Capitulo II: Habilidades y competencias de la inteligencia emocional

2.2 Aptitudes Sociales

2.2.1. Empata

Es la cuarta habilidad de la inteligencia emocional, el cual nos permite

percibir los sentimientos de los otros y hacer que se sientan menos
solos. No es un don, todos podemos desarrollarla si lo deseamos, solo
basta con abrir la mente e intentar captar la vida del otro desde su
perspectiva y no desde nuestros ojos.

Para que la empata exista es necesario que se dejen a un costado los

juicios morales y los fenmenos de raz afectiva (simpata, antipata); de
tal modo que se pueda tener una actitud comprensiva pero no de
compasin frente a la circunstancia del otro. Consiste en el esfuerzo de
carcter objetivo y racional para llevar a cabo proceso de comprensin
intelectual que permita comprender los sentimientos del otro. Por estas
razones, es una de las herramientas que aprovechan los psiclogos en
su tarea profesional para acercarse a sus pacientes.

Figura 2.1. La empata.

Fuente: Recuperado de http://bit.ly/2teqzEB.
2.2.1.1. Comprender a los dems

Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente

en sus preocupaciones.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Estn atentos a las pistas emocionales y saben escuchar.

Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los

comprenden.

Brindan ayuda basada en la comprensin de las necesidades y

sentimientos de los dems.

Figura 2.2. Comprender a los dems.

Fuente: Recuperado de http://bit.ly/2rTbElC.

2.2.1.2. Ayudar a los dems a desarrollarse.

Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.

Las personas dotadas de esta aptitud

Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso

Ofrecen crticas constructivas e identifican los puntos que el otro

debe mejorar.
 Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que
fortalezcan y alienten las habilidades.

Ayudar a otros a desarrollarse es un arte que se practica de persona a

persona; el ncleo de la instruccin y el perfeccionamiento es el acto de
aconsejar. Y la efectividad de esos consejos gira sobre la empata y la
capacidad de centrar la atencin sobre los sentimientos propios para
compartirlos.

Figura 2.3. Ayudar a los dems.

Fuente: Recuperado de http://bit.ly/2ro9FST.

2.2.1.3. Orientacin hacia el servicio.

Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en

correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas.

Buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su

fidelidad.

El ms alto nivel del servicio al cliente, requiere ser capaz de identificar

las necesidades reales de un cliente, que a menudo no se expresan,
para compararlas con los productos y servicios que uno tiene para
ofrecer. Tambin requiere adoptar una perspectiva de largo alcance, lo
cual equivale, en ocasiones, a renunciar a una ganancia inmediata a fin
de proteger y preservar la relacin.

El ideal de servicio ptimo trasciende por completo el modelo comn.

Hacer ventas o retener una clientela estable no es ya el nico objetivo de
la relacin, sino un subproducto natural del buen servicio.

Figura 2.4. Orientacin hacia el servicio.

Fuente: Recuperado de http://bit.ly/2suC26a.

2.2.1.4. Aprovecha la diversidad.

Cultivar oportunidades a travs de diferentes tipos de personas.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Respetan a gentes de orgenes diversos y se llevan bien con todos.

Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las

diferencias grupales.

Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las

personas de diversos orgenes puedan prosperar.

Se enfrentan a los prejuicios y a la intolerancia.

La enorme variedad de personas que trabajan en organizaciones de
todo tipo requiere una mayor conciencia de las sutiles distorsiones que
los estereotipos y los prejuicios introducen en las relaciones laborales.
Entre los gerentes, por ejemplo, lo que distingue a los superiores del
promedio es la capacidad de interpretar debidamente a una persona, sin
las distorsiones de estereotipos de carga emocional.

Figura 2.5. Aprovecha la diversidad.

Fuente: Recuperado de http://bit.ly/2slGWD4.

2.2.1.5. Conciencia poltica.

Ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, as como el

poder de las relaciones entre sus miembros.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Saben leer con precisin las relaciones clave de poder.

Detectan las redes sociales cruciales.

Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los
clientes o competidores

Leen con precisin la realidad externa y la realidad de la

organizacin.
Toda organizacin tiene su propio sistema nervioso invisible, hecho de
contactos e influencias. Algunas personas ignoran la existencia de este
mundo "por debajo del radar"; otros, en cambio, lo tienen bien centrado
en su monitor. Es necesario ser capaz de empatizar, no ya en lo
personal, sino con toda la organizacin, a fin de interpretar las corrientes
que ejercen su influencia sobre quienes realmente toman las decisiones.

Figura 2.6. Conciencia poltica.

Fuente: Recuperado de http://bit.ly/2cEZ97H.

2.2.2. Habilidad social

Las habilidades sociales son las Conductas necesarias para interactuar

y relacionarse con los dems de forma efectiva y mutuamente
satisfactoria.

Por tanto es importante destacar que:

Se trata de conductas, esto quiere decir que son aspectos

observables, medibles y modificables; no es un rasgo innato de un
sujeto, determinado por su cdigo gentico o por su condicin de
discapacidad.

Entra en juego el otro. No se refieren a habilidades de autonoma

personal como lavarse los dientes o manejar el cajero automtico,
 sino a aquellas situaciones en las que participan por lo menos dos
personas.

Esta relacin con el otro es efectiva y mutuamente satisfactoria. La

persona con habilidades sociales defiende lo que quiere y expresa su
acuerdo o desacuerdo sin generar malestar en la otra persona.

Pero no slo es importante tener habilidades sociales, sino ponerlas en

prctica en la situacin adecuada. Esta adecuacin de las conductas al
contexto es lo que se denomina Competencia social.

Cuando la persona carece de habilidades sociales puede que afronte las

situaciones de dos maneras diferentes:

Evitando las situaciones o accediendo a las demandas de los dems

con la finalidad de no exponerse a enfrentamientos conducta
pasiva.

Eligiendo por otros e infringiendo los derechos de los dems para

obtener sus metas conducta agresiva.

Las habilidades sociales o lo que tcnicamente se conoce como

conducta asertiva consiste en pedir lo que quieres y negarte a lo que no
quieres de un modo adecuado. Conseguir tus metas sin daar a otros.
Expresar sentimientos y pensamientos, realizar elecciones personales y
sentirse bien con uno mismo
 Figura 2.7. Habilidad social.
Fuente: Recuperado de http://bit.ly/2svp74c.

2.2.2.1. Influencia

Aplicar tcticas efectivas para la persuasin.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Son hbiles para convencer a la gente.

Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.

Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr

consenso y apoyo.

Recurren a puestas en escena dramticas, para establecer con

claridad su punto de vista.

Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta

prever la reaccin que su mensaje causar en el pblico; por lo tanto,
pueden conducir efectivamente a todos hacia la meta buscada.

Figura 2.8. Influencia.

Fuente: Recuperado de http://bit.ly/2rpxIkh.
2.2.2.2. Comunicacin

Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y

convincentes.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales

para afinar su mensaje.

Enfrentan directamente los asuntos difciles.

Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten

informacin de buen grado.

Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las malas

noticias como de las buenas.

La clave de todas las habilidades sociales es ser un comunicador apto.

Entre los gerentes, la aptitud para la comunicacin distingue claramente
a los estelares de los comunes o los deficientes; la falta de esta
capacidad, puede acabar con la moral.

Figura 2.9. Comunicacin.

 Fuente: Recuperado de http://bit.ly/2si67pj.

2.2.2.3. Manejo de conflicto

Negociar y resolver los desacuerdos.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas

difciles.

Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los

desacuerdos y ayudan a reducirlos.

Alientan el debate y la discusin franca.

Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin
de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y
tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto es crucial el
arte de escuchar y empatizar.

Figura 2.10. Manejo de conflicto.

Fuente: Recuperado de http://bit.ly/2rkYSNW.

2.2.2.4. Liderazgo
Inspirar y guiar a grupos e individuos.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Articulan y despiertan entusiasma en pos de una visin y una misin

comparadas.

Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su

cargo.

Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su

responsabilidad.

Guan mediante el ejemplo.

El lder ingenioso capta las sutiles corrientes de emocin que circulan

por un grupo y pueden interpretar el impacto de sus acciones en esas
corrientes. Una manera de establecer su credibilidad es percibir y
articular esos sentimientos colectivos tcitos; otro, dar a entender a la
gente, mediante los actos, que se la entiende. En este sentido, el lder es
un espejo que refleja la experiencia del grupo.

No obstante, es tambin una fuerte clave de tono emocional para la

organizacin. El entusiasmo que emana de un lder puede impulsar a
todo un grupo en esa direccin.

Figura 2.11. Liderazgo.

Fuente: Recuperado de http://bit.ly/2sW1TRT .
2.2.2.5. Catalizador de cambios

Provocar, fomentar o manejar el cambio.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos.

Desafan el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.

Son paladines del cambio y reclutan a otros para ejecutarlo.

Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.

En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden,

adquieren, arrasan con las jerarquas, se universalizan. En la dcada de
los noventa, la aceleracin del cambio ha puesto en ascenso la
capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los aos
setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado.
Pero a medida que nos acercamos al nuevo milenio, cada vez son ms
las compaas que buscan a gente capaz de liderar la mutacin.

Figura 2.12. Catalizador del cambio.

Fuente: Recuperado de http://bit.ly/2sn043k.
Captulo VII: Fuentes de informacin

7.1. Fuentes bibliogrficas

Goleman, D. (2010). Inteligencia emocional. Barcelona, Espaa: Editorial

Kairos.

7.2. Fuentes electrnicas

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Paris, J. (2015). Liderazgo consciente o la evolucin del liderazgo. Recuperado
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