CASO DE EMPRESA MAMAQ CAF RESTOBAR

I. RESUMEN EJECUTIVO:
El equipo emprendedor se form en el mes de abril de 2015, en la ciudad de
Chicago Nuestro negocio es vender a nuestros clientes experiencias gastronmicas
y culturales en un espacio de disfrute excepcional y exclusivo, donde se transmita
sensaciones, fusionando la gastronoma, historia, cultura y caf peruano. Contamos
con tres unidades de negocio: Cafetera, con bebidas fras y calientes con sus
acompaantes; restaurante, con platos gastronmicos peruanos y fusiones; y Bar
con bebidas con y sin alcohol como cerveza artesanal y otros. Estas tres reas
tendrn la posibilidad de usar al caf orgnico peruano como el ingrediente
innovador a eleccin del cliente. Y como valor agregado un espacio de cultura que
consisten en galera de arte (pintura y escultura) danzas y cantos folclricos.
La demanda por servicios gastronmicos y culturales por parte de los turistas que
visitan el Cusco estn creciendo desde hace 14 aos a un ritmo del 7% anual y
segn nuestro estudio de mercado la oferta de servicio gastronmico es insuficiente
en la calidad requerida, para satisfacer sus necesidades. Por otro lado, el PBI del
Cusco viene creciendo los ltimos 2 aos a tasas mayores del 10% haciendo que
ms personas incrementen sus ingresos y crezca el mercado potencial. Todo esto
sumado al buen posicionamiento de la gastronoma peruana en el mundo hace
propicio el momento para una propuesta gastronmica nica.
Lo novedoso y nico de nuestra propuesta son las comidas peruanas con insumos
orgnicos como el caf, atendidos por recursos humanos lderes en servicio y la
rapidez producida por aplicacin de tecnologas de informtica y comunicacin
(TIC) en todos los procesos de la cadena de valor.
Nuestra ventaja competitiva es la innovacin; en sabores y experiencias culturales.
Nuestro modelo de negocio se basa en la fidelizacin de nuestros socios
estratgicos a travs de una relacin ganar-ganar y de los clientes a travs de
nuestra propuesta de valor sumado con nuestra poltica ms por el mismo precio.
La oportunidad se sustenta en el patrimonio arqueolgico de la ciudad y que cuenta
con una de las 7 Maravillas del Mundo Moderno que es Machu Picchu, como
fuente de atraccin del turismo mundial. La arqueologa y cultura incaica son el
imn que atrae a turistas de todas partes del mundo.
Los factores crticos de xito son:
Comida: La propuesta gastronmica es medular, se debe cuidar desde los
ingredientes de calidad, pasando por la produccin, hasta la forma de presentacin.
Servicio: El trato y la rapidez del servicio son fundamentales para el xito del
negocio.
Ambientacin: La arquitectura del local, la decoracin, y los sonidos, olores, todo
debe estar alineado a la propuesta de valor.
Relacin Calidad/Precio: El cliente exigir ms de lo que paga por el producto y
servicio, por lo que se debe cuidar de brindar un mayor valor.
La estrategia genrica es Brindar el mejor valor, acorde con el anlisis de las 5
fuerzas del sector y FODA. Y como estrategia de entrada creceremos a travs de la
publicidad boca a boca y de una agresiva gestin de alianzas estratgicas con las
agencias de viajes y turismo, con quienes estableceremos una relacin de
ganar/ganar, as como relaciones pblicas.
La propuesta busca satisfacer las necesidades de los clientes que buscan vivir
nuevas experiencias emocionales memorables ligadas al estilo de vida, conocer
nuevas culturas y gastronoma de nuestro Per.
Los beneficios que se le da al cliente es vivir una experiencia gastronmica y
cultural lo que incorpora en su ser en forma de crecimiento y desarrollo personal.
Adems, le permitimos libremente apropiarse de un mayor valor que el pagado al
disfrutar de un servicio exclusivo y de calidad, sin necesidad de tener que pagar
altos montos a la competencia.
Nuestro canal de distribucin ser el directo. La publicidad y promocin se
realizar directamente con nuestros socios estratgicos como agencias de viajes,
guas de turismo y empresas de taxis. El Marketing Digital jugar un papel
importante para estar en contacto constantes con nuestros clientes y con los
potenciales.
El tamao actual del mercado objetivo es de US$ 350000,000.00. Estamos en un
mercado que crece a ritmo del 5-7% anual y bastante grande para ser atractivo al
establecimiento de nuevas propuestas gastronmicas. Este mercado se ha
segmentado de la siguiente manera:
Turistas Nacionales: Nuestros clientes son los turistas peruanos del nivel
Socioeconmico A y B, entre las edades de 20 a 75 aos. Personas con ingresos
mayores a US$ 23,490.00 dlares anuales.
Turistas Extranjeros: Nuestros clientes son los turistas extranjeros que visitan
la ciudad de Cusco, con ingresos mayores US$ 20,000.00 dlares anuales,
rango de edad mayor de 20 aos y que visitan Cusco principalmente por
conocer la cultura peruana.
Residentes en la ciudad de Cusco: Dentro de los Niveles Socioeconmicos A y
B (Ingresos anuales mayores a US$23,490 dlares). Rango de edad entre 20 y
75 aos.
Las tendencias de nuestro mercado objetivo se reflejan en los cambios del perfil de
nuestro consumidor. Se aprecia un cambio de turista a viajero, tendencia a lo barato,
cercano y corto, los consumidores ahora son ms preparados y exigentes, y buscan
productos personalizados, se auto-organizan para realizar sus viajes, son ms
asiduos, tienen mayor libertad de toma de decisiones, el crecimiento de la demanda
de las personas mayores de 55 aos est en aumento. La sensibilizacin con el
medio ambiente, la influencia tecnolgica y nuevas formas de comunicacin son
cada vez ms importantes. Tienden a la desintermediacin para la organizacin del
viaje. La huida de los productos estandarizados y anhelos por lo diferente, el
escapismo de la vida y del entorno habitual, el descubrimiento y vivencias,
sumergirse en otras culturas y formas de vida, la bsqueda de experiencias y
placeres sensoriales, comodidad y funcionalidad son las nuevas tendencias
poderosas. La mayor importancia de los canales de comercializacin alternativos y
online son una tendencia igualmente muy fuerte en estos ltimos tiempos.
Para ganar en este mercado, nuestra empresa estar en constante contacto con el
cliente para estar a la par con los cambios del perfil de nuestros clientes.
Apuntaremos siempre al cliente de los niveles socioeconmicos altos que gustan de
pasar momentos y experiencias nuevas, que viajan en busca de cultura e historia
brindando un servicio exclusivo donde le permita pasar vivencias nicas y aprender
de nuestra cultura. Nuestro negocio estar siempre de la mano de las promociones,
publicidad y captura de clientes potenciales haciendo uso de la tecnologa de la cual
hace uso el marketing digital. Adems, siempre haremos hincapi que trabajamos
bajo polticas de responsabilidad social y ambiental, haciendo uso de productos
naturales u orgnicos, as como certificadas como derivados del comercio justo.
Los competidores directos actualmente son 28 restaurantes que se orientan al
segmento socioeconmico A, B y que estn localizados dentro del centro histrico
de la ciudad del Cusco. Los competidores potenciales son en su mayora de la
ciudad del Cusco, y otros de Lima, y Arequipa que pudieran expandirse por esta
ciudad, por lo que se puede apreciar la existencia de 12 que mantienen un nivel de
excelencia superior al 80% por lo que dadas las bajas barreras a la entrada es muy
probable que se expandan al centro histrico del Cusco en vista que el sector
gastronmico est creciendo en la ciudad.
El monto estimado en ventas en un escenario conservador para el primer ao
asciende a US$ 999,000.00 aumentando anualmente en 6%, este incremento va de
la mano con el crecimiento del sector llegando para el quinto ao a US$
1261,214.48.
Nuestra poltica de precios se basa en el valor percibido del producto. La fijacin de
precios en funcin del valor percibido utiliza la percepcin del comprador. La
empresa utiliza las variables independientes del precio para construir un valor
percibido en la mente del comprador; adems de tener en cuenta los precios de la
competencia alineados con nuestra estrategia genrica del mejor valor de tal forma
que brindamos un servicio de calidad superior a un precio promedio menor que
nuestros principales competidores que brindan un excelente servicio, dejando al
cliente apreciar y apropiarse de un mayor valor.
La estructura de costos est conformada por los costos variables 42.42% que es la
materia prima y comisiones sobre ventas, los costos fijos constituido por la mano de
obra 21.5% y gastos generales 21.17%, por lo tanto, el margen de contribucin ser
del 57.58% y el margen neto representa el 13%, todos estos porcentajes son
 respecto a las ventas anuales del primer ao, para el quinto ao los costos variables
se mantienen, los costos fijos disminuyen en 6% aumentando el margen neto al
19%.
En el primer ao se llega al punto de equilibrio en el mes de octubre, mientras que
nuestro cash flow es negativo en los 2 primeros meses y es en el mes de marzo que
empieza la temporada alta para el turismo en donde nuestro cash flow es positivo.
La utilidad del negocio despus de impuestos y pago de dividendos a los
trabajadores se espera que para el primer ao sea del 8.96% equivalente a US$
89,532 llegando al quinto ao a 12.98%.
De acuerdo a la rentabilidad financiera (ROE) se estima que por cada dlar
invertido tendr una rentabilidad del 39.7%, por otra parte, con la ratio de la
rentabilidad de los activos (ROA) veremos la rentabilidad de activos que es del
59.15%.
Nuestro Recursos Humanos clave son el Chef y el personal de servicio los que
sern competentes, con distintas habilidades que las aplicarn a nuestra propuesta
de valor, as mismo estarn alineados con nuestra misin y visin de la empresa.
Nuestro conocimiento especial es el trabajo en equipo y feedback
(retroalimentacin) entre el personal de servicio y el personal de produccin, para
innovar en propuestas gastronmicas acordes a las necesidades de los clientes.
Este conocimiento especial, se proteger a travs de la estandarizacin de los
procesos tecnolgicos y del mejoramiento continuo del servicio y producto.
Se requiere un local con arquitectura colonial, decoracin, muebles, acordes a la
propuesta de valor temtica cultural peruana, as como maquinaria y equipos.
El negocio aplicar la gestin de la tcnica justo a tiempo Just In Time modelado
con un software de gestin para este recurso.
El capital requerido para la infraestructura, tecnologa y maquinaria sern de: US$
108,594.07 para los activos fijos tangibles, US$ 22,352.50 para los activos de
operacin y US$ 91,015.63 para los activos fijos intangibles. Tambin requerimos
US$ 38,037.81 para el fondo de maniobra y US$ 40,000 para pago adelantado de
alquiler.
El inicio de nuestras operaciones ser en enero del 2017. El 100% de la inversin (US$
300,000.00) ser recaudado cuatro meses antes de la apertura del negocio, es decir en
septiembre del 2016, tiempo en que se iniciar la ambientacin de la infraestructura del
local, mismo que est programado en tres meses. Esta inversin ser cubierta por los 5
socios emprendedores y un ngel Inversor, para esto el capital requerido ser dividido
en 1000 acciones de US$ 300.00 cada una. Cada socio participar con 170 acciones y el
ngel Inversor con 150 acciones.
 II. CONOCIENDO LA INDUSTRIA DEL SECTOR GASTRONMICO
La gastronoma peruana es considerada una de las ms importantes a nivel mundial. A
lo largo del tiempo se ha constituido en un producto bandera por su calidad y
creciente competitividad internacional, adems de contener una cocina rica en tradicin
e historia. Actualmente el Per vive un boom gastronmico, y el 42% de los turistas
que visitan el Per seala que su comida es uno de los aspectos que influencia en su
eleccin del Per como destino turstico. La expansin de la gastronoma peruana se
refleja en la posibilidad de hacer negocios, ya sea exportando sus insumos,
conocimiento y habilidad de su elaboracin o representando franquicias de comida
peruana en una cantidad creciente de pases. Se estima que el Per obtendr US$ 1,000
millones por turismo gastronmico en el ao 2014.
Debido a estos cambios o adopciones culturales y al turismo nacional y extranjero el
sector de servicios de alojamiento y servicios de comida est creciendo cada vez ms,
abriendo nuevas oportunidades tanto de negocios como de empleo, acogiendo tambin
nuevos conceptos que resulten atractivos para un mercado cada vez ms exigente. A la
ciudad de Cusco arriban en promedio 2401,294 de turistas, de los cuales 1497,953 son
turistas extranjeros y 903,741 son turistas nacionales.

Esta situacin da la oportunidad para abarcar nuevas ideas y conceptos de negocios de

la industria gastronmica que satisfagan el mercado turstico (nacional y extranjero) y
local, por lo cual el siguiente plan de negocio desarrolla la propuesta de un espacio de
disfrute excepcional en un ambiente exclusivo, con infraestructura y diseos que
conlleve al cliente a la mstica de la cultura Peruana, acompaado de msica y arte,
donde se transmita sensaciones, fusionando la gastronoma, historia, cultura y caf
peruano sin perder las tendencias modernas y vanguardistas.

En el grfico 1, el esquema de cadena agroalimentaria muestra de manera integral, las

relaciones econmicas y sociales entre sus diversos actores.
Si bien los restaurantes y locales que expenden comida son ejes centrales de la cadena
gastronmica, hay que destacar el rol de la comida de casa y de las fiestas populares, as
como de otros actores que operan en el sistema (cocinas rsticas campestres, vivanderas
de la calle, puestos de mercados, pensiones).
La cadena incluye la produccin agraria, pesquera y acucola; el procesamiento
industrial de alimentos, el comercio nacional y la exportacin de alimentos frescos y
procesados.
El sistema tambin abarca a los proveedores de insumos y servicios como parte de los
diversos eslabones de la cadena.
 Grfico 01. Cadena agroalimentaria gastronmica en el Per

III. ANLISIS DEL MACROENTORNO

A. FACTORES POLTICOS
La relacin entre empresarios y gobernantes es mutuamente dependiente, pues hay
factores econmicos que afectan la poltica, como el poder material de los empresarios,
y hay factores polticos que afectan a los empresarios como la autonoma o posicin del
Estado frente al capital, las discrecionalidades del gobierno en la toma de decisiones, el
tipo de orientacin macroeconmica y la capacidad operativa del aparato del Estado en
la gestin de Polticas Pblicas.

Los recientes escndalos polticos revelan cmo el dbil sistema poltico del pas impide
la ejecucin de reformas econmicas necesarias. Los escndalos de corrupcin pueden
tener un costo de largo plazo muy alto para el sector privado. Especficamente, la falta
de partidos polticos slidos y estables genera varias disfuncionalidades que tienen
efectos directos sobre la economa y los negocios, a travs del comportamiento del
Congreso y los gobiernos subnacionales.

Desde el ao 2004, el Gobierno del Per viene desarrollando en conjunto con entidades
pblicas y privadas vinculadas al desarrollo del turismo, el plan estratgico nacional de
turismo (PENTUR), que busca integrar los recursos y servicios tursticos de inters del
Per, el plan optimiza la comercializacin conjunta, la satisfaccin de la demanda y el
desarrollo socioeconmico integral del pas. Algunas de estas entidades pblicas y
privadas son: Vice Ministerio de Turismo del MITINCI, Las Direcciones Regionales del
MITINCI, La Direccin Nacional de Turismo, Polica de Turismo (POLTUR), La
Comisin de Promocin del Per (PROMPER), Servicio de Proteccin al Turista
(STP), Cmara Nacional de Turismo (CANATUR) y gremios asociados. Esta
promocin ayuda a sectores privados de la gastronoma al crecimiento del Per.

B. FACTORES ECONMICOS

Producto Bruto Interno PBI

Durante el primer trimestre de 2015 el PBI registr una leve recuperacin al pasar de
1,0 % en el cuarto trimestre del 2014 a 1,7 %. Este crecimiento econmico es resultado
de la recuperacin de las actividades extractivas que se incrementaron en 2,8%,
influenciadas principalmente por el crecimiento de la actividad minera e hidrocarburos
en 4,1%, en tanto, la actividad agropecuaria creci 0,4%. De igual forma se incrementan
las actividades de servicios en 4,7%, destacando la mayor produccin de comercio
3,6%; servicios prestados a las empresas 5,0%; telecomunicaciones y otros servicios de
informacin 9,0%, y servicios financieros, seguros y pensiones 11,3%.

En relacin a los componentes de la demanda, el crecimiento del PBI se sustent en la

evolucin favorable de la demanda interna que creci 2,5%, debido al buen desempeo
mostrado por el consumo final privado 2,9% y el consumo de gobierno 3,0%, atenuado
por la cada de la inversin en capital fijo en 7,1%. Ver tabla 1.

Tabla 1. PBI por sectores econmicos

Fuente: Banco Central de Reserva del Per

Inflacin

La inflacin acumulada en los ltimos doce meses pas de 3,22 % en diciembre de 2014
a 3,02% en abril de 2015. La inflacin reflej principalmente alzas en los precios de
alimentos y tarifas elctricas.

El componente de alimentos y energa se increment en 3,35%. La inflacin sin

alimentos y energa, es decir descontando el impacto de estos rubros de alta volatilidad
de precios, ascendi a 2,74%.

Asignacin del PBI al sector de Alojamiento y Servicio de Comida

En el cuarto trimestre del 2014, el valor agregado bruto de la actividad alojamiento y
restaurantes a precios constantes del 2007, se expandi en 3,5% respecto al mismo
periodo del 2013, como consecuencia del mayor dinamismo del subsector restaurantes
que creci 4,0%, seguido por el subsector alojamiento con 0,6%. El subsector
restaurantes evidenci una evolucin favorable sustentado por la realizacin de las
ferias gastronmicas como Da nacional del cuy en el mes de octubre y el Da del
anticucho. Asimismo, este crecimiento se debe a las promociones a travs de la
publicidad y marketing empleados, participacin de eventos, atencin personalizada e
innovacin de cartas. Los servicios de bebidas se incrementaron en los restobares y
cafeteras, ante la apertura de nuevos locales y la presentacin de artistas por fiestas de
fin de ao (INEI, 2014).

En el ao 2014, el crecimiento del valor agregado bruto de la actividad alojamiento y

restaurantes a precios constantes de 2007 fue de 4,6% respecto al 2013, impulsado por
la mayor produccin de la actividad restaurantes en 5,1%. Ver tabla 2.

Tabla 2. Alojamiento y Restaurantes Valor agregado bruto

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas e Informtica

Gasto Per Cpita por Grupos de la Canasta

En el Grfico 2, se observa la evolucin de gasto per cpita del 2009 al 2014 por
grupos de gasto del Per. Al analizar la distribucin del gasto en el 2014 el 40,7%
 del gasto per cpita se destin a alimentos (U$ 83.00), seguido de alquiler de
vivienda y combustible con 18,0% (U$ 36.20), transportes y comunicaciones con
11,5% (U$ 23.20), esparcimiento, diversin y cultura con 8,6% (U$
17.19);cuidados de la salud con 8,1% (U$ 17.19),vestido y calzado con ,5% (U$
9.07); otros gastos acumulan 4,4% (U$ 8.80) y muebles y enseres con 4,2% (U$
8.40).

Grfico 02: estructura del gasto real per cpita, segn grupos de gasto, 2009 y 2014
(porcentaje)
Fuente: Instituto de Estadstica e Informtica Escuela Nacional de Hogares 2009 y
2014.

C. SOCIALES

En las ltimas dcadas se ha incrementado la tendencia de la poblacin de la ciudad y

de los extranjeros en el aspecto social enfocndose en tanto la esttica como en el
servicio de los lugares donde acuden a socializar y experimentar sensaciones nuevas
tales como restaurantes, cafeteras y bares, etc., misma que debe ser muy cuidada.

La ciudad del Cusco se ha convertido en un potencial turstico, atrayendo a turistas

nacionales e internacionales, mismos que visitan la ciudad para apreciar su arquitectura,
cultura, tradiciones como el Machu Picchu.

Segn Ipsos Apoyo, 2012 los motivos por los cuales los peruanos sienten orgullo por su
pas, se muestran en el grfico 3.

Grfico 03: Tendencias de la Identidad del Peruano

 Fuente: Ipsos Apoyo, 2012

Tambin se comenz a tener una conciencia ms intensa sobre la salud, ello ha

conllevado a importantes cambios en los hbitos alimentarios y en las
composiciones de las dietas, lo cual ha obligado a negocios del sector
Gastronmico, a ofrecer en sus mens platos equilibrados.

Niveles socioeconmicos del Per

La distribucin de niveles socioeconmicos de APEIM es calculada en base a la
Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) que realiza el INEI para elaborar los
indicadores de pobreza. Es importante seguir trabajando con esta base de datos,
pues nos permite tener informacin de niveles socioeconmicos para todo el pas y
para cada uno de los departamentos que los conforman.

En el grfico 4, se puede observar que el NSE A y B en el Per suman 468,946

personas lo cual representa el 12 % del sector Urbano y Rural, el cual es nuestro
mercado objetivo.

Grfico 04: Distribucin de Personas segn NSE 2014- PER (URBANO +

RURAL)

Fuente: APEIM 2014, Data ENAHO 2013. * Proyeccin INEI

D. FACTOR TECNOLGICO
Tecnologas de la Informacin y Comunicacin
Las TICs permiten automatizar los procesos del negocio reduciendo tiempos y
costos, por lo que su utilizacin es imperativa en todo tipo de negocios.
La instalacin de un Software de Gestin de Empresas, en este tipo de negocios es
una herramienta que nos ayuda a gestionar procesos y operaciones, bienes
materiales o inmateriales, recursos humanos y clientes.
 Contar con este tipo de tecnologas, proporciona beneficios como: ahorro a largo
plazo, toma de decisiones, calidad o relacin con el cliente, seguridad,
productividad de los empleados, estandariza la organizacin, impulsa a crecer
ordenadamente.
Tecnologas Limpias
En la agricultura
Las tecnologas limpias en la agricultura aplicadas por investigadores, agricultores
y particulares, han propuesto y desarrollado estilos de agricultura "no
convencional", en los que se procura disminuir los efectos negativos de esta
actividad sobre el ambiente, implantando diversas alternativas y estrategias. Entre
las principales opciones se encuentran la agricultura natural, biodinmica, orgnica
biolgica y permacultura. Con este tipo de tecnologas se abastecen las industrias
gastronmicas con productos orgnicos los cuales sern beneficiosos para la salud
del cliente.

En la industria
Cualquier persona que trabaje en una industria o empresa, sin importar la funcin
que desarrolle, tiene la posibilidad de influir e intervenir en el cuidado y
preservacin del medio ambiente a su alrededor y de todo el planeta.
Estas tecnologas no contaminan y utilizan los recursos naturales renovables y no
renovables en forma racional. Al ser aplicada no produce efectos secundarios o
trasformaciones al equilibrio ambiental o a los sistemas naturales (ecosistemas).
IV. LA COMPAA

IV.1. MISIN

Somos una empresa del sector gastronmico que brinda experiencias memorables a
nuestros clientes, efectuando nuestras actividades con responsabilidad y compromiso a
nuestros accionistas, personal, comunidad y medio ambiente.

IV.2. VISIN
Ser un referente de la Cultura Peruana en el mundo.

IV.3. OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos para Mamaq Caf Resto Bar se definen como:

4.3.1. OBJETIVO GENERAL

Lograr una Rentabilidad financiera (ROE) del proyecto del 39.7%

Objetivo de Marketing
 Lograr al primer ao de funcionamiento un acumulado de ventas por US$ 1
000,000.

Lograr un aumento en las ventas de un 6% anual durante los 5 primeros aos de

actividad.

Posicionarse en la mente del cliente como El Caf Restobar cultural peruano de

la ciudad de Cusco.

Objetivos de Procesos

Implementar una poltica de Justo a Tiempo

Implementar polticas de Gestin de Calidad

Objetivos de Recursos Humanos

Lograr que todo el personal este alineado con nuestra misin y visin.

Objetivos Financieros.

Lograr una rentabilidad (utilidad neta sobre ventas) del 19% al quinto ao.
Lograr un beneficio de los activos (ROA) del proyecto del 59.15%.

IV.4. DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

Nuestro negocio est ubicado en el sector econmico de Hoteles y Restaurantes,
especficamente Gastronoma que es la actividad que se encarga de la preparacin de
alimentos de modo tal que signifique un proceso cultural.

Estamos clasificados como restaurante gourmet porque ofreceremos platillos que atraen
a personas aficionadas a comer platillos delicados, finos y de alta calidad. El servicio y
los precios estn de acuerdo con la calidad de la comida, por lo que estos restaurantes
son los de mayor valor.

Dentro de la clasificacin segn variedad de servicio, nos encontramos dentro de los

Restaurantes de Men y a la Carta.

Dentro de la clasificacin segn categora, nos ubicamos dentro de un restaurante de 4

tenedores, llamado tambin full service, la cual rene ciertas caractersticas vinculadas
con la calidad de la comida, el servicio y el establecimiento, contando con sala de
espera, bar, atencin personalizada, etc.

IV.5. PROPUESTA DE VALOR

"Un espacio de disfrute excepcional en un ambiente exclusivo, donde se transmita
sensaciones, fusionando la gastronoma, historia, cultura y caf peruano".

QUE VENDEMOS?

En Mamaq vendemos experiencias gastronmicas y culturales.

IV.6. PRODUCTO O SERVICIO EN SI

Nuestra empresa Mamaq corresponde a un Caf Restobar con una temtica cultural
peruana, en donde se expenden servicios de comida tpica e innovadora, bebidas con
alcohol, sin alcohol y caf en sus diferentes presentaciones, como bebidas fras y
calientes, el cual as mismo servir como ingrediente en las comidas innovadoras. El
idioma usado ser el espaol e ingls adems del quechua como medio de intercambio
cultural con la clientela, en un ambiente acogedor con arquitectura y diseos que realcen
la mstica de la Cultura Peruana y puedan transmitirle sensaciones e informacin al
cliente. Adems de venta de Caf Blend en grano y molido con marca propia y
merchandinsing.

IV.7. PBLICO OBJETIVO

MAMAQ va a estar dirigido a turistas nacionales y residentes Cusqueos del nivel

socioeconmico A y B con ingresos superiores a US$ 23,490.00 anuales y extranjeros
con ingresos superiores a US$ 20,000.00 anuales. El segmento al que se dirige
Mamaq, es de hombres y mujeres cuyas edades estn comprendidas entre los 20 a 75
aos.

IV.8. VENTAJA COMPETITIVA

Nuestra ventaja competitiva es la innovacin en sabores y la transmisin del

arte, la historia y tradicin del Per.

IV.9. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y REDUCCIN DE TAMAO

Nuestra empresa ms all de slo evaluar el negocio actual, disear nuestra cartera de
productos implica encontrar nuevas lneas de producto o productos en s que la empresa
debera considerar en el futuro. Necesitaremos crecimiento para poder competir con
mayor eficacia, satisfacer a los socios en el negocio y atraer al mejor talento.

El departamento de marketing tiene la responsabilidad principal de alcanzar el

crecimiento rentable para la empresa; necesita identificar, evaluar y elegir las
oportunidades de mercado y establecer estrategias para aprovecharlas. Una manera de
identificar las oportunidades de crecimiento es la matriz de expansin de
producto/mercado.

Matriz de expansin de producto/mercado

De acuerdo a esta matriz, Mamaq considerar si puede lograr una mayor

penetracin de mercado, es decir, aumentar las ventas sin cambiar nuestro
producto original, ya que proponemos productos existentes en mercados existentes.
Podemos impulsar nuestro crecimiento mediante mejoras a nuestra mezcla de
marketing, haciendo ajustes al diseo de nuestro producto, nuestra publicidad,
nuestros precios y esfuerzos de distribucin. Mamaq Caf Restobar ofrecer una
lnea de productos con diversos tipos de preparaciones, todos y cada uno de ellos
con el caf como ingrediente innovador.

Impulsaremos nuestro gasto de promocin en un esfuerzo por reiterar nuestro

posicionamiento de emociones y fusiones. Nuestra empresa puede aadir canales
de distribucin directa al consumidor, incluyendo nuestras propias sucursales, o
servicio delivery a hoteles y domicilio, un sitio Web y un centro de llamadas
gratuitas. De acuerdo a esto tenemos que evaluar los crecimientos de ventas
directas al consumidor y que porcentaje representa de los ingresos totales

Cuadro 1: Cronograma de apertura de nuevos locales

202
Apertura de nuevos locales: 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
5
Cusco X
Cusco - Dist. Machu Picchu X
Arequipa X
Puno X
Lima X

Iniciaremos operaciones en la ciudad del Cusco y capitalizaremos las ganancias por

5 aos, en ese tiempo nos centraremos en lograr mejorar la eficiencia y reducciones
de costos y ganar experiencia que nos permita expandirnos a partir del sexto ao, el
segundo local lo abriremos en el Distrito de Machu Picchu (Antes Distrito de Aguas
Calientes), lo que permitir posicionar la marca en el mercado turstico, luego
ampliaremos la cobertura en el corredor turstico del sur del pas, para finalmente
llegar a Lima.
 Mamaq no slo desarrollar estrategias para aumentar o innovar nuestra cartera de
negocios sino tambin estrategias para reducir el tamao de nuestra cartera. Hay
muchas razones por la cual podramos abandonar productos o lneas de estas,
podran haber crecido demasiado o entrado en reas donde nos faltara experiencia.
El entorno de mercado podra cambiar, lo que volvera menos rentables a algunos
productos o mercados. Por ejemplo, en tiempos difciles, podramos reducir los
productos o mercados ms dbiles y menos rentables para centrar sus limitados
recursos en los productos y mercados ms fuertes. Por ltimo, algunos productos o
unidades de negocios sencillamente pueden envejecer y morir de acuerdo a las
tendencias de los consumidores.
4.10 TAMAO DEL MERCADO

El tamao del mercado se ha tomado en base a las estadsticas de turismo nacional y

extranjero del ao 2014, as como a las proyecciones de poblacin hechas por el INEI,
para determinar el pblico cusqueo y hemos tomado los filtros de NSE (nivel
socioeconmico) y la edad mayor de 20 aos para el caso de los cusqueos, es as que
obtenemos la siguiente tabla.
Tabla03: Tamao del mercado

Promedi
Nivel
o
ingre Perman
Turis de gasto MERCAD
sos > encia
Turista Cantid mo en O (Sub MERCAD
us (das
s ad cultu comida y Total) US O TOTAL
$20,0 promedi
ral bebida $
00 o)
diario
anual
(us$)
Extranj 1,497, $252,520,6
86% 99% 3 66
MERC eros 953 68.73
ADO Nacion 903,7 $55,597,71 $350,886,9
45% 93% 3 49
OBJET ales 41 2.13 65.36
IVO Cusque 270,0 16.50 100 $42,768,58
24 40
os 04 % % 4.50
TOTAL $350,886,9
US $ 65.36
Fuente: Elaboracin propia (en base a PROMPERU, 2013, Encuesta mensual de
establecimiento de hospedaje - MINCETUR/OGIER - Oficina Estadstica, disponible
en: http://www.peru.travel/impp/

Estamos en un mercado que crece a ritmo del 5-7% anual y bastante grande para
ser atractivo al establecimiento de nuevas propuestas gastronmicas. Cabe anotar
que las caractersticas del mercado tienden a la atomizacin, por lo que no
encontramos un competidor dominante en participacin, ya que no hay cadenas de
 restaurantes en cusco. Esta caracterstica del mercado hace irrelevante la
participacin del mercado como objetivo de corto plazo.

4.11. LOS CLIENTES, PERFIL. ATRIBUTOS Y CARACTERSTICAS.

Turistas Nacionales: Nuestros clientes son los turistas peruanos del nivel
Socioeconmico A y B, entre las edades de 20 a 75 aos. Personas con ingresos
mayores a US$ 23,490.00 anuales.

Turistas Extranjeros: Nuestros clientes son los turistas extranjeros que visitan la
ciudad de Cusco, con ingresos mayores a US$ 20,000.00 dlares anuales, rango
de edad de mayores de 20 aos y que visitan Cusco principalmente por conocer
la cultura peruana.

Residentes en la ciudad de Cusco: Dentro de los Niveles Socioeconmicos A y

B (Ingresos anuales mayores a US$ 23,490.00 dlares). Rango de edad entre 20
y 75 aos.

4.12. ANLISIS FODA

El anlisis FODA consta de dos partes; una interna y otra externa, la parte interna
tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio aspectos sobre los
cuales se tiene algn grado de control, la parte externa con las oportunidades que
ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado.

FORTALEZAS

Propuesta de valor diferente y nica enfocados en el servicio de calidad al

cliente.

Superior relacin Calidad precio frente a los competidores

Conocimiento amplio de nuestra gastronoma. Existen chefs

altamente capacitados e innovadores de la cocina peruana.

Personal competente en habilidades interpersonales e intrapersonales.

Enfoque en la calidad total de gestin y procesos.

Produccin de platos respetando la calificacin orgnica.

OPORTUNIDADES
El Per y sobre todo Cusco ocupa un lugar privilegiado como destino turstico a
nivel mundial.
 Demanda creciente del mercado por la gastronoma peruana, alto nmero de
consumidores de los segmentos A y B (turista nacional y extranjero), quienes
buscan nuevas experiencias.
Elevado nmero de proveedores de caf en grano especiales e insumos de
calidad de gastronoma, nos da la posibilidad para escoger una amplia gama de
productos
Tratados de Libre Comercio del Per, incrementar el ingreso y captacin de
clientes rentables.
Incremento de tendencia de consumo de productos saludables y sostenibles.
Desarrollo de las TICs (Tecnologas de la Informacin de la Comunicacin) en
el Per.
Elevado gasto en comidas y bebidas por parte del turista extranjero.
Existencia de instituciones estatales que promocionan el turismo y gastronoma.
Existencia de profesionales de la industria gastronmica peruana, as como
Instituciones que promueven la Educacin Gastronmica innovadora y de
calidad.
Existencia de variedad de instituciones financieras en el Per.
Crecimiento del PBI cusqueo 3 veces ms que el PBI promedio nacional.
DEBILIDADES
Operaciones de baja escala, lo cual incrementa los costos fijos unitarios.
Falta de respaldo financiero para afrontar imprevistos y riegos a lo largo del
funcionamiento.
Limitaciones para la adecuacin de la infraestructura, debido a restricciones
municipales y por ser centro histrico.
Falta de experiencia en la gestin del negocio, Know How.
Propuesta de valor y marca desconocida por los clientes.
Dependencia de arrendadores.

AMENAZAS
Elevada probabilidad del ingreso de potenciales competidores con mayor
experiencia en el rubro y respaldo financiero.
La proliferacin de productos sustitutos como pizzeras, heladeras,
snack, polleras, etc. que restan rentabilidad al sector.
Problemas sociales como paros, con manifestaciones violentas, as como actos
terroristas que ahuyenten al turista nacional y extranjero.
Recesin de la economa mundial que afecta el nivel de ingresos del turista
reduciendo su flujo e impactando en los ingresos.
La desaceleracin econmica del Per, la cual permanece desde el 2012, y que
reducira el flujo del turista nacional.
Cambios en la legislacin o normativas de la Municipalidad del Cusco respecto
a licencias dentro del centro histrico.
Incentivo por parte de los competidores a nuestros recursos humanos para
trabajar con ellos.
Aceleracin del cambio climtico.
ESTRATEGIAS DE ENTRADA Y CRECIMIENTO. MATRIZ CAME
Del anlisis externo

Del Anlisis Oportunidades Amenazas

Interno 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9.
10.
11.
Fortalezas Estrategias ofensivas de ataque Estrategias defensiva (FA)
1. -posicionamiento (FO)
2.
3.
4.
5.
6.
Debilidades Estrategias de reorientacin Estrategias de supervivencia
1. (DO) (AD)
2.
3.
4.
5.
6.

ESTRATEGIA DE REORIENTACIN
(Aprovechar las Oportunidades para CORREGIR las debilidades)
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIAS.
(AFRONTAR las Amenazas no dejando crecer las Debilidades)
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
(MANTENER las Fortalezas afrontando las Amenazas del mercado)
ESTRATEGIAS DE ATAQUE-POSICIONAMIENTO
(EXPLOTAR las Fortalezas aprovechando las Oportunidades del mercado)