabricar el producto.
b. Operaciones: Son las actividades relacionadas con la transformacin de
los insumos en el producto o servicio final.
c. logstica de salida: son las actividades necesarias para el almacenamiento
de producto terminado y la posterior distribucin y la entrega al cliente.
d. Mercadeo y ventas: esta relacionada con lo indispensable, para dar a
conocer, promocionar y vender el producto.

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e. Servicio: son las actividades con la prestacin de servicios adicionales al


producto como: instalaciones, reparacin y mantenimiento.

7.3.2Actividades de apoyo.
Las actividades representan las tareas necesarias diferentes a la produccin y
logstica relacionada, para que el producto o servicio pueda entregarse y as
crear valor.
Infraestructura de la empresa: incluye las actividades que prestan apoyo
a todos como: planeacin, finanzas y contabilidad.
Gestin de recursos humanos: incluye las actividades relacionada con la
bsqueda, seleccin, contratacin vinculacin, entrenamiento y desarrollo
del personal, tambin incluye los aspectos administrativos necesarios para
cumplir con las normas existentes con relacin a las personas.
Desarrollo Tecnolgico: incluye con las actividades que tienen que ver
con la investigacin, desarrollo, puesta en marcha, sostenimiento y
actualizacin de apoyos tecnolgicos necesarios en las dems actividades.
Abastecimiento: est asociada al proceso de compras de todo lo que
necestela empresa y sus colaboradores para operar eficaz.

8. MATRIZ DE CAPACIDAD INTERNA

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La matriz Interna representa una herramienta para evaluar a una organizacin,


tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus
Factores Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un ndice que se
puede graficar.

8.1. De qu trata la matriz de capacidad interna?

Se trata de calificar en qu grado se encuentran las fortalezas y debilidades en


cada uno de los recursos internos de la empresa dndole nivel de bajo medio o
alto. Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnstico por cada rea funcional en la estructura


organizacional.

Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por


muestreo.

Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los


integrantes del rea o reas a diagnosticar.

Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta.

Con la informacin recopilada elaborar la matriz de PCI.

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8.2. Cmo elaborar una matriz de capacidad interna?

La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:

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1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos


encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta
para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una entres columnitas para la
calificacin de alto, medio y bajo.
3. En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala dependiendo
de si es fortaleza o debilidad
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

8.3. El perfil de la capacidad interna tiene 5 categoras:


Capacidad competitiva o de mercado
capacidad directiva
Capacidad financiera
Capacidad tecnolgica
Capacidad del talento humano

8.3.1 Capacidad competitiva o de mercado: estudia todos los aspectos


relacionados con el rea comercial como la participacin en el mercado y la
calidad del producto, entre otros. Es la capacidad que tiene una empresa o pas de
obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La
competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto
ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la
productividad de los otros oferentes del mercado.
Ejemplo
Una fbrica de ropa ha decidido vender sus productos en mayora en el mercado,
superar a todas y lograr mayores ingresos econmicos hacia s misma para lo cual
est examinando las fallas y obstculos que impidan que esta supere todos estos
errores. Viendo cuales son las cusas a continuacin se muestra cules son las
verdaderas opciones para que la competencia u otras empresas frustren su plan.

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8.3.2 Capacidad directiva: es el proceso que tiene una persona para organizar,
delegar y supervisar el trabajo que se va a desempear son todas aquellas
fortalezas y debilidades que tienen que ver con la planeacin, direccin, toma de
decisiones, coordinacin, comunicacin y control.
Por ejemplo:
El ejemplo antes mencionado adems se determina casos de cmo la junta
administrativa o directiva dela empresa cumple un rol tan importante en cuanto a
la planeacin siendo as que el objetivo de dicha empresa era de tener las mejores
ventas los gerentes y representantes de dicha fabrica han visto su conducta y
determinando la mejor forma de lograr mejores beneficios a continuacin se
describe los siguientes caracteres que seran una buena opcin para lograr su
objetivo.

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8.3.3 Capacidad Financiera: se refiere a las posibilidades que tiene la empresa


para realizar pagos inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo
y crecimiento. Adems de tener liquidez y marquen de utilidad de operaciones. son
todos aquellos aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades econmicas
que una empresa presenta ya sea deuda o capital.
Por ejemplo:
Continuando con el mismo ejemplo tambin para cumplir su objetivo de tener
mejores ventas en el mercado pues no solo es planear de acuerdo con estrategias
al vaco s necesario tambin ver el ingreso econmico o el capital con el que se va
a invertir para lo cual la fbrica de zapatos ha desarrollado en el cual califica su
capital o medio con el que llegara con bien hacia la meta que se ha trazado.

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8.3.4 Capacidad tecnolgica: es el conocimiento que conlleva los productos y los


procesos ms el conocimiento para la creacin, produccin, reproduccin y
utilizacin de dichos productos y procesos.

8.3.5 capacidad del talento humano: es La capacidad, habilidades, aptitudes


que todos los seres humanos tenemos por naturaleza y, aunque todas estas
aptitudes estn ligadas son muy diferentes pero, es muy fcil confundir un termino
con otro.
Es la capacidad de las empresas tienen para motivar, fidelizar desarrollar a los
profesionales ms competentes, ms capaces, ms comprometidos sobre todo de
su capacidad para convertir el talento individual, a travs de un proyecto
ilusionante, en talento organizativo. La gestin del talento define al profesional con
talento como un profesional comprometido que pone en prctica sus capacidades
para obtener resultados superiores en un entorno organizacin determinados.

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9. MATRIZ DE COMPETIVIDAD

Es una herramienta que identifica a los competidores ms importantes de una


empresa e informa sobre sus fortalezas y oportunidades. Los resultados deben
usarse en una forma cuidadosa como ayudar en el proceso de la toma de
decisiones.

Para qu sirve la matriz de perfil competitividad?

Para saber quines son nuestros competidores.

Que factores claves son de mayor importancia para tener xito en la


industria.

Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito de la


empresa

Hasta qu punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada


factor decisivo del xito.

En general, que tan fuerte o dbil es cada competidor de dicha empresa.

El anlisis de la competencia ayudara a responder a preguntas tales como:

Cuntos son nuestros competidores?

Dnde estn ubicados?

Cules son sus mercados?

Cules son sus principales estrategias?

Qu materiales usan para sus productos

Cules son sus precios?

Cul es su capacidad?

Cules son sus medios publicitarios?

Cuale son sus canales de ventas?

Cules son sus fortalezas y debilidades?

Procesos de la matriz de competitividad

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1. Recopilar toda la informacin ms importante sobre los competidores, ya


sean negocios que vendan productos similares al propio.
2. Analizar la informacin recopilada y luego tomar decisiones.
3. No debe realizarse esta tarea una sola vez, debe ser una tarea que se
realice permanente, siempre se debe estar atento a los movimientos,
decisiones o estrategias que realice los competidores

Ejemplo:
Dos empresas de productos lcteos Nestl y gloria estn compitiendo entre
si y para ver los resultados de quien es la de mayor rango y facilidad de
ganancia y venta de productos lcteos han tomado como muestra a una
empresa internacional de la cual cada una fija su calificacin de cada factor
clave del xito llegando a una conclusin que una de ellas es la mejer y
que valora cada factor.

Nota:
Competidor 1 muestra sus conclusiones que detallan cada factor de importancia
para l y su calificacin que cree conveniente dando como resultado el promedio
ponderado de 2.5.
Competidor 2 muestra sus conclusiones que tambin detallan cada factor de
importancia para s mismo y la calificacin que ha credo conveniente dando como
resultado el promedio ponderado de 3.2.
Llegado a una conclusin de que el competidor 2 es el ms fuerte (3.2) y tiene
ms oportunidad de ganancia.

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En conclusin:
La importancia del anlisis de la competencia es contar con determinada
informacin de los competidores, se puede sacar provecho de ello y utilizarla a
favor, o se puede tomar precauciones a conocer una futura estrategia que
estn por aplicar.

Bibliografas

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http://empopasto.blogspot.pe/2011/12/blog-post_8762.html#!/tcmbck

http://definicion.de/cadena-de-valor/ https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-
valor/

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