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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISPLINARIA DE


INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

ELABORACIN DE UNA ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO


DE PROYECTOS DE GENERACIN DE ENERGA ELICA EN
MXICO

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:


M A E S T R O E N I N G E N I E R I A
I N D U S T R I A L

P R E S E N T A :

Jonathan Dominguez Cortes

Director de Tesis:

Dr. Felipe de Jess Nieto Sanchez

CIUDAD DE MXICO. 2016


INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
SECRETARA DE INVESTIGACIN Y P O S G R A D O

ACTA DE REVISIN DE TESIS

En la Ciudad de Mxico, siendo las i8:oo horas del da 29 del m e s de


iiiMTn del 2016 s e reunieron los miembros de la Comisin R e v i s o r a de T e s i s , designada
por el Colegio de Profesores de Estudios de Posgrado e Investigacin de U P I I C S A
para examinar la tesis titulada:
"ELABORACIN D E UNA E S T R A T E G I A P A R A E L D E S A R R O L L O D E P R O Y E C T O S D E
G E N E R A C I N D E ENERGA ELICA E N MXICO."

P r e s e n t a d a por el alumno:
DOMNGUEZ CORTES JONATHAN
Apellido paterno Apellido materno
Con registro: B 1 2 1 3 3 1
aspirante de:
MAESTRO EN INGENIERIA INDUSTRIAL
Despus de intercambiar opiniones, los miembros de la Comisin manifestaron APROBAR LA
TESIS, en virtud de que satisface los requisitos sealados por las disposiciones reglamentarias
vigentes.
L A COMISIN R E V I S O R A

M. EN C. MARI AGU&EtfERNNDEZ
J I.P.N.

EL P R E S I D E N T E DEL COLEGIO

DR. E D U A R D O G U T I E R R E Z G O N Z A L E Z
SECCIN OE ESTUDIOS
DE POSGRADO
NVESTfGAC-N
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

CARTA CESIN DE DERECHOS

En la Ciudad de Mxico, D.F. el da 03 del mes de Julio del ao 2016, el que suscribe
Jonathan Domnguez Cortes alumno del Programa de Maestra en Ingeniera Industrial, con
nmero de registro B121331, adscrito a la Seccin de Posgrado de la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniera, Ciencias Sociales y Administrativas, manifiesto ser el autor
intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la direccin del Dr. Felipe de Jess Nieto
Snchez y cede los derechos del trabajo titulado "ELABORACIN DE UNA
ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE GENERACIN DE
ENERGA ELICA EN MXICO", al Instituto Politcnico Nacional para su difusin, con
fines acadmicos y de investigacin.

Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o datos


del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente direccin iqijdc@gmail.com. Si el permiso se otorga, el usuario
deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Jonathan Domnguez Cortes


AGRADECIMIENTOS

A Dios por su infinita misericordia; a mis amados padres, Guillermo y Coco, por su apoyo
incondicional; a mis hijos, Nathan e Isaac, que son la fuente de energa que hace mover mi
corazn; a mi esposa, Diana, que ha estado a mi lado de manera incondicional y su soporte me
ayudo a seguir; a mis hermanos, Guillermo, Alberto y Neri, que han sido un ejemplo para m; a
mi director, Dr. Felipe de Jess Nieto Snchez, por la paciencia y conocimiento brindado; a la
empresa donde laboro, que me proporciono todas las facilidades a travs de mis jefes para
realizar este sueo.
Jonathan Dominguez Cortes
i

INDICE

INDICE i
RELACIN DE TABLAS, FIGURAS GRAFICAS Y DIAGRAMAS iii
RESUMEN v
ABSTRACT vi

INTRODUCCIN 1

CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


1.1. Situacin Problemtica 2
1.2. Objetivos de la Investigacin 24
1.3. Preguntas de Investigacin 24
1.4. Justificacin de la Investigacin 24

CAPITULO II. MARCO TERICO


2.1. Elaboracin de Estrategias 26
2.2. Escuelas de Estrategia 27
2.2.1. Escuela del Diseo (Selznick) 29
2.2.2. Escuela de Planificacin (Ansoff) 29
2.2.3. Escuela del Posicionamiento (Porter) 31
2.2.4. Escuela Empresarial (Shumpeter) 32
2.2.5. Escuela de la Configuracin (Mintzberg) 34
2.3. Modelos de Direccin Estratgica 34
2.3.1. Modelo de David 36
2.3.2. Modelo de Thompson y Strickland 37
2.3.3. Modelo de Hill y Jones 38
2.4. Tipos de Estrategias 39
2.4.1. Estrategia Funcional 40
2.4.2. Estrategia de Negocios 41
2.4.3. Estrategia Global 44
2.4.4. Estrategia Corporativa 45
2.5. Fuentes de Energa Renovable 49
ii

2.6. Direccin de Proyectos 56


2.6.1. Fases de Direccin de Proyectos 61
2.6.2. Etapas de Desarrollo de un Proyecto de Planta Elica 63
2.7. Tipos de Proyectos 65
2.7.1. EPC (Engineering, Procurements and Construction) 65
2.7.2. EPCM (Engineering, Procurements an Construction Management) 66

CAPITULO III. MTODO DE INVESTIGACIN


3.1. Tipo de Investigacin 67
3.2. Establecimiento de Hiptesis 68
3.3. Diseo de Investigacin 69
3.4. Seleccin de la Muestra 70
3.4.1. Estudio de Caso 71
3.5. Recoleccin de Datos 76
3.5.1. Mtodo de Recoleccin de Datos 77
3.6. Anlisis de los Datos 78
3.6.1. Bitcora de Anlisis 80

CAPITULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN.


4.1. Resultados de la Investigacin 91
4.2. Interpretacin de los Resultados 95
4.2.1. Relacin entre el Desarrollo de Proyectos de Plantas de Energa Elica con la 95
Generacin de las Energa Limpia en Mxico.
4.2.2. Modelo de la Estrategia para el Desarrollo de Proyectos Elicos 96

CONCLUSIONES 114
REFERENCIAS 116

ANEXOS 118
ANEXO I. Comunicado de Prensa 119
ANEXO II. Registro Nacional de Emisiones 121
ANEXO III. Inventario de Proyectos de Parques Elicos 122
iii

RELACIN DE TABLAS, FIGURAS, GRAFICAS Y DIAGRAMAS

TABLAS
1.1 Emisiones de CO2 por sector 4
1.2 Produccin Bruta de Electricidad en el mundo 9
1.3 Produccin y consumo de electricidad 15
1.4.1 Precios de la electricidad para la industria en USD 17
1.4.2 Precios de la electricidad para los hogares en USD 18
1.5 Proyeccin de LCOE de las diferentes tecnologas en Mxico 21
2.1 Resumen de las escuelas de Estrategia 28
2.2 Roles primarios de las funciones creadoras de valor 41
2.3 Comparacin entre Proyectos EPCM y EPC 66
3.1 Capacidad Instalada, Generacin e Inversin de las ER en el Mundo 82
3.2 Capacidad Instalada, Generacin e Inversin de las ER en el Mxico 82
3.3 Capacidad Instalada y Generacin de Energa Elica en Mxico 83
3.4 Capacidad Instalada y Generacin de Energa Solar en Mxico 84
3.5 Capacidad Instalada y Generacin de Energa Hidrulica en Mxico 84
3.6 Potencial de generacin y capacidad en Mxico 85
3.7 Proyeccin de capacidad adicional instalada 2018-2028 (MW) 85
3.8 Impacto ambiental de las tecnologas de las energas renovables 86
3.9 Capacidad Instalada Energa Elica 88
3.10 Bitcora de Datos Relevantes de la Energa Elica en Mxico 90
4.1 Comparacin del Sector Elctrico 101
4.2 Impacto de la Reforma Energtica dentro del Sector de las Energas Renovables 108
4.3 Matriz FODA 111

FIGURAS
1.1 Curva Keeling 6
1.2 Incremento de la temperatura del planeta tierra 7
1.3 Evolucin de las reservas de petrleo en Mxico 23
2.1 Modelo de David de Direccin Estratgica 37
2.2 Modelo de Thompson y Strickland de Direccin Estratgica 38
2.3 Modelo de Hill de Direccin Estratgica 39
2.4 Grupos de Procesos para la Direccin de Proyectos 59
iv

2.5 Relacin entre Grupos de Procesos y reas de Conocimiento 60


2.6 Fases de Direccin de Proyectos de Generacin de Energa 62
3.1 Tipos de Diseos No Experimentales 70
3.2 Zonas Potenciales para el desarrollo de proyectos de energa elica 89
4.1 Transformacin del sector elctrico 99

GRAFICAS
1.1 Grfica de Rangos por Tecnologa de Generacin de Energa Renovable 20
4.1 Crecimiento de la Participacin y Generacin de las Energas Renovables en el 91
Mundo
4.2 Inversin de las Energas Renovables en el Mundo 92
4.3 Crecimiento de la Participacin y Generacin de las Energas Renovables en 92
Mxico
4.4 Inversin de las Energas Renovables en Mxico 93
4.5 Porcentaje de Crecimiento de la Energa Elica en Mxico 93
4.6 Generacin de Energa a partir de Energa Elica en Mxico 94
4.7 Proyeccin de Capacidad Adicional Instalada de la Energa Elica en Mxico 94

DIAGRAMAS
2.1 Etapas en el Desarrollo de Proyectos de Parque Elicos en Mxico 64
v

RESUMEN

Este trabajo de investigacin tiene el propsito de elaborar una estrategia para el desarrollo de
parques elicos en Mxico a partir de un modelo de direccin estratgica con el propsito de
ayudar a construir parques elicos de manera eficiente y cumplir la meta del gobierno de Mxico
trazada en la ley de transicin energtica, as como alentar la inversin de estos proyectos,
tomando como base la creciente problemtica mundial en materia de energa la cual est dividida
en cinco ejes importantes, los cuales son el cambio climtico, la transicin energtica, la creciente
demanda de energa elctrica, el incremento de los costos de la energa elctrica y la crisis
mundial de la industria petrolera, y as con la construccin de parques elicos proponer
alternativas que combatan esta compleja problemtica. Para lograr esto, se necesita del anlisis
de la informacin proporcionada por agencias internacionales e informacin pblica del gobierno
de Mxico, de la secretaria de energa y de la Comisin Federal de Electricidad. Para formular la
estrategia se apoya de un modelo que describa las etapas a seguir en la construccin y desarrollo
de parques de elicos, y as ayudar al anlisis de las oportunidades y riesgos de estos proyectos
a los inversionistas para futuras investigaciones. Se desarrolla un estudio de caso que utiliza
informes anuales de una empresa de ingeniera y de la Comisin Federal de Electricidad,
documentos emitidos por la Secretaria de Energa y de la Secretaria de Economa. Estos informes
se analizan con la intensin de identificar el creciente nmero de proyectos de energas
renovables, su inversin y su proyeccin futura, en especfico para los proyectos elicos. Con los
datos se analizan los resultados y se detect que el sector de energas renovables est en una
etapa de auge con lo cual se formula una estrategia para desarrollar proyectos de parques elicos
en Mxico, y as contribuir a combatir la problemtica actual del sector as como fomentar el
desarrollo de las energas renovables. Finalmente, se describe la relacin existente entre el
desarrollo de proyectos de energa elica y la generacin de energa limpia.
vi

ABSTRACT

This research aims to develop a strategy for the development of wind farms in Mexico from a
strategic management model in order to help build wind farms efficiently and meet the
government's goal of Mexico drawn in the law on energy transition and encourage investment of
these projects, based on the growing global problems on energy which is divided into five major
axes which are climate change, energy transition, the growing demand for energy electric,
increased costs of electricity and the global crisis of the oil industry, and thus the construction of
wind farms propose alternatives to combat this complex problem. To achieve this, we need the
analysis of information provided by international agencies and government public information
Mexico, Secretary of Energy and the Federal Electricity Commission. To formulate the strategy
relies on a model that describes the steps involved in the construction and development of wind
parks, and help the analysis of opportunities and risks of these projects to investors for future
research. A case study using annual reports of an engineering company and the Federal Electricity
Commission documents issued by the Secretary of Energy and the Ministry of Economy develops.
These reports are analyzed with the intention of identifying the growing number of renewable
energy projects, its investments and its future projection, specifically for wind projects. With the
data the results are analyzed and found that the renewable energy sector is in a boom phase with
which a strategy is formulated to develop wind farm projects in Mexico, and thus help to combat
the current problems of the sector and encourage the development of renewable energies. Finally,
the relationship between the development of wind energy projects and clean energy generation is
described.
1

INTRODUCCIN

La presente tesis aborda la problemtica del sector energtico y especficamente de las energas
renovables en Mxico. La problemtica principal es la generacin de energa limpia. Sin embargo,
de esta problemtica se derivan cinco ejes problemticos. Estos ejes problemticos son, el
cambio climtico, la transicin energtica, el incremento en la demanda de energa, el aumento
del costo de la energa y la crisis de la industria petrolera. Cada eje problemtico se desarrolla en
la primera parte de este trabajo, y se explica cmo afecta a la mezcla de produccin de energa
actual. Se presentan datos de informes de la agencia internacional de energa, informacin de la
Secretara de Energa (SENER), informacin de Petrleos Mexicanos (PEMEX), entre otros
tantos, los cuales servirn para analizar y justificar la problemtica y as proponer una estrategia
para la construccin de plantas generadoras de energa a partir de energas renovables,
especficamente energa elica.
Para proponer una estrategia se tiene que sustentar con un marco terico enfocado en la
generacin de estrategias para el desarrollo de proyectos de energas renovables, siendo la
energa elica la protagonista de estas fuentes. Se desarrollan temas como la elaboracin de la
estrategia, las escuelas de la estrategia, los modelos de direccin estratgica, los tipos de
estrategias, las fuentes de energas renovables, la metodologa del Project Management Institute
(PMI) para la direccin de proyectos y por ltimo se presentan las etapas de construccin y
desarrollo de parques elicos. Posteriormente, se muestra el mtodo usado para esta
investigacin. Se define el tipo de investigacin el cual es mixto, ya que toma partes de la
investigacin cuantitativa y partes de la investigacin cualitativa. Adems, se define que el estudio
de caso ser usado para describir y analizar esta investigacin. Este estudio de caso se lleva a
cabo en una empresa de ingeniera y toma como base el anlisis de su actual oferta comercial,
tanto los servicios ofrecidos como los mercados donde compite. Se analiza y presenta la
informacin obtenida siguiendo el mtodo escogido para recolectar datos.
Por ltimo, se presentan e interpretan los resultados de esta investigacin. Cada resultado
presentado es interpretado para describir la hiptesis propuesta. Se formula una estrategia para
desarrollar proyectos elicos y lograr una diferenciacin en el sector que permita alcanzar la meta
que el Gobierno de Mxico trazo en la ley de transicin energtica que consiste en generar el 35
por ciento de energa limpia para el 2024 para cumplir el compromiso firmado por Mxico en la
Sede de la Organizacin de las Naciones Unidas el pasado 22 de abril del 2016, como el Acuerdo
de Pars sobre cambio climtico acordado por la comunidad internacional para limitar el alza de
la temperatura global a menos de 2 grados centgrados en este siglo.
2

CAPTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Situacin Problemtica


La problemtica que aborda este trabajo de investigacin muestra el escenario actual del sector
energtico en el mundo y en especfico en Mxico, el cual propone cambiar el modelo energtico
actual basado en la produccin de energa a partir de combustibles fsiles por un modelo
energtico cimentado en las energas renovables. Esta investigacin hace referencia a datos
estadsticos mundiales, de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE),
y de Mxico, ya que debemos partir de una tendencia general a particular, aunado que nuestro
estudio de caso es especficamente en Mxico. Se toma como referencia la OCDE por que
Mxico es miembro de esta organizacin y es un punto de comparacin con otros pases. La
situacin problemtica es compleja y est compuesta por cinco ejes problemticos, los cuales
tienen relacin entre si y afectan la economa y medio ambiente de cada pas. Los cinco
principales ejes problemticos que se identificaron son los siguientes:

1. Cambio Climtico.
2. Transicin Energtica.
3. Incremento en la Demanda de Energa.
4. Aumento del Costo de la Energa.
5. Agotamiento de las Reservas de Petrleo.

El factor medio ambiente se convierte en un eje problemtico que afecta a la poblacin hoy en
da. La emisin de gases de efecto invernadero por produccin de energa a partir de
combustibles fsiles en particular de Dixido de Carbono (CO2), va en aumento y esto impacta
al cambio climtico. Por esta razn, hay esfuerzos y compromisos que estn haciendo los pases
en conjunto e individualmente para mitigar los gases de efecto invernadero (GEI). El mundo est
transitando de una economa basada en energas fsiles a otra basada en energas renovables.
La transicin energtica propone cambiar la mezcla de produccin de energa, plantea
producir ms energa a partir de fuentes renovables que con los tradicionales combustibles
fsiles. Expone que estos combustibles fsiles algn da se terminaran, adems que con el
cambio de mezcla se reducirn las emisiones de gases de efecto invernadero principalmente el
CO2. Esta transicin propone que la produccin de energa a partir de fuentes renovables rebase
el 50% de la produccin total de energa del pas o regin y as ir bajando gradualmente la
produccin de energa por combustibles fsiles. Tambin menciona que si bien hoy en da este
3

mezcla de produccin la sigue dominando los combustibles fsiles, actualmente tambin se ha


tratado de buscar otras alternativas ms eficientes y menos contaminantes dentro de los
combustibles fsiles, tal es el caso del gas natural, el cual est siendo aprovechado por varios
pases para producir energa menos contaminante y ms barata, incluso se puede hablar que el
gas natural ser el combustible puente entre las energas producidas a partir de combustibles
fsiles y las energas renovables. En resumen, la transicin se trata de cambiar fuentes de
energa convencionales como carbn, disel, combustleo, petrleo, gas por fuentes renovables
como elica, solar, hidrulica, geotrmica o biomasa.
Esto nos lleva a otro eje problemtico que est relacionado directamente con el anterior y el
cual nos muestra que la demanda de energa va en aumento, ya que hay un crecimiento de la
poblacin ao con ao. Adems debemos tomar en cuenta que hoy en da el avance acelerado
de la tecnologa y la misma tecnologa requieren cada vez ms energa. Esto tiene como
consecuencia que el precio de la energa aumente con el paso del tiempo, ya que es cada vez
ms costoso producirla y se relaciona directamente con la demanda y su incremento constante.
Por ltimo, si a esto lo relacionamos con la situacin adversa que refleja que las reservas de
petrleo se agotan el problema se acenta, se estima que en el 2020 la produccin de petrleo
toque techo (Roberts, 2010) y esto marque una decadencia irreversible en la produccin del
mismo si no generamos alternativas que retrasen este fenmeno. Estos cinco ejes justifican por
s mismos y en conjunto la problemtica actual del sector energtico, cada uno de ellos se
desarrolla a continuacin:

Problemtica 1: Cambio Climtico (Emisiones de CO2).


Actualmente la generacin de electricidad a partir de combustibles fsiles ha sido el proceso de
generacin ms importante y se prev que seguir siendo dominante durante la mayor parte del
siglo en curso. Sin embargo, es necesario tomar medidas que reduzcan las emisiones de Dixido
de Carbono (CO2), que generan estos procesos, debido a su impacto sobre el calentamiento
global y en el cambio climtico. El dixido de carbono es uno de los gases que permanecen
durante ms tiempo en la atmsfera. Las emisiones de CO2 causadas por el hombre provienen
principalmente de la combustin de combustibles fsiles para la produccin de energa, siendo el
centro del debate del cambio climtico. El CO2 es parte de los gases de efecto invernadero que
permite la entrada de la radiacin solar a la atmsfera pero impide que escape, ocasionando que
la temperatura promedio de la atmsfera y el ocano incremente. La tabla 1.1., muestra como la
generacin de CO2 a partir de la produccin de energa generada con combustibles fsiles es
mayor a la del cualquier otro sector, por ejemplo el de transporte.
4

Tabla 1.1. Emisiones de C02 por sector en 2012 (millones de toneladas de CO2).

Emisiones Electricidad y Otra industria de Transporte de los Otros de los


totales de CO2 produccin produccin de energa y cuales: Sectores cuales:
de la combustin de calor uso propio de la carretera residencial
de combustible construccin

Mundial 31 734.3 13 346.4 1 557.6 6 456.8 7 187.0 5 373.8 3 186.6 1 819.2

Norte Amrica 5 607.9 2 183.8 341.5 606.9 1 838.6 1 556.2 637.0 340.5
Europa 2 906.4 985.6 153.3 446.6 768.1 721.9 552.8 350.8
Asia Oceana 1 641.7 772.7 74.4 294.7 318.8 281.8 181.2 66.5
Fuera de la OCDE 18 508.3 8 516.1 860.5 4 811.2 2 766.6 2 418.2 1 553.9 914.3
Total
OCDE Total 12 146.1 4 830.3 697.1 1 645.6 3 340.4 2 955.6 1 632.7 904.9

Canad 533.7 97.2 58.5 111.5 171.4 143.2 95.1 39.0


Chile 77.8 33.7 2.8 12.9 22.2 20.1 6.2 3.6
Mxico 435.8 133.3 58.0 58.6 153.1 148.9 32.8 18.9
Estados Unidos 5 074.1 2 086.6 283.0 495.4 1 667.3 1 413.0 541.9 301.6
OCDE Amricas 6 121.4 2 350.7 402.3 678.4 2 014.0 1 725.2 676.0 363.0
Australia 386.3 198.8 30.0 48.7 89.7 75.6 19.0 8.4
Israel 73.3 48.3 1.9 1.9 12.9 12.9 8.3 1.7
Japn 1 223.3 566.2 42.7 239.7 215.7 194.0 159.0 57.6
Corea 592.9 304.6 38.6 101.6 88.1 83.0 60.1 33.0
Nueva Zelanda 32.1 7.7 1.6 6.3 13.4 12.1 3.2 0.5
OCDE Asia 2 307.9 1 125.6 114.8 398.1 419.8 377.7 249.6 101.1
Oceana
Austria 64.7 14.8 7.3 12.4 21.3 20.6 8.9 6.7
Blgica 104.6 19.4 5.9 29.7 24.4 23.7 25.2 14.6
Republica Checa 107.8 59.6 2.3 18.1 16.1 15.5 11.6 7.0
Dinamarca 37.1 14.7 2.4 3.7 11.3 10.4 5.1 2.6
Estonia 16.3 12.3 0.2 1.0 2.2 2.1 0.7 0.2
Finlandia 49.4 20.5 3.7 8.6 11.7 10.9 5.0 1.5
Francia 333.9 46.3 14.1 60.7 123.0 117.8 89.8 50.8
Alemania 755.3 334.4 24.6 111.7 147.2 142.1 137.3 92.8
Grecia 77.5 41.8 3.6 7.0 16.3 13.9 8.8 6.6
Hungra 43.6 14.5 1.5 5.4 10.7 10.5 11.4 7.2
Islandia 1.8 0.0 - 0.5 0.8 0.8 0.6 0.0
Irlanda 35.5 12.5 0.3 3.8 10.3 10.0 8.6 6.0
Italia 374.8 127.3 15.3 53.3 102.0 95.9 76.8 50.4
Luxemburgo 10.2 1.1 - 0.9 6.6 6.5 1.6 0.9
Pases Bajos 173.8 53.5 11.4 40.4 32.5 31.7 35.9 17.7
Noruega 36.2 2.3 10.3 7.1 13.2 9.4 3.3 0.4
Polonia 293.8 154.6 7.2 33.8 45.6 44.4 52.5 33.1
Portugal 45.9 18.0 1.6 6.6 15.7 14.9 4.0 2.0
Repblica Eslovaca 31.9 8.1 4.5 7.8 6.4 5.8 5.0 2.7
Eslovenia 14.6 5.9 0.0 1.7 5.5 5.4 1.6 0.9
Espaa 266.6 89.8 19.8 42.9 82.0 69.8 32.1 16.5
Suecia 40.4 7.4 2.7 8.2 20.0 19.3 2.1 0.2
Suiza 41.3 2.9 0.8 5.4 17.0 16.7 15.2 10.0
Turqua 302.4 113.2 11.0 54.7 52.0 47.1 71.5 38.8
Reino Unido 457.5 178.9 29.4 43.8 112.9 107.5 92.4 71.0
OCDE Europa 3 716.8 1 353.9 180.0 569.1 906.7 852.8 707.1 440.7
Unin Europea- 28 3 504.9 1 314.5 166.5 527.3 861.7 814.5 634.8 402.7

Fuente: Agencia Internacional de Energa (2014). CO2 Emissions From Fuel Combustion.
5

A esta problemtica hay que agregarle que Mxico se ha sumado a la tendencia mundial al
anunciar el 07 de abril de 2015 por medio de un boletn de la Secretara de Medio Ambiente y
Recursos Naturales (SEMARNAT), las acciones y polticas pblicas para cumplir compromisos
de mitigacin de Gases de Efecto Invernadero (GEI), entre las cuales se menciona de manera
importante que se compromete a generar el 35% para 2024 y el 43% para el 2030 de energa
limpia, que incluya energa renovable, cogeneracin con gas natural y termoelctricas con
captura de Dixido de Carbono (CO2), as como la sustitucin de combustibles pesados por gas
natural y biomasa en la industria nacional. Adems, Mxico se compromete a reducir el 25% de
sus emisiones de GEI y de Contaminantes Climticos de Vida Corta al ao 2030. Este
compromiso implica una reduccin del 22% de GEI y una reduccin del 51% de Carbono Negro.
Al presentar esta contribucin, Mxico reafirma su compromiso de combate al cambio
climtico, al rgimen climtico multilateral que requiere la participacin de todos los pases y al
desarrollo sustentable, y muestra su solidaridad con los pases ms vulnerables. En tanto, el
Coordinador de Comunicacin y Vocero de la Presidencia, Eduardo Snchez, destac que
Mxico es el primer pas en desarrollo que presenta sus compromisos ante la Convencin Marco
de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico (CMNUCC) y es el cuarto en el mundo,
despus de la Unin Europea, Suiza y Noruega. Es la primera vez que Mxico asume un
compromiso internacional de esta naturaleza, lo cual fue reconocido por la comunidad
internacional y pone al pas a la vanguardia en el tema de cambio climtico.
La Curva de Keeling (Keeling, 1958) es el indicador ms usado y aceptado en el mundo para
mostrar la concentracin de Dixido de Carbono (CO2). La Curva de Keeling es una grfica que
muestra los cambios en la concentracin de Dixido de Carbono en la atmsfera desde 1958. Se
basa en las mediciones continuas tomadas en Mauna Loa, Hawi, bajo la supervisin de Charles
David Keeling. Estas mediciones fueron la primera evidencia de los rpidos incrementos en los
niveles de Dixido de Carbono en la atmsfera. La Curva de Keeling, muestra el incremento en
la concentracin de CO2 desde unas 310 ppm en 1958 hasta las 400 ppm en 2013. Los estudios
(Keeling, 1958) explican la variabilidad en la curva, la interpretacin indica que es posible ver que
a lo largo del ao las mediciones oscilan. La variabilidad anual de unas 5 ppm es debido a que la
mayora de la vegetacin del planeta se encuentra en el hemisferio norte, as, durante la
primavera boreal el nuevo follaje absorbe CO2 por fotosntesis y se reduce la concentracin a
nivel mundial. Al llegar el oto e invierno las plantas se desvisten de sus hojas que al morir y
decaer liberan el CO2 de vuelta al aire. Sin embargo, a pesar de esta pequea variabilidad anual,
la tendencia es siempre a la alza. La figura 1.1. Muestra esta tendencia.
6

Figura 1.1. Curva Keeling (Concentracin de CO2 de 1958 a 2015).

Fuente: Observatorio de Mauna Loa, Hawai (2016). Reporte de la Curva de Keeling.

La Curva de Keeling muestra una tendencia irreversible de la concentracin de CO2. El informe


Stern nos ayuda a interpretar estos datos, en los cuales se hace referencia a una proyeccin
hecha por Wigley, T. M. L., la cual presenta una prediccin de lo que le suceder al clima mientras
aumenta la concentracin que es directamente proporcional al incremento de la temperatura del
planeta. Para comprender de una mejor manera el cambio climtico y su relacin con la economa
mundial se puede consultar el informe Stern, sobre la economa del cambio climtico. Como se
muestra en la figura 1.2., este es un informe sobre el impacto del cambio climtico y el
calentamiento global sobre la economa mundial, redactado por el economista Nicholas Stern y a
manera de resumen establece lo siguiente concerniente a la transicin energtica: Las
consecuencias de nuestras acciones presentes sobre los futuros cambios climticos poseen
largos tiempos de espera. Lo que hagamos ahora solamente tendr un impacto limitado sobre el
clima de los prximos 40 o 50 aos. Por otra parte, las medidas que se adopten en los prximos
10 o 20 aos influirn profundamente sobre el clima de la segunda mitad del siglo actual y del
siguiente. Para solucionar esta problemtica se hace evidente que cada nacin tendr que medir
sus emisiones de acuerdo a la energa producida. Este indicador har ms evidente la necesidad
de producir energa limpia y por lo tanto, la Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales
7

(SEMARNAT), emiti el 15 de octubre del 2015, el factor de emisin elctrico, que es un factor
de emisin para el clculo de emisiones indirectas por consumo de electricidad para el periodo
2014, cuando el proveedor sea Comisin Federal de Electricidad, indicando que fue de 0.454
toneladas de CO2 / MWh. El cual deber multiplicarse por el consumo elctrico, en unidades de
Mega Watts Hora (MWh), para obtener la emisin indirecta por consumo de electricidad del
establecimiento sujeto a reporte.

Figura 1.2. Incremento de la Temperatura del Planeta Tierra Respecto al Incremento de CO2.

Fuente: Wigley, T. M. L. and Raper, S. C. B. (2001). Interpretation of High Projections for Global-Mean Warming, Science, 293,
pp. 451-454.
8

Problemtica 2: Transicin Energtica.


La economa mundial se mueve a travs de la energa que cada pas produce y por consecuencia
el consumo de esta misma. Actualmente, estamos viviendo una revolucin energtica en todo el
mundo, una carrera contra el tiempo en el que cada vez es ms comn escuchar palabras como:
energa renovable, energas limpias, y reservas insuficientes de petrleo. Esto genera que los
pases inviertan cada vez ms en proyectos de plantas de energas renovables y Mxico como
parte de la comunidad internacional ha firmado compromisos. La Transicin Energtica es la
transicin a una economa sostenible por medio de la energa renovable, la eficiencia
energtica y el desarrollo sostenible. El objetivo final es la abolicin del carbn, la energa nuclear
y otros recursos no renovables, de forma que la mezcla est compuesta nicamente de energas
renovables. En otras palabras, el concepto de transicin energtica describe la transformacin
del modelo energtico actual, caracterizado por el uso de energas convencionales y grandes
infraestructuras de generacin, como trmicas y nucleares, a un modelo energtico que se
cimiente principalmente en las energas renovables, la eficiencia energtica y la coexistencia de
instalaciones de gran tamao con soluciones distribuidas prximas al consumidor final.
Para este trabajo, se considera la parte de las energas renovables como parte de la transicin
energtica. La energa renovable incluye la elica, biomasa (como el biogs y gas de
depuradora), la energa hidroelctrica, energa solar (trmica y fotovoltaica), la geotrmica y
la energa ocenica. Estas fuentes renovables han de servir como una alternativa a los
combustibles, como los combustibles fsiles (petrleo, carbn, gas natural, combustleo), y
el combustible nuclear (uranio). Para lograr materializar la transicin de una manera ordenada y
eficiente es preciso establecer marcos regulatorios que evidencien los costos ocultos del modelo
energtico actual y permitan transitar hacia la descarbonizacin de nuestra economa de una
manera adecuada con los objetivos adoptados para luchar contra el cambio climtico. En este
sentido, Mxico no ha dejado de lado el tema del marco regulatorio ya que en el 12 de agosto de
2013, se aprob y public la reforma energtica.
Es importante sealar que el gas natural es nuestro presente en cuanto a generacin de
energa se refiere ya que es ms barato producir energa a partir de este y sus emisiones de CO2
son menores respecto al disel o combustleo, por lo que se le considera un combustible que
ser puente en esta transicin energtica. As mismo, se necesitan polticas precisas que
favorezcan la investigacin, el desarrollo y la implementacin de nuevas tecnologas. La
transicin se enmarca en la necesidad de luchar contra el cambio climtico, proteger la salud de
las personas, reducir riesgos econmicos, financieros y tecnolgicos, favorecer la mxima
eficiencia en el consumo, facilitar precios predecibles y accesibles y disminuir las tensiones
9

geopolticas propias de un modelo sustentado en la dependencia energtica. Para poder hablar


de una transicin energtica debemos saber la actualidad de la mezcla actual. Cabe sealar que
a travs de la historia hemos tenido diferentes transiciones energticas.

Tabla 1.2. Produccin Bruta de Electricidad en el Mundo.

Combustibles Nuclear Hidroelctrica Geotrmica Solar/ Biocombustibles TOTAL


Fsiles(1) Elica(2) y Residuos(3)

OCDE Total 6610.67 1951.58 1453.31 44.63 476.77 311.89 10848.84


No-OCDE Total 8784.69 509.83 2303.04 25.62 153.08 127.12 11903.37
Mundial 15395.36 2461.41 3756.35 70.25 629.84 439.01 22752.22
Australia 224.91 - 14.08 - 7.61 2.34 248.94
Austria 16.69 - 47.68 0.00 2.81 5.43 72.62
Blgica 29.33 40.30 1.66 - 5.13 6.66 83.07
Canad 138.20 94.86 380.62 - 11.67 9.10 634.45
Chile 44.33 - 20.16 - 0.41 4.85 69.75
Republica Checa 48.39 30.32 2.86 - 2.57 3.43 87.57
Dinamarca 15.16 - 0.02 - 10.37 5.18 30.73
Estonia 10.49 - 0.04 - 0.43 1.00 11.97
Finlandia 18.31 22.99 16.86 - 0.83 11.42 70.40
Francia 47.80 425.41 63.60 - 20.00 7.48 564.28
Alemania 372.24 99.46 27.85 0.03 79.05 51.18 629.81
Grecia 50.56 - 4.59 - 5.54 0.26 60.96
Hungra 16.03 15.79 0.21 - 0.78 1.77 34.59
Islandia 0.00 - 12.34 5.21 - - 17.55
Irlanda 22.08 - 1.01 - 4.01 0.49 27.59
Israel 62.52 - 0.03 - 0.38 0.11 63.04
Italia 202.06 - 43.85 5.59 33.02 14.75 299.28
Japn 881.74 15.94 83.65 2.61 11.80 e 38.57 1034.31
Corea 372.45 150.33 7.65 - 2.52 1.66 534.62
Luxemburgo 2.39 - 1.16 - 0.11 0.15 3.81
Mxico 240.92 8.77 31.86 5.82 3.71 2.79 293.86
Holanda 84.14 3.92 0.10 - 5.38 8.96 102.51
Nueva Zelanda 12.46 - 22.89 6.19 2.12 0.63 44.30
Noruega 2.84 - 142.96 - 1.56 0.48 147.85
Polonia 144.77 - 2.47 - 4.75 10.16 162.14
Portugal 25.95 - 6.66 0.15 10.66 3.20 46.61
Repblica 7.27 15.50 4.44 - 0.50 0.97 28.66
Eslovaca
Eslovenia 5.69 5.53 4.08 - 0.16 0.27 15.73
Espaa 144.62 61.47 24.16 - 61.62 5.69 297.56
Suecia 2.83 64.04 79.06 - 7.18 13.45 166.56
Suiza 0.98 25.44 40.31 - 0.41 2.74 69.87
Turqua 174.15 - 57.87 0.90 5.86 0.72 239.50
Reino Unido 247.33 70.41 8.25 - 20.78 17.08 363.84
Estados Unidos 2941.05 801.13 298.29 18.14 153.05 e 78.90 4290.55
OCDE Total 6610.67 1951.58 1453.31 44.63 476.77 311.89 10848.84
OCDE 3364.50 904.76 730.92 23.95 168.84 95.64 5288.61
Amrica
OCDE 1554.08 166.27 128.31 8.80 24.42 43.32 1925.20
Asia/Oceana
OCDE 1692.09 880.56 594 08 11.87 283.51 172.93 3635.04
Europa

(1) Incluye carbn, petrleo, arenas petrolferas, gases de carbn, productos del petrleo y gas natural.
(2) Incluye la marea, las olas, el mar y otros.
(3) Incluye la madera, residuos de madera, otros residuos slidos, residuos industriales y municipales, biogases y los biocombustibles
lquidos.
Nota: Incluye produccin de electricidad de acumulacin por bombeo.

Fuente: Agencia Internacional de Energa (2014). Electricity Information.


10

La tabla 1.2., muestra un comparativo en el ao 2012 de la produccin de energa a partir de


combustibles fsiles, de energa nuclear y de energa renovables en el mundo. Para los pases
pertenecientes a la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) y en
Mxico, esta comparacin claramente muestra como a nivel mundial, OCDE y Mxico, la
produccin de energa a partir de combustibles fsiles domina en un porcentaje amplio y en
Mxico se agudiza esta situacin, a nivel mundial 68%, 61% en la OCDE y 82% en Mxico. Por
lo tanto, la produccin de energa a partir de energas renovables es muy baja en los tres niveles.
Sin embargo, los escenarios mundiales estn cambiando rpidamente, trazndose un nuevo
horizonte en el mercado energtico. El crecimiento constante de la produccin de gas y la
implementacin de tecnologas menos contaminantes cada vez ms eficientes como la solar y la
elica, reconfiguraran el panorama de la produccin de electricidad. La tendencia mundial hacia
la disminucin de combustibles fsiles se ve reflejada en la capacidad de generacin elctrica,
donde la participacin de otras fuentes primarias va en crecimiento. Esto se muestra en los
pronsticos hacia el ao 2040 realizadas por la Agencia Internacional de Energa (IEA) en su
reporte anual World Energy Outlook en la versin 2014 (IEA, 2014).
La transicin a una economa baja en carbono llevar consigo retos de competencia y
oportunidades de crecimiento. Los costes de mitigacin en torno al 1% del PIB son reducidos, en
relacin con los costes y riesgos del cambio climtico con ello evitados. Habr, sin embargo,
algunos pases y sectores que tendrn que soportar costes ms altos. Es tambin posible que se
vea negativamente afectada la competencia de un pequeo nmero de productos y procesos del
comercio internacional. Dicho impacto que no debera sobrevalorarse podra reducirse y aun
eliminarse mediante colaboracin entre los pases o sectores afectados. En todo caso, se
requerir una gestin adecuada de la transicin. Las innovaciones reportarn beneficios para la
entera economa, beneficios que vendrn a compensar algunos de los costes anteriormente
mencionados. Aunque todas las economas se ven sujetas a un cambio estructural continuo, las
economas con mayor xito son aqullas que cuentan con una flexibilidad y dinamismo suficientes
para adoptar la nueva realidad.
Durante la transicin, se crearn nuevas e importantes oportunidades en una amplia gama de
industrias y servicios, y es probable que, para el ao 2050, los mercados de productos
energticos bajos en carbono tengan un valor mnimo de $500.000 millones anuales y an quiz
mucho ms. Tanto las compaas como los pases individuales deberan tomar las medidas
necesarias para aprovechar estas oportunidades. La poltica del cambio climtico podra
contribuir a la erradicacin de las ineficiencias presentes. A nivel de compaa, la aplicacin de
una poltica climtica podra llamar la atencin sobre oportunidades de ahorro. A nivel de las
11

economas, es posible que la poltica sobre el cambio climtico acte a manera de estmulo para
reformar sistemas energticos ineficientes y eliminar subsidios energticos deformadores, que
cuestan anualmente a los gobiernos del mundo unos $250.000 millones. La poltica del cambio
climtico puede contribuir tambin al logro de otros objetivos. Estos beneficios concomitantes
podran reducir significativamente el coste econmico total de la reduccin de las emisiones de
gases invernadero. Una poltica climtica bien pensada podra contribuir, por ejemplo, a reducir
las enfermedades y la mortalidad debidas a la contaminacin del aire y a la preservacin de los
bosques, que contienen un porcentaje significativo de la biodiversidad mundial.
Tambin ser posible compaginar los objetivos nacionales de seguridad energtica con los
objetivos del cambio climtico. La eficiencia energtica y la diversificacin de las fuentes y
suministros de energa apoyan la seguridad energtica, al igual que lo hacen marcos claros de
poltica a largo plazo para los inversionistas en generacin de energa. La captura y
almacenamiento del carbono son esenciales para mantener el papel del carbn en la provisin
de energa segura y estable para muchas economas. As, la reduccin de las consecuencias
adversas previstas del cambio climtico no slo es muy deseable sino tambin viable (IEA, 2014).
Existe una dependencia histrica entre la generacin de energa elctrica y el esquema
internacional de combustibles fsiles como el carbn y los derivados del petrleo, de tal manera
que en la mayora de los pases, estos combustibles representan poco ms del 50% de su fuente
primaria de generacin. Sin embargo, durante las ltimas dcadas la generacin de electricidad
tambin ha presentado un rpido crecimiento en el uso de combustibles alternos como el gas
natural y la energa nuclear. Por ejemplo, en el ao 2010 entre los pases miembros de la OCDE,
la participacin de Europa disminuy con respecto a la demanda mundial durante la dcada
pasada, ya que su tasa de crecimiento en el consumo cay de 1.4% a 1% anual; no as
Norteamrica donde se increment de 0.9 a 1.2%. En general hubo un crecimiento ms lento que
de 1995 a 2010, donde se dio un auge en la generacin elctrica en todos los pases. Sin
embargo, Estados Unidos mantiene el primer lugar en la generacin de electricidad con 4,353.4
TWh, de los cuales 3,060.1 provienen de combustibles fsiles, seguido de energa nuclear 838.94
TWh, hidroelctrica 262.3 TW.
Para el caso de Mxico, slo se cuenta con 271.1 TWh de la generacin total, de los cuales
se destaca que 217.5 TWh provienen de Combustibles fsiles, 37.1 de Hidroelctricas, 5.9 TWh
se obtiene a travs de tecnologa nuclear. Otros pases no miembros de la OCDE como Arabia
Saudita, Sudfrica, Irak, Argelia, entre otros, tienen una marcada dependencia en los
combustibles fsiles, en particular el carbn, seguido del gas natural y los derivados de petrleo.
12

Para el ao 2040, dadas las proyecciones presentadas por el OCDE, se espera que la generacin
mundial de energa elctrica casi se duplique a una tasa de crecimiento anual de 1.9%, pasando
de 22,249 en 2010 a 39,036 billones de Kilowatts horas al ltimo ao del periodo proyectado. De
mantenerse la tendencia actual de consumo de combustibles para generar electricidad, sern los
pases asiticos quienes dominen el mercado de los combustibles fsiles por tener una mayor
necesidad de adquirir esas fuentes de energa. Medio Oriente tuvo un crecimiento de generacin
elctrica promedio de 5.7% entre 2000 y 2010, cayendo a 2.1% hacia el final del perodo
comprendido en la proyeccin. A su vez frica, Centro y Sudamrica presentan la misma
tendencia. Europa y Eurasia no-OCDE tiene un ligero aumento en dichas tasas pasando de 1.6%
a 1.9% para los perodos antes mencionados. Por su parte, para las regiones de la OCDE hay
cierto contraste; mientras que Europa, Asia y Oceana tienen tendencias a la baja en la
generacin de electricidad; Norteamrica presenta tasas medias de crecimiento anual de 0.9%
en el primer perodo al 1.2% para el 2010-2040 (IEA, 2014).
La mezcla de fuentes de energa para la generacin de energa elctrica ha cambiado a nivel
mundial en los ltimos cuarenta aos. El carbn sigue siendo el combustible ms usado en la
generacin de electricidad; la generacin por medio de energa nuclear tuvo su principal periodo
de crecimiento durante los aos 70s a los 80s, en tanto que el uso de gas natural creci entre
los aos 80s y 2000. En contraste, el uso de petrolferos ha declinado desde la dcada de los
70s, al ser substituido por razones de seguridad energtica y el aumento de los precios de los
combustibles. La combinacin del alto precio de los petrolferos y la preocupacin del medio
ambiente causado por las emisiones de gases efecto invernadero, han propiciado el desarrollo
de alternativas para la generacin de electricidad a nivel mundial, tales como la energa nuclear
y las energas renovables. Adicionalmente, del ao 2008 al 2010 hubo una disminucin de 10%
en el uso de petrleo como fuente para la generacin de electricidad, esto debido a la recesin
econmica del 2009, que tuvo consecuencia directa en los precios de los productos refinados del
petrleo como el disel. El panorama de los energticos para la generacin elctrica en el 2010
se caracterizaba en el uso de carbn con 40.9%, seguido por el gas natural con 22.8% y las
energas renovables con 21.2%. Sin embargo se espera que para el ao 2040 los renovables
lleguen a 26.6% de la generacin total de electricidad y provoque una disminucin en el uso de
carbn y de gas natural, mantenindose siempre a la baja el uso de la energa nuclear y los
petrolferos.
13

Problemtica 3: Incremento en la Demanda de Energa.


En el contexto internacional, la competitividad de un pas o de un bloque regional depende entre
muchos otros factores, del suministro oportuno, eficiente, confiable y de calidad, de la energa
elctrica necesaria para garantizar y sustentar el ritmo de la actividad econmica. Hoy en da las
sociedades tienen una mayor dependencia de los suministros de energa. Por tal motivo, la
generacin de energa elctrica es un tema vital en la agenda econmica de todos los pases;
abaratar los costos y tener una mayor cobertura en la distribucin, son los temas ms discutidos
y que en nuestro pas no son la excepcin. Por lo tanto, es necesario mostrar las tendencias
internacionales para contextualizar el rumbo de Mxico en el sector elctrico, as como el lugar
que ocupa dentro de las proyecciones hechas por organizaciones dedicadas a la publicacin de
este tipo de estudios, con base en la informacin que ellos mismos recopilan de distintas fuentes.
A todo este hay que sumar y considerar el crecimiento de la poblacin, ya que esto
inevitablemente aumenta la demanda y consumo de energa elctrica.
El consumo mundial de energa elctrica mostr durante el periodo 1994-2004, un crecimiento
medio anual de 3.1%, al pasar de 11,329 TWh en 1994 a 15,431 TWh en 2004. Este ritmo de
crecimiento ha sido primordialmente impulsado por los pases en transicin, dado que son
mercados en proceso de expansin y madurez, por lo que actualmente hacen una utilizacin
menos eficiente de la energa en comparacin con los pases industrializados. Las regiones que
han alcanzado altos niveles de estabilidad y madurez de mercado, como son los casos de
Norteamrica y Europa Occidental, se han caracterizado por registrar incrementos moderados en
el consumo de energa elctrica durante los aos recientes, con tasas de 2.0% y 2.2%,
respectivamente. En Norteamrica en particular, los incrementos en el consumo de Estados
Unidos de Amrica (EUA) y Canad se ubicaron en 1.9% y 1.3% durante 1994-2004,
respectivamente. A diferencia de este comportamiento, en Mxico el consumo de energa
elctrica (ventas internas del sector pblico y consumo autoabastecido) ha crecido a un ritmo de
5.7% en promedio anual durante dicho periodo. Los mayores crecimientos en el consumo de
energa elctrica se han presentado (y la tendencia se mantendr) en pases no miembros de la
OCDE de Asia y Medio Oriente, con tasas de 7.5% y 6.5% durante dicho periodo,
respectivamente. El fuerte impulso en el consumo de la primera de estas regiones, proviene de
China e India, pases que durante 2004 demandaron el 77% del total de energa elctrica
consumida. En el caso de Medio Oriente, Irn y Arabia Saudita impulsan el crecimiento en el
consumo de energa elctrica al incrementar su demanda durante 1994-2004 con un ritmo anual
de 7.3% y 5.5%, respectivamente.
14

Las tendencias en el crecimiento de la poblacin mundial son muy conservadoras, con apenas
un 0.8% anual en el perodo 2010-2040, siendo China, India y otros pases emergentes los que
tienen una tasa de crecimiento de la poblacin similar. Sin embargo, frica es el continente cuya
tendencia poblacional muestra un mayor ndice de crecimiento, pues a lo largo de la proyeccin
presenta 1.7% anual, al igual que la regin del Medio Oriente con 1.6% anual. De los 8,777
millones de habitantes proyectados que habr en el planeta para el ao 2040, China tendr una
participacin de 15.5%, mientras que India se incrementar alcanzando 18.5%. La mayor tasa de
poblacin ser frica con 20%, llegando a 1,747 millones de habitantes. Este aumento de
poblacin a nivel global repercute directamente en el aumento de la demanda de energa, ya que
el incremento de la poblacin causara el aumento en la demanda de energa.
La Agencia Internacional de Energa (AIE) estima que el consumo de electricidad continuar
aumentando, principalmente en pases no-miembros de la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico (OCDE). Para abastecer el constante incremento en la demanda de
energa elctrica, se han buscado energas alternativas, como las fuentes renovables, con costos
cada vez menores, con un menor impacto ambiental negativo y disponible para todos los
consumidores, sin importar la zona geogrfica. Dado que el desempeo de la economa est
estrechamente relacionado con el consumo de energa elctrica en los siguientes aos, el ritmo
de recuperacin de cada pas y regin ser determinante en la evolucin del sector elctrico.
Durante el periodo 2000-2010, el consumo mundial de energa elctrica creci 3.5% en
promedio anual, ubicndose en 17,871.8 Terawatts Hora (TWh). Esto se debi a la tendencia
creciente en el consumo de energa por parte de pases en vas de desarrollo en las regiones de
Asia, Medio Oriente y frica, donde se presentaron tasas promedio anuales de 9.9%, 7.1% y
4.3%, respectivamente, debido al crecimiento potencial econmico, basado en una urbanizacin
constante. Cabe destacar que el 28.77% del consumo mundial de energa para el ao 2010
corresponde a los pases de la regin Asitica no-miembros de la OCDE, en particular China e
India. Estos dos pases reflejan el efecto de su constante crecimiento econmico, que se ha
traducido en el crecimiento de su consumo elctrico, particularmente en el sector industrial,
incluso superando hoy en da a Estados Unidos. Con respecto al consumo de energa elctrica
en Medio Oriente, se mantuvieron las cifras con un 7.1% anual para el perodo 2000-2010. Irn,
Arabia Saudita y los Emiratos rabes Unidos representan en conjunto dos terceras partes de la
electricidad de la regin. Para Europa OCDE se conservan las tasas de crecimiento, que pese a
una ligera cada en el ao 2009 vuelve a su nivel promedio de 1.3%, seal de que existe una
mayor estabilidad y madurez en sus mercados de consumo de electricidad. La tabla 1.3., muestra
el consumo de electricidad histrico del ao 1973 al 2012.
15

Tabla 1.3. Produccin y Consumo de Electricidad, OCDE, 1973-2012 (TWh).

Promedio Anual

1973 1980 1990 2000 2011 2012 73-90 90-12

Produccin bruta 4484.7 5684.0 7672.2 9798.1 10872.5 10848.8 3.2 1.6
Nuclear 188.5 620.7 1729.5 2249.1 2087.0 1951.6 13.9 0.6
Hidroelctrica 931.2 1108.3 1224.8 1411.6 1452.4 1453.3 1.6 0.8
De la cual:
Produccin de acumulacin por 13.2 15.7 43.7 70.3 64.8 64.2 7.3 1.8
bombeo
Geotrmica 6.6 11.1 28.6 33.0 44.5 44.6 9.0 2.0
Solar - - 0.7 1.3 60.9 90.8 - 24.9
Ocenica 0.6 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 -0.3 -0.4
Elica - 0.0 3.8 28.6 328.8 379.5 - 23.2
Combustibles fsiles: 3357.9 3943.4 4684.1 6072.6 6892.9 6922.6 2.0 1.8
Carbn 1695.2 2319.4 3092.4 3788.0 3620.9 3477.8 3.6 0.5
Petrleo 1135.7 992.9 686.1 593.3 341.7 387.5 -2.9 -2.6
Gas natural 520.3 617.9 781.7 1542.6 2638.8 2745.3 2.4 5.9
Biocombustibles y residuos 6.7 13.4 124.0 148.8 291.5 311.9 18.8 4.3
Otros - - 0.2 1.4 5.5 6.0 - 16.6
- Plantas de energa de uso propio 220.0 294.9 411.9 497.5 494.2 494.2 3.8 0.8
Produccin neta 4264.8 5389.0 7260.3 9300.6 10378.3 10354.6 3.2 1.6
Nuclear - 580.1 1634.9 2132.2 1989.5 1858.1 - 0.6
Hidroelctrica - 1094.9 1211.9 1394.2 1438.7 1439.1 - 0.8
Geotrmica - 9.7 27.1 31.4 40.3 40.5 - 1.8
Solar - - 0.7 1.2 60.4 89.9 - 24.9
Ocenica - 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 - -0.4
Elica - 0.0 3.8 28.5 326.6 375.9 - 23.2
Combustibles fsiles: - 3637.2 4381.1 5711.2 6517.0 6545.1 - 1.8
Otros - - 0.2 1.4 5.2 5.7 - 16.5
- Utilizado por bombas de calor - - 0.0 2.3 1.5 1.9 - 28.9
- Utilizado por calderas elctricas - - 0.8 3.8 2.0 2.5 - 5.2
- Utilizado por acumulacin por 19.1 25.5 65.7 92.4 83.5 83.6 7.5 1.1
bombeo
+ Importaciones 87.7 140.3 258.5 348.5 418.1 444.7 6.6 2.5
- Exportaciones 81.5 124.7 243.6 347.9 416.3 459.0 6.7 2.9
Energa elctrica suministrada 4251.9 5379.1 7208.7 9202.7 10293.1 10252.4 3.2 1.6
- Perdidas por distribucin 350.5 439.7 583.5 625.1 675.5 689.3 3.0 0.8
- Diferencia estadstica -0.0 -0.0 -4.2 -0.3 -4.0 -5.5 56.8 1.2
Consumo total 3901.4 4939.4 6629.4 8578.0 9621.6 9568.6 3.2 1.7
- Consumo de industria de energa 128.9 179.3 212.7 235.4 287.5 277.9 3.0 1.2
Consumo final 3772.4 4760.1 6416.7 8342.6 9334.2 9290.7 3.2 1.7
Industria 1843.2 2169.5 2583.1 3230.0 3020.8 2975.0 2.0 0.6
Transporte 61.7 70.5 90.4 106.8 103.9 104.4 2.3 0.7
Comercial y servicio publico 727.8 1009.1 1691.7 2415.0 2971.9 2986.1 5.1 2.6
Residencial 1085.3 1447.9 1973.0 2506.6 2946.7 2928.1 3.6 1.8
Agricultura y pesca 44.4 51.1 65.0 75.0 124.0 122.2 2.3 2.9
Sector no especificado 10.1 11.9 13.5 9.2 166.9 174.8 1.7 12.4

Fuente: Agencia Internacional de Energa (2014). Electricity Information.


16

En la tabla anterior se observa de forma contundente como ha crecido el consumo de energa en


el mundo. Adems muestra como se ha producido muy poca energa a partir de energas
renovables, lo que representa una gran oportunidad para consolidar proyectos de plantas de
energa elica en Mxico.
En el mundo, la capacidad de generacin elctrica ha avanzado al mismo ritmo que la
demanda de electricidad. El crecimiento poblacional ha aumentado considerablemente la tasa de
urbanizacin ocasionando con ello, el aumento de las necesidades de servicios como la
electricidad. Para poder satisfacer esta demanda y tomando en cuenta las condiciones
geogrficas en las que se encuentra la poblacin, se ha tenido que recurrir a otras tecnologas
que se adecen y cuyos costos sean menores que las convencionales, diversificando y
aumentando as la capacidad de generacin elctrica en muchas regiones del mundo.
El Departamento de Energa de los Estados Unidos (DOE, por sus siglas en ingls) dio a
conocer que en el ao 2010, se tena una capacidad instalada de 5,061 GW a nivel mundial,
pronosticando un incremento promedio anual de 1.6% hacia el ao 2040 y alcanzando una
capacidad de 8,254 GW. A partir de esta proyeccin, se estima que 52.1% actualmente
corresponde a los miembros de la OCDE, y hacia el final del periodo se espera una disminucin
de su participacin llegando a 41.2%. En lo relativo a la capacidad de generacin, para el ao
2010, los pases no miembros de la OCDE en la regin de Asia, representaron 28.7% del total,
destacando China con 68% de la participacin de esta regin. Se espera que para el ao 2040
China tenga un porcentaje similar, de alrededor de 69%, con 2,261 GW, posicionndose como el
pas nmero uno en capacidad de generacin con el 27.4% del total mundial. India tambin tendr
un aumento en su capacidad instalada, alcanzando 15.6% del total mundial al final del periodo
del pronstico. Este crecimiento se debe al aumento de la actividad industrial en estos pases,
as como la urbanizacin que se ha dado por la movilidad de la poblacin hacia zonas con
mayores oportunidades de trabajo. El caso de frica tambin es relevante ya que su capacidad
de generacin aumentar 2.5% en promedio anual durante el perodo 2010-2040, pasando de
134 a 283 GW. Norteamrica presenta una interesante diversificacin en la capacidad de
generacin. Canad ha desarrollado energas renovables como la hidroelctrica, su mayor fuente
con 75.1 GW, representando 54.8% del total de su capacidad de generacin, cifra superior a la
proveniente de combustibles fsiles. En el caso de Estados Unidos, su mayor fuente de energa
primaria para la generacin de energa elctrica en 2010 sigui siendo los combustibles fsiles,
con 793.5 GW, es decir, 76.27% de un total de 1,041.0 GW, seguido de la generacin mediante
energa nuclear con 101.1 GW. As mismo en 2010, Mxico mostr una tendencia positiva en la
capacidad de generacin con el empleo de otras, alcanzando una participacin en la OCDE de
17

2.35%. Sin embargo, Mxico an depende de fuentes fsiles en 76.6% del total de 62.29 GW,
aumentando su dependencia en el gas natural. La capacidad instalada en la regin de
Norteamrica presentar una desaceleracin en su capacidad de generacin elctrica en
trminos porcentuales, la cual se pronostica que pase de 24.7% en 2010 a 20.2% del total mundial
en 2040 (IEA, 2014).

Problemtica 4: Aumento del Costo de la Energa


Es un tema vinculado con el anterior, cada vez es ms difcil es producir energa a bajo costo, a
su vez la poblacin mundial aumenta y tomando en cuenta que las reservas de petrleo en el
mundo se estn agotando el resultado de estos factores es: energa ms costosa. En la
actualidad, los altos precios de los hidrocarburos constituyen un tipo de incentivo para la
diversificacin de fuentes de energa, reforzando el importante rol del carbn y el renovado inters
sobre la energa nuclear en la generacin de electricidad. Asimismo, el actual escenario de altos
precios de combustibles fsiles podra estimular la competitividad de las fuentes renovables. El
precio medio de la electricidad real (medido por los ndices de los precios reales de la energa)
en la OCDE aument un 2,3% en 2013, comparado contra 2012. Los precios de la industria
aumentaron un 2,7% y los precios de los hogares en un 1,8% como se muestra en la Tabla 1.4.1.

Tabla 1.4.1. Precios de la Electricidad para la Industria en Dlares Estadounidenses / MW.

1978 1980 1990 2000 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Australia 26.816 30.783 45.951 45.178
Austria 39.489 50.638 65.375 38.249 154.094 138.056 141.159
Blgica 44.558 57.931 70.084 47.742 138.596 138.789 124.503 138.418 126.607 128.236
Canad 15.254 19.583 37.529 38.449 70.907 61.153 72.996 80.882 88.262
Chile 47.580 170.673 157.457 151.548 154.346 126.698 118.025
Republica 29.526 42.964 151.265 147.680 143.884 159.783 144.874 148.840
Checa
Dinamarca 48.974 49.949 62.233 57.690 129.829 110.647 114.376 118.165 111.055 119.620
Estonia 79.693 84.420 93.162 100.945 100.964 124.851
Finlandia 46.744 54.473 63.142 38.618 96.885 97.435 94.848 113.563 103.891 106.612
Francia 32.413 47.981 56.386 35.760 104.825 106.696 106.946 121.452 116.223 126.016
Alemania 47.420 57.589 91.283 40.553 128.947 139.553 135.828 157.119 148.715 169.322
Grecia 26.852 42.400 65.086 42.283 112.281 113.921 113.907 125.487 133.740 141.909
Hungra 74.355 48.718 169.646 159.739 132.669 137.135 131.565 132.712
Islandia 37.613 50.971 67.578 48.940 185.892 168.972 137.219 152.287 155.195 173.322
Israel 64.085 112.419 96.516 86.849 97.040 107.854
Italia 43.151 65.158 97.577 88.940 289.810 276.146 258.093 279.116 291.786 321.695
Japn 62.251 86.458 122.238 143.188 139.288 157.776 154.395 179.324 194.267 174.225
Corea 42.810 81.159 69.915 51.564 60.171 57.798
Luxemburgo 34.955 47.034 123.246 136.427 115.894 117.909 111.697 106.598
Mxico 22.026 30.568 39.990 50.858 125.997 86.215 104.041 115.327 114.740 121.528
Pases Bajos 31.161 59.202 52.300 57.051 132.895 138.650 116.093 118.395 109.512 112.837
Nueva Zelanda 18.524 27.551 34.090 27.986 71.442 65.001 71.618 84.869 84.347
Noruega 11.638 18.230 35.153 19.436 63.565 58.680 73.720 71.092 57.557 68.706
Polonia 25.368 36.887 119.265 119.739 120.379 121.587 114.587 109.477
Portugal 26.941 45.382 98.169 67.005 131.287 127.390 120.265 139.043 147.301 152.064
18

Repblica 20.753 24.430 29.178 42.254 173.907 194.776 169.139 178.358 169.743 179.065
Eslovaca
Eslovenia 129.531 134.447 121.391 126.294 117.770 125.731
Espaa 27.983 44.316 97.390 42.581 125.152 103.154 131.881 148.665
Suecia 28.780 40.199 49.848 95.346 82.713 96.293 104.084 89.193 90.435
Suiza 51.278 56.321 89.135 69.080 93.762 93.546 112.209 131.876 130.240 132.551
Turqua 61.500 60.625 82.042 79.953 138.799 137.639 150.918 138.414 148.222
Reino Unido 37.975 62.762 70.693 55.404 146.051 134.290 121.063 129.570 134.191 139.779
Estados Unidos 27.900 36.900 47.500 46.000 68.280 68.116 67.890 68.205 66.721 68.196
OCDE 36.395 49.794 66.431 58.614 109.025 106.042 111.152 119.516 118.603

Fuente: Agencia Internacional de Energa (2014). Electricity Information.

Los precios de la electricidad para los consumidores varan ampliamente entre los pases de la
OCDE. Sobre la base de los datos disponibles 2013, los precios de la electricidad para la industria
fueron los ms bajos en los Estados Unidos (68.20 USD por MWh), mientras que eran los ms
altos de Italia (321,69 dlares por MWh). Los precios de la electricidad para los hogares variaron
de 90,85 dlares por MWh en Mxico a 393,93 dlares por MWh en Dinamarca. La prxima tabla
muestra el aumento de los precios en el sector hogar.

Tabla 1.4.2. Precios de la Electricidad para los Hogares en Dlares / MWh.

1978 1980 1990 2000 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Australia 38.735 43.325 71.696 63.191
Austria 79.830 101.277 155.690 117.512 257.018 255.682 257.629 272.660 253.924 271.900
Blgica 114.853 140.966 166.586 132.258 265.643 232.565 231.656 264.182 249.936 263.773
Canad 24.108 28.391 53.123 52.926 90.296 82.968 93.283 104.944 104.773
Chile 41.226 85.421 228.492 213.189 208.826 210.793 185.384 172.339
Republica 34.375 38.542 26.741 54.352 191.474 192.126 185.535 210.502 198.946 205.573
Checa
Dinamarca 67.899 101.583 164.474 197.441 396.352 364.780 356.292 409.192 383.426 393.926
Estonia 117.132 123.767 127.087 136.541 138.946 174.764
Finlandia 57.742 69.329 102.799 77.788 172.405 173.729 175.391 213.466 194.867 202.275
Francia 80.523 114.130 150.120 101.659 164.327 159.211 165.279 186.960 175.138 193.359
Alemania 85.394 100.538 163.801 120.645 322.807 317.866 318.742 351.710 338.753 387.628
Grecia 62.963 74.400 118.534 70.814 156.871 151.848 158.411 172.970 180.527 216.381
Hungra 31.755 38.760 65.306 224.177 206.228 218.625 218.530 204.156 182.006
Islandia 56.344 76.699 131.250 101.382 267.152 255.013 232.583 259.288 270.322 292.661
Israel 93.037 155.620 136.769 139.833 148.752 151.616
Italia 50.000 76.923 156.704 135.484 305.263 284.218 263.166 278.685 288.401 305.564
Japn 93.138 117.336 176.796 214.041 206.016 227.640 232.158 261.356 276.758 242.140
Corea 66.529 98.115 96.186 83.776 88.640 76.921 83.172 88.684 93.079 101.422
Luxemburgo 68.502 85.517 123.764 99.263 215.497 235.899 215.364 220.940 209.254 206.823
Mxico 35.242 52.402 45.834 68.284 96.053 79.875 89.670 95.163 90.195 90.850
Pases Bajos 82.383 114.523 117.191 131.060 242.642 258.024 221.154 237.732 238.238 257.201
Nueva Zelanda 23.936 33.489 54.652 60.054 164.368 151.428 176.126 204.883 213.384
Noruega 28.427 35.447 73.343 57.814 151.262 132.605 175.829 170.521 135.984 148.512
Polonia 22.624 10.316 65.467 192.954 167.489 179.125 198.210 190.868 196.299
Portugal 46.575 71.084 147.324 119.539 219.664 215.199 215.232 245.497 260.668 279.570
Repblica 34.372 38.523 27.685 50.124 219.887 230.897 212.980 241.553 229.640 238.052
Eslovaca
Eslovenia 167.575 183.049 185.472 201.711 193.443 212.760
Espaa 57.267 80.046 189.723 117.143 218.013 212.337 246.715 295.106
Suecia 46.491 59.116 87.868 218.433 194.042 217.995 247.912 223.962 233.656
19

Suiza 65.984 72.549 110.735 111.322 154.300 163.917 179.989 222.723 204.160 203.695
Turqua 77.000 62.625 50.640 84.419 164.801 165.095 184.141 169.072 184.749
Reino Unido 52.167 87.169 118.472 106.721 217.927 191.204 183.065 208.182 216.106 228.863
Estados Unidos 43.100 53.600 78.500 82.000 112.634 115.071 115.765 117.169 118.785 121.159
OCDE 55.186 68.206 102.418 100.940 156.160 155.489 158.307 169.306 167.306

Fuente: Agencia Internacional de Energa (2014). Electricity Information.

El indicador denominado Costo Nivelado de Energa o ms conocido como LCOE, nos ayuda a
saber que tecnologa de las arriba mencionadas es ms costeable. El Levelized Costs of Energy
(LCOE) es un indicador que compara costos unitarios a lo largo de la vida econmica de
diferentes tecnologas, es decir, corresponden a los costos que un inversionista enfrentara en
condiciones de estabilidad de precios de la electricidad, y asumiendo una certeza en los costos
de produccin dados. En otras palabras, definen los costos en ausencia de los riesgos asociados
al mercado o a la tecnologa. Segn la Agencia Internacional de Energa, se aproximan bastante
bien a los costos reales. Es una valoracin econmica del costo del sistema de generacin de
energa que incluye todos los costos a lo largo de su vida til: 1) la inversin inicial, 2) la operacin
y mantenimiento, 3) el costo de combustible, y 4) el costo de capital. Adems, es muy til en el
clculo de los costos de la generacin por las diferentes fuentes energticas. Este tipo de clculo
ayuda a los responsables polticos, investigadores y otros a guiar las discusiones y la toma de
decisiones.
El coste normalizado de la electricidad (LCOE) es una medida de una fuente de energa que
trata de comparar los diferentes mtodos de generacin de electricidad sobre una base
comparable. Es una valoracin econmica del coste total medio para construir y operar un activo
generador de energa durante su vida til dividida por la salida de energa total del activo ms
que toda la vida. El LCOE tambin puede ser considerado como el costo mnimo en el que la
electricidad debe venderse con el fin de romper, incluso durante la vida til del proyecto.
Las diferentes tecnologas de generacin tienen distintas caractersticas de costos y
rendimientos que pueden resultar difciles de comparar. Por ejemplo, las plantas que utilizan
combustibles fsiles pueden generar en todo momento, sin embargo tienen como inconveniente
que los precios son muy voltiles, altos costos de operacin, cortes de energa que son
impredecibles para las reparaciones y un impacto ambiental. En el caso de las grandes centrales
hidroelctricas, enfrentan generalmente bajos costos de combustible y generacin, pero los
costos de construccin son generalmente altos por las largas distancias que deben recorrer las
lneas de transmisin hasta abastecer los consumos, generan daos en los ecosistemas y
comunidades y son muy vulnerables a la escasez de agua. La tabla 1.5. Muestra el LCOE que
aplica a Mxico desde el 2014 y proyectado al 2030, en el cual se puede ver que las energas
20

renovables con mejores LCOE son la hidrulica, elica terrestre, la solar fotovoltaica y la biomasa
(IRENA, 2014).

Grafica 1.1. Grfica de Rangos por Tecnologa de Generacin de Energa Renovable.

Fuente: IRENA (2014). Renewable Power Generation Costs.

La demanda mundial de electricidad ha aumentado ms rpido que el consumo total de


energa. El desafo para sostener esta demanda se manifiesta en la baja inversin para
reemplazar la infraestructura ya obsoleta del sector elctrico. Sin embargo, el abastecimiento de
electricidad a los consumidores tambin depende de las redes de transmisin y distribucin a las
cuales estn conectadas las distintas centrales de generacin. Cuando la capacidad de las redes
es limitada, se requiere construir plantas especializadas de generacin cercanas a las zonas de
consumo. Ante este panorama de insuficiencia de redes, se ha optado por diversificar las
tecnologas para la generacin elctrica a fin de que la oferta se adecue a las condiciones del
entorno en el que se pretende satisfacer la demanda de electricidad. Las centrales de generacin
elctrica en la actualidad son bsicamente de dos tipos tecnolgicos: primarias renovables o no
renovables.
21

Tabla 1.5. Proyeccin del LCOE de las Diferentes Tecnologas en Mxico de 2014 a 2030.

LCOE en 2030
Tecnologa (USD/MWh)

Energa Hidroelctrica de grandes dimensiones 95-120


Elica terrestre con recursos elicos de baja velocidad 85-115
Elica terrestre con recursos elicos de alta velocidad 70-90
Elica marina 115-145
Solar Fotovoltaica (Azotea) 100-125
Solar Fotovoltaica (Parque solar) 70-90
Solar Fotovoltaica sistemas domsticos (fuera de la red) 310-370
Energa Solar de concentracin CSP (no almacenada) 155-195
Biomasa co-combustin (Residuos) 65-80
Biomasa CHP (Residuos) 40-50
Geotrmica 55-75
Carbn 90-110
Gas natural 70-90
Diesel 185-220

Fuente: IRENA (2014). Renewable Energy Prospects: Mxico.

Problemtica 5. Agotamiento de las Reservas de Petrleo.


Actualmente, las reservas de petrleo a nivel mundial estn cada vez ms cerca de agotarse, an
con los modelos de previsin, el consumo excesivo ha venido siendo alto a lo largo de todo el
siglo pasado. Los nuevos descubrimientos de yacimientos han disminuido drsticamente en las
ltimas dcadas haciendo insostenible por mucho tiempo los elevados niveles de extraccin
actuales. La mayora de las principales reservas mundiales han entrado en declive y solo las de
oriente medio mantienen un crecimiento sostenido. Se espera que incluso esos yacimientos
entren en declive en los prximos aos, lo que provocar que toda la produccin mundial
disminuya irremediablemente conduciendo a la mayor crisis energtica que haya sufrido el mundo
industrializado en la historia.

Las reservas mundiales de petrleo probadas al final de 2012 contabilizaron, 1,669miles de


millones de barriles de petrleo (mmmbp), presentando un crecimiento de 0.9% con respecto a
las reservas de 1,654 mmmbp registradas en 2011. Considerando que la produccin de 2012 fue
de 32.8 mmmbp, el crecimiento de las reservas probadas implica que, adems de reponer los
barriles extrados durante el ao en el mundo se agregaron otros 14.8 mmmbp, es decir, 45%
ms del crudo extrado durante 2012. La magnitud de las reservas probadas de petrleo en el
mundo en teora alcanzara para 53 aos de produccin a su nivel de 2012. Dentro de los pases
productores de petrleo, Venezuela es el pas que cuenta con mayores reservas, contabilizando
297.6 mmmbp al cierre del mismo ao; le siguen Arabia Saudita con 265.9 mmmbp, Canad con
173.9 mmmbp, Irn con 157 mmmbp e Iraq con 150 mmmbp, por mencionar los primeros cinco
22

pases con mayores reservas. La regin que domina el mercado de reservas a nivel mundial es
Medio Oriente, con un volumen de 807.7 mmmbp al cierre de 2012. Esta regin present un
aumento de 1.2% con respecto a 2011. Por otro lado, la regin de frica fue la que present la
mayor tasa de crecimiento alcanzando 2.9% entre 2011 y 2012, totalizando 130.3 mmmbp; dicho
aumento se debi a la alta incorporacin de reservas en Angola que fue de 21% y otros pases
de frica con 68.7% de crecimiento con relacin al 2011, respectivamente.
Una particularidad de crecimiento se ha presentado en la regin de Centro y Sudamrica, y
Europa y Eurasia, los cuales presentan la misma tasa de crecimiento de 0.4% con respecto a
2011, alcanzando 328.4 mmmbp y 140.8 mmmbp a finales de 2012, respectivamente. Dentro de
la regin Centro y Sudamrica, el pas con mayor crecimiento de reservas fue Ecuador, con
14.3%, totaliz 8.2 mmmbp a finales de 2012. Por su parte, en regin de Europa y Eurasia,
Noruega increment sus reservas en 8.9% alcanzando 7.5 mmmbp a final del mismo periodo.
La regin Asia Pacfico, present el menor crecimiento de reservas, alcanzando una tasa de
0.1% respecto a 2011; debido a que algunos pases con mayor produccin de petrleo no
presentaron incorporacin de reservas e incluso existi una disminucin de las mismas en otros
pases que conforman la regin1. Al respecto, Australia fue el nico pas en incorporar reservas
en el periodo, sumando 1.3% de sus reservas probadas llegando a 3.92 mmmbp a finales de
2012. Finalmente, la regin que present una reduccin en el volumen de reservas fue
Norteamrica. Esta regin se vio afectada por la reduccin de reservas probadas en Mxico y
Canad, llegando a tener una tasa de crecimiento negativa de 0.3% y 0.4%, respectivamente. En
el caso de Estados Unidos, este pas no increment sus reservas, manteniendo 35 mmmbp,
mientras Mxico y Canad con reduccin de las mismas llegando a 11.4 mmmbp y 173.9 mmmbp
al cierre de 2012, respectivamente.
El agotamiento de las reservas probadas de petrleo ha sido un riesgo latente, pues al ritmo
actual de consumo las reservas mundiales de menor costo hasta ahora conocidas se agotaran
en 53 aos, por lo que hay quien considera que la era del petrleo est terminando. Los pases
que no cuentan con suficientes reservas de petrleo para cubrir sus necesidades, principalmente
los desarrollados, buscan nuevas formas de energa, como la nuclear o las renovables o los bio-
energticos, que a la larga puedan resultar ms baratas por sus bajos costos de operacin. La
oferta mundial de petrleo a futuro se ver promovida por la aplicacin de nuevas tecnologas de
exploracin y produccin que se espera que incrementen los factores de recuperacin de
yacimientos nuevos y otros actualmente en produccin. En lo que corresponde a la distribucin
de reservas, hay tres tipos: las reservas 1P (probadas), reservas 2P (probadas ms probables) y
23

las reservas totales 3P (probadas ms probables ms posibles) de hidrocarburos, la tendencia


de estas reservas en nuestro pas se muestra en la figura 1.4.

Figura 1.3. Evolucin de las Reservas de Petrleo en Mxico.

Fuente: PEMEX (2013). Informe Anual: Reporte de Reservas de Hidrocarburos.

Las Reservas Probadas son las cantidades de hidrocarburos que, con datos basados en las
ciencias de la tierra y en la ingeniera, se estima que pueden ser comercialmente recuperables,
con certeza razonable, a partir de una fecha establecida, de yacimientos conocidos y bajo
condiciones econmicas, mtodos de operacin, y reglamentacin gubernamental definidas. Las
Reservas Probables son las reservas donde el anlisis de los datos, basados en las ciencias de
la tierra y en la ingeniera, indican que son menos probables a ser recuperadas comparadas a las
reservas probadas, pero ms ciertas comparadas con las reservas posibles. Las Reservas
Posibles son las reservas donde el anlisis de datos en las ciencias de la tierra y en la ingeniera
sugiere que son menos probables a ser recuperadas comparadas a las reservas probables
(SENER, 2013).
24

1.2. Objetivos de la Investigacin

1.2.1. Objetivo General


Esta investigacin tiene como objetivo general elaborar la estrategia para el desarrollo de
proyectos de plantas de generacin de energa elica en Mxico que contribuya a desarrollar
construir y dirigir de forma eficiente los proyectos de energa elica que el sector de las energas
renovables tiene proyectados para cumplir con las metas trazadas por el Gobierno de Mxico en
la ley de transicin energtica, as como servir de gua a los inversionistas, empresas de
ingeniera y estudiantes en general para el anlisis del sector energtico en Mxico.

1.2.2. Objetivos Particulares


1. Elaborar una estrategia de desarrollo de proyectos para la generacin de energa elica
en Mxico.
2. Analizar los factores que influyen en la elaboracin e implementacin de proyectos para
la generacin de energa elica en Mxico.
3. Evaluar como una estrategia de desarrollo de proyectos impacta en la construccin de
parques elicos en Mxico.

1.3. Preguntas de Investigacin


1. Cmo se elabora una estrategia de desarrollo de proyectos para la generacin de
energa elica en Mxico?
2. Qu factores influyen en la elaboracin e implementacin de proyectos para la
generacin de energa elica en Mxico.
3. Cmo una estrategia de desarrollo de proyectos impacta en la construccin de parques
elicos en Mxico?

1.4. Justificacin de la Investigacin


La presente investigacin se justifica por tres valores: Valor Terico, Valor Social, Valor
Metodolgico. Se plantean estas tres dimensiones porque la investigacin va enfocada a
presentar una propuesta que ayude a resolver una problemtica compleja que involucra a toda la
poblacin mundial (social), aporta datos para realizar anlisis tericos y econmicos (terico) y
formula una estrategia siguiendo una serie de pasos o etapas (metodolgico).
25

Valor Terico.
Este trabajo de investigacin aportara informacin til para construir parques elicos en Mxico.
Esto permitir conocer los factores que afectan el desarrollo de estos proyectos, as como las
etapas a seguir de los mismos y permitir analizar a las empresas si es viable incursionar en el
sector de las energas renovables y podrn tener un panorama de las etapas de estos proyectos,
as como saber la gestin de los mismos. Adems, los resultados obtenidos en este estudio
servirn para nuevas investigaciones relacionadas con el sector energtico, administracin
estratgica, direccin de proyectos y energas renovables. Elaborar este trabajo permitir tener
una visin del sector, adems ayudara a relacionar las distintas problemticas globales que tiene
el sector energtico as como ayudar a entender la problemtica actual del cambio climtico. La
creciente demanda de energa y el incremento en los costos de la misma requieren acciones
inmediatas para resolver estas problemticas, el proponer desarrollar proyectos de energas
renovables en especfico elicos ayudara a proponer una alternativa ms para afrontar estos dos
problemas.

Valor Social.
La correcta evaluacin de este tipo de proyectos permitir ms inversin para los mismos, lo que
resultara en un aumento de estos proyectos, esto traer ms empleos y las economas regionales
se vern beneficiadas. Adems el aumento de proyectos de plantas de energa renovables
reducir las emisiones de CO2 producidas por la generacin de energa a partir de combustibles
fsiles. En el aspecto regional, este trabajo aportara informacin que permitir hacer un anlisis
actual del sector energtico en Mxico. Adems ayudara a facilitar la decisin de seleccin e
inversin de cual energa renovable escoger. El sector de las energas renovables est en auge
en el pas y eso hace evidente la necesidad de anlisis para invertir en el pas y en este tipo de
proyectos.

Valor Metodolgico.
La formulacin de la estrategia estar precedida por un anlisis, el cual tiene una serie de paso
a seguir para construir los parques elicos, este mtodo considera desde la seleccin de la fuente
de energa renovable hasta la construccin del parque. Al ser evidente la crisis en la industria
petrolera mundial y regional estos proyectos tomaran un protagonismo importante en los prximos
aos y el proponer estrategias para el desarrollo de proyectos de este tipo sita a esta
investigacin en un punto importante al ser un tema actual y crucial para el sector energtico.
26

CAPITULO II. MARCO TERICO

2.1. Elaboracin de Estrategias.


Para elaborar una estratgica o seguir un modelo para generarla primero se debe definir el
trmino estrategia. Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de etapas que
tienen como fin la consecucin de un determinado objetivo. El concepto deriva de la disciplina
militar, en particular la aplicada en momentos de contiendas; as, en este contexto,
la estrategia dar cuenta de una serie de procedimientos que tendrn como finalidad derrotar a
un enemigo y en trminos de empresariales posicionarse por arriba de la competencia. Por
extensin, el trmino puede emplearse en distintos mbitos como sinnimo de un proceso basado
en una serie de premisas que buscan obtener un resultado especfico, por lo general beneficioso,
as encontramos como la naturaleza misma lleva a cabo un plan estratgico. La estrategia, en
cualquier sentido, es una puesta en prctica de la inteligencia y el raciocinio. Una de las
expresiones ms antiguas de conceptos militares empleados para desarrollar una estrategia es
el libro denominado El arte de la guerra, de Sun Tzu; el mismo se emplea como formacin para
distintos escenarios que requieren la aplicacin de nociones que impliquen obtener un resultado.
Las estrategias son los medios a travs de los cuales se alcanzarn los objetivos a largo plazo.
Las estrategias son posibles cursos de accin que requieren de decisiones por parte de los altos
directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Adems, las estrategias afectan
la prosperidad a largo plazo de la organizacin y por eso se orientan hacia el futuro. Las
estrategias tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren la
consideracin de los factores externos y los internos que enfrenta la empresa.
Hill (2011) define a la direccin o administracin estratgica como el arte y la ciencia de
elaborar, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcanzar sus objetivos Como lo sugiere esta definicin, la direccin estratgica se enfoca en la
toma de decisiones y acciones estratgicas integrando la administracin, el marketing, las
finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo, y los
sistemas de informacin, para lograr el xito de una organizacin. El trmino direccin estratgica
puede ser sinnimo del trmino planeacin estratgica. ste ltimo se utiliza con ms frecuencia
en el mundo de los negocios, en tanto que el primero se utiliza ms en el campo acadmico.
El trmino direccin estratgica se emplea para referirse a la elaboracin, implementacin y
evaluacin de estrategias, y planeacin estratgica se refiere slo a los procesos sistemticos de
desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos estratgicos. El
propsito de la direccin estratgica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes
27

para el futuro; en contraste, la planeacin a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy
para el maana. En esencia, un plan estratgico es el plan de juego de la empresa. Los mrgenes
de utilidad entre las empresas de la mayora de las industrias son tan pequeos que el plan
estratgico no admite la posibilidad de error. Un plan estratgico es el resultado del difcil proceso
de elegir entre numerosas buenas alternativas e indica un compromiso con ciertos mercados,
polticas, procedimientos y operaciones especficos y no con otros cursos de accin menos
deseables. El trmino direccin o administracin estratgica se utiliza en muchas facultades y
universidades como el ttulo de uno de los principales cursos impartidos en la carrera de
administracin de empresas.

2.2. Escuelas de Estrategia.


Antes de abordar el modelo de direccin estratgica que utilizamos en esta investigacin es
importante hacer un resumen de las escuelas de la estrategia. Mintzberg (1990) clasifica a las
escuelas de la estrategia en diez escuelas. Para fines de esta investigacin se eligen cinco
escuelas por su enfoque empresarial, dejando para futuras investigaciones la consideracin de
las 10 escuelas y su utilidad para futuras investigaciones. Esta eleccin es tomada con base que
ya se tiene un modelo definido para elaborar la estrategia. Este modelo a su vez tiene su sustento
en una de esas diez escuelas. Mintzberg clasifica a sus escuelas de acuerdo a sus autores o
lderes de las corrientes y propone lo siguiente:

1. La Escuela de Diseo.
2. La Escuela de Planificacin.
3. La Escuela de Posicionamiento.
4. La Escuela Empresarial.
5. La Escuela Cognoscitiva.
6. La Escuela de Aprendizaje.
7. La Escuela de Poder.
8. La Escuela Cultural.
9. La Escuela Ambiental.
10. La Escuela de Configuracin.

La tabla 2.1 presenta el resumen de las escuelas de estrategia obtenidas de los autores
principales.
28

Tabla 2.1. Resumen de las Escuelas de Estrategia.


Parte I

Diseo Planificacin Posicionamiento Empresarial Cognitiva

Orgenes Selznick 1957 (y tal Ansoff 1965 Schendel y Hatten a Schumpeter 1950, Simon 1947, 1957
vez trabajos mediados de los 70; Cole 1959, otros March y Simon 1958
anteriores, por ejemplo luego en economa
de Newman), luego notablemenete,
Andrews 1965 Porter, 1980 y 1985
Disciplina base Ninguna (arquitectura Algunos vnculos Economa Ninguna (aunque Psicologa
como metfora) con la ingeniera, (organizacin los primeros (cognoscitiva)
la planificacin industrial), historia trabajos escritos
urbana la teora militar provienen de
de sistemas, la economistas)
ciberntica)
Mensaje pretendido Concordancia formalizar Analizar Imaginar Enmarcar
Mensaje real Pensar (creacin de Programar ( en Calcular (en lugar de Centralizar (luego Preocuparse o
estrategia como un lugar de formular crear o alentar imaginar
estudio de caso) comprometer) esperanzas)

Parte II

Aprendizaje Poder Cultural Ambiental Configuracin

Orgenes Lindblom 1959, Allison 1971 Rhenman y Normann a Hannan y Chandler 1962,
1968;Cyert y March (micro); Pfeffer fines de los 60 en Freeman 1977; grupo McGill
1963; Weick 1969; y Salancik Suecia; no hay otros tericos de la (Mintzberg Miller,
Quinn 1980; Prahalad 1978; lugares de origen contingencia etc., fines de los 70;
y Hamel, principios de Astley,1984 evidentes (p.ej.Pugh et al., Miles y Snow 1978)
los 90. (macro) fines de los 60)
Disciplina base Ninguna (tal vez algn Ciencias Antropologa Biologa, Historia
vnculo perifrico con Polticas Sociologa Poltica
las teoras de
aprendizaje en
psicologa y
educacin); teora del
caos en matemticas
Mensaje pretendido aprender Apoderarse Unirse Darse abasto Integrar,transformar
Mensaje real Jugar (ms que Acaparar (en Perpetuarse (en lugar Capitular (en vez Agrupar,
perseguir). lugar de de cambiar) de confrontar) revolucionar (en
compartir lugar de matizar,
adaptar)

Fuente: Mintzberg, H. (1990). Reflecting of the Strategy Process.


29

De las 10 escuelas anteriores se eligieron por su enfoque empresarial las cinco siguientes:

1. La Escuela del Diseo.


2. La Escuela de Planificacin
3. La Escuela del Posicionamiento
4. La Escuela Empresarial
5. La Escuela de la Configuracin

2.2.1. Escuela del Diseo.


La ms influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros conceptos, del anlisis Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), un esquema infaltable en cualquier
presentacin de negocios, cuyo objeto es determinar las fortalezas y debilidades de la
organizacin a la luz de las oportunidades y amenazas del entorno para as buscar el ajuste entre
las capacidades internas y posibilidades externas. Los orgenes de esta escuela se remontan a
dos publicaciones de los '60: Leadership in administration de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy
and Structure de Alfred Chandler (MIT). El primero introdujo los conceptos de competencia
diferenciadora o distintiva y expectativas externas, y la necesidad de crear una "poltica dentro de
la estructura social de la organizacin", lo que despus se llam implementacin. Chandler, a su
vez, impuso la fundamental relacin secuencial entre estrategia y estructura. Pero fue un libro de
texto de la Harvard Business School el ms representativo y ledo en esta escuela de
pensamiento: Business Policy: Text and Cases. El modelo bsico para la formulacin de
estrategias all propuesto sencillamente responda a los principios indicados. Selznick sumaba al
anlisis externo e interno otros dos factores que consideraba relevantes en el diseo de la
estrategia: las creencias y preferencias de quienes lideran la organizacin y la responsabilidad
social. El entorno tampoco permanece inmvil hasta la prxima estrategia: cambia
constantemente, sea estable o turbulento. En este ltimo caso puede inutilizarlas y quebrar una
relacin que representa una de las mayores contribuciones de esta escuela al pensamiento
estratgico: la concordancia entre las oportunidades externas y las capacidades internas.

2.2.2. Escuela de Planificacin.


El planeamiento estratgico se incorpor al esquema de pensamiento de los directivos como un
proceso moderno y progresista. La estrategia sera guiada por un grupo de planificadores con
acceso directo al Director General. Sobre la base de algunas premisas de la paralela escuela del
diseo, esta escuela no aport demasiado cualitativamente, aunque la literatura publicada sobre
30

el tema aument de manera considerable. De hecho, hay cientos de modelos de planeamiento


estratgico diferentes: cada texto o consultor que se preciara tena el suyo. Todos giran en torno
a las mismas ideas bsicas: tomar el anlisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente
delineados y articulados, con listas de chequeos y tcnicas de evaluacin y aplicacin; incluir los
objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de accin al final. Primero se cuantificaban los
objetivos como algo separado de la estrategia a diferencia de la escuela del diseo que los
mantena integrados que serviran para fijar la direccin. Generalmente al anlisis FODA se
sumaba un pronstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se
postulaban estados alternativos de la situacin futura de la organizacin. Para la evaluacin de
la estrategia, las metodologas sugeridas eran de lo ms diversas: evaluacin de la estrategia
competitiva, anlisis de riesgos, curva de valor, valor para el accionista. Pero donde el modelo se
volva ms detallista era en la etapa operativa. Dada su tendencia a la formalizacin, en la
implementacin disfrutaba del anlisis, elaboracin y racionalizacin. Los planes estratgicos de
largo plazo, por lo general, a cinco aos, se abran en planes a mediano plazo subdivididos en
planes operativos para el prximo ejercicio. Cada uno con sus objetivos, presupuestos, sub
estrategias y planes de accin. Y aunque en principio el CEO segua siendo el arquitecto de la
estrategia, no lo era por disearlas sino por aprobarlas ya que con los planes llegaron los
"planificadores", para esta escuela los verdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba de
anlisis, cronogramas y presupuestos pero virtualmente nada sobre la creacin real de la
estrategia.
La investigacin ha demostrado que la formacin de la estrategia es un proceso
inmensamente complejo que implica el ms sofisticado, sutil y subconsciente de los procesos
humanos, sociales y cognitivos, demanda todo tipo de informacin, en su mayora no
cuantificable, y accesible slo a personas que tengan los pies sobre la tierra. Las estrategias
efectivas ponen de manifiesto cualidades emergentes y, aun cuando sean significativamente
deliberadas, parecen mucho menos formalmente planeadas que informalmente visionarias. Se
nutren del aprendizaje, del error, de los descubrimientos casuales y del reconocimiento de
patrones inesperados. En consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y sntesis, todo lo que el
planeamiento estratgico desalienta. El fracaso del planeamiento estratgico es el fracaso de la
formalizacin: los sistemas formales nunca podrn internalizar la informacin, comprender su
significacin o sintetizarla. El diseo de la estrategia, como la creatividad, necesita moverse fuera
de recuadros o categoras para as poder crear nuevas perspectivas y combinatorias. De la
combinacin de las tres resulta la "gran falacia": como el anlisis no es sntesis, planear
estratgicamente nunca significar construir una estrategia.
31

2.2.3. Escuela del Posicionamiento.


En los aos '80, ahora sobre la base de la mayora de las premisas del planeamiento estratgico,
empieza a desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle contenido. Al poner el nfasis
en las estrategias en s mismas, en lugar de centrarse en el proceso que lleva a ellas, despert
el inters sobre su costado prescriptivo. Bautizado como "management estratgico", este enfoque
se expandi rpidamente. Se multiplicaron las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron
las consultoras, las "boutiques estratgicas". La publicacin de Estrategia competitiva de Michael
Porter, en 1980, marco el comienzo de la divisin. La escuela del posicionamiento afirmaba que
slo unas pocas estrategias clave en la forma de posiciones en el mercado pueden defenderse
de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las empresas que consiguieran esas
posiciones obtendran ganancias ms altas que las que no, lo que a su vez garantizaba una
reserva de recursos adicional para la expansin y consolidacin. Siguiendo esa lgica se pudo
definir un nmero limitado de estrategias bsicas genricas para las distintas industrias.
La formacin de la estrategia segua siendo un proceso consciente, controlado, que produca
estrategias deliberadas completamente desarrolladas que deban explicitarse antes de ser
formalmente implementadas. La secuencia estrategia-estructura se mantuvo pero encerrada en
otra estructura mayor, la "industria", igualmente condicionante para ambas. El Directivo
conservaba aqu su carcter de estratega y el planificador, su puesto detrs del trono, aunque
ahora como analista a menudo, un consultor externo que estudiaba toda la informacin "dura"
para luego recomendar las estrategias genricas que consideraba aplicables. Segua sin
disearlas, slo las seleccionaba.
Porter (1979) plantea que la estrategia debe basarse en la estructura del mercado en que la
empresa opera. En La Ventaja Competitiva desarrolla una serie de conceptos, entre los cuales
su modelo de anlisis competitivo, el conjunto de estrategias genricas y su nocin de cadena de
valor fueron los ms prominentes. En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una
organizacin que influyen en las condiciones de competencia: la amenaza de los nuevos
competidores que puedan superar las barreras de entrada protectoras; el poder de negociacin
de los proveedores; el poder de negociacin de los clientes; la amenaza de los productos
sustitutos y la intensidad de la competencia. En la ventaja competitiva, en cambio, slo ve dos: el
precio y la diferenciacin, las que en el marco de un determinado negocio se combinan para
producir tres estrategias genricas: liderazgo por precio, por diferenciacin y por foco. Ninguna
empresa puede ser todo para toda la gente: debe construir su ventaja competitiva alrededor de
una. Si no consigue hacerlo quedar "atrapada en el medio". El liderazgo por precio trabaja en
ganar experiencia, invierte en instalacin para produccin masiva, aprovecha las economas de
32

escala y controla cuidadosamente los costos operativos. La diferenciacin requiere el desarrollo


de productos o servicios tcnicos, confiando en la lealtad del cliente y la fuerza de la marca. El
foco es sinnimo de segmentos limitados, lneas de productos o mercados geogrficos y es
perfectamente combinable con las otras dos: ofertas diferenciadas para el mercado foco o lder
en precio en ese mercado especfico. Contra la opinin de Porter, numerosos autores aseguran
que nadie queda "atrapado en el medio" y dan ejemplos en uno y otro sentido.
Porter (1979) incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa en
actividades principales, directamente relacionadas con el flujo de produccin y de apoyo. Ser el
mejor en marketing puede no ser una ventaja competitiva si el rea de operaciones es dbil. A
partir de esto, la literatura sobre posicionamiento estratgico se multiplic. Parte se concentr en
relacionar estrategias genricas particulares con las condiciones externas que les resultaran
favorables; otra, en "grupos estratgicos".
Como los pases, las empresas a veces se encuentran en situaciones en las que la
competencia sin lmites produce perjuicios a todos, es preferible la cooperacin. Aunque
transformar la competencia sin lmites a un sistema "ganar-ganar" no se logra si no se usan otras
estrategias. Como en la escuela del diseo, la separacin entre accin y pensamiento hace al
proceso de construccin de la estrategia excesivamente premeditado y, en consecuencia,
contrario al aprendizaje estratgico. Y tal como en el caso de la escuela de planeamiento, se
corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando las tendencias del presente, de depender en
exceso de los datos duros y de formalizar en exceso el diseo de la estrategia. Demasiado
centrada en lo econmico y cuantificable, deja de lado lo social y lo poltico, y restringe el contexto
a la industria y la competencia, sacrificando, a su vez, las capacidades internas. El tercer punto
dbil es el proceso en s. El mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y
aprender, sino permanecer en "casa" y calcular. Pero el clculo excesivo anula la creatividad y
tambin evita el compromiso personal. No existe una estrategia ptima que se pueda preparar
por adelantado. La estrategia exitosa depende de la energa de gente comprometida: ellos la
"hacen" buena porque la hacen "real", ms aun cuando ellos mismos la crean. Justamente, las
batallas ms famosas del mundo de los negocios y de la guerra no se ganaron por hacer lo que
dictaba la doctrina aceptada sino por quebrar los patrones.

2.2.4. Escuela Empresarial.


Segn esta escuela, descriptiva, la organizacin es el resultado de los dictados del lder y el
entorno o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve. El concepto central de
esta escuela es la visin: una representacin mental de la estrategia, creada o, al menos,
33

expresada por el lder. Esa visin sirve como inspiracin y como idea fuerza para la accin. Es
una imagen antes que un plan completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo
tal que el lder pueda adaptarla en funcin de la experiencia. Prominente en la teora econmica
neoclsica de la mano de Joseph Schumpeter, la figura del emprendedor, no obstante, se limitaba
a decidir qu cantidades producir y a qu precio: la dinmica de la competencia se ocupaba del
resto. En ese sentido, Schumpeter (1912) introdujo la nocin de destruccin creativa, la mquina
que el emprendedor maneja y mantiene al capitalismo movindose hacia adelante. Para l, el
emprendedor es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que pone las ideas en
movimiento, hacindolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja de tener esa
funcin de emprendedor cuando deja de innovar.
Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el concepto
emprendedor empez a utilizarse para describir el liderazgo personalizado, proactivo, con un
propsito firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones e intuiciones de
individuos de ese tipo, lo ms lgico era observar los rasgos de los emprendedores ms exitosos.
As se determinaron algunas de sus caractersticas: fuerte necesidad de controlar, deseo de
independencia, orientacin hacia los resultados y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad
y una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y Barney (1997) concluyeron que los
emprendedores suelen presentar un costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a
partir de algunas caractersticas u observaciones". Mintzberg (1990) tambin describi al
emprendedor, esta vez, por su forma de elaborar una estrategia. Los domina la bsqueda activa
de nuevas oportunidades, los problemas les parecen secundarios. Su objetivo preeminente es
crecer, centralizan el poder y no dudan en "saltar" hacia lo incierto. Mientras la escuela
despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratgico objetivo, se debilitaban las fortalezas
del planeamiento. La visin comenz a ganar fuerza en la formulacin de la estrategia. Todas las
empresas se desesperaron por buscar la propia. La visin es lo que distingue a la organizacin,
la separa de las dems como una institucin nica. Para Bennis y Namus (1985) es el cuadro
mental de un estado futuro deseable para la organizacin. Al concentrar la atencin sobre la
visin, el lder "opera" sobre los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, sobre
sus valores, compromisos y aspiraciones.
La estrategia existe en la cabeza del lder como perspectiva, un sentido de la direccin a largo
plazo, una visin del futuro de la empresa. El proceso de formacin de la estrategia es
semiconsciente, basado en la experiencia e intuicin del lder. El lder promueve la visin casi
obstinadamente, manteniendo el control sobre la implementacin para reformularla si fuera
necesario. La visin es maleable, sensible a las directivas del lder. La estrategia emprendedora
34

tiende a concentrarse en el nicho, uno o ms sectores del mercado protegidos de la competencia


abierta. Esta escuela ha destacado dos aspectos crticos en la formacin de la estrategia: su
naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visin estratgica.
Su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de un nico individuo.

2.2.5. Escuela de la Configuracin.


Configuracin y transformacin son las dos caras de una misma moneda: si una organizacin
adopta una configuracin determinada, la formacin de la estrategia es el proceso de pasar de
una configuracin a otra, es decir, de transformarse. Esos cambios de estado configuran modelos
o tipos. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en trminos de algn tipo de
configuracin estable de sus caractersticas. Esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos
ocasionalmente por una transformacin; un salto hacia otra configuracin. La clave del director o
administrador estratgico es sostener la estabilidad y, peridicamente, reconocer la necesidad
de una transformacin, tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organizacin.
El tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del momento y del contexto. En
algunos casos, sobre todo en empresas convencionales, se observaban largos perodos de
estabilidad interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras seguan un patrn regular de
progreso adaptativo, limitando los cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento
estratgico. A veces, al desarrollo segua la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban a
la organizacin de la estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente regulares.
Miller (1984) llam arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus arquetipos estn
las empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las organizaciones innovadoras y los
emprendedores. Denomin transiciones a los cambios de arquetipo, que asegura no son
incrementales sino cunticos: no se dan paso a paso, sino en forma concurrente, y estos pueden
ser rpidos y revolucionarios, o desencadenarse gradualmente.
Para finalizar con esta escuela es importante mencionar que las organizaciones pasan la
mayor parte del tiempo trabajando segn una orientacin estratgica, lo que sugiere que el xito
no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia vigente.

2.3. Modelos de Direccin Estratgica.


Ansoff, Declerck y Hayes (2003) sealan que el trmino de "Strategic Management" Direccin
Estratgica, a partir de la dinmica de los acontecimientos que tuvieron lugar a fines de los aos
70 y en los 80 en la economa mundial, y en la economa de EE.UU., como centro de la expansin
de la posguerra, junto con otros autores como Andrews y Porter entre los ms destacados, como
35

sistema de direccin que permita hacer frente a las nuevas condiciones de cambios
estructurales, fue acogido y desarrollado dentro de la teora de la administracin en las
universidades de EE.UU. y de los pases con mayor desarrollo de Europa, y adoptado como un
enfoque innovador de la direccin en la prctica empresarial.
La Direccin Estratgica presenta un enfoque de management, el cual tiene como
antecedente a la Planificacin Estratgica, se seala a la primera como un proceso que pretende
abarcar la totalidad del problema estratgico, de tal manera que supera las deficiencias de la
segunda, en especfico al recoger un anlisis del entorno en el que no slo se somete a la
consideracin a las variables econmicas y tecnolgicas, sino tambin aquellas relacionadas con
el entorno sociopoltico; se destaca, como la Direccin Estratgica incorpora los cambios
estructurales que son necesarios al interior de la empresa como resultado de su interaccin con
las exigencias del entorno, superando as la tendencia inmovilista al concebir el anlisis interno
de la organizacin presente en la Planificacin Estratgica; y adems, a la atencin que se le
concede en la Direccin Estratgica, a la ejecucin de la estrategia formulada, as como a los
elementos que condicionan tanto la formulacin como la realizacin y control de la misma.
La Direccin Estratgica aparece as con el fin de superar las deficiencias de la Planificacin
Estratgica y de proveer a la empresa de un enfoque de direccin, que le permitiera formular los
propsitos y objetivos a partir de una evaluacin profunda de todos los factores externos e
internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a travs de una ampliacin de la
planificacin, que incorpora un conjunto bien definido de planes y programas, donde se
determinan las acciones y tareas, los recursos necesarios, y la designacin de los responsables
y los plazos que harn posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de
presuponer que tanto en la formulacin como en la implementacin de las estrategias, tiene lugar
un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes, donde
todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para
cumplirlas y todos se autoevalan. La Direccin estratgica es el proceso a travs del cual una
organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. La estrategia es el
medio, la va para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte de entremezclar el
anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan.
Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a
los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin
estratgica. "La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la eleccin de una
estrategia, se denomina " Planeamiento Estratgico". Despus de pensar en qu se va a hacer,
36

hay que hacerlo (implementacin estratgica) y monitorear lo que se realiza (control estratgico).
Esa gestin (planeamiento, implementacin y control) centrada en aspectos estratgicos se
denomina " Administracin Estratgica". La direccin estratgica podemos definirla como el arte
y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le
aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

2.3.1. Modelo de David.


David (2003) define el modelo de direccin estratgica como un planteamiento claro y prctico de las
estrategias de formulacin, implementacin y evaluacin. Los cuales a su vez se subdividen distintas
etapas y actividades, todas apuntando a la consecucin de los objetivos organizacionales, por medio
de obtencin de la ventaja competitiva. David describe su modelo como un enfoque objetivo y
sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre. Es el arte y la ciencia
de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin
alcanzar sus objetivos. El modelo consta de tres fases que son:

1. Formulacin.
2. Implementacin.
3. Evaluacin.

David establece que las auditorias tanto externa como interna conllevan a la elaboracin de la Matriz
de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) y la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI),
para las cuales es necesaria la participacin de todos en la organizacin. La implantacin de la
estrategia se conoce a menudo como la etapa de accin estratgica, significa poner en accin las
estrategias formuladas. El autor considera esta etapa como la ms exigente y que requiere de mayor
disciplina, as como de una amplia motivacin de los gerentes hacia sus empleados. En la ltima
etapa, evaluacin de la estrategia, es necesario saber cundo ciertas estrategias no funcionan
adecuadamente; y la evaluacin de la estrategia es el principal medio para obtener esta informacin.
En esta etapa existen tres actividades fundamentales: 1) la revisin de los factores externos e
internos en que se basan las estrategias actuales: 2) la medicin del rendimiento, y 3) la toma de
medidas correctivas. En segundo lugar, el Modelo Cuadro de Mando Integral, es un aporte de los
investigadores Kaplan y Norton, quienes establecen que el plan estratgico empresarial debe estar
contemplado dentro de un proceso de planificacin estratgica, en el cual se utilicen herramientas que
permitan a las organizaciones reflejar la estrategia del negocio.
37

Figura 2.1. Modelo de David de Direccin Estratgica.

Fuente: David, F. R. (2013). Conceptos de Administracin Estratgica.

2.3.2. Modelo de Thompson y Strickland.


Segn Thompson y Strickland (2005) la direccin estratgica es un proceso en curso: "nada es
final y todas las acciones y decisiones anteriores estn conforme a la modificacin futura". Este
proceso consiste en cinco tareas:

1. Desarrollar el concepto del negocio y formar una visin de donde la organizacin necesita
ser dirigida.
2. Convertir la misin en objetivos especficos del funcionamiento.
3. Hacer una estrategia a mano para alcanzar el funcionamiento apuntado.
4. Poner y ejecutar la estrategia en ejecucin elegida eficientemente y con eficacia.
5. Evaluar, repasar la situacin, e iniciar ajustes correctivos en la misin, objetivos,
estrategia, o la puesta en prctica en luz de la experiencia real, de las condiciones que
cambian, de las nuevas ideas, y de las nuevas oportunidades.

Thompson y Strickland sugieren que la misin y los objetivos de la organizacin combinen para
definir el negocio para alcanzar las metas de la organizacin. Establecer como los objetivos sern
alcanzados y cul ser la estrategia de la organizacin. En general, este modelo destaca las
relaciones entre la misin de la organizacin, sus objetivos largos y de corto alcance, y su
estrategia.
38

Figura 2.2. Modelo de Thompson y Strickland de Direccin Estratgica.

Fuente: Thompson, A. A. y Strickland, A.J. (2005). Administracin Estratgica: Textos y Casos.

2.3.3. Modelo de Hill y Jones de Direccin Estratgica.


Hill y Jones (2005) enfocan su modelo a pequeas y medianas empresas que compiten en una
industria o en varias de ellas. La estrategia es el resultado de un proceso formal de planeacin y
que el papel ms grande en este corresponde a la alta direccin. Es la alta direccin la encargada
de identificar las estrategias, as como tambin de crearlas a partir de un conjunto de elementos
que se obtienen a medida que se van realizando los pasos de este modelo. Los pasos de este
modelo son los siguientes:

1. Seleccin de la misin corporativa y de las principales metas corporativas.


2. Anlisis del ambiente competitivo de la organizacin para identificar oportunidades y
amenazas.
3. Anlisis del ambiente interno para identificar fortalezas y debilidades.
4. Seleccin de estrategias que se construyan sobre las fortalezas de la organizacin y
corrijan sus debilidades para aprovechar las oportunidades y oponerse a las amenazas.
5. Implementar la estrategia con base en el diseo estructural, cultural y de control de la
organizacin.
39

Figura 2.3. Modelo de Hill de Direccin Estratgica.

Fuente: Hill, C. W. L. y Jones, G.R. (2005); Administracin Estratgica: Un Enfoque Integrado.

2.4. Tipos de Estrategias.


El siguiente componente en el modelo terico requiere la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, o elecciones de las estrategias futuras a perseguir, dadas las fortalezas y
debilidades internas de una empresa y sus oportunidades y amenazas externas. La comparacin
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele conocerse como anlisis FODA. El
propsito central es identificar las estrategias para explotar las oportunidades externas,
contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la empresa y erradicar las
debilidades. En trminos generales, la meta de un anlisis FODA es crear, afirmar o afinar el
modelo de negocio especfico de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos
y capacidades con las demandas del entorno en el que opera. Los directivos comparan y
contrastan las diferentes alternativas posibles y despus identifican el conjunto de estrategias
que crearn y mantendrn una ventaja competitiva. Estas estrategias se pueden dividir en cuatro
categoras principales:

Las estrategias funcionales estn orientadas a mejorar la eficacia de las operaciones


dentro de una empresa, como manufactura, marketing, administracin de materiales,
desarrollo de productos y servicio al cliente.
40

Las estrategias de negocios abarcan el tema competitivo general de la empresa, la forma


en que se posiciona en el mercado para lograr una ventaja competitiva, y las diferentes
estrategias de posicionamiento que se pueden emplear en diferentes escenarios
industriales; por ejemplo, el liderazgo en costos, la diferenciacin, enfocarse en un nicho
particular o segmento de la industria o alguna combinacin de stos.
Las estrategias globales abordan cmo ampliar las operaciones fuera del pas de origen
y prosperar en un mundo donde la ventaja competitiva est determinada a nivel global.
Las estrategias corporativas respondern las preguntas bsicas: En qu negocio o
negocios debemos participar para maximizar la rentabilidad y crecimiento de utilidades a
largo plazo de la organizacin? Cmo debemos ingresar y aumentar nuestra presencia
en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?

Las estrategias identificadas por medio del anlisis FODA deben ser congruentes entre ellas. Por
tanto, las estrategias funcionales deben ser congruentes o respaldar la estrategia de negocios de
la empresa y la estrategia global. Cuando se toman en conjunto, las diferentes estrategias de una
empresa constituyen un modelo de negocios viable.

2.4.1. Estrategia Funcional.


Las estrategias funcionales son aquellas orientadas a mejorar la eficiencia de las operaciones de
una empresa y, por tanto, su capacidad para lograr una superioridad en la eficiencia, calidad,
innovacin y capacidad de respuesta al cliente. Es importante tener en mente las relaciones entre
las estrategias funcionales, las competencias distintivas, la diferenciacin, el bajo costo, la
creacin de valor y la rentabilidad. Las competencias distintivas dan forma a las estrategias
funcionales que una empresa adopta.
Una empresa es un vehculo transformador de insumos (trabajo, terreno, capital,
administracin y conocimiento [know-how] tecnolgico) en productos (los bienes y servicios
producidos). La medida ms simple de la eficiencia es la cantidad de insumos necesarios para
producir un determinado producto; es decir, eficiencia = productos/insumos. Cuanto ms eficiente
sea una empresa, menos sern los insumos requeridos para elaborar un determinado producto
y menor ser su estructura de costos. En otras palabras, una empresa eficiente tiene una mayor
productividad y por tanto, costos menores que sus rivales. Las empresas pueden en el nivel
funcional incrementar su eficiencia y, por tanto, reducir sus estructuras de costos.
La tabla 2.2 resume los roles primarios que las diferentes funciones deben ejecutar para lograr
una eficiencia superior. Se debe tener en mente que lograrlo no es algo que se pueda abordar de
41

manera gradual. Requiere un compromiso de toda la organizacin y la capacidad para asegurar


una cooperacin estrecha entre las diferentes funciones. Los altos directivos, al ejercer su
liderazgo e influir la infraestructura, desempean un papel fundamental en este proceso.

Tabla 2.2. Roles Primarios de las Funciones Creadoras de Valor para Lograr la Eficiencia Superior.

Funcin de creacin de
Roles primarios
valor
Infraestructura (Liderazgo) Lograr el compromiso de toda la empresa con la eficiencia
Facilitar la cooperacin entre funciones
Produccin Donde sea adecuado, perseguir economas de escala y economas de aprendizaje
Implementar sistemas de manufactura flexible
Marketing Donde sea adecuado, adoptar un marketing agresivo para descender la curva de
aprendizaje
Limitar la tasa de desercin del cliente al desarrollar lealtad hacia la marca
Administracin de Implementar sistemas JIT
Materiales Implementar la coordinacin de la cadena de suministro
Investigacin y Desarrollo Disear productos fciles de fabricar
Buscar innovaciones de procesos
Sistemas de Informacin Usar sistemas de informacin para automatizar procesos
Usar sistemas de informacin para reducir costos de coordinacin
Recursos Humanos Instituir programas de capacitacin para desarrollar habilidades
Implementar equipos auto dirigidos

Fuente: Hill, C (2009). Administracin Estratgica, p.124.

2.4.2. Estrategia de Negocios.


Para crear un modelo de negocio exitoso, los administradores estratgicos deben 1) formular
estrategias de negocios que ayuden a la empresa a atraer a los clientes de otras empresas en la
industria de sus competidores y 2) implementar estrategias de negocios, lo cual tambin implica
el uso de estrategias funcionales para incrementar la capacidad de respuesta a los clientes, la
eficiencia, la innovacin y la calidad. Para elaborar un modelo de negocio exitoso, una empresa
debe definir primero su negocio, lo cual supone decisiones acerca de 1) las necesidades del
cliente, o qu se debe satisfacer; 2) grupos de clientes, o a quin se debe satisfacer, y 3)
competencias distintivas, o cmo se deben satisfacer las necesidades de los clientes. Las
decisiones que los gerentes tomen acerca de estas tres cuestiones determinarn qu conjunto
de estrategias formulan e implementan para aplicar el modelo de negocio de una empresa y crear
valor para los clientes. En consecuencia, deben examinar las principales elecciones que
enfrentan los administradores cuando toman estas tres decisiones.
42

Hill (2009) comenta que las necesidades del cliente son deseos, necesidades o antojos que se
pueden satisfacer mediante los atributos o caractersticas de un producto (un bien o servicio).
Dos factores determinan qu producto elegir un cliente para satisfacer esas necesidades: 1) la
forma en que el producto se diferencia de los dems productos en su tipo, de manera que esto
atraiga a los clientes y 2) el precio del producto. Todas las empresas deben diferenciar hasta
cierto grado sus productos para atraer a los clientes. No obstante, algunas empresas deciden
ofrecer a los clientes productos de precio bajo y no se preocupan mucho en la diferenciacin. Las
empresas que buscan crear algo nico en su producto, lo diferencian en un grado mucho ms
alto que otras, de manera que satisfacen las necesidades de los clientes de formas que otros
productos no pueden.
La diferenciacin de productos es el proceso de disear productos que satisfagan las
necesidades de los clientes. Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando crea, fabrica
y vende un producto de tal forma que satisface mejor las necesidades del cliente que sus rivales.
Entonces, los cuatro elementos constitutivos de la ventaja competitiva entran en juego, la decisin
de una empresa para perseguir uno o ms de estos elementos constitutivos determina su enfoque
hacia la diferenciacin de productos. Si los administradores disean estrategias para diferenciar
un producto mediante estos elementos de la ventaja competitiva: la eficiencia, la calidad, la
innovacin y la capacidad de respuesta al cliente, estarn eligiendo un modelo de negocio basado
en ofrecer a sus clientes productos diferenciados. Por otra parte, si los administradores basan su
modelo de negocio en hallar formas de aumentar la eficiencia y confiabilidad para reducir costos,
estarn eligiendo un modelo de negocio basado en ofrecer a los clientes productos de precio
bajo. La diferenciacin tiene otro aspecto importante. Las empresas que invierten sus recursos
en crear algo distinto en sus productos suelen poder fijar un precio ms alto por ellos. Por ejemplo,
el diseo impactante o la sofisticacin tcnica permiten a las empresas cobrar ms por sus
productos, pues los clientes estn dispuestos a pagar precios mayores.
La segunda eleccin principal implicada en formular un modelo de negocio exitoso es decidir
qu tipo de producto(s) ofrecer a qu grupo(s) de clientes. Los grupos de clientes son conjuntos
de personas que comparten una necesidad similar de un producto en especial. Como un producto
especial suele satisfacer diferentes tipos de deseos y necesidades, en un mercado suelen
encontrarse muchos grupos diferentes de clientes. Una empresa que busca un modelo de
negocio exitoso debe agrupar a sus clientes con base en las similitudes o diferencias en sus
necesidades para descubrir qu tipo de productos desarrollar para diferentes tipos de clientes.
La funcin de marketing realiza la investigacin para identificar la necesidad primaria que tiene
un grupo de clientes de un producto, cmo lo utilizarn y su ingreso o poder adquisitivo (para
43

determinar el equilibrio entre diferenciacin y precio). Despus, se identifican otros atributos


importantes de un grupo de clientes que se oriente de manera ms especfica a sus necesidades
particulares. Una vez que se ha identificado un grupo de clientes que comparten una necesidad
similar o especfica para un producto, ste recibe el trato de segmento de mercado. Despus, las
empresas deciden hacer o vender un producto diseado para satisfacer las necesidades
especficas de este segmento de clientes. Para elaborar un modelo de negocio, los
administradores deben pensar de forma estratgica en cules segmentos van a competir y cmo
diferenciarn su producto en cada segmento. En otras palabras, una vez que se han identificado
los segmentos de mercado, la empresa debe decidir qu tanta capacidad de respuesta debe tener
a las necesidades del cliente en los diferentes segmentos para obtener una ventaja competitiva.
Esta decisin determina el rango del producto de una empresa determinada.
La frontera de creacin de valor puede alcanzarse al elegir entre cuatro estrategias
competitivas genricas: 1) liderazgo en costos, 2) liderazgo en costos enfocado, 3) diferenciacin
y 4) diferenciacin enfocada. Un modelo de negocio de liderazgo en costos se basa en reducir la
estructura de costos de la empresa, de manera que pueda producir y vender bienes o servicios a
un costo ms bajo que el de sus rivales. Un lder en costos suele ser una empresa grande y
nacional que se orienta al cliente promedio. El liderazgo en costos enfocado consiste en
desarrollar las estrategias correctas para atender a uno o dos segmentos de mercado. Un modelo
de negocio de diferenciacin se basa en crear un producto que los clientes perciban como
diferente o distinto en algunas cuestiones importantes. La diferenciacin enfocada consiste en
ofrecer un producto diferenciado para slo uno o dos segmentos de mercado.
La decisin de diferenciar un producto aumenta su valor percibido por el cliente, de manera
que la demanda de mercado para el producto aumenta. Sin embargo, la diferenciacin es
costosa; por ejemplo, las estrategias para mejorar la calidad del producto, soportar un mayor nivel
de servicio o incrementar las innovaciones, aumentan los costos de operacin. La decisin de
incrementar la diferenciacin del producto tambin mejora la estructura de costos de una empresa
y genera un costo unitario mayor. En algunos casos, si la mayor demanda para el producto
permite a una empresa producir grandes volmenes del ste y lograr economas de escala, estas
economas pueden compensar algunos de estos costos adicionales. Un modelo de negocio
exitoso es resultado de la forma en que una empresa formula e implementa un conjunto de
estrategias para lograr un ajuste entre sus opciones de diferenciacin, costo y fijacin de precios.
Una estrategia de negocios genrica da a una empresa una forma especfica de posicin y
ventaja competitiva frente a sus rivales que genera una rentabilidad superior a la promedio.
Genrico significa que todas las empresas pueden adoptar estas estrategias sin importar si estn
44

dedicadas a la manufactura, los servicios o si no tienen fines de lucro; tambin son genricas
debido a que pueden adoptarse en diferentes tipos de industrias. Conforme el entorno de la
industria cambia durante su ciclo de vida, tambin lo hacen los tipos de amenazas y
oportunidades que una empresa enfrenta; su modelo y estrategias de negocio tienen que
adaptarse y cambiar segn las condiciones del entorno cambiante.
Una industria madura o consolidada suele estar dominada por un menor nmero de empresas
grandes. Aunque tambin puede contener empresas medianas y albergar a algunas pequeas y
especializadas, las empresas grandes determinan la naturaleza de la competencia en la industria
debido a que pueden influir las cinco fuerzas competitivas. De hecho, estas empresas grandes
conservan sus posiciones de liderazgo, pues han desarrollado los modelos y las estrategias de
negocios ms exitosos de la industria. Para el final de la etapa de auge, las empresas han
aprendido lo importante que es analizar el modelo y las estrategias de negocio de las dems.
Tambin saben que si cambian sus estrategias, sus acciones tendern a estimular una
respuesta competitiva de los rivales de la industria. As, para la etapa madura del ciclo de vida,
las empresas ya han entendido el significado de la independencia competitiva. En consecuencia,
en las industrias maduras, la estrategia de negocios gira en torno a comprender cmo las
empresas establecidas intentan colectivamente reducir la fortaleza de la competencia de la
industria para preservar tanto la rentabilidad de la industria como de la empresa. Las empresas
interdependientes pueden ayudar a proteger su ventaja competitiva y rentabilidad al adoptar
estrategias y tcticas, primero, para disuadir a otros de ingresar a la industria, y segundo, para
reducir el grado de rivalidad dentro de una industria.

2.4.3. Estrategia Global.


Los cambios continuos en el entorno competitivo global requieren analizar la competencia en
diferentes mercados nacionales e internacionales. Las barreras al comercio y la inversin
internacional se han desplomado, se han creado gigantescos mercados globales para bienes y
servicios, y las empresas de diferentes naciones estn ingresando a otros mercados. Estos
cambios generan ventajas y desventajas, las empresas pueden adoptar diferentes estrategias
para lograr ventajas competitivas en el mercado global. Las alianzas estratgicas son acuerdos
cooperativos entre competidores reales o potenciales. Las ventajas de las alianzas son que
facilitan el ingreso a mercados extranjeros, permiten a los socios compartir los costos fijos y
riesgos asociados con los nuevos productos y procesos, facilitan la transferencia de habilidades
complementarias entre empresas y ayudan a stas a establecer estndares tcnicos. Las
desventajas de una alianza estratgica son que la empresa se arriesga a ceder demasiados
45

conocimientos tecnolgicos especializados y acceso al mercado a su socio, pero recibe muy poco
a cambio (Hill 2009). Las desventajas asociadas con las alianzas pueden reducirse si la empresa
elige con cuidado a sus socios, presta bastante atencin a la reputacin y a las estructuras de la
alianza, de manera que evite transferencias no deseadas de conocimientos especializados. Los
estndares tcnicos son importantes en muchas industrias de alta tecnologa: garantizan la
compatibilidad, reducen la confusin en la mente de los clientes, permiten la produccin en masa
y reducen los costos y los riesgos asociados con proveer productos complementarios. Poseer un
estndar puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida.
Los cambios de paradigma tecnolgico ocurren cuando aparecen nuevas tecnologas que
revolucionan la estructura de la industria, alteran de manera drstica la naturaleza de la
competencia y requieren que las empresas adopten nuevas estrategias para sobrevivir. Los
cambios de paradigmas tecnolgicos tienden a ocurrir ms cuando el progreso en la mejora de
la tecnologa establecida ocurre a un ritmo ms lento debido a que est produciendo rendimientos
decrecientes y la nueva tecnologa disruptiva se est arraigando en un nicho de mercado. Las
empresas establecidas pueden manejar los cambios de paradigma al proteger sus apuestas con
respecto a la tecnologa o establecer una divisin independiente para explotarla.

2.4.4. Estrategia Corporativa.


La eleccin de las estrategias corporativas es la parte final del proceso de formulacin de
estrategia. Las estrategias corporativas impulsan el modelo de negocio de una empresa en el
tiempo y determinan qu tipos de estrategias de negocios y funcionales elegirn para maximizar
la rentabilidad a largo plazo. Los administradores estratgicos desarrollan un modelo de negocio
y estrategias que emplean las competencias distintivas de su empresa para lograr una posicin
de liderazgo en costos y diferenciar sus productos. Incrementar la rentabilidad, una estrategia
corporativa debe permitir a una empresa o a una o ms de sus divisiones o unidades de negocio,
desarrollar actividades funcionales de la cadena de valor a un costo ms bajo y de una forma que
permita la diferenciacin. Slo cuando una empresa elija las estrategias corporativas adecuadas
podr elegir la opcin de fijacin de precios (el precio ms bajo, promedio o ms alto) que le
permita maximizar su rentabilidad. Adems, la estrategia corporativa aumentar la rentabilidad
si sta ayuda a una empresa a reducir la rivalidad en la industria al reducir la amenaza de daar
la competencia de precios las estrategias corporativas deben elegirse para promover el xito de
sus estrategias de negocios, lo cual le permitir lograr una ventaja competitiva sostenible que
lleve a una rentabilidad ms alta (Hill, 2009, p.285).
46

La integracin Horizontal es utilizada por la alta direccin como estrategia corporativa para
identificar con qu industrias debe competir su empresa para maximizar su rentabilidad a largo
plazo. Para muchas empresas, lograr un crecimiento rentable y expandirse requiere con
frecuencia encontrar formas de competir con xito dentro de un solo mercado o industria. En otras
palabras, una empresa orienta sus actividades de creacin de valor a slo un negocio o industria.
Permanecer dentro de una industria permite a una empresa enfocar la totalidad de sus recursos
y capacidades gerenciales, financieras, tecnolgicas y funcionales en competir con xito en un
rea. Esto es importante en las industrias cambiantes y de rpido crecimiento en las cuales las
demandas a los recursos y capacidades de una empresa tienden a ser significativas, pero donde
las utilidades a largo plazo tambin presentan esta tendencia. Una empresa no comete el error
de ingresar a nuevas industrias en las cuales sus recursos y capacidades existentes crean poco
valor y donde un nuevo conjunto de fuerzas (nuevos competidores, proveedores y clientes),
presentan amenazas no anticipadas. Hill (2009) explica que cuando una empresa se queda en
una industria, sostener un modelo de negocio exitoso en el tiempo, puede ser difcil debido a las
condiciones cambiantes del entorno, como avances en la tecnologa que permiten a nuevos
competidores entrar al mercado o debido a las necesidades cambiantes de los clientes. Una
estrategia corporativa puede ayudar a los administradores a anticipar futuras tendencias y
cambiar sus modelos de negocio de manera que posicionen a sus empresas para competir con
xito en un entorno cambiante. Los administradores estratgicos no deben comprometerse en
exceso por mejorar las lneas de producto existentes de su empresa, pues corren el riesgo de no
reconocer las oportunidades y amenazas que supone un nuevo producto.
Una estrategia corporativa muy recurrente para ayudar a los administradores a fortalecer el
modelo de negocio de su empresa es la integracin horizontal, que es el proceso de adquirir o
fusionarse con los competidores en la industria para lograr las ventajas competitivas que surgen
de un gran alcance y tamao de las operaciones. Una adquisicin ocurre cuando una empresa
utiliza sus recursos de capital, como acciones, deuda o efectivo, para comprar otra, y una fusin
es un acuerdo entre iguales para conjuntar sus operaciones y crear una nueva entidad. En
muchas industrias han ocurrido fusiones y adquisiciones. En la primera dcada de este siglo, la
tasa de fusiones y adquisiciones aument a medida que las empresas trataban de ganar una
ventaja competitiva global. Muchas de las grandes fusiones y adquisiciones se han convertido en
asuntos transfronterizos, pues las empresas se apresuran por adquirir empresas extranjeras en
la misma industria. El resultado de esta ola de fusiones y adquisiciones globales ha sido aumentar
el nivel de concentracin en una amplia gama de industrias. La razn de que esto ocurriera fue
que la integracin horizontal suele mejorar en alto grado la ventaja competitiva y la rentabilidad
47

de empresas cuyos directivos eligen permanecer dentro de una industria y enfocarse en


administrar sus fuerzas competitivas.
La integracin vertical, ayuda a una empresa a ingresa a nuevas industrias para apoyar el
modelo de negocio de su industria central, la que es la principal fuente de su ventaja competitiva
y rentabilidad. Por tanto, en este punto, una empresa debe formular un modelo de multinegocios
que explique de qu modo ingresar a una nueva industria mediante la integracin vertical
mejorar su rentabilidad a largo plazo. El modelo que justifica el porqu de la integracin vertical
est basado en las industrias a las que ingresa una empresa, las cuales agregan valor a sus
productos centrales, debido a que esto crea una diferenciacin de producto y reduce su estructura
de costos, por tanto aumenta su rentabilidad. Una empresa que adopta una estrategia de
integracin vertical expande sus operaciones en las industrias primarias, las cuales generan los
insumos para los productos de una organizacin (integracin vertical hacia atrs) o en las ltimas
etapas dentro de una industria, en las que se usan, distribuyen o venden los productos
(integracin vertical hacia delante). Para ingresar en una industria, se pueden establecer sus
propias operaciones y desarrollar la cadena de valor necesaria para competir de manera eficaz
dentro de una industria; o se puede adquirir una empresa que ya est en la industria. La
integracin hacia delante significa avanzar hacia la distribucin y ventas (venta minorista). En
cada etapa de la cadena se agrega valor al producto, lo que significa que una empresa toma el
producto de la etapa previa y lo transforma de alguna forma, de tal manera que el producto es
ms valioso en la siguiente etapa en la cadena y, finalmente, para el cliente. Es importante
observar que cada etapa de la cadena de valor agregado pertenece a una industria o industrias
separadas en las cuales compiten muchas empresas. Adems, dentro de cada una, cada
empresa tiene una cadena de valor compuesta de actividades creadoras de valor, investigacin
y desarrollo, produccin, marketing, servicio al cliente, entre otras. En otras palabras, podemos
pensar en una cadena de valor que pasa a travs de las industrias, e inserta dentro de ella est
cada cadena de valor de las empresas dentro de cada industria. La integracin vertical aumenta
la diferenciacin del producto, reduce los costos o la competencia en la industria cuando facilita
las inversiones en recursos especializados y que mejoran la eficiencia, protege la calidad del
producto y genera una mejor planeacin.
El outsourcing estratgico es la decisin de permitir que una o ms actividades o funciones de
la cadena de valor de una empresa corran a cargo de especialistas que enfoquen todas las
habilidades y el conocimiento en un solo tipo de actividad. La actividad que se desarrollar por
outsourcing puede abarcar una funcin completa, como la funcin de manufactura, o puede ser
slo un tipo de actividad que forme parte de una funcin. Por ejemplo, muchas empresas realizan
48

por outsourcing la administracin de sus sistemas de pensiones mientras mantienen las otras
actividades propias de la administracin de recursos humanos dentro de la organizacin. Cuando
una empresa opta por realizar por outsourcing una actividad de la cadena de valor, est optando
por enfocarse en menos actividades de creacin de valor para fortalecer su modelo de negocio.
Se ha suscitado un claro movimiento entre muchas empresas para realizar por outsourcing
actividades que los gerentes consideran como perifricas o no estratgicas, lo que significa
que no son una fuente de competencias distintivas y de la ventaja.
La diversificacin es el proceso de ingresar a nuevas industrias, distintas del centro de una
empresa o de la industria original, para hacer nuevos tipos de productos que se pueden vender
de manera rentable a los clientes en esas nuevas industrias. Un modelo multinegocios basado
en la diversificacin se orienta a hallar formas de utilizar las estrategias existentes de una
empresa y las competencias distintivas para hacer productos que son muy valiosos para los
clientes en las nuevas industrias a las que ingresa. Una empresa diversificada es aquella que
fabrica y vende productos en dos o ms industrias diferentes o distintas (industrias que no estn
en etapas adyacentes de la cadena de valor de una industria como en la integracin vertical).
En cada industria a la que ingresa una empresa, esta ltima establece una divisin operativa
o una unidad de negocio, que en esencia es una empresa autnoma que fabrica y vende
productos a clientes en uno o ms segmentos del mercado de una industria. Como en el caso de
otras estrategias corporativas, para aumentar la rentabilidad una estrategia de diversificacin
debe permitir a una empresa o a sus unidades de negocio individuales desarrollar una o ms de
las funciones de la cadena de valor a un costo ms bajo, de la forma que permita la diferenciacin
y d a la empresa opciones de fijacin de precios o de una forma que ayude a la empresa a
manejar mejor la rivalidad. Las estrategias corporativas de diversificacin relacionada y
diversificacin no relacionada, pueden distinguirse por la forma en que intentan lograr los cinco
beneficios de la diversificacin mediante los cuales las empresas pueden usar la diversificacin
para transferir e implantar sus modelos de negocio y estrategias en otras industrias para
incrementar su rentabilidad a largo plazo.
La diversificacin relacionada es una estrategia corporativa basada en la meta de establecer
una unidad de negocios (divisin) en una nueva industria que est relacionada con las unidades
de negocio existentes de una empresa por alguna forma de similitud o relacin entre las cadenas
de valor de las unidades de negocio nuevas y existentes. El modelo multinegocios de
diversificacin relacionada se basa en aprovechar las fuertes similitudes tecnolgicas, de
manufactura, marketing y ventas entre unidades de negocio nuevas y existentes que puedan
49

ajustarse o modificarse con xito para aumentar la ventaja competitiva de una o ms unidades
de negocio.
La diversificacin no relacionada es una estrategia corporativa basada en un modelo
multinegocios cuya meta es incrementar la rentabilidad mediante el uso de competencias
organizacionales generales para incrementar el desempeo de todas las unidades de negocio de
la empresa. Las empresas que adoptan esta estrategia suelen llamarse conglomerados,
organizaciones de negocios que operan en diversas industrias. Las empresas que adoptan una
estrategia de diversificacin no relacionada no tienen la intencin de transferir o aprovechar
competencias entre unidades de negocio o compartir recursos. La nica meta de los
administradores estratgicos es usar las competencias organizacionales generales de la empresa
para fortalecer los modelos de negocio de cada una de sus unidades de negocio o divisiones. Si
los administradores estratgicos de los conglomerados tienen las habilidades especiales
necesarias para administrar muchas empresas en industrias diversas, la estrategia puede
generar un desempeo y una rentabilidad superiores donde con frecuencia no se cuenta con
estas habilidades.

2.5. Fuentes de Energa Renovable.


Se denomina energa renovable a la energa que se obtiene de fuentes naturales virtualmente
inagotables, ya sea por la inmensa cantidad de energa que contienen, o porque son capaces de
regenerarse por medios naturales. Entre las energas renovables se encuentran las siguientes:

1. La Energa Elica.
2. La Energa Solar.
3. La Energa Hidroelctrica.
4. La Energa Geotrmica.
5. La Energa de Biomasa.

La Energa Elica.
La energa elica es la energa obtenida a partir del viento, es decir, la energa cintica generada
por efecto de las corrientes de aire, y que es convertida en otras formas tiles de energa para
las actividades humanas. En la actualidad, la energa elica es utilizada principalmente para
producir electricidad mediante aerogeneradores conectados a las grandes redes de distribucin
de energa elctrica. Los parques elicos construidos en tierra suponen una fuente de energa
cada vez ms barata y competitiva, e incluso ms barata en muchas regiones que otras fuentes
50

de energa convencionales. Pequeas instalaciones elicas pueden, por ejemplo, proporcionar


electricidad en regiones remotas y aisladas que no tienen acceso a la red elctrica, al igual que
la energa solar fotovoltaica. Las compaas elctricas distribuidoras adquieren cada vez en
mayor medida el excedente de electricidad producido por pequeas instalaciones elicas
domsticas. El auge de la energa elica ha provocado tambin la planificacin y construccin de
parques elicos marinos (a menudo conocidos como parques elicos offshore por su nombre en
ingls), situados cerca de las costas. La energa del viento es ms estable y fuerte en el mar que
en tierra, y los parques elicos marinos tienen un impacto visual menor, pero sus costes de
construccin y mantenimiento son considerablemente mayores. A finales de 2014, la capacidad
mundial instalada de energa elica ascenda a 370 GW, generando alrededor del 5 % del
consumo de electricidad mundial, Secretaria de Energa (2014). La energa elica es un recurso
abundante, renovable y limpio que ayuda a disminuir las emisiones de gases de efecto
invernadero al reemplazar fuentes de energa a base de combustibles fsiles. El impacto
ambiental de este tipo de energa es adems, generalmente, menos problemtico que el de otras
fuentes de energa. La energa del viento est relacionada con el movimiento de las masas de
aire que se desplazan desde zonas de alta presin atmosfrica hacia zonas adyacentes de menor
presin, con velocidades proporcionales al gradiente de presin. La energa del viento se
aprovecha mediante el uso de mquinas elicas o aeromotores capaces de transformar la energa
elica en energa mecnica de rotacin utilizable, ya sea para accionar directamente las
mquinas operatrices o para la produccin de energa elctrica.
Los aerogeneradores actuales de eje horizontal estn constituidos por una cimentacin de
hormign armado adecuada al terreno y a las cargas del viento, sobre la cual se levanta una torre,
tpicamente de acero, de estructura de celosa, o bien de tipo tubular de acero o hormign armado
para mejorar su aspecto. Elevan el aerogenerador bastante, con el objeto de evitar las bajas
velocidades de viento junto a la superficie del terreno. Al extremo de la torre se fija una gndola
giratoria de acero o fibra de vidrio, a la cual se accede por el interior de la torre, o por el exterior
si se trata de un modelo pequeo. Las partes que constituyen un aerogenerador son:

El tren de potencia (eje del rotor (lento), caja multiplicadora (de engranajes planetarios o
normal), de rgimen de salida hasta unas 1 000 a 1500 r.p.m. y de elevado rendimiento,
tpicamente un 90% a 95%, eje rpido y acoplamientos flexibles).
La maquinaria elctrica (generador elctrico, con un rendimiento del orden del 90%,
controles, accionamientos y mquinas auxiliares).
51

Mecanismos auxiliares, generalmente hidrulicos (freno de emergencia del rotor, freno de


orientacin de la gndola, mecanismo de cambio de paso, aerofrenos, sistema de
orientacin).
Sistema de control basado en un microprocesador y encargado de la supervisin de las
variables operativas, registro de incidencias y control del funcionamiento (arranque,
parada, enganche a la red, proteccin de embalamiento, orientacin, paso de las palas).
Suele incluir un mdulo de comunicacin con una base de control central.

En el exterior encontramos:

El buje, que une las palas del rotor y que puede incorporar sus articulaciones, como
cambio de paso, conicidad, etc.
Las palas, cuyo eje de giro suele estar inclinado algunos grados sobre la horizontal, al
objeto de alejar las palas de la torre
El mecanismo aerodinmico de orientacin. Suele ser de veleta de cola o molino de cola
para pequeos tamaos. Para tamaos medios y grandes se usa orientacin asistida
detectando la direccin del viento por medio de un sensor de direccin y orientando la
gndola con un motor elctrico o hidrulico engranado a una corona horizontal.

Los aerogeneradores de pequea potencia (< 100 kW) y de media potencia (< 700 kW) ofrecen
un alto grado de madurez tecnolgica, mientras que los cercanos a 700 kW y superiores son de
primera generacin.

La Energa Solar
La energa solar es una energa renovable, obtenida a partir del aprovechamiento de la radiacin
electromagntica procedente del Sol. El calor y la luz del Sol puede aprovecharse por medio de
diversos captadores como clulas fotovoltaicas, helistatos o colectores trmicos, pudiendo
transformarse en energa elctrica o trmica. Es una de las llamadas energas renovables o
energas limpias, que podran ayudar a resolver algunos de los problemas ms urgentes que
afronta la humanidad. Las diferentes tecnologas solares se pueden clasificar en pasivas o activas
segn cmo capturan, convierten y distribuyen la energa solar. Las tecnologas activas incluyen
el uso de paneles fotovoltaicos y colectores solar trmicos para recolectar la energa. Entre las
tcnicas pasivas, se encuentran diferentes tcnicas enmarcadas en la arquitectura bioclimtica:
la orientacin de los edificios al Sol, la seleccin de materiales con una masa trmica favorable o
52

que tengan propiedades para la dispersin de luz, as como el diseo de espacios mediante
ventilacin natural.
La Tierra recibe 174 petavatios de radiacin solar entrante (insolacin) desde la capa ms alta
de la atmsfera. Aproximadamente el 30 % regresa al espacio, mientras que las nubes, los
ocanos y las masas terrestres absorben la restante. El espectro electromagntico de la luz solar
en la superficie terrestre lo ocupa principalmente la luz visible y los rangos de infrarrojos con una
pequea parte de radiacin ultravioleta. La potencia de la radiacin vara segn el momento del
da, las condiciones atmosfricas que la amortiguan y la latitud. La radiacin es aprovechable en
sus componentes directos y difusos, o en la suma de ambos. La radiacin directa es la que llega
directamente del foco solar, sin reflexiones o refracciones intermedias. La bveda celeste diurna
emite la radiacin difusa debido a los mltiples fenmenos de reflexin y refraccin solar en la
atmsfera, en las nubes y el resto de elementos atmosfricos y terrestres. La radiacin directa
puede reflejarse y concentrarse para su utilizacin, mientras que no es posible concentrar la luz
difusa que proviene de todas las direcciones. Clasificacin por tecnologas y su correspondiente
uso ms general:

Energa Solar Activa: para uso de baja temperatura (entre 35 C y 60 C), se utiliza en
casas; de media temperatura, alcanza los 300 C; y de alta temperatura, llega a alcanzar
los 2000 C. Esta ltima, se consigue al incidir los rayos solares en espejos, que van
dirigidos a un reflector que lleva a los rayos a un punto concreto. Tambin puede ser por
centrales de torre y por espejos parablicos.
Energa Solar Pasiva: Aprovecha el calor del sol sin necesidad de mecanismos o sistemas
mecnicos.
Energa Solar Trmica: Es usada para producir agua caliente de baja temperatura para
uso sanitario y calefaccin.
Energa Solar Fotovoltaica: Es usada para producir electricidad mediante placas de
semiconductores que se alteran con la radiacin solar.
Energa Termosolar de Concentracin: Es usada para producir electricidad con un ciclo
termodinmico convencional a partir de un fluido calentado a alta temperatura (aceite
trmico).
Energa Solar Hbrida: Combina la energa solar con otra energa.
53

Solar Fotovoltaica.
Los paneles solares son sin duda uno de los mejores inventos modernos, adems de ser,
probablemente, el invento que ms contribuye a la ecologa. Los paneles solares son mdulos
que usan la energa que proviene de la radiacin solar, y hay de varios tipos, como los de uso
domstico que producen agua caliente o los paneles solares fotovoltaicos que producen
electricidad. Los paneles solares fotovoltaicos se componen de celdas que convierten la luz solar
en electricidad. Dichas celdas se aprovechan del efecto fotovoltaico, mediante el cual la energa
luminosa produce cargas positivas y negativas en dos semiconductos prximos de distinto tipo,
por lo que se produce un campo elctrico con la capacidad de generar corriente. Los paneles
solares fotovoltaicos tambin pueden ser usados en vehculos solares. El parmetro
estandarizado para clasificar su potencia se denomina potencia pico, y se corresponde con la
potencia mxima que el mdulo puede entregar bajo unas condiciones estandarizadas, que son:

Radiacin de 1000 W/m


Temperatura de clula de 25 C (no temperatura ambiente).

Los principales paneles fotovoltaicos suelen ser:

Mono cristalinas: Se componen de secciones de un nico cristal de silicio (Si)


(reconocibles por su forma circular u octogonal, donde los cuatro lados cortos, si se puede
apreciar en la imagen, se aprecia que son curvos, debido a que es una clula circular
recortada).
Poli cristalinas: Es cuando estn formadas por pequeas partculas cristalizadas.
Amorfas: Es cuando el silicio no se ha cristalizado.
Nueva Generacin: Los ms importantes son mdulos de capa delgada de cobre, indio y
selenio (CIS) o de cobre, indio, galio y selenio (CIGS) y mdulos de capa delgada a base
de cadmio y telurio (CdTe).

A ms cantidad de cristales su efectividad es mayor, pero tambin su peso, grosor y costo. El


rendimiento de las mono cristalinas puede alcanzar el 20% mientras que el de las Amorfas puede
no llegar al 10%, sin embargo su costo y peso es muy inferior. El costo de los paneles fotovoltaicos
se ha reducido de forma constante desde que se fabricaron las primeras clulas solares
comerciales y su costo medio de generacin elctrica ya es competitivo con las fuentes de
energa convencionales en un creciente nmero de regiones geogrficas.
54

Generalmente se elaboran de silicio, el elemento que es el principal componente de la slice, el


material de la arena. Actualmente, la produccin mundial de clulas fotovoltaicas se concentra
en Japn (48%), Europa (27%) y EEUU (11%). El consumo de silicio en 2004 destinado a
aplicaciones fotovoltaicas ascendi a 13.000 toneladas, Secretaria de Energa (2014).

La Energa Hidrulica.
Se denomina energa hidrulica, energa hdrica o hidroenerga a aquella que se obtiene del
aprovechamiento de las energas cintica y potencial de la corriente del agua, saltos de agua o
mareas. Se puede transformar a muy diferentes escalas. Existen, desde hace siglos, pequeas
explotaciones en las que la corriente de un ro, con una pequea represa, mueve una rueda de
palas y genera un movimiento aplicado, por ejemplo, en molinos rurales. Sin embargo, la
utilizacin ms significativa la constituyen las centrales hidroelctricas de represas. Es
generalmente considerada un tipo de energa renovable puesto que no emite productos
contaminantes. Sin embargo, produce un gran impacto ambiental debido a la construccin de las
presas, que inundan grandes superficies de terreno y modifican el caudal del ro y la calidad del
agua. Una central hidroelctrica generalmente se ubica en regiones donde existe una
combinacin adecuada de lluvias y desniveles geolgicos favorables para la construccin de
represas. La energa hidrulica se obtiene a partir de la energa potencial y cintica de las masas
de agua que transportan los ros, provenientes de la lluvia y del deshielo. El agua en su cada
entre dos niveles del cauce se hace pasar por una turbina hidrulica la cual trasmite la energa a
un alternador el cual la convierte en energa elctrica. Otro sistema que se emplea es conducir el
agua de un arroyo con gran desnivel, por una tubera cerrada, en cuya base hay una turbina. El
agua se recoge en una presa pequea y la diferencia de altura proporciona la energa potencial
necesaria. Otro ms consiste en hacer en el ro una presa pequea y desviar parte del caudal por
un canal con menor pendiente que el ro, de modo que unos kilmetros ms adelante habr
ganado una cierta diferencia de nivel con el cauce y se hace caer el agua a l por una tubera,
con una turbina. Las ventajas principales de este tipo de energa son:

Se trata de una energa renovable de alto rendimiento energtico.


Debido al ciclo del agua su disponibilidad es inagotable.
Es una energa limpia puesto que no produce emisiones txicas durante su
funcionamiento.
55

La Energa Geotrmica.
La energa geotrmica es una energa renovable que se obtiene mediante el aprovechamiento
del calor del interior de la Tierra, la temperatura aumenta con la profundidad. Las capas
profundas, pues, estn a temperaturas elevadas y, a menudo, a esa profundidad hay capas
freticas en las que se calienta el agua: al ascender, el agua caliente o el vapor producen
manifestaciones en la superficie, como los giseres o las fuentes termales. Puede considerarse
que hay tres tipos de yacimientos geotrmicos, que se podran llamar:

De agua caliente
Secos
Giseres

La energa geotrmica de alta temperatura existe en las zonas activas de la corteza. Esta
temperatura est comprendida entre 150 y 400 C, se produce vapor en la superficie y mediante
una turbina, genera electricidad. Se requieren varias condiciones para que se d la posibilidad de
existencia de un campo geotrmico: una capa superior compuesta por una cobertura de rocas
impermeables; un acufero, o depsito, de permeabilidad elevada, entre 0,3 y 2 km de
profundidad; suelo fracturado que permite una circulacin de fluidos por conveccin, y por lo tanto
la trasferencia de calor de la fuente a la superficie, y una fuente de calor magmtico, entre 3 y 15
km de profundidad, a 500-600 C. La explotacin de un campo de estas caractersticas se hace
por medio de perforaciones segn tcnicas casi idnticas a las de la extraccin del petrleo.
Energa geotrmica de temperaturas medias. La energa geotrmica de temperaturas medias
es aquella en que los fluidos de los acuferos estn a temperaturas menos elevadas, normalmente
entre 70 y 150 C. Por consiguiente, la conversin vapor-electricidad se realiza con un
rendimiento menor, y debe explotarse por medio de un fluido voltil. Estas fuentes permiten
explotar pequeas centrales elctricas, pero el mejor aprovechamiento puede hacerse mediante
sistemas urbanos de reparto de calor para su uso en calefaccin y en refrigeracin (mediante
mquinas de absorcin). Energa geotrmica de baja temperatura. La energa geotrmica de
temperaturas bajas es aprovechable en zonas ms amplias que las anteriores; por ejemplo, en
todas las cuencas sedimentarias. Es debida al gradiente geotrmico. Los fluidos estn a
temperaturas de 50 a 70 C. Energa geotrmica de muy baja temperatura. La energa geotrmica
de muy baja temperatura se considera cuando los fluidos se calientan a temperaturas
comprendidas entre 20 y 50 C. Esta energa se utiliza para necesidades domsticas, urbanas o
agrcolas, como la climatizacin geotrmica (bomba de calor geotrmica).
56

La Energa de Biomasa.
La bioenerga o energa de biomasa es un tipo de energa renovable procedente del
aprovechamiento de la materia orgnica e industrial formada en algn proceso biolgico o
mecnico, generalmente es sacada de los residuos de las sustancias que constituyen los seres
vivos (plantas, animales, entre otros), o sus restos y residuos. El aprovechamiento de la energa
de la biomasa se hace directamente (por ejemplo, por combustin), o por transformacin en otras
sustancias que pueden ser aprovechadas ms tarde como combustibles o alimentos. En su ms
estricto sentido es un sinnimo de biocarburantes (combustibles derivados de fuentes biolgicas).
En su sentido ms amplio abarca tambin la biomasa, el material biolgico utilizado como
biocombustible, as como la situacin social, econmica, cientfica y tcnica relacionada con la
utilizacin de fuentes de energa biolgica. Se distinguen varios tipos de biomasa, segn la
procedencia de las sustancias empleadas, como la biomasa vegetal, relacionada con las plantas
en general (troncos, ramas, tallos, frutos, restos y residuos vegetales, etc.); y la biomasa animal,
obtenida a partir de sustancias de origen animal (grasas, restos, excrementos, etc.). Otra forma
de clasificar los tipos de biomasa se realiza a partir del material empleado como fuente de energa.

2.6. Direccin de Proyectos.


La Gua del PMBOK (2013), describe a un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos
indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no podrn ser
cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. La direccin de
proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de: I) Grupos de procesos
agrupados lgicamente con la aplicacin de II) Conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Por lo tanto
dirigir un proyecto por lo general implica:

1. Identificar requisitos.
2. Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segn
se planifica y desarrolla el proyecto.
3. Establecer y mantener una comunicacin activa con los interesados.
4. Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:
57

a) el alcance.
b) la calidad.
c) el cronograma.
d) el presupuesto.
e) los recursos.
f) los riesgos.

Las circunstancias especficas del proyecto influirn sobre las restricciones en las que el director
del proyecto necesitar concentrarse y requerirn la aplicacin y gestin efectivas de procesos
adecuados de direccin de proyectos.

I) Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos.


Los procesos de la direccin de proyectos se agrupan en cinco categoras conocidas como
Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (Grupos de Procesos). Estos cinco Grupos de
Procesos cuentan con dependencias bien definidas y normalmente se ejecutan en cada proyecto
con una elevada interaccin entre s. Estos cinco Grupos de Procesos son independientes de las
reas de aplicacin y del enfoque de las industrias. Los Grupos de Procesos individuales y los
procesos individuales a menudo se repiten antes de concluir el proyecto y pueden presentar
interacciones dentro de un Grupo de Procesos y entre Grupos de Procesos. Estas interacciones,
cuya naturaleza vara de un proyecto a otro, pueden realizarse o no en un orden determinado
PMBOK (2013).

1. Grupo de Procesos de Inicio. Consta de aquellos procesos realizados para definir un


nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente y obtiene la autorizacin para
iniciar el proyecto o fase.
2. Grupo de Procesos de Planificacin. Consta de aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario
para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto.
3. Grupo de Procesos de Ejecucin. Consta de aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Consta de aquellos procesos requeridos
para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar
reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
58

5. Grupo de Procesos de Cierre. Consta de aquellos procesos realizados para finalizar


todas las actividades a travs de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente
el proyecto o una fase del mismo.

Los procesos de la direccin de proyectos estn vinculados por entradas y salidas; de modo que
el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro proceso pero no necesariamente
en el mismo Grupo de Procesos. Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. De hecho,
es posible que todos los Grupos de Procesos se lleven a cabo dentro de una fase. Dado que los
proyectos estn separados en fases diferenciadas o subcomponentes, como por ejemplo
desarrollo conceptual, estudio de viabilidad, diseo, prototipo, construccin, o prueba, etc., por lo
general todos los Grupos de Procesos se repetirn en cada fase o subcomponente segn se
explicara anteriormente y como se ilustra en la figura 2.6.

II) reas de Conocimiento.


Cada una de las reas de conocimiento comprende los procesos requeridos para lograr una
efectiva gestin del proyecto. Las 10 reas de conocimiento son las siguientes:

Integracin: Incluye los procesos y actividades requeridos para identificar, definir,


combinar, unificar y coordinar los mismo a realizar por los grupos de trabajo.
Alcance: Incluye los procesos requeridos para asegurar la realizacin de todo el trabajo
a aplicar en el proyecto, y no solo realizar aquellos que completen el proyecto.
Tiempo: Incluye los procesos requeridos para la correcta administracin de tiempo.
Costos: Incluye los procesos involucrados en la planeacin, estimacin, presupuesto,
financiamiento, costeo, administracin y control de costos; con el objetivo de que el proyecto
sea realizado con un presupuesto apropiado.
Calidad: Incluye los procesos y actividades involucrado en el rendimiento de organizacin,
que define la poltica de calidad, objetivos y responsabilidades para que el proyecto satisfaga
las necesidades por las que se hizo.
Recursos humanos: Incluye los procesos que organizan, administran y dirigen al equipo
de trabajo.
Comunicacin: Incluye los procesos requeridos para asegurar en tiempo y forma la
planeacin, recoleccin, creacin, distribucin, almacenaje, recuperacin, administracin,
control, monitoreo y disposicin de la informacin del proyecto.
59

Figura 2.4. Grupos de Procesos para la Direccin de Proyectos.

Fuente: Gua del PMBOK, Quinta Edicin (2013).

Riesgos: Incluye los procesos que planean, identifican, analizan, y controlan los posibles
o actuales riesgos del proyecto.
Adquisicin: Incluye todos los procesos necesarios para la adquisicin y compra de
productos, bienes, servicios o resultados requeridos del exterior por el equipo de trabajo.
Interesados: Incluye todos los procesos requeridos para identificar los grupos u
organizacin que impacta el proyecto; analizando sus expectativas y desarrollar las
estrategias necesarias para impactar positivamente en la ejecucin y decisiones de los
interesados.
60

Figura 2.5. Relacin entre Grupos de Procesos y reas de Conocimiento de la Direccin de


Proyectos.

Fuente: Gua del PMBOK, Quinta Edicin (2013).


61

2.6.1. Fases de Direccin de Proyectos


El Project Management Institute (PMI), define el proyecto como un emprendimiento temporal que
se lleva a cabo para crear un producto o servicio. Es un proceso, con una duracin determinada
y un fin concreto, compuesto por actividades y tareas diferentes, que puede ser elaborado de
manera gradual. Todo proyecto necesita ser dirigido o gestionado por un director de proyectos.
La direccin de proyectos sera la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades que componen los proyectos, con el fin de satisfacer los requisitos del
mismo. La direccin de proyectos se logra mediante la ejecucin de grupos de procesos, usando
reas de conocimientos para llevar una metodologa de gestin de proyectos. Antes de continuar
describiendo los rasgos principales de esta metodologa, es preciso proponer una metodologa
para la direccin de proyectos para generacin de energa basada en la Gua del PMI, como se
muestra en la figura 2.6. Por lo tanto, las fases para gestionar proyectos son los siguientes:

1. Fase 0. Contratos EPC/PPA.


2. Fase 1. Inicio.
3. Fase 2. Planificacin.
4. Fase 3. Ejecucin.
5. Fase 4. Seguimiento y Control.
6. Fase 5. Cierre.
.
Fase 0. Contratos EPC / PPA.
Los inversionistas que buscan desarrollar proyectos en el sector energtico que generen
soluciones integrales a travs de proyectos sustentables y econmicamente rentables podrn
optar por proyectos de inversin energticos con contratos EPC (Engineering, Procurement and
Construction) para el desarrollo del proyecto llave en mano y PPA (Power Purchase Agreement)
para la comercializacin de la energa generada.

Fase 1. Inicio.
La Fase de Inicio se compone de procesos que facilitan la autorizacin del contrato llave en mano
EPC (Engineering, Procurement and Construction) para comenzar un nuevo proyecto o la primera
fase del mismo. Los procesos de iniciacin, por lo general, se realizan fuera del mbito de control
del proyecto por la organizacin o por los procesos del programa o del portafolio, lo cual puede
hacer borrosos los lmites del proyecto en lo que se refiere a entradas iniciales del proyecto.
62

Fase 2. Planificacin
La Fase de Planificacin, y los procesos e interacciones que lo componen, sirven para planificar
y gestionar con xito un proyecto para la organizacin. Estos procesos ayudan a recoger
informacin de varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza. Estos procesos
desarrollan el plan de gestin del proyecto. Tambin identifican, definen y maduran el alcance del
proyecto, el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del
proyecto.

Fase 3. Ejecucin
La Fase de Ejecucin se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido
en el plan de gestin del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. El equipo del
proyecto debe determinar cules son los procesos necesarios para el proyecto especfico del
equipo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, as como integrar y
realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestin del proyecto.

Figura 2.6. Fases de Direccin de Proyectos de Generacin de Energa.

Fase 0 Fase 4
Contratos Fase 3 Seguimiento
EPC Ejecucin Y
PPA Control

Fase 1 Fase 2 Fase 5


Inicio Planificacin Cierre

Fuente: Elaboracin Propia.


63

Fase 4. Seguimiento y Control


La Fase de Seguimiento y Control se compone de aquellos procesos realizados para observar la
ejecucin del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente
y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecucin del
proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cules de los procesos son necesarios para el
proyecto especfico del equipo.

Fase 5. Cierre
La Fase de Cierre incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente las actividades de un
proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros o cerrar un
proyecto cancelado. Estos procesos, una vez completados, verifican que los procesos definidos
se completan dentro de todos los Grupos de Procesos para cerrar el proyecto o una fase del
proyecto, segn corresponda, y establece formalmente que se ha finalizado un proyecto o fase
del proyecto.

2.6.2. Etapas de Desarrollo de un Proyecto de Planta Elica.


A continuacin se mencionan las etapas de un proyecto de construccin de parques elicos
tomando como base un anteproyecto que se llev a cabo en Coahuila, Mxico. El comienzo del
proyecto es la seleccin del sitio, despus se mide la velocidad del viento (esta velocidad se
obtiene mediante el uso de un software especializado llamado 3tier) y se obtiene una velocidad
promedio del viento en el sitio (calidad del recurso elico), tambin se mide la direccin del viento,
el siguiente paso es realizar un estudio de orografa, posteriormente se analizan los puntos de
interconexin de CFE cercanos al sitio seleccionado, si todo lo anterior resulta viable se procede
a la negociacin usufructo de la tierra para esta actividad (generacin de energa elctrica a partir
de aerogeneradores), a grandes rasgos esto significa, negociar y realizar un contrato por medio
del cual el propietario del terreno, otorga al usufructuario el derecho real y temporal de disfrutar
de sus bienes, una vez adquirido el sitio se instala una estacin de monitoreo (torres), la cual
servir para medir la calidad del recurso elico y las condiciones ambientales durante al menos
un ao y as tener la certeza de la rentabilidad del parque, la siguiente etapa consiste en realizar
los estudios ambientales y sociales para conocer el posible impacto ambiental y social que
pudiera generar el parque. Despus de haber superado todas las etapas anteriores y conocer si
es viable del proyecto se entra a la etapa de decisin, que bsicamente es analizar cmo financiar
el proyecto o decidir a quin venderlo. Por ltimo, cuando se tenga el dinero o el cliente, se
procede a la construccin del parque elico, como se muestra en el diagrama 2.1.
64

Diagrama 2.1. Etapas en el Desarrollo de Proyectos de Parque Elicos en Mxico.

Seleccin de
Sitio

NO

Calidad del
Recurso Elico NO

SI
NO

Primera Inversin Orografa del Punto de


$50,000 interconexin a
Sitio
CFE cercano

SI

Segunda Negociacin NO
Inversin
Usufructo Tierra
$150,000

Tercera Estacin de
Inversin
Monitoreo
$500,000

Recupera Mala Calidad del Aire Mala


40-60% por venta
(1 ao o menos)
Estacin

Buena

Estudios: Manifestacin de Impacto Ambiental,


Cuarta Cambio de Uso de Suelo, Fauna Area. Recupera
Inversin 10-40% por venta
Permisos: Comisin Reguladora de Energa,
$1,500,000 No Autorizados Estacin
Interconexin CFE, Aeronutica Civil.
Bsqueda de Compradores Proyecto

Autorizados

Venta Decisin de
Financiamiento
Anteproyecto Inversin

Construccin

Fuente: Mtodo para el Desarrollo de Proyectos de Parque Elicos. Informacin Confidencial Tomada de la Empresa.
65

2.7. Tipos de Proyectos.


Bsicamente para construir los proyectos de energas renovables se utilizan dos tipos de
proyectos los proyectos EPC o EPCM. El primero es conocido como proyecto llave en mano y el
usuario final contrata una empresa que lleve el gerenciamiento del proyecto distinta a la empresa
que desarrollara el EPC. En cambio con el EPCM una solo empresa realiza la ingeniera, la
procuracin, la construccin y el gerenciamiento.

2.7.1. EPC (Engineering, Procurements and Construction).


A partir de la dcada del 90, la industria de la construccin comenz a implementar el sistema de
entrega de proyectos de Ingeniera, adquisicin y construccin (EPC), en particular en contratos
con financiacin. Como resultado, muchos proyectos pblicos y privados se realizaron en base a
contratos EPC. La envergadura de los proyectos vara desde los contratos de rutina normales
pequeos hasta los de ingeniera ms grandes y complejos (plantas de proceso, subestaciones
de energa), o en los que es necesario el cumplimiento de un plazo estricto que se pone en riesgo
bajo el sistema tradicional diseo, licitacin y construccin. En la actualidad, el EPC es un sistema
de precio fijo, monto global, llave en mano, que se ha establecido como un sistema de entrega
de proyectos de construccin viable utilizada tanto por los propietarios privados como por el
estado. Es tambin uno de los varios sistemas de entrega utilizados en los proyectos realizados
mediante la asociacin de entidades pblicas y privadas (PPP) y otros proyectos de
infraestructura financiados. Un proyecto tpico de EPC es realizado por una Empresa de Servicios
Energticos (ESE) y se compone de los siguientes elementos:

Servicio Llave en Mano: La ESE ofrece todos los servicios necesarios para disear e
implementar un proyecto integral de eficiencia energtica en las instalaciones del cliente,
desde la auditora energtica inicial hasta la medicin y verificacin de los ahorros del
proyecto.
Medidas Integrales: La ESE establece un conjunto de medidas para adaptarse a las
necesidades de una instalacin en particular; pueden incluir una o varias de las siguientes:
eficiencia energtica, energas renovables, generacin distribuida, agua y materiales
sostenibles.
Ahorros Garantizados: La ESE ofrece la garanta de que los ahorros producidos en el
proyecto sern suficientes para cubrir el coste de financiacin del proyecto durante el tiempo
de vida del proyecto.
66

Financiacin de Proyectos: La ESE generalmente se encarga de la financiacin de


proyectos a largo plazo; la inversin puede ser de recursos propios o proporcionados por un
tercero en forma de un prstamo bancario.

2.7.2. EPCM (Engineering, Procurements an Construction Management).


En este modelo, la empresa se hace cargo solo de la ingeniera y la gestin de adquisiciones. No
se encarga del proyecto, sino de las relaciones contractuales entre el cliente y los proveedores y
empresas constructoras. Para esto, es necesario que el cliente tenga a su disposicin un equipo
de gestin de proyectos propio. Algunas de sus ventajas son:

La empresa se puede enfocar en los detalles de la ingeniera.


Las contingencias son responsabilidad del cliente.
Por otra parte, algunas de sus desventajas son:

Los equipos tienden a ser seleccionados por su costo y no por sus habilidades, ya que
usualmente el cliente no cuenta con conocimientos tcnicos para evaluarlos. La coordinacin y
comunicacin entre varios equipos independientes es compleja. Al trabajar con empresas
desconocidas, es ms alto el riesgo de escoger equipos inadecuados o faltos de experiencia. La
tabla 2.3., resume las caractersticas de los EPCM y EPC, as como las ventajas y desventajas
de cada una de estas.

Tabla 2.3. Comparacin entre Proyectos EPCM y EPC.

EPCM EPC

El riesgo de la construccin recae principalmente sobre El riesgo de la construccin es para el Contratista,


el Propietario. Se tiende a contratos de costos puesto que asume la total responsabilidad respecto a:
reembolsables (un precio base ms un mecanismo de el Costo si es una suma alzada (con ajustes limitados);
premio/castigo) el Plazo (con posibles extensiones de tiempo); la
Calidad del diseo y de la construccin
El Contratista no construye, lleva a cabo la ingeniera, y La ingeniera, compras y construccin son realizadas
gestiona las adquisiciones y la construccin en nombre por el Contratista.
del Propietario.
El Propietario interviene en todos los contratos, por lo El Propietario slo gestiona un contrato, el del EPC.
que asume un mayor coste en asesoramiento legal.

Fuente: Elaboracin Propia.


67

CAPTULO III. MTODO DE INVESTIGACIN

En este tercer captulo se presenta el mtodo de investigacin utilizado, se desarrolla el tipo de


investigacin, se establece la hiptesis, se define el diseo de la investigacin, se realiza la
seleccin de la muestra que se establece como estudio de caso, se desarrolla la recoleccin de
los datos a travs de un mtodo de recoleccin de datos y finalmente se realiza el anlisis de los
datos.

3.1. Tipo de Investigacin.


Hernndez (2010) establece que los tipos de investigacin pueden ser cuatro: Exploratorios,
Descriptivos, Correlacinales, Explicativos y que estos definen el alcance de una investigacin.
De acuerdo a la perspectiva del estudio y a los objetivos de esta investigacin se determina que
esta investigacin es de tipo descriptiva. Este tipo de investigacin tiene tres caractersticas que
son considerar al fenmeno estudiado y sus componentes, medir conceptos y definir variables.
El tipo de investigacin descriptiva busca especificar propiedades, caractersticas y rasgos
importantes de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que
se someta a un anlisis. Describe tendencias de un grupo o poblacin. Es decir, nicamente
pretenden medir o recoger informacin de manera independiente o conjunta sobre los conceptos
o las variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar cmo se relacionan stas.
Los estudios descriptivos son tiles para mostrar con precisin los ngulos o dimensiones de
un fenmeno, suceso, comunidad, contexto o situacin. En esta clase de estudios el investigador
debe ser capaz de definir, o al menos visualizar, qu se medir (qu conceptos, variables,
componentes, etc.) y sobre qu o quines se recolectarn los datos (personas, grupos,
comunidades, objetos, animales, hechos, etc.). La descripcin puede ser ms o menos profunda,
aunque en cualquier caso se basa en la medicin de uno o ms atributos del fenmeno de inters.
Cuando se ha escogido desarrollar un estudio de caso este tambin se divide de acuerdo al
tipo de investigacin y se alinea con alguno de los cuatro tipos. Los estudios de caso descriptivos
narran una historia (lo que aconteci y cmo sucedi), pero no precisan la causalidad (por qu
ocurri) (Woiceshyn, 2009). Simplemente incluyen una cronologa de los hechos o eventos y no
se tiene certeza de las causas precisas. Se intuyen, pero no hay demostracin de causalidad.
68

3.2. Establecimiento de Hiptesis.


Kerlinger y Lee (2001) establecen que una hiptesis es un enunciado conjetural de la relacin
que existe entre dos o ms variables. Toda hiptesis tiene que estar en firma de enunciado
declaratorio que relacione de manera general o especfica a ciertas variables con otras. Tambin
dicen que existen tres razones principales para su validez. La primera razn, es que las hiptesis
son los instrumentos de trabajo de la teora. Las hiptesis pueden ser deducidas de la teora y de
otras hiptesis. La segunda razn es que las hiptesis pueden ser aprobadas y mostradas para
ser probablemente ciertas o probablemente falsas. La tercera razn es que las hiptesis son
herramientas poderosas para el avance del conocimiento debido que permiten ser probadas y
mostradas. Las hiptesis son afirmaciones de relaciones y al igual que los problemas deben
implicar comprobacin de las relaciones establecidas analticamente o estadsticamente. Los
problemas y las hiptesis ayudan al avance del conocimiento cientfico debido que confirman o
rechazan una teora.
La hiptesis que se emplea en la investigacin cientfica es una suposicin o conjetura
respecto del modo de darse un suceso en la realidad en cuanto a su magnitud, estructura, forma
de funcionamiento o a sus relaciones con otros sucesos. En el mejor de los casos, una suposicin
de esta naturaleza puede obtenerse deductivamente del cuerpo de una teora, o bien, como es
el caso de las ciencias sociales, se apoya en conocimientos ya adquiridos en un rea de
investigacin. En este punto, es necesario establecer que bajo estas consideraciones se permite
construir suposiciones que sern aprobadas o desaprobadas segn los resultados que arroje el
estudio una vez recopilada, procesada y analizada la informacin.
Los estudios cualitativos, por lo regular, no formulan hiptesis antes de recolectar datos,
aunque no siempre es el caso. Su naturaleza es ms bien inducir las hiptesis por medio de la
recoleccin y el anlisis de los datos. Las hiptesis en los estudios cualitativos se modifican sobre
la base de los razonamientos del investigador y, desde luego, no se prueban estadsticamente.
Se establece la hiptesis de tipo descriptiva. Estas hiptesis se utilizan a veces en estudios
descriptivos, para intentar predecir un dato o valor en una o ms variables que se van a medir u
observar. Pero cabe comentar que no en todas las investigaciones descriptivas se formulan
hiptesis de esta clase o que sean afirmaciones ms generales. No es sencillo realizar
estimaciones con relativa precisin con respecto a ciertos fenmenos. As, como hiptesis
general que plantea la siguiente suposicin.

Hiptesis General:
H= A Mayor Desarrollo de Proyectos de Energa Elica Mayor Generacin de Energa Limpia.
69

3.3. Diseo de Investigacin


En la literatura el trmino diseo se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la
informacin que se desea y tiene como propsito responder preguntas de investigacin, cumplir
objetivos del estudio y someter la hiptesis a prueba. En la investigacin es posible encontrar
diferentes clasificaciones de los diseos. Kerlinger y Lee (2001) los separa en dos tipos:
Experimental y No Experimental. Los diseos experimentales se utilizan cuando el investigador
pretende establecer el posible efecto de una causa que se manipula. En un estudio no
experimental no se genera ninguna situacin, sino que se observan situaciones ya existentes, no
provocadas intencionalmente en la investigacin por quien la realiza. Las variables
independientes ocurren y no es posible manipularlas, no se tiene control directo sobre dichas
variables ni se puede influir sobre ellas, porque ya sucedieron, al igual que sus efectos. Las
inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervencin o influencia directa, y
dichas relaciones se observan tal como se han dado en su contexto natural para posteriormente
analizarlos. Esta investigacin no tiene y no generar experimento alguno, por lo que cae en el
tipo de diseo No Experimental.
Los diseos no experimentales se pueden clasificar en transeccionales y longitudinales. Los
diseos de investigacin transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un
tiempo nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un
momento dado. Es como tomar una fotografa de algo que sucede. Los diseos longitudinales
efectan observaciones en dos o ms momentos o puntos en el tiempo. Esta investigacin es
longitudinal porque analiza un fenmeno a travs del tiempo.
Los diseos longitudinales si estudian una poblacin son diseos de tendencia (trend), si
analizan una subpoblacin o grupo especfico son diseos de anlisis evolutivo de grupo (cohorte)
y si se estudian los mismos participantes son diseos panel. Los diseos de tendencia (trend)
son aquellos que analizan cambios a travs del tiempo (en categoras, conceptos, variables o sus
relaciones), dentro de alguna poblacin en general. Su caracterstica distintiva es que la atencin
se centra en la poblacin. Se puede observar o medir a toda la poblacin, o bien, tomar una
muestra de ella, cada vez que se observen o midan las variables o las relaciones entre stas.
Con los diseos de evolucin de grupo se examinan cambios a travs del tiempo en
subpoblaciones o grupos especficos. Su atencin son las cohortes o grupos de individuos
vinculados de alguna manera o identificados por una caracterstica comn, generalmente la edad
o la poca (Glenn, 1977). Los diseos panel son similares a las dos clases de diseos vistas
anteriormente, slo que los mismos participantes son medidos u observados en todos los tiempos
o momentos. Esta investigacin longitudinal es de tendencia (trend) porque analiza una tendencia
70

a travs del tiempo. En la figura 3.1 se muestra una clasificacin de los tipos de diseo No
Experimentales

Figura 3.1. Tipos de Diseos No Experimentales

Fuente: Hernndez, S., Fernndez, C. y Baptista, L. (2010). Metodologa de la Investigacin (5.ed), Mxico: McGraw Hill. p.
152.

Los estudios de caso son considerados por algunos autores como una clase de diseos, a la par
de los experimentales, no experimentales y cualitativos (Williams, Grinnell y Unrau, 2009).
Tambin han sido concebidos como un asunto de muestreo o un mtodo (Yin, 2009). La realidad
es que los estudios de caso son todo lo anterior (Blatter, 2008; Hammersley, 2003). Poseen sus
propios procedimientos y clases de diseos, lo definen como estudios que al utilizar los procesos
de investigacin cuantitativa, cualitativa o mixta analizan profundamente una unidad para
responder al planteamiento del problema, probar hiptesis y desarrollar alguna teora. Esta
definicin los sita ms all de un tipo de diseo o muestra, pero ciertamente es la ms cercana
a la evolucin que han tenido los estudios de caso en los ltimos aos. Para esta investigacin
el estudio de caso es la muestra y sus caractersticas se muestran en el siguiente punto.

3.4. Seleccin de la Muestra


La muestra es un subgrupo de la poblacin de inters sobre el cual se recolectarn datos, y que
tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisin, ste deber ser representativo de
dicha poblacin. El investigador pretende que los resultados encontrados en la muestra logren
generalizarse o extrapolarse a la poblacin. Se categorizan en dos grandes ramas, las muestras
no probabilsticas y las muestras probabilsticas. En las muestras probabilsticas todos los
elementos de la poblacin tienen la misma posibilidad de ser escogidos y se obtienen definiendo
las caractersticas de la poblacin y el tamao de la muestra, y por medio de una seleccin
aleatoria o mecnica de las unidades de anlisis. En las muestras no probabilsticas, la eleccin
de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las
caractersticas de la investigacin o de quien hace la muestra. Aqu el procedimiento no es
71

mecnico ni con base en frmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de
decisiones de un investigador o de un grupo de investigadores y, desde luego, las muestras
seleccionadas obedecen a otros criterios de investigacin. Para el enfoque cualitativo, las
muestras no probabilsticas o dirigidas son de gran valor, pues logran obtener los casos
(personas, contextos, situaciones) que interesan al investigador y que llegan a ofrecer una gran
riqueza para la recoleccin y el anlisis de los datos sin que necesariamente sea representativo
del universo o poblacin que se estudia. Mertens (2005) seala que en el muestreo cualitativo es
usual comenzar con la identificacin de ambientes propicios, luego de grupos y, finalmente, de
individuos. Incluso, la muestra puede ser una sola unidad de anlisis (estudio de caso). Esta
investigacin selecciona una muestra no probabilstica (dirigida), lo que convierte a este trabajo
en una investigacin cualitativa.
Los tipos de muestras no probabilsticas son muestra de participantes voluntarios, muestra de
expertos, muestra por cuotas y estudio de caso. Esta investigacin surgi de una idea concebida
en una empresa y se propuso tomar datos de la misma, por lo que la muestra de esta
investigacin es un estudio de caso. El tamao de la muestra es un estudio de caso nico, porque
se tomaron datos de una sola unidad de anlisis: la empresa de ingeniera.
El estudio de caso se podra definir como una investigacin en la cual mediante los procesos
cuantitativo, cualitativo y/o mixto se analiza profundamente y de manera integral una unidad para
responder al planteamiento del problema, probar hiptesis y desarrollar teora. Creswell et al.
(2007) lo define como el anlisis profundo de un caso y su contexto, con fines de entender su
evolucin o desarrollo e ilustrar una teora. Por su parte Mertens (2010) lo describe como una
investigacin sobre un individuo, grupo, organizacin, comunidad o sociedad, que es visto y
analizado como una entidad. Harvard Business School (1997) lo considera un mtodo y lo utiliza
desde 1908 para evaluar unidades organizacionales. En los estudios de caso cualitativos la
seleccin de la unidad de anlisis se enfoca, como ocurre con otros diseos cualitativos, en casos
tpicos, diversos, extremos, desviados, influyentes, muy similares o completamente distintos, de
acuerdo con el planteamiento del problema (Seawright y Gerring, 2008).

3.4.1. Estudio de Caso


A continuacin se presenta el estudio de caso. Este estudio de caso se lleva a cabo en una
empresa de ingeniera con oficina en la ciudad de Mxico, es una empresa lder y cuenta con una
infraestructura importante. Hoy en da las empresas de ingeniera en Mxico se han enfocado en
proyectos del sector petrolero, anteriormente estos proyectos se encontraban en un gran nmero
y eran proyectos que duraban 2 o 3 aos, lo que aseguraba buenos mrgenes de ganancia y
72

garantizaba la operacin de la empresa por un periodo largo de tiempo. Sin embrago estos
proyectos han ido escanciando en Mxico debido a dos factores, el primero la crisis mundial del
petrleo, que bsicamente se da por el desplome del precio del barril del petrleo y por
consecuencia el margen de ganancia disminuye, dando como resultado que el presupuesto para
proyectos es recortado o nulo, y el segundo por la reforma energtica, que uno de los cambios
que genero fue la reestructuracin de PEMEX y esto trajo como consecuencia que los proyectos
de mejora a su infraestructura fueran cancelados y no recibieran los fondos necesarios.
Por cuestiones de confidencialidad, el nombre de la empresa de ingeniera donde el estudio
de caso se lleva a cabo no ser mencionado y solo se referir a ella como empresa de ingeniera
de estudio. Esta empresa de ingeniera es de capital extranjero, tiene presencia en ms de 80
pases y en Mxico lleva operando 20 aos. Los principales servicios que ofrece en Mxico son:
ingeniera conceptual, ingeniera bsica, ingeniera de detalle, construccin, EPC, consultora en
el rea ambiental, gerenciamiento entre otros. Estos servicios los ofrece en diversos segmentos
o negocios y en Mxico, bsicamente se divide en tres negocios que son: Industria privada,
Industria relacionada con los hidrocarburos y Ambiental.

Estudio de Caso: Empresa de Ingeniera.


La empresa de ingeniera es fundada a mediados de la dcada de los noventa en Mxico, en el
aquel entonces se prefera competir por proyectos de instalacin de sistemas de tratamiento de
aguas, esto se lograba de una forma simple, se buscaba grandes empresas que estuvieran
interesadas en instalar un sistema de tratamientos de aguas y se ofrecan los servicios o en el
peor de los casos el cliente hacia pblico un concurso donde varias empresas de ingeniera
competan para obtener dicho proyecto de tratamiento de aguas. La empresa sobrevivi de esta
manera durante 5 aos donde ya tena un renombre en este negocio, sin embargo estos
proyectos no dejaban grandes ganancias y la empresa se da cuenta que los clientes no solo
necesitaban sistemas de tratamiento de aguas, si no que estos clientes requeran ingeniera para
sus proyectos de remodelacin, expansin y mejoras de sus procesos. Esto hizo que la empresa
tomara ventaja de su posicin de buen proveedor y empez a ofrecer ingeniera para proyectos
chicos de remodelacin o mejoras. As la empresa empez a ofrecer servicios de ingeniera
bsica y de detalle a la industria privada, teniendo grandes empresas como clientes y en un
periodo de tiempo corto se volvi un referente en este mbito, pero solo en proyecto pequeos,
proyectos de remodelacin, pocas veces obtena proyectos para construir plantas nuevas.
Despus de 10 aos en el mercado posicionndose como lder en servicios de ingeniera bsica
y de detalle llegara una oportunidad para seguir creciendo, la empresa realizara su primer gran
73

EPC, la construccin de una planta qumica en el estado de Guanajuato, las ganancias de ese
ao fueron por dems buenas y le permiti tener la experiencia para continuar obteniendo ese
tipo de proyectos. Sin embargo la alineacin a la estrategia global de la empresa no permiti
seguir cotizando ese tipo de proyectos EPC, la razn, simple, si bien son proyectos de grandes
ganancias, tambin son proyectos de grandes inversiones y el riesgo de tener prdidas es alto,
por lo tanto la estrategia global de la empresa es ofrecer solo servicios de ingeniera. Bajo esta
alineacin se concluy que los servicios de ingeniera mejor pagados era la ingeniera que se
desarrolla para proyectos EPC de la industria del petrleo, bsicamente ingeniera pera proyectos
de PEMEX, pero haba un gran obstculo, que ese tipo de proyectos PEMEX los licita y los licita
como un EPC, por lo que de acuerdo a la estrategia global, la empresa no poda concursar por
dichos proyectos y de ah se implementa la estrategia que la oficina de Mxico sigue actualmente.
La estrategia actual se basa en hacer una joint venture con empresas constructoras que
concursan por este tipo de proyectos, y una vez que esta empresa constructora gana algn
proyecto, subcontrata a la empresa de ingeniera para hacer la ingeniera bsica y de detalle, por
lo que el cliente de esta empresa de ingeniera es una empresa constructora y no el usuario final,
as la empresa constructora es la que concursa con la oferta econmica y arriesga su capital. As
esta empresa durante 5 aos hasta la actualidad ha ganado cuatro proyectos muy grandes de
esta manera. Sin embargo esta estrategia est en proceso de retroalimentacin y anlisis ya que
este ao la empresa ha tenido prdidas en estos proyectos y sufri la cancelacin por parte del
cliente y el usuario final (PEMEX) de un proyecto grande, que ocasion el despido de cien
empleados, pero no es la nica empresa de ingeniera que ha experimentado estos problemas,
la empresa de ingeniera Jacobs tambin sufri la cancelacin de un proyecto similar en magnitud
por parte de PEMEX y despidi a 50 empleados.
Como se puede ver esta estrategia de apostar a proyectos relacionados con el petrleo hoy en
da ya no son rentables. De ah la importancia de buscar otro tipo de proyectos y que la actual
estrategia de la empresa voltee a reas como el rea ambiental o intente implementar un modelo
de negocio que le permita obtener proyectos de la industria de las energas renovables.
En la industria privada se le da servicio a la industria qumica, la industria alimenticia, la industria
automotriz, industria farmacutica, en trminos generales a la industria manufacturera. La
industria relacionada con los hidrocarburos atiende proyectos de gasoductos, y mejoras de
refineras, petroqumicas, bsicamente lo que est relacionado con proyectos de petrleo, donde
sus clientes pueden ser instituciones del gobierno, o una empresa privada la cual fue contratada
por alguna institucin del gobierno para desarrollar el proyecto y subcontratan servicios, en este
caso servicios de ingeniera.
74

Por ltimo el rea ambiental, un rea que lleva 8 aos en la empresa y da servicio a empresas
que quieran realizar algn trmite ambiental, ya sea para construir nuevas plantas o para parar
operaciones. Otro servicio que presta esta rea es el de hacer muestreos de suelo y agua que
las empresas requieran para saber la contaminacin de sus plantas. Por ultimo disea, construye
y opera sistemas de remediacin. A continuacin se muestran los principales productos que
ofrece la empresa de ingeniera.

1. Ingeniera Conceptual.
La ingeniera conceptual sirve para identificar la viabilidad tcnica y econmica del
proyecto y marcar la pauta para el desarrollo de la ingeniera bsica y de detalle. Se basa
en un estudio previo (estudio de viabilidad) y en la definicin de los requerimientos del
proyecto. Este producto no es de mucha demanda para la empresa.

2. Ingeniera Bsica.
En la ingeniera bsica quedarn reflejados definitivamente todos los requerimientos de
usuario, las especificaciones bsicas, el cronograma de realizacin y la valoracin
econmica. A su vez la ingeniera bsica se desarrolla en dos etapas: la primera consiste
en la toma de datos y elaboracin de requerimientos de usuario y en la segunda se
desarrolla el resto de trabajos descritos anteriormente. La aprobacin de esta ingeniera
supone una slida base para el desarrollo de la ingeniera de detalle.

3. Ingeniera de Detalle.
Conjunto de documentacin generada a partir de la ingeniera bsica que incluye todos
los detalles constructivos, por disciplina (Civil, Mecnica, Procesos, Elctrica,
Telecomunicaciones, Instrumentacin y Control, Sistemas Informticos, HVAC,
Estructuras, Sistemas de Seguridad) que debern estar aprobados para construccin. Si
bien en la poca actual se cuenta con nuevos sistemas constructivos, materiales,
programas de tecnologa que facilitan muchos aspectos inmersos en el desarrollo de la
ingeniera de detalle, al tratar a cada proyecto como lo que fue creado "una idea personal"
se cae en la cuenta de que se debe ofrecer la solucin ms sensata para la satisfaccin
del usuario. La ingeniera de detalle constituye el aspecto ms importante en el desarrollo
de lo que al inicio solo fue concebido como una posibilidad, como una idea y que en esta
etapa del desarrollo se visualiza ya como algo tangible y real.
75

4. Construccin.
Es la fase donde el usuario final ha comprado o destinado un presupuesto para todo el
equipo, accesorios y material necesario para la construccin del proyecto. En esta etapa
se debe planear y priorizar la etapas de la construccin, as como tener contratada a la
gente especializada que realizara el trabajo de construccin e instalacin. Hay 2 formas
que el usuario final puede utilizar para comprar y construir, la primera es proporcionarle a
una empresa constructora toda la documentacin de la ingeniera de detalle,
generalmente concentrada en un libro de proyecto y esta empresa constructora cotice
todos los equipos, materiales y servicios para construir y pida ese presupuesto por medio
de una propuesta econmica que le hace llegar al usuario final. Generalmente a esa
propuesta econmica la constructora le aplica un porcentaje de ganancia y as asegurar
que ser rentable comprar y construir el proyecto. La segunda es cotizar y comprar los
equipos, materiales, accesorios y servicios a travs del departamento de procuracin del
usuario final y supervisar a los contratistas. La parte de conclusin del proyecto es cuando
el cliente est operando los equipos o mejoras que se propusieron en el proyecto. Sin
embargo las empresas encargadas de la construccin deben otorgar un periodo de
garanta, con el cual el usuario final delega responsabilidades y protege su inversin. La
empresa de ingeniera ha llevado a cabo una pequea cantidad de estos proyectos. Vale
la pena mencionar que estos proyectos son muy rentables.

5. EPC / EPCM.
Estos proyectos tambin llamados llave en mano, son proyectos que incluyen todas las 4
fases o productos de los proyectos descritas lneas arriba, esto es, un usuario final tienen
una idea de algn proyecto y contrata a una empresa que le garantice que esa idea se
lleve a cabo, para lo cual se desarrolla las mismas fases arriba descritas, solo que con la
particularidad que la responsabilidad es de una sola empresa aunque subcontrate a otras
empresas. Estos proyectos son muy rentables. La empresa de ingeniera de estudio ha
obtenido pocos proyectos de este tipo y han sido proyectos pequeos.

6. Consultora Ambiental.
Como se describi lneas arriba, este producto o servicio actualmente est dividido en tres
grandes grupos, sin embargo debera ofrecer una gama ms amplia de servicios en esta
lnea de negocio, por lo que concluimos que hay una oportunidad de crecimiento y mejora.
De hecho una de las estrategias de la empresa es apostar por esta rea.
76

3.5. Recoleccin de Datos


El proceso cualitativo no es lineal ni lleva una secuencia como el proceso cuantitativo. Las etapas
constituyen ms bien acciones que efectuamos para cumplir con los objetivos de la investigacin
y responder a las preguntas del estudio y se interponen, adems son iterativas o recurrentes. No
hay momentos en el proceso donde podamos decir: aqu termin esta etapa y ahora sigue tal
etapa. Al ingresar al campo o ambiente, por el simple hecho de observar lo que ocurre en l,
estamos recolectando y analizando datos, y durante esta labor, la muestra puede ir ajustndose.
Muestreo, recoleccin y anlisis resultan actividades casi paralelas. Para el enfoque cualitativo,
al igual que para el cuantitativo, la recoleccin de datos resulta fundamental, solamente que su
propsito no es medir variables para llevar a cabo inferencias y anlisis estadstico. Lo que se
busca en un estudio cualitativo o mixto es obtener datos (que se convertirn en informacin) de
personas, comunidades, contextos o situaciones en profundidad. Asimismo, no se reducen a
nmeros para ser analizados estadsticamente (aunque en algunos casos s se pueden efectuar
ciertos anlisis cuantitativos). La recoleccin de datos ocurre en los ambientes naturales y
cotidianos de los participantes o unidades de anlisis.
En la recoleccin de datos dentro de los estudios de caso se utilizan regularmente mltiples
instrumentos. Para establecer la dependencia (confiabilidad) y credibilidad del caso cualitativo es
conveniente:

Documentar la evidencia de manera sistemtica y completa, as como ofrecer detalles


especficos del desarrollo de la investigacin.
Utilizar fuentes mltiples de datos e informacin.
Realizar triangulacin de datos y entre investigadores.
Establecer la cadena de evidencia sobre la cronologa y vnculos entre categoras.
Verificar con la persona o personas pertinentes los resultados (chequeo con participantes
y observadores).
Evaluar meticulosamente cmo los detalles del caso explican los resultados (categoras y
teora emergente).

Frecuentemente, los estudios de caso de corte cualitativo se dirigen sobre la base de que pueden
capturar el carcter nico de una persona, situacin, grupo, etc., sin que importe la
generalizacin. El objetivo es representar al caso de manera autntica, en sus propios trminos
y con la autoridad que es otorgada por quienes son parte del caso. Creswell et al. (2007)
consideran que los estudios de casos cualitativos pueden tener diversas variaciones dependiendo
77

del tamao del caso: un individuo, varios individuos, un grupo, una comunidad, un programa, una
actividad.

3.5.1. Mtodo de Recoleccin de Datos.


Los datos se recolectan por medio de diversas tcnicas o mtodos y que tambin pueden cambiar
en el transcurso del estudio y son observaciones, entrevistas, anlisis de documentos y registros.

A. Observacin.
En la investigacin cualitativa se necesita entrenar para observar y es diferente de simplemente
ver (lo cual ocurre cotidianamente). Es una cuestin de grado y la observacin investigativa no
se limita al sentido de la vista, implica todos los sentidos. Los propsitos esenciales de la
observacin son: a) explorar ambientes, contextos, subculturas y la mayora de los aspectos de
la vida social; b) describir comunidades, contextos o ambientes, las actividades que se desarrollan
en stos, las personas que participan en tales actividades y sus significados; c) comprender
procesos, vinculaciones entre personas y sus situaciones o circunstancias, eventos que suceden
a travs del tiempo, as como los patrones que se desarrollan; d ) identificar problemas; e) generar
hiptesis para futuros estudios.

B. Entrevistas.
La entrevista cualitativa es ms ntima, flexible y abierta (King y Horrocks, 2009) que las
entrevistas cuantitativas (estructuradas y estandarizadas). sta se define como una reunin para
conversar e intercambiar informacin entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado)
u otras (entrevistados). En la entrevista, a travs de las preguntas y respuestas, se logra una
comunicacin y la construccin conjunta de significados respecto a una tema (Janesick, 1998).

C. Documentos, registros, materiales y artefactos.


Una fuente muy valiosa de datos cualitativos son los documentos, materiales y registros diversos.
Nos pueden ayudar a entender el fenmeno central de estudio. Prcticamente la mayora de las
personas, grupos, organizaciones, comunidades y sociedades los producen y narran, o delinean
sus historias y estatus actuales. Le sirven al investigador para conocer los antecedentes de un
ambiente, las experiencias, vivencias o situaciones y su funcionamiento cotidiano. Los principales
documentos que se pueden obtener de una empresa o institucin son reportes anuales, reportes
de investigaciones de mercado, boletines, folletos, revistas internas y artculos en los medios de
78

comunicacin. Tambin se puede recolectar informacin sobre el contexto como competidores,


legislacin, datos histricos de la evolucin de un mercado, entre otros.

3.6. Anlisis de los Datos.


En el proceso cuantitativo primero se recolectan todos los datos y posteriormente se analizan,
mientras que en la investigacin cualitativa no es as, tal como se ha reiterado, la recoleccin y
el anlisis ocurren prcticamente en paralelo; adems, el anlisis no es estndar, ya que cada
estudio requiere de un esquema o coreografa propia de anlisis. En la recoleccin de datos, la
accin esencial consiste en que recibimos datos no estructurados, a los cuales nosotros les
damos estructura. Los datos son muy variados. Para esta investigacin, se recolectaron informes
anuales de la empresa de ingeniera, estudios realizados por la secretaria de energa y la
secretaria de economa de Mxico, as como informes anuales de la CFE, informes anuales de
la Agencia Internacional de Energa (AIE) y otras agencias relacionadas con las energas
renovables. Algunas de las caractersticas que definen la naturaleza del anlisis cualitativo son
las siguientes:

a) El proceso esencial del anlisis consiste en que recibimos datos no estructurados y los
estructuramos.
b) Los propsitos centrales del anlisis cualitativo son:

Darle estructura a los datos (Patton, 2002), lo cual implica organizar las unidades, las
categoras, los temas y los patrones (Willig, 2008).
Comprender en profundidad el contexto que rodea los datos (Daymon, 2010).
Interpretar y evaluar unidades, categoras, temas y patrones (Henderson, 2009).
Explicar ambientes, situaciones, hechos, fenmenos.
Encontrar sentido a los datos en el marco del planteamiento del problema.
Relacionar los resultados del anlisis con la teora fundamentada o construir teoras
(Charmaz, 2000).

c) El logro de tales propsitos es una labor paulatina. Para cumplirlos debemos organizar y
evaluar grandes volmenes de datos recolectados (generados), de tal manera que las
interpretaciones surgidas en el proceso se dirijan al planteamiento del problema.
79

d) Una fuente de datos importantsima que se agrega al anlisis la constituyen las


impresiones, percepciones y experiencias del investigador o investigadores (en forma de
anotaciones o registradas por un medio electrnico).
e) La interpretacin que se haga de los datos diferir de la que podran realizar otros
investigadores; lo cual no significa que una interpretacin sea mejor que otra, sino que
cada quien posee su propia perspectiva. Esto aunque recientemente se han establecido
ciertos acuerdos para sistematizar en mayor medida el anlisis cualitativo.
f) Como cualquier tipo de anlisis, el cualitativo o mixto es contextual.
g) No es un anlisis paso a paso, sino que involucra estudiar cada pieza de los datos en
s misma y en relacin con las dems (como armar un rompecabezas).
h) Es un camino con rumbo, pero no en lnea recta.
i) Ms que seguir una serie de reglas y procedimientos concretos sobre cmo analizar los
datos, el investigador construye su propio anlisis. La interaccin entre la recoleccin y el
anlisis nos permite mayor flexibilidad en la interpretacin de los datos y adaptabilidad
cuando elaboramos las conclusiones (Coleman y Unrau, 2005). Debe insistirse: el anlisis
de los datos no es predeterminado, sino que es prefigurado, coreografiado o esbozado.
Es decir, se comienza a efectuar bajo un plan general, pero su desarrollo va sufriendo
modificaciones de acuerdo con los resultados (Dey, 1993). Dicho de otra forma, el anlisis
es moldeado por los datos (lo que los participantes o casos van revelando y lo que el
investigador va descubriendo).
j) El investigador analiza cada dato (que por s mismo tiene un valor), deduce similitudes y
diferencias con otros datos.
k) Los segmentos de datos son organizados en un sistema de categoras.

Cuando despus de analizar mltiples casos ya no encontramos informacin novedosa


saturacin, el anlisis concluye. En cambio, si se encuentran inconsistencias o falta claridad en
el entendimiento del problema planteado, se regresa al campo o contexto para recolectar ms
datos. Creswell (1998) simboliza el desarrollo del anlisis cualitativo como una espiral, en la cual
se cubren varias facetas o diversos ngulos del mismo fenmeno de estudio.

Anlisis Detallado de los Datos.


Se obtienen los datos mediante al menos tres fuentes: observaciones del ambiente, bitcora
(anotaciones de distintas clases) y recoleccin enfocada (entrevistas, documentos, observacin
ms especfica, sesiones, historias de vida, materiales diversos). Se realizan reflexiones y
80

analizado datos, se tiene un primer sentido de entendimiento, y se contina generando ms datos


(cuya recoleccin, como se ha mencionado, es flexible, pero regularmente enfocada). La mayora
de las veces se cuenta con grandes volmenes de datos (pginas de anotaciones u otros
documentos, horas de grabacin o filmacin de entrevistas, sesiones grupales u observacin,
imgenes y distintos artefactos). Qu hacer con estos datos? la forma especfica de analizarlos
puede variar segn el diseo del proceso de investigacin seleccionado: teora fundamentada,
estudio de caso, etnografa, fenomenologa, narrativa, etc. Cada uno sugiere lineamientos para
el proceso de anlisis, ya que los resultados que se buscan son distintos (Grbich, 2007).

3.6.1. Bitcora de Anlisis.


Rojas (2004) comenta que la informacin que se capta en un cuestionario, cdula de entrevista,
documento o por medio de otro instrumento difcilmente puede ser manejada en su presentacin
original ya que ello implicara tiempo y esfuerzo excesivo. Por esta razn, es necesario sintetizar
la informacin fuente, conocida tambin como informacin bruta, esto es, reunir, clasificar,
organizar y presentar la informacin en cuadros estadsticos, graficas o relaciones de datos con
el fin de facilitar su anlisis y posteriormente su interpretacin. Explica que el anlisis consiste en
separar los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a
las distintas cuestiones planteadas en la investigacin, mientras que la interpretacin es el
proceso mental mediante el cual se trata de encontrar un significado ms amplio de la informacin
emprica recabada. Resumiendo lo anterior, puede decirse que el orden metodolgico del manejo
de la informacin implica los procesos siguientes:

1. Sintetizar la informacin fuente en cuadros estadsticos, grficas o relaciones de datos.


2. Analizar la informacin sintetizada. Para ello se utilizan diversos tipos de anlisis, entre
los cuales pueden citarse: el descriptivo, el dinmico, de correlacin y de contenido.
3. Realizar una descripcin general de los resultados.

En el caso de documentos, materiales, artefactos, grabaciones, etc., es conveniente elaborar un


listado o relacin que los contenga a todos (con nmero, fecha de realizacin, fecha de
transcripcin y aquellos otros datos apropiados). En la investigacin cualitativa la bitcora resulta
ser un instrumento invaluable para la validez y confiabilidad del anlisis. Cuando realizamos la
codificacin o categorizacin de los datos, pueden surgir interrogantes, ideas, hiptesis y
conceptos que nos comiencen a ilustrar en torno al planteamiento del problema, por lo que resulta
indispensable escribirlos para que no olvidemos cuestiones importantes. Las notas nos ayudan a
81

identificar unidades y categoras de significado. Es una estrategia til para organizar los
procedimientos analticos. En la mayora de los estudios cualitativos se codifican los datos para
tener una descripcin ms completa de stos, se resumen, se elimina la informacin irrelevante,
tambin se realizan anlisis cuantitativos elementales; finalmente, se trata de generar un mayor
entendimiento del material analizado. La codificacin tiene dos planos o niveles: en el primero,
se codifican las unidades en categoras; en el segundo, se comparan las categoras entre s para
agruparlas en temas y buscar posibles vinculaciones. El primer nivel es una combinacin de
varias acciones: identificar unidades de significado, categorizarlas y asignarles cdigos a las
categoras. Despus comparar datos, analizar su relevancia, a este procedimiento se le denomina
comparacin constante. El investigador va otorgando significados a los segmentos y
descubriendo categoras. A cada una de stas les asigna un cdigo. En la codificacin cualitativa
los cdigos surgen de los datos (ms precisamente, de los segmentos de datos): los datos van
mostrndose y los capturamos en categoras. Se usa la codificacin para comenzar a revelar
significados potenciales y desarrollar ideas, conceptos e hiptesis; se comprende lo que sucede
con los datos. Los cdigos son etiquetas para identificar categoras, es decir, describen un
segmento de texto, imagen, artefacto u otro material.
Para esta investigacin se realizaron tablas a partir de los documentos recopilados, las cuales
se dividieron en segmentos, estas unidades poseen un tamao equivalente, en ella se
descargaron datos provenientes de ms de 20 documentos. A esta informacin primero se le dio
una codificacin para facilitar su organizacin. El resumen de la informacin de las tablas es el
siguiente:

Unidad o Segmento: Energas renovables, energa elica, energa solar, energa hidrulica.
Categoras: Son los aos, de 2011 a 2014.
Cdigos:
Capacidad Instalada de Energas Renovables en Operacin (CIERO)
Porcentaje de Participacin de las Energas Renovables (PPER)
Porcentaje de Participacin del Total las Energas Renovables (PPTER)
Generacin de Energa de las Energas Renovables (GEER)
Inversin (I)

Unidades:
Giga Watt (GW)
Giga Watt por hora (GW/h)
82

Tera Watt por hora (TW/h)


Miles de Millones de Dlares (MMD)
Millones de Dlares (MDD)

Tabla 3.1. Capacidad Instalada, Generacin e Inversin de las ER en el Mundo.


Energas Renovables en el Mundo

2011 2012 2013 2014


CIERO
1,363.00 1,471.00 1,560.00 1,712.00
(GW)
PPER
25.00 26.00 26.00 28.00
(%)
GEER
4,517.16 4,895.45 5,169.41 6,014.32
(TW/h)
GEER
20.30 21.70 22.10 26.00
(%)
I
279.00 244.41 231.80 270.20
(MMD)

Fuente: Secretara de Energa (2015). Prospectiva del Sector Elctrico 2015-2029; Secretara de Economa (2015). Diagnstico
Sectorial Energas Renovables; Comisin Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.

Al comparar los datos a travs del tiempo de la anterior tabla se puede observar que la inversin
en energas renovables en el mundo va en aumento y es congruente con los dems indicadores,
como la capacidad instalada que ha aumentado ao tras ao y por ltimo el porcentaje de
generacin de energas respecto a la mezcla de generacin total ha ido en aumento en los ltimos
aos.

Tabla 3.2. Capacidad Instalada, Generacin e Inversin de las ER en el Mxico.


Energas Renovables en Mxico

2011 2012 2013 2014


CIERO
14.3570 14.5010 14.8910 16.0470
(GW)
PPER
20.40 20.55 24.18 24.50
(%)
GEER
42,653.93 38,814.17 34,087.70 52,390.00
(GW/h)
GEER
16.54 14.09 13.69 18.00
(%)
I (MDD) 1,853 1,442 1,500 2,100

Fuente: Secretara de Energa (2015). Prospectiva del Sector Elctrico 2015-2029; Secretara de Economa (2015). Diagnstico
Sectorial Energas Renovables; Comisin Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.
83

En trminos generales las energas renovables en el mundo se han vuelto una gran oportunidad
de inversin, prueba de ello es la tendencia de crecimiento que ha seguido a lo largo de 4 aos.
Nuestro estudio de caso se desarrolla de manera regional, adems ya se ha analizado la
tendencia mundial y esta favorece al desarrollo de generacin de energa por fuentes de energa
renovable, pero qu hay de Mxico? El pas firmo un acuerdo en el cual se compromete a
generar 35% energa elctrica a partir de energas renovables en el ao 2024. Actualmente se
est generando electricidad por energas renovables en un 18%, prcticamente esto coloca a
Mxico al 50% de su objetivo a ocho aos de que se cumpla el plazo, por lo que la construccin
de plantas de energa renovable tendr un auge importante en el pas. Adems la tendencia del
resto de sus indicadores muestra que estn a la alza, la capacidad instalada ha aumentado cada
ao as como la inversin. En conclusin Mxico es un pas con gran potencial de construccin
de plantas de energa renovable.

Tabla 3.3. Capacidad Instalada y Generacin de Energa Elica en Mxico.

Energa Elica en Mxico

2011 2012 2013 2014

CIERO
0.5690 1.2890 1.6380 2.0370
(GW)

PPTER
8.46 8.89 11.00 12.69
(%)

GEER
357.30 1,744.10 1,813.90 2,077.00
(GW/h)

Fuente: Secretara de Energa (2015). Prospectiva del Sector Elctrico 2015-2029; Secretara de Economa (2015). Diagnstico
Sectorial Energas Renovables; Comisin Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.

Mxico continuar invirtiendo en las energas renovables. Sin embargo qu sector o fuente
tendr ms auge en los prximos aos? para responder esa pregunta primero se analizara los
datos histricos de tres tablas y despus se analizaran las proyeccin de estas fuentes. De las
cinco fuentes principales se toma toman solo tres, porque son las que tienen el LCOE ms bajo.
Con el anlisis de la informacin arriba sealada se observa que a pesar que la energa hidrulica
tiene una capacidad instalada mayor no ha experimentado un gran crecimiento. Caso contrario a
la energa elica, que tiene una capacidad instalada mucho menor comparada con la energa
hidrulica pero ha experimentado un gran crecimiento en los ltimos cuatro aos. Adems la
generacin de energa a partir de energa elica se ha multiplicado, lo que no ha logrado la
energa hidroelctrica.
84

Tabla 3.4. Capacidad Instalada y Generacin de Energa Solar en Mxico.

Energa Solar en Mxico

2011 2012 2013 2014

CIERO
0.0330 0.0370 0.0760 0.0662
(GW)

PPTER
0.23 0.26 0.51 0.41
(%)

GEER
0.00 2.10 13.10 12.70
(GW/h)

Fuente: Secretara de Energa (2015). Prospectiva del Sector Elctrico 2015-2029; Secretara de Economa (2015). Diagnstico
Sectorial Energas Renovables; Comisin Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.

La energa solar, realmente no ha despegado, tiene poco capacidad instalada, genera muy poco,
en trminos generales su participacin es poca.

Tabla 3.5. Capacidad Instalada y Generacin de Energa Hidrulica en Mxico.

Energa Hidrulica en Mxico

2011 2012 2013 2014

CIERO
11.603 11.7070 11.6940 12.4740
(GW)

PPTER
80.82 80.73 78.53 77.73
(%)

GEER
35,795.90 31,316.60 27,444.10 38,144.80
(GW/h)

Fuente: Secretara de Energa (2015). Prospectiva del Sector Elctrico 2015-2029; Secretara de Economa (2015). Diagnstico
Sectorial Energas Renovables; Comisin Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.

En conclusin, la energa renovable que ms desarrollo ha presentado en los ltimos aos es la


energa elica. Se contina con el anlisis de las proyecciones de estas energas, a partir de este
punto se presentan tablas obtenidas de la investigacin, no ser necesario organizar los datos ya
son presentadas tal cual se encontraron de la fuente y demuestran por si solas la informacin
requerida para el anlisis. La anterior tabla muestra el gran potencial con el que cuenta Mxico
para generar energa a partir de fuentes renovables. Sin embargo para cuatro fuentes el indicador
con mayor potencial es el posible, donde no se tiene la certeza de que realmente se desarrollen
esos potenciales, porque no depende solo de contar con el recurso para construir plantas
85

generadoras, si no depende de otros factores como son la cercana a un punto de interconexin


a la red de CFE, que exista el acceso (caminos) a los lugares que tengan el potencial, el impacto
ambiental, la adquisicin de la tierra entre otros.

Tabla 3.6. Potencial de Generacin y Capacidad en Mxico.


Mini
Recursos Geotrmica Elica Solar Biomasa
hidrulica

Posible (GWh/ao) 16,165 - 87,600 6,500,000 11,485

Probable (GWh/ao) 95,569 1,805 9,597 - 391

Probado (GWh/ao) 892 1,365 9,789 542 579

Potencial de
10,000 53,000 40,000 24,300 83,500
Capacidad (MW)

Fuente: Secretara de Energa (2015). Prospectiva del Sector Elctrico 2015-2029; Secretara de Economa (2015). Diagnstico
Sectorial Energas Renovables; Comisin Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.

La energa que ms potencial de generacin posible tiene es el solar, pero contrario a esto, es
en la que menos se ha invertido de las tres principales. Con ms potencial probable se encuentra
la geotrmica pero con el potencial de capacidad ms bajo, seguida de la elica. El potencial
probado es dominado por la energa elica con un potencial de capacidad considerable, si bien
no es el ms alto tampoco es el ms bajo. Se concluye que la energa Elica junto con la
geotrmica son las que mejor potencial tienen.

Tabla 3.7. Proyeccin de Capacidad Adicional Instalada 2018-2028 (MW).

2018 2024 2028 % Part

Elica 7,608 10,260 11,585 59%

Geotrmica 178 258 338 2%

Bioenerga 92 494 671 3%

Solar Fv 543 1,941 3,121 16%

Hidrulica < 30 MW 110 352 502 3%

Hidrulica > 30 MW 1,230 3,017 3,544 18%

Total 9,761 16,322 19,761

Fuente: Secretara de Energa (2015). Prospectiva del Sector Elctrico 2015-2029; Secretara de Economa (2015). Diagnstico
Sectorial Energas Renovables; Comisin Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.
86

Despus de saber todo el potencial posible se analiza la proyeccin de capacidad instalada por
fuente, donde se expone de una manera ms certera que fuentes tendr ms inversin a corto
(2018), mediano (2024) y largo plazo (2028). Aqu es evidente que la fuente que ms auge tendr
los prximos 12 aos es la energa elica con una participacin de 59% del total de la inversin
y que la carga de inversin importante ser a corto plazo.

Tabla 3.8. Impacto Ambiental de las Tecnologas de las Energas Renovables.

Impacto Ambiental

Impacto sobre la avifauna: La mortalidad de las aves se puede producir por colisin
y por electrocucin.
Impacto visual: depende en gran medida del nmero de aerogeneradores que
conforman el parque y de cmo se distribuyan.
Impacto del ruido: El ruido depende de la forma aerodinmica, del tipo de material,
Elica de los tratamientos superficiales, calidad de mecanizado, las dimensiones y otras
caractersticas de los elementos mecnicos que constituyen el aerogenerador, as
como tambin de la velocidad y turbulencia del viento.
Impacto por erosin: Los movimientos de tierra realizados para preparar los
accesos, cimentaciones y edificaciones auxiliares, son los causantes principales
de este tipo de impacto.
Impacto agrcola: Sumerge tierras cultivables y desplaza a los habitantes de las
zonas anegadas.
Impacto en la superficie: Altera el territorio, reduce la biodiversidad, dificulta la
Hidroelctrica emigracin de los peces, la navegacin fluvial y el transporte de elementos
nutritivos. Aguas abajo, disminuyen el caudal de los ros, modifica el nivel de las
capas freticas, la composicin del agua embalsada.
Aumenta el riesgo de enfermedades en la zona por agua anegada.
En la produccin del panel solar se produce un gasto energtico que genera
residuos, como partculas de NOx, SO2, CO2.
Fotovoltaica Contaminacin por metales pesados (cadmio)
Excesiva extraccin de metales pesados que genera contaminacin de residuos y
de sustancias toxicas, as como eliminacin de la vegetacin.

Fuente: Elaboracin Propia.

Por ltimo se analiza el impacto ambiental que producen los aerogeneradores, las presas
hidroelctricas y las celdas fotovoltaicas. Las tres tecnologas tienen impactos ambientales
importantes, incluso impactos sociales y decidir qu impacto ambiental es ms severo es una
cuestin subjetiva, en consecuencia este anlisis es una opinin propia. Las presas
hidroelctricas tienen impactos ambientales severos los cuales impactan de manera inmediata a
todas las comunidades cercanas e impiden que lleguen nutrientes esenciales a otras poblaciones
ms alejadas. Por lo que a pesar del gran potencial que la energa hidrulica tienen para construir
presas hidroelctricas, es poco viable por los excesivos impactos ambientales que estas generan.
La produccin de celdas fotovoltaicas emite muchos contaminantes, por lo que es una gran
87

incgnita saber si generar energa por estas celdas es realmente energa limpia. Adems una
gran produccin en masa de este tipo de celdas traera consigo un desabasto de los metales
pesados utilizados para su produccin. Por otro lado ya se trabaja en construir celdas a partir de
biotecnologa (bioceldas) para generar menos contaminantes en la produccin de esta
tecnologa. Sin embargo todava no son muy populares debido a que no han logrado igualar la
eficiencia de las celdas fotovoltaicas convencionales. Por ltimo, el impacto ambiental que
generan los aerogeneradores tambin es considerable, pero se determina que no es tan severo
como el de las presas y la produccin de celdas fotovoltaicas.
Con el anlisis realizado hasta el momento y tomando en cuenta toda la informacin recopilada
se concluye que a nivel mundial los proyectos de energa renovable van en aumento, que Mxico
est alineado a esta estrategia, no solo por sus cifras, sino tambin por sus compromisos firmados
a nivel mundial. De las 5 principales fuentes de energa renovable la que mejor proyeccin tiene
en Mxico es la energa elica y ha venido a la alza desde el ao 2012. Se concluye que los
proyectos de energa elica son los que mayor auge tendrn en Mxico, de ah que el tema de
esta investigacin este dirigido hacia la energa elica. Adems los aerogeneradores presentan
pocos impactos ambientales. Esta investigacin en un principio planteo la idea de formular una
estrategia para desarrollar proyectos de energa solar fotovoltaica pero al realizar este anlisis se
eligi la energa elica como protagonista sobre la solar por las razones ya comentadas en el
anlisis. Por lo que de aqu en adelante se presentan el panorama y la viabilidad de los parques
elicos en Mxico y se presenta un modelo para el desarrollo y construccin de estos proyectos.

Parque Elicos en Mxico.


Segn la Asociacin Mexicana de Energa Elica (AMDEE) actualmente Mxico cuenta con 37
parques elicos en operacin, lo que equivale a una capacidad instalada de 3,073 MW, ubicados
principalmente en el sureste del pas, en el estado de Oaxaca para ser especficos, ah se
encuentran ubicados 27 parques, por 3 ubicados en Baja California, 2 en Nuevo Len y el resto
en otros estados distintos. La razn por la cual estos parques se encuentran concentrados en el
sur y algunos en el norte obedece a que en esas zonas hay ms recurso elico como se podr
apreciar ms adelante en esta investigacin. De los 37 parques solo el 4.3% es operado por CFE,
el resto es a travs de permisionarios. Esto ltimo significa que la construccin de estos parques
es atractiva para la inversin privada. Tambin se encuentran 7 proyectos en construccin los
cuales sumaran una capacidad de 805 MW, la gran mayora de estos proyectos se construyen
en el norte del pas, con Tamaulipas como el protagonista. Por ltimo se encuentran en desarrollo
y evaluacin (anteproyecto) 43 parques, si todos los proyectos de este grupo fueran viables
88

sumarian la capacidad de 6400 MW lo que equivale prcticamente al doble de la capacidad


actual. Adems se tiene estimado que estos anteproyectos se entreguen operando en su gran
mayora en el ao 2018. Los principales lugares donde se construirn estos proyectos son
Oaxaca y Tamaulipas. Mxico cuenta con un potencial elico de ms de 40,000 MW elicos y se
requieren utilizar tan slo alrededor de 17,000 MW para alcanzar el objetivo de generar 35% de
energa elctrica con tecnologas limpias para el ao 2024 de acuerdo con la Asociacin
Mexicana de Energa Elica (AMDEE), dejando un amplio espacio para otras tecnologas Las
principales empresas que desarrollan e invierten en estos proyectos en Mxico son:

Acciona.
Enel Green Power.
Eoliatec.
Iberdrola.

Las empresas ms importantes que fabrican los aerogeneradores para estos proyectos en Mxico
son:

Acciona.
Gamesa.
Vestas.

A continuacin se muestra el crecimiento de la capacidad instalada de parques elicos:

Tabla 3.9. Capacidad Instalada Energa Elica

Crecimiento
MW por % de
Ao Acumulado
ao Crecimiento
(MW)

1994 1.57 1.57

1999 0.60 2.17 38.22%

2006 83.30 85.47 3838.71%

2008 79.90 165.37 93.48%

2009 47.50 212.87 28.72%


89

2010 306.35 519.22 143.91%

2011 50.00 569.22 9.63%

2012 733.65 1,302.87 128.89%

2013 400.40 1,703.27 30.73%

2014 656.00 2,359.27 38.51%

2015 713.60 3,072.87 30.25%

Fuente: Asociacin Mexicana de Energa Elica (2016).

Mapeo del Recurso Elico en Mxico


A continuacin se muestra las zonas donde mayor recurso elico hay en el pas.

Figura 3.2. Zonas Potenciales para el Desarrollo de Proyectos de Energa Elica.

Fuente: Asociacin Mexicana de Energa Elica (2016).

En la anterior figura se muestra como los estados que mayor potencial elico son Oaxaca,
Tamaulipas y Baja California Norte. Es por esta razn que la concentracin de parques elicos
se centra en esas zonas. Sin embargo eso no quiere decir que sean las nicas, ya que la
tecnologa de los aerogeneradores permite generar energa a bajas velocidades pero a mayor
costo, as las reas rojas y anaranjadas pueden ser elegibles para desarrollar proyectos elicos.
90

No as las zonas amarillas. Por ltimo se presenta una bitcora de datos, la cual concentra los
datos ms relevantes de la energa elica en Mxico.

Tabla 3.10. Bitcora de Datos Relevantes de la Energa Elica en Mxico.


Energa Elica en Mxico

2011 2012 2013 2014 2015 2018 2024 2028 % Part


CIERO
569 1289 1638 2037 3073 - - - -
(MW)
PPTER (%) 8.46 8.89 11 12.69 16.28 - - - -
GEER
357.3 1,744.10 1,813.90 2,077.00 2,330.00 - - - -
(GW/h)
MW por ao 50 719.78 349 399 1036 - - - -
% de
9.63 126.45 27.08 24.36 50.86 - - - -
Crecimiento
Proyeccin de capacidad adicional instalada 7,608 10,260 11,585 59%
Impacto
Impacto sobre la avifauna, Impacto visual, Impacto del ruido, Impacto por erosin
Ambiental
Potencial de generacin y capacidad Parques Elicos

Posible Capacidad Principales


87,600 Numero
(GWh/ao) Instalada MW Estados

Probable
9,597 En operacin 37 3073 Oaxaca
(GWh/ao)

Probado
9,789 En construccin 7 805 Tamaulipas
(GWh/ao)
Potencial de
Oaxaca y
Capacidad 40,000 En desarrollo 43 6400
Tamaulipas
(MW)

Fuente: Elaboracin Propia con Datos Obtenidos de Secretara de Energa (2015). Prospectiva del Sector Elctrico 2015-
2029; Comisin Federal de Electricidad (2015). Informe Anual; Secretaria de Economa (2015). Diagnstico Sectorial Energas
Renovables.
91

CAPTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

El captulo final de este trabajo presenta e interpreta los resultados obtenidos de la investigacin,
muestra paso a paso como se elabor la estrategia propuesta, enuncia la estrategia elaborada
para desarrollar proyectos de energa elica en Mxico. Por ltimo, se presentara la hiptesis
planteada en este trabajo de investigacin para analizarla junto con los resultados.

4.1. Resultados de la Investigacin.


Los resultados se presentan con las siguientes grficas para posteriormente interpretarse. Cada
grafica muestra una tendencia de los datos recolectados. A continuacin se presentan los
resultados

Crecimiento de la Participacin y Generacin de las Energas Renovables en el Mundo.


Las energas renovables en el mundo han incrementado su Porcentaje de Participacin de
Energa Renovable (PPER) de un 25% a un 28% del total de las tecnologas energticas y como
consecuencia la Generacin de Energa de las Energas Renovables (GEER) se ha incrementado
de un 20% a un 26%, como se muestra en la grfica 4.1.

Grafica 4.1. Crecimiento de la Participacin y Generacin de las Energas Renovables en el Mundo.

Fuente: Elaboracin Propia.

Inversin de las Energa Renovables en el Mundo.


La inversin destinada a la construccin de proyectos de energa renovables en el mundo ha
pasado de los 279 miles de millones de dlares (MMD) en 2011 a los 270 MMD en 2014, bajando
un poco en los aos 2012 y 2013. Con esta informacin se podra decir que la inversin se ha
mantenido en un intervalo importante al no bajar de los 230 MMD en cuatro aos.
92

Grafica 4.2. Inversin de las Energas Renovables en el Mundo.

300

miles de millones de dolares


250

200

(MMD)
150

100

50

0
2011 2012 2013 2014

Fuente: Elaboracin Propia.

Crecimiento de la Participacin y Generacin de las Energas Renovables de las Energas


Renovables en Mxico.
Las energas renovables en Mxico han incrementado su Porcentaje de Participacin de Energa
Renovable (PPER) de un 20% a un 24% del total de las tecnologas energticas y como
consecuencia la Generacin de Energa de las Energas Renovables (GEER) se ha incrementado
de un 16.5% a un 18%, como se muestra en la grfica 4.3. Estos datos revelan que tenemos un
atraso con respecto al mundo y que se est ubicado en el 50% de la meta trazada por la ley de
transicin energtica del gobierno federal.

Grafica 4.3. Crecimiento de la Participacin y Generacin de las Energas Renovables en Mxico

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
2011 2012 2013 2014

% PPER % GEER

Fuente: Elaboracin Propia.


93

Inversin de las Energa Renovables en Mxico.


La inversin destinada a la construccin de proyectos de energa renovables en Mxico ha
pasado de los 1,853 millones de dlares (MDD) en 2011 a los 2,100 MDD en 2014, bajando un
poco en los aos 2012 y 2013. Con esta informacin se podra decir que la inversin se ha
mantenido en un intervalo importante al no bajar de los 1400 MDD en cuatro aos.

Grafica 4.4. Inversin de las Energas Renovables en Mxico.

2,500
millones de dolares

2,000

1,500

1,000

500

0
2011 2012 2013 2014

Fuente: Elaboracin Propia.

Porcentaje de Crecimiento de la Energa Elica en Mxico.


La capacidad instalada de la energa elica ha experimentado un gran crecimiento en los ltimos
4 aos, siendo el 2012 el ao donde se logra un crecimiento de participacin del 126% que
represento una capacidad instalada de 720 MW ese ao. Sin embargo el ao 2015 fue ms
productivo a pesar de que presento un crecimiento del 50%, pero este porcentaje represento una
capacidad instalada de 1036 MW que es mayor a la que hubo en el ao 2012.

Grafica 4.5. Porcentaje de Crecimiento de la Energa Elica en Mxico.

140.00%
Porcentaje de crecimiento

120.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: Elaboracin Propia.


94

Generacin de Energa a partir de Energa Elica en Mxico.


La generacin de energa elica ha ido en aumento como se puede apreciar en la grfica 4.6. Ha
pasado de 360 GW/h en el ao 2011 a 2330 GW/h en el ao 2015. Lo que representa que se ha
multiplicado la generacin ms de 6 veces en los ltimos 5 aos.

Grafica 4.6. Generacin de Energa a partir de Energa Elica en Mxico.

2500

2000
GEER (GW/h)

1500

1000

500

0
2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: Elaboracin Propia.

Proyeccin de Capacidad Adicional Instalada de la Energa Elica en Mxico.


El ultimo resultado muestra la proyeccin de capacidad instalada a corto, mediano y largo plazo.
Para el 2018 se estima tener una capacidad instalada de Energa Elica de 7,608 MW, para el
2024 de 10,260 MW y por ltimo en el 2028 de 11,585 MW. Segn informacin de la Asociacin
Mexicana de Energa Elica (AMDEE) al llegar a 12,000 MW instalados se tendra un impacto
acumulado en el PIB de cerca de 170,000 millones de pesos y la creacin de ms de 45,000
empleos.

Grafica 4.7. Proyeccin de Capacidad Adicional Instalada de la Energa Elica en Mxico

14,000
12,000
10,000
8,000
MW

6,000
4,000
2,000
0
2018 2024 2028

Fuente: Elaboracin Propia.


95

Tambin cabe recordar que la misma asociacin dice que con tan solo 17,000 MW de capacidad
instalada de energa elica se puede cumplir la meta del 2024, trazada por el gobierno federal en
la Ley de Transicin Energtica.

4.2. Interpretacin de los Resultados.


Rojas (2004) explica que la interpretacin de los resultados obtenidos en un trabajo de
investigacin trata de encontrar un significado detallado sobre la informacin recabada ligando el
conocimiento obtenido durante el planteamiento del problema y el marco terico con la relacin
de las variables pertenecientes al estudio. De acuerdo con la informacin recabada de ms de
20 fuentes, los informes anuales de la empresa de ingeniera de estudio, el desarrollo de
proyectos elicos, as como de las relaciones entre el desarrollo de proyectos de energa elica
con respecto a la generacin de energa limpia es posible realizar la interpretacin de los
resultados de la investigacin. La discusin de los resultados en todo trabajo de investigacin
tiene como finalidad buscar responder en forma ordenada la hiptesis planteada al inicio. Con
relacin a este punto, la discusin deber establecer respuestas claras con respecto a la hiptesis
formulada para la investigacin. A continuacin comenzaremos con establecer respuestas a la
hiptesis establecida para as aprobar o desaprobar la hiptesis establecida.
La hiptesis propuesta: A Mayor Desarrollo de Proyectos de Energa Elica Mayor
Generacin de Energa Limpia, describe de forma acertada el objetivo que plantea resolver la
problemtica que es producir ms energa limpia a partir de fuentes elicas. Al estar en Mxico,
se analiz que la fuente que mayor desarrollo tendr en el pas es la energa elica y que si
proponemos una estrategia que entregue de manera eficiente y con calidad estos proyectos,
podemos contribuir a la generacin de energa elica en tiempo y forma para cumplir las metas
trazadas por el gobierno federal en la ley de transicin energtica para la participacin mnima de
energas limpias en la generacin de energa elctrica del 25 por ciento para el ao 2018, del 30
por ciento para 2021 y del 35 por ciento para 2024.

4.2.1. Relacin entre el Desarrollo de Proyectos de Plantas de Energa Elica con la


Generacin de las Energa Limpia en Mxico.
La fuente de energa renovable con mayor proyeccin en Mxico es la energa elica. La
capacidad instalada ha aumentado. En el ao 2011 se observa un crecimiento de ms del 120%
y a pesar que no se ha suscitado algo semejante en trminos de porcentaje en los aos
posteriores, se ha alcanzado una participacin mayor en el ltimo ao con un crecimiento del
50% que se refleja en 1036 MW de capacidad instalada adicional, siendo esta la mayor cifra hasta
96

el momento. Tambin se puede apreciar que los parques que se encuentran hoy en desarrollo
traeran consigo 6400 MW de capacidad instalada adicional si se logra concretar su construccin.
Esta cantidad se traduce en 43 proyectos, que representara prcticamente el doble de proyectos
que se tienen en operacin (37) y construccin (7) actualmente. En trminos de capacidad
instalada tambin se estara doblando la cantidad actual siendo 3073 MW de los parques en
operacin ms 805 MW de los parques en construccin. La generacin de energa por fuente
elica tiene una tendencia a la alza y la proyeccin de esta energa ira en aumento a corto,
mediano y largo plazo. Se tiene que poner atencin en las proyecciones del 2018 y 2024 con las
cuales se piensa alcanzar las metas (junto con las otras fuentes) a las que se comprometi el
gobierno federal al emitir la ley de transicin energtica. Sin embargo la Asociacin Mexicana de
Energa Elica (AMDEE) considera que la energa elica debe ser protagonista y debera tener
una proyeccin de capacidad instalada de 17,000 MW para el 2024 y prcticamente con esta
capacidad cumplir la meta de generacin de energa de ese ao. Esto bajo el argumento de que
en la mayor parte de los pases con metas similares la energa elica ha sido responsable de
alrededor de dos tercios del objetivo total. Y todo esto en que se relaciona con la generacin de
energa limpia y con qu propsito? Simple, al aumentar el desarrollo proyectos de energa elica
se generara ms energa limpia y se podrn cumplir las metas que el gobierno federal trazo en la
ley de transicin energtica. Adems la estrategia descrita a continuacin es una propuesta para
ayudar a lograr que estas metas se cumplan de una manera puntual y eficiente.

4.2.2. Modelo de la Estrategia para el Desarrollo de Proyectos Elicos.


El modelo que se seleccion para elaborar la estrategia descrita en este trabajo de investigacin
es el modelo de Hill y Jones (Hill 2009), el cual fue presentado en el captulo dos de esta
investigacin, este modelo se escogi entre tres modelos presentados en el marco terico. Los
pasos que comprende el modelo de Hill y Jones son cinco, seleccionar la misin y visn, realizar
el anlisis externo, realizar el anlisis interno, seleccionar la estrategia e implementar la
estrategia. Este trabajo de investigacin solo comprende y tiene como alcance desde el paso uno
hasta el paso cuatro, que es la parte de la elaboracin de una estrategia. La fase de
implementacin es responsabilidad del director de la empresa, el cual revisara, analizara y
decidir si la estrategia aqu presentada es la indicada para generar una ventaja competitiva a la
empresa y as seleccionar al grupo que realizara la implementacin de esta estrategia. Sin
embargo se darn algunas recomendaciones a manera de sugerencia para lograr la
implementacin de la estrategia aqu descrita. Al no presentar una fase de implementacin en
este trabajo de investigacin queda descartada la fase de evaluacin de la estrategia, que si bien
97

no se menciona en los pasos del modelo de Hill y Jones, es una parte importante y a considerar
en cualquier modelo de direccin estratgica. Por la razn anterior esta investigacin no genera
indicadores ni herramientas de evaluacin para las estrategias.
Antes de abordar como se elabora la estrategia a partir del modelo seleccionado es importante
sealar y recordar que para esta investigacin se seleccion a una empresa de ingeniera como
muestra (estudio de caso), la cual fue usada principalmente para obtener informacin del sector
de las energas renovables y que la estrategia aqu formulada est enfocada para impactar al
desarrollo de proyectos en el sector de la energas renovables. Por consecuencia el anlisis
externo se enfoca al sector de las energas renovables y el anlisis interno se realiza a partir de
las fortalezas y debilidades de la empresa de ingeniera que sirvi de estudio de caso. Hay que
resaltar que las empresas de ingeniera son una parte importante en la cadena de valor de este
sector. Adems en la estrategia elaborada se contemplan recomendaciones hacia la industria a
la que pertenecen las empresas de ingeniera. En resumen estos son los pasos especficos del
modelo de Hill y Jones para esta investigacin:

1. Establecer la misin, visin y valores de la empresa de ingeniera de estudio.


2. Anlisis externo enfocado en el sector energtico, especficamente en las energas
renovables tanto en el mundo como de manera regional en Mxico.
3. Anlisis interno de la empresa de ingeniera de estudio.
4. Seleccin de la estrategia de acuerdo a las necesidades del sector considerando para ello
los tipos de estrategia descritos en el captulo dos.

El pas uno del modelo de Hill y Jones es seleccionar la misin corporativa, la visin y los valores.
Este primer paso ya est definido en la empresa de ingeniera de estudio, adems la estrategia
elaborada va acorde a la misin y visin de la organizacin, por lo que no hay modificacin. A
continuacin se describen los elementos del paso nmero uno del modelo de Hill y Jones aplicado
para este estudio de caso.

1. Misin.
2. Visin.
3. Valores.
98

1. Misin.
Realizar proyectos que aporten un valor extra a nuestros clientes haciendo uso de la tecnologa
para ayudarlos a construir un mundo ms sustentable.

2. Visin.
Ser el mejor lugar donde trabajar y brindar el mejor servicio para nuestros clientes.
Ser la empresa ms reconocida y respetada de nuestra industria.

3. Valores.

La honestidad, la integridad y la confianza


Enfoque en nuestros clientes y nuestra gente
La propiedad del empleado
Entorno de trabajo colaborativo y agradable

Anlisis Externo.
El segundo paso es realizar el anlisis externo para identificar oportunidades y amenazas. Para
poder hacer un anlisis profundo es necesario recolectar informacin que nos permita conocer al
sector de las energas renovables, por ejemplo, el ciclo de vida del sector, la evolucin de la
tecnolgica, posibles tecnologas emergentes, empresas lderes en el sector entre otras. Este
anlisis parte de lo general a lo particular, es decir, primero describe la situacin mundial y
despus la situacin regional, que para esta investigacin es Mxico

Anlisis del Sector.


Hill (2009) recomienda que para hacer un anlisis externo efectivo se debe analizar el sector
donde se compite. El sector de las energas renovables es parte de un sector ms grande que es
el sector elctrico. El sector elctrico bsicamente se encarga de cubrir la demanda de energa
elctrica que tiene la poblacin y la industria en general, y actualmente se divide en dos grandes
sectores de acuerdo a la fuente que produce la electricidad los cuales son generacin por
combustibles fsiles y generacin por fuentes renovables, este ltimo tiene por nombre sector
de energas renovables, los proyectos de parques elicos pertenecen a este sector.
En Mxico el sector elctrico ha sufrido cambios gracias a la reforma energtica. Esta reforma
establece un nuevo modelo elctrico con mltiples generadores, acceso universal y operacin
eficiente de las redes de transmisin y distribucin. La reestructuracin del sector responde a las
99

necesidades de la poblacin en general, que exige electricidad ms barata, eficiente y de calidad.


Para el sector industrial y comercial es vital la reduccin de los precios de la energa que
disminuya sus costos, permitiendo un crecimiento en su produccin o los servicios
proporcionados, incrementando as la productividad de la economa mexicana. Con esta
transformacin se busca la igualdad de condiciones de las empresas pblicas y privadas, creando
mayor competencia que ofrezca electricidad a precios competitivos y que impulse el uso de
energas limpias. La Secretara de Energa (SENER), la Comisin Reguladora de Energa (CRE)
y el Centro Nacional de Control de Energa (CENACE) son organismos pblicos clave en el sector
elctrico, que cuentan con las facultades y atribuciones para llevar a cabo una planeacin del
sector elctrico acorde a los requerimientos de la poblacin y la industria. La siguiente figura
muestra la transformacin del sector elctrico a partir de la reforma energtica.

Figura 4.1. Transformacin del Sector Elctrico.

Fuente: Secretara de Energa (2015).

Esta informacin es muy importante porque habr una competencia que beneficiara al sector y
por consecuencia al incremento de proyectos de parque elicos. Estos cambios se describen en
la tabla 4.1.
El sector de las energas renovables est constituido por todas las formas de energa que se
renuevan de forma continua. Algunas de stas son: el sol, el viento, el agua, la biomasa y el calor
proveniente del ncleo de la Tierra. A nivel global primero se analizara la capacidad instalada. En
2014 la capacidad total instalada para la generacin de energa elctrica con energas renovables
alcanzo un total de 1,712.7 GW, de los cuales 65% fue aportado por centrales de energa
100

hidrulica y el 20% por parques elicos, lo que las posiciona en el primer y segundo lugar
respectivamente en cuanto a la generacin en el sector. Las energas renovables representaron
cerca del 58.5% de las adiciones a la capacidad global para la generacin de electricidad, siendo
el viento, el sol y el agua las principales fuentes. Las energas renovables concentran el 27.7%
de la capacidad global para generar energa. Algunos de los factores que han impulsado al sector
de las renovables, en espacial en los nichos de energa elica y solar, han sido: el avance
tecnolgico, la disminucin de costos en tecnologas y la promocin de los gobiernos para el
desarrollo sustentable, as como la firma de acuerdos para combatir el cambio climtico. En 2014
los pases con mayor capacidad instalada de energas renovables fueron China, con 432.8 GW,
seguido de Estados Unidos con 182.1 GW, Brasil con 110.5 GW y Canad con 91.5 GW.
Asimismo, la generacin de energa elctrica con fuentes renovables fue liderada por los mismos
pases. Para el 2020, se pronostica que la capacidad instalada para la generacin de electricidad
con fuentes renovables ser de 2,370 GW, 38% mayor que la registrada en 2014. La energa
hidrulica y la elica sern las principales fuentes de la generacin de electricidad. En materia de
generacin se estima que entre 2014 y 2035 el porcentaje de energas renovables en el sector
energtico se incrementara de manera importante a nivel global. En 2020, el 27% de la
generacin de electricidad se pronostica ser con fuentes renovables y en 2035 esta participacin
ser de 31%. China, Brasil y Estados Unidos son algunos de los pases que demandaran mayores
cantidades de energas renovables como energtico primario. En 2020 China concentrar el 18%
de la demanda total de energas renovables, Estados Unidos el 9% y Brasil el 7%. En cuanto a
la generacin de empleo un estimado de 7.6 millones de personas trabajan actualmente de forma
directa o indirecta en el sector de las energas renovables, de los cuales el 74.3% se encuentra
concentrados en cinco pases, liderados por China y Estados Unidos. El sector solar y bioenerga
generaron en 2014 el 82% del total de empleos a nivel mundial. El movimiento internacional para
disminuir las emisiones de gases de efecto invernadero e incrementar el uso de energas
renovables ha resuelto en una amplia gama de polticas y acuerdos que buscan este objetivo. Al
menos 145 pases implementaron algn tipo de poltica pblica para promover la generacin de
energas renovables en 2014, entre las polticas ms frecuentes destacan: el establecimiento de
metas, financiamiento pblico, deduccin de impuestos y precios con premio a las energas
renovables. Como consecuencia del impulso que ha recibido el sector, se ha fomentado un
incremento significativo en la inversin en investigacin y desarrollo encaminado a reducir costos;
principalmente para desarrollar equipo de energa solar fotovoltaica y elica.
101

Tabla 4.1. Comparacin del Sector Elctrico.

Antes de la Reforma Energtica Despus de la Reforma Energtica

Generacin La inversin privada en la generacin Se incrementa la participacin del


de electricidad est limitada sector privado en las actividades de la
industria de electricidad.
Los productores independientes de Los generadores privados podrn
electricidad pueden asegurar vender su electricidad en un mercado
contratos de compra-venta con la CFE spot: Mercado Elctrico Mayorista.
a travs de licitaciones
Los pequeos productores (menor a CFE ser un competidor ms dentro
30 MW) venden energa a CFE a del Mercado Elctrico Mayorista.
travs de subastas.

Mercado de Electricidad El mercado est monopolizado por El Mercado de electricidad estar


CFE tanto en la compra como en la integrado por el Mercado Elctrico
generacin de electricidad. Mayorista para grandes usuarios y el
mercado minorista para usuarios de
servicio bsico (residencial y pequea
y mediana empresa y comercio).
El Mercado Elctrico Mayorista ser
operado por el CENACE y regulado
por la CRE.

Comercializacin No se permiten actividades de Se permite la entrada de inversin


comercializacin para particulares. privada en la comercializacin de
energa elctrica. Principales
modalidades de suministradores:
- Suministradores de servicios
calificados: podrn ofrecer suministro
de electricidad a los usuarios
calificados en el mercado elctrico
mayorista.
- Suministradores de servicios
bsicos: ofrecern suministro bsico a
todas las personas que lo soliciten y
cuyos centros de carga estn
ubicados en las zonas donde operan.

Fuente: Secretara de Economa (2015).


102

En 2013 las empresas que mayores inversiones realizaron en investigacin y desarrollo fueron:
Vestas, First Solar, Sma Solar Techonology y Nordex. En conjunto invirtieron 667 millones de
dlares (mdd). Las principales empresas manufactureras, desarrolladoras y propietarias de
centrales de produccin de electricidad y biocombustibles con energas renovables se ubican
principalmente en Estados Unidos, China, Espaa, Alemania, entre otros. Se espera que el sector
de energas renovables siga creciendo en los siguientes aos, especialmente la industria de
equipo solar y elico. Las tecnologas para la generacin de energas renovables seguirn
presentando una disminucin en los costos de produccin debido al aceleramiento del progreso
tecnolgico y al crecimiento en la manufactura de equipo verde.
En Mxico el sector de las energas renovables se ha alineado a la tendencia mundial. De
acuerdo con el Inventario Nacional de Energas Renovables (INERE), Mxico cuenta con
abundantes recursos para la generacin de electricidad con fuentes renovables. Existe un
potencial probado para generar hasta 13,167 GWh/ao de electricidad. Sin embargo, estas
estimaciones se incrementan si consideramos las reservas probables y probadas. La meta del
gobierno federal es alcanzar una participacin del 35% en la generacin total de electricidad con
tecnologas limpias para el ao 2024. El pas tiene alrededor de 200 centrales en operacin para
la generacin de energas renovables. Los proyectos de energas renovables tienen presencia
en el 84% de las entidades federativas del pas. A finales de 2014, Mxico cont con 16,047 MW
de capacidad instalada de generacin elctrica basada en energas renovables, incluyendo
grandes hidroelctricas. En enero de 2015, la CRE registr 9,520 MW en proyectos que se
encuentran en etapa de construccin y por iniciar obras. Empresas transnacionales proveedoras
de equipo y desarrolladoras de proyectos consideran a Mxico como un destino atractivo para
invertir en el sector de las energas renovables. Asimismo, empresas mexicanas han diversificado
sus negocios hacia este sector con proyectos en pequea escala, manufactura y comercializacin
de equipo. Las principales empresas que han invertido en el pas en estos ltimos aos en el
sector son:

Acciona
Sunpower
Alstom
Kuo
103

Acciona.
La divisin de energa de esta empresa de origen espaol se dedica a la fabricacin de
aerogeneradores, desarrollo de proyectos, ingeniera, construccin, operacin, mantenimiento de
instalaciones y venta de energa. De 2007 a 2011, Acciona ha instalado en Mxico cuatro parques
elicos en Oaxaca, los cuales suman 556 MW de capacidad y una inversin cercana a 1,200
mdd. En 2014, con una inversin de 650 mdd, la empresa se adjudic un contrato para la
construccin, suministro de aerogeneradores, operacin y mantenimiento del proyecto elico
Ventika de 252 MW de capacidad de generacin, el cul ser operado bajo el esquema de
autoabastecimiento y proveer de energa elctrica principalmente a CEMEX, FEMSA, DeAcero
y al ITESM.

Sunpower.
Empresa estadounidense dedicada al diseo y fabricacin de tecnologas solares para proyectos
desde pequea hasta gran escala. SunPower es una empresa integrada verticalmente, ofrece
productos solares y servicios, los cuales incluyen: paneles, inversores, balance de los
componentes, inversores, construccin, desarrollo, operacin, mantenimiento, as como un
equipo dedicado a investigacin y desarrollo de nuevas y mejores tecnologas. En 2013 inici
operaciones una planta manufacturera de paneles solares fotovoltaicos instalada en Mexicali, la
cual tiene una capacidad de produccin de 425 MW al ao.

Alstom.
Empresa francesa dedicada a la generacin y transmisin de electricidad, as como fabricacin
de trenes. Con presencia en Mxico a travs de sus siete instalaciones (oficinas corporativas,
planta de manufactura de componentes para turbinas de vapor y centros de servicio). La empresa
ha participado en la proveedura e instalacin de equipo para varios proyectos para la generacin
de electricidad, los cuales incluyen centrales geotermoelctricas, hidroelctricas, nuclear y de
fuentes convencionales.

Kuo.
El Grupo mexicano Kuo, se uni a la espaola Repsol para formar el proyecto Kuosol, el cual
tiene como finalidad investigar cultivos relacionados con fuentes sustentables de generacin de
energa en el sureste de la Repblica Mexicana. La empresa se enfoca en la generacin de
bioenerga.
104

Cabe mencionar que dentro de las fuentes de energas renovables, la energa elica ha tenido
una fuerte participacin y un incremento considerable en la ltima dcada. Hoy en da tiene el
2.1% de participacin y su crecimiento medio anual es el ms alto de todos las fuentes de energa
con el 100.3%. La generacin por energa hidrulica, permanece dentro de las primeras
posiciones, manteniendo un crecimiento anual de 4.5%.

Energa Elica en Mxico.


La capacidad instalada de energa elica en operacin alcanz los 2,037 MW en 2014, de los
cuales alrededor del 4.2% es operado por la CFE, mientras que el resto por particulares bajo
esquemas de autoabastecimiento, pequea produccin y produccin independiente. Mxico
cuenta con 40,000 MW de potencial en energa elica, del cual solo se aprovecha el 5% de dicha
capacidad. Las regiones con la mayor capacidad de generacin de energa elica son: El Istmo
de Tehuantepec (Oaxaca) es donde se encuentran ubicados la mayora de los parques elicos
del pas, cuenta con ms de 1,500 MW en operacin. Adems, el estado cuenta con 9 proyectos
en construccin y por iniciar obras que suman un total de 1,292 MW, esto debido a las excelentes
condiciones del viento en esta zona. La Rumorosa en (Baja California) tiene un potencial elico
de ms de 5,000 MW. Actualmente, existen cuatro proyectos en operacin y construccin en esta
zona que suman una capacidad instalada de 559 MW. La cadena de proveedura de la industria
elica en Mxico se compone por diversas empresas (locales y extranjeras). Sin embargo las
empresas estn concentradas en los rubros de desarrollo de proyectos y generacin de energa
elctrica. En la parte de desarrollo de proyectos las principales empresas son:

Acciona
ENEL Green Power
Iberdrola
Eoliatec
Frontera Renovable

En cuanto a la generacin de energa elctrica estas son las principales:

Aciona
Gamesa
Vestas
105

Energa Solar en Mxico.


Dada la ubicacin geogrfica de Mxico, este se ubica como el tercer pas ms atractivo del
mundo para invertir en proyectos de energa solar fotovoltaica, tan slo detrs de China y
Singapur. La irradiacin solar media diaria durante el ao es de 5.5 kWh/m2, y puede presentar
valores superiores a los 8.5 kWh/m2. Si se aprovecharan los altos niveles de irradiacin en
Mxico, la energa solar pudiera ser una de las principales fuentes de abasto para el pas. Las
regiones del noreste y norte del pas presentan la mayor insolacin del territorio nacional. De
acuerdo al INERE, el recurso solar tiene un potencial de generacin de 6,500,000 GWh. Mxico
cuenta con la base de manufactura de mdulos fotovoltaicos ms grande de Amrica Latina, con
una capacidad de produccin anual superior a 1,217.5 MW. Entre las principales empresas
desarrolladoras de energa fotovoltaica se encuentran: Gauss Energa, Grupo Dragn, Sonora
Energy Group, Enercity Alfa, y Eosol Energy. Los proyectos en construccin en la industria solar
fotovoltaica mexicana suman ms de 1,700 MW, esto coloc al pas en el tercer lugar dentro de
las economas ms atractivas para inversionistas, desarrolladores, y manufactureros de la
industria.

Centrales Hidroelctricas en Mxico.


La capacidad para la generacin de energa hidroelctrica es administrada tanto por el sector
pblico, la Comisin Federal de Electricidad (CFE) como por el privado. En septiembre de 2015
la Secretara de Energa (SENER) registr 12,474 MW de capacidad instalada en operacin,
distribuida en centrales localizadas en 18 estados del pas, incluidas las centrales hidrulicas
menores o iguales a 30 MW. Respecto al sector privado, ste cuenta con 36 unidades en
operacin (185 MW), mientras que la CFE opera 187 unidades de produccin. El 95% de la
generacin de energa hidroelctrica se realiza en centrales a gran escala, sin embargo cabe
mencionar que el pas cuenta con 46 pequeas centrales hidroelctricas en 15 estados del pas
siendo Veracruz, Michoacn y Jalisco los que ms capacidad instalada tienen en esta modalidad.
Por ltimo, en el anlisis del sector, la inversin extranjera directa (IED) ha aumentado en los
ltimos aos. Cada vez ms empresas transnacionales pertenecientes al sector de energas
renovables, estn prefiriendo invertir en Mxico, considerndolo un destino atractivo y confiable.
Desarrolladoras de proyectos y empresas proveedoras de equipo ya cuentan con presencia en
el pas. En el periodo 2010 a 2014, Mxico recibi aproximadamente 44 proyectos de IED en la
industria de energas renovables. Los principales pases inversionistas son Espaa, Estados
Unidos y Alemania.
106

Ciclo de Vida del Sector de Energas Renovables.


Se podra decir que el sector se encuentra en la etapa de crecimiento ya que la demanda ha
aumentado, eso se puede apreciar en como la capacidad instalada ha ido en aumento, adems
la inversin tambin ha crecido. No se podra decir que est en la etapa de auge porque ese
papel en el sector elctrico lo tiene el gas natural por su porcentaje de participacin. Por ltimo,
para confirmar que el sector se encuentra en la etapa de crecimiento, se debe comentar que se
contina investigando y desarrollando nuevas tecnologas en la mayora de las fuentes.
Para terminar el anlisis externo se debe especificar e identificar las fuerzas del macroentorno
que afectan la empresa. Algunas fuerzas afectan ms que otras y deben de ser analizadas
cuidadosamente porque son fuerzas ajenas a la empresa o industria.

Fuerzas Macroeconmicas.
Una fuerza importante a considerar es la actual crisis de la industria del petrolero a nivel mundial,
la cual favorece el desarrollo del sector de las energas renovables, pero tambin afecta la
economa de Mxico, al basar su economa en la produccin de este hidrocarburo. Otra fuerza
macroeconmica a considerar es la devaluacin que enfrentaran varios pases frente al dlar, la
gran mayora de las tecnologas que usan las fuentes renovables para generar electricidad se
cotizan y venden en dlares lo que puede impactar de manera importante en la construccin de
estos proyectos, por dos situaciones. La primera que no se calculen estos riesgos al financiar un
proyecto y se termine por detener el proyecto. La segunda, que el retorno de inversin al
incrementar los precios tardara ms tiempo y ser menos atractivo a los inversionistas.

Fuerzas Globales.
Mxico se encuentra en una posicin geogrficamente estratgica para los exportadores
mundiales, se encuentra abajo de la gran economa mundial, Estados Unidos. Adems ofrece
estas importantes ventajas como mano de obra barata, leyes ambientales poco rigurosas,
grandes extensiones de territorio, entre otras, esto trae como consecuencia mayor inversin,
mayor cantidad de proyectos, por ejemplo, las grandes automotrices japonesas que han invertido
en los ltimos aos (Honda, Toyota, Mazda). Otro fuerza global a considerar es el cambio
climtico y los esfuerzos por mitigarlo, uno de los ms importantes es cambiar la mezcla de
produccin de energa actual por uno donde las energas renovables sean mayora, sin contar la
gran inversin en gasoductos para terminales de ciclo combinado, esto sumado a los acuerdos
donde los pases se han comprometido a reducir sus emisiones de CO2 darn como
consecuencia ms proyectos de parque solares y elicos. Por ultimo mientras se mantenga la
107

cada en los precios del petrleo difcilmente se tendrn proyectos en este mercado, sin embargo
al escasear el petrleo este subir de precio y se pronostican inversiones para desarrollar
sistemas que logren mayor eficiencia de los combustibles, por lo que el sector industrial buscara
implementar estas mejoras en sus procesos que utilicen combustible.

Fuerzas Tecnolgicas.
Esta fuerza es importante para el sector, actualmente las tecnologas de generacin elctrica a
partir de fuentes renovables se han enfocado a bajar sus precios y en hacer ms eficiente la
generacin. Otro factor a considerar es que se contina investigando para desarrollar tecnologas
que disminuyan el impacto ambiental. En trminos generales, la investigacin y desarrollo para
el sector est lejos de finalizar.

Fuerzas Demogrficas.
Mientras la poblacin contine en aumento el incremento en la demanda de energa continuara
aumentara. Es por esta razn que el sector representa una oportunidad para satisfacer parte de
esta demanda.

Fuerzas Sociales.
La creciente preocupacin de la sociedad por el medio ambiente, ha obligado a los gobiernos a
crear programas que fomenten el cuidado de los recursos naturales y ha endurecido las leyes en
materia de emisiones y disposicin de residuos peligrosos. Esto coloca a las energas renovables
en como protagonistas para lograr las metas trazadas por los gobiernos en materia de emisiones
de CO2. Adems, los proyectos de energas renovables traern consigo numerosos empleos, lo
que le permite tener una ventaja al sector en este aspecto.

Fuerzas Polticas y Legales.


Por ltimo, a nivel global se han establecido polticas pblicas como mecanismos para impulsar
el sector. En Mxico la reforma energtica ha jugado un papel importante para impulsar el sector.
Otra accin que ha tomado el gobierno de Mxico es la promulgacin de la ley de transicin
energtica la cual establece metas especficas para generar energa a partir de fuentes
renovables. La tabla 4.2., muestra los cambios en materia de energas renovables que ha
generado la reforma energtica como resultado de fuerzas polticas dentro del Sector Energtico
a nivel internacional y nacional.
108

Tabla 4.2. Impacto de la Reforma Energtica dentro del Sector de las Energas Renovables.

Antes de la Reforma Energtica Despus de la Reforma Energtica

Se permite la inversin privada en las actividades de Se establecen obligaciones para adquirir Certificados de
generacin con fuentes de energas renovables. Energas Limpias por parte de los Usuarios Calificados
participantes del mercado.

El principal esquema de generacin es el de Los Certificados sern negociables a travs del Mercado
autoabastecimiento. Elctrico Mayorista y fomentar la celebracin de
Contratos de Cobertura Elctrica a largo plazo.

No existe marco regulatorio que permita la inversin Se establece el marco regulatorio especfico para el
privada en centrales geotermoelctricas, la CFE est a reconocimiento (identificacin del sitio), la exploracin y
cargo de la construccin y generacin de electricidad a la explotacin de recursos geotrmicos (Ley de Energa
travs de este tipo de recursos. Geotrmica). Los permisos sern emitidos por la
SENER y tendrn las siguientes vigencias:

Reconocimiento: 8 meses
Exploracin: 3 aos
Concesin de explotacin: 30 aos

Fuente: Secretara de Economa (2015).

Anlisis Interno.
El anlisis interno, tiene que ver con identificar las fortalezas y debilidades de una empresa. Para
lograr este anlisis bsicamente se tienen que identificar las competencias distintivas,
comprender la importancia de la superioridad en los cuatro elementos que generan la ventaja
competitiva e identificar la forma en que las fortalezas de la empresa aumentan su rentabilidad y
cmo sus debilidades la disminuyen.

Competencias Distintivas.
A continuacin se enlista las competencias distintivas de la empresa:

Soporte a nivel mundial a travs de sus excelentes sistemas de comunicacin.


Rpida capacidad de respuesta a problemas con equipo de cmputo (hardware),
softwares, equipos de comunicacin.
Excelente difusin e implantacin de los valores de la empresa (tica).
Excelente base de datos de procedimientos.
109

El tener presencia en ms de 80 pases es una fortaleza que la empresa tiene y ha sabido


aprovechar. Ya que cuenta con expertos en diversas y diferentes reas alrededor del mundo, los
cuales pueden dar soporte a cualquier proyecto en cualquier parte. Pero esto no podra ser
posible si no contara con los excelentes recursos de comunicacin que tiene y la capacidad de
invertir en su mantenimiento y renovacin. Adems invierte en software y aplicaciones que
permiten ir a la vanguardia en este rubro y estandariza los mismos softwares en todas las oficinas.
Esto le permite tener excelente comunicacin con clientes sin tantos contratiempos o problemas.
Pero esto no podra ser posible si no se contara con un equipo de expertos dedicados a solucionar
los problemas de funcionamiento de estos equipos o programas. La empresa cuenta con una
herramienta en lnea de soporte para este tipo de problemas, si el problema es fsico (hardware)
cada oficina tiene un equipo dedicado a cambiar o arreglar estos equipos, si el problema es con
algn software o aplicacin, se ofrece la atencin remota va chat con la capacidad de ingresar a
los equipos para solucionar el problema. Esta atencin la mayora de las veces es inmediata.
Por otro lado, la empresa cuenta con valores muy arraigados en cuanto a la tica profesional
y lo hace notorio al capacitar a su gente con las polticas de tica ao tras ao, de la misma
manera cada ao se escoge una persona por oficina para desempear el papel de embajador de
la tica. Por ltimo tiene un pequeo manual de bolsillo sobre los lineamientos ticos de la
empresa, este pequeo artefacto es orgullo de la empresa ya que fue escrito y dibujado por uno
de los fundadores.
Para terminar con las competencias distintivas, la empresa ha participado en un gran nmero
de proyectos a travs de 60 aos, esto le ha valido obtener experiencia y aprender lecciones, la
empresa tiene una gran biblioteca de procedimientos que estn divididos por lneas de negocio,
disciplinas, reas, etc. Estos recursos son muy importantes porque ahorran tiempo cuando se
tiene que utilizar algo similar.

Elementos que Generan la Ventaja Competitiva.


Como se explica en el estado del arte de este trabajo de investigacin, existen cuatro elementos
o factores que ayudan a una empresa a desarrollar y conservar su ventaja competitiva. Para fines
de esta investigacin se relacionaran con la empresa y se analizar su impacto en la misma.

1. Eficiencia.
Al no ser una empresa de produccin de bienes se pensara que no hay manera de medir la
eficiencia de los servicios. Sin embargo es muy sencillo y se basa en medir el tiempo de entrega
de los proyectos, el impacto de los retrasos. En este sentido, la empresa no ha logrado transmitir
110

el sentido de urgencia a los empleados, la comunicacin de los supervisores en este sentido es


nula y solo logran transmitir el estrs. En trminos generales la empresa no ha logrado ni est
cerca de logar la superioridad en este elemento.

2. Calidad.
La empresa tiene un sistema de calidad ISO: 9001. Sin embargo no ha logrado adecuarlo a sus
procesos. A pesar de que se cuenta con una gran infraestructura en este aspecto la oficina de
Mxico no ha implementado procedimientos que eleven la calidad del servicio, ni ha logrado
estandarizar procesos que resulten en un producto superior con respecto a la competencia.

3. Innovacin.
Este factor no existe prcticamente en la empresa ni en la industria en general. La industria ha
ofrecido los mismos servicios y productos durante 20 aos. Incluso a la empresa le cuesta trabajo
incursionar en nuevos segmentos.

4. Capacidad de Respuesta al Cliente.


Es el nico elemento donde se ha logrado la superioridad respecto a la competencia. Es un valor
de la empresa, el cual menciona que el cliente es rey y debe ser tratado como tal, los gerentes
de proyecto tratan de dar respuesta lo antes posibles, se prioriza tener relaciones estrechas con
el cliente y se tienen sistemas de comunicacin enfocados a ofrecer respuesta al cliente de
manera rpida e eficiente.

Rentabilidad.
La rentabilidad de la empresa depende del segmento del mercado del que obtenga proyectos.
No tener una estrategia de incursin y evaluacin de mercados le quita rentabilidad a la empresa.
La estrategia actual es apostar todos los recursos a un segmento de mercado y mantener un
perfil bajo con los clientes de otros segmentos. Hace 5 aos la empresa apostaba por el segmento
de la industria privada, proyectos de mejoras, pequeos, pero constantes y con un gran nmero.
Despus decidi enfocar sus fuerzas en proyectos de Gasoductos y petroleros, se lleg a pensar
que la empresa haba alcanzado el auge y crecimiento que siempre so y se dej de lado a los
clientes de la industria privada, solo se le daba servicio por atencin que por perseguir esos
proyectos. Hoy con el petrleo a la baja y los proyectos de PEMEX detenidos, la empresa volteo
a vender proyectos de gerenciamiento y enfocar fuerzas en la consultora ambiental. Tambin
est tratando de retomar el segmento de la industria privada. De todos estos segmentos el ms
111

rentable es el petrolero, la empresa ya haba logrado implementar un modelo de negocios con el


que obtena proyectos de este tipo, pero lo reiteramos, la industria petrolera no avanza. Otros
proyectos que dan muy buena rentabilidad son los proyectos de operacin y mantenimiento de
sistemas de remediacin, la empresa cuenta con uno. Por ltimo se tiene que mencionar como
una debilidad que la empresa de ingeniera de estudio no ha participado en proyectos de energa
renovable. Para dar por concluido ambos anlisis (externo e interno) se presenta una matriz
FODA, la cual muestra de manera resumida el anlisis y ayuda a generar la estrategia.

Matriz 4.1. Matriz FODA.


Fortalezas Debilidades
Gran Infraestructura Sistema de Calidad Deficiente
Soporte a Nivel Global Falta de Capacitacin
Excelentes Sistemas de Comunicacin Poco Crecimiento del Personal
Programas de implantacin de Valores Poca Innovacin
Base de datos de Procedimientos Participacin nula en los proyectos de ER
Buena capacidad de respuesta al cliente Retraso en Entregas (Eficiencia)
Oportunidades -Aprovechar la gran infraestructura para -Fomentar la innovacin en toda la empresa
participar en nuevos segmentos de para incrementar la calidad, la eficiencia y la
Nuevos Segmentos de
mercado. innovacin misma y generar ventaja
Mercado
-Utilizar la buena capacidad de repuesta al competitiva.
Tecnologa Cambiante
Poca Innovacin en la cliente y el soporte global para ofrecer -Elaborar programas de capacitacin para el
Industria disear las mejoras que surjan de las personal para competir en nuevos
nuevas tecnologas. segmentos.
-Aprovechar el soporte global, la -Minimizar las debilidades para aprovechar
infraestructura y los procedimientos para las oportunidades.
generar innovacin en los procesos que den
como resultado nuevos productos,
participacin en nuevos mercados y nuevas
estrategias de venta.
Amenazas -Utilizar la infraestructura y el soporte global -Desarrollar modelos de negocio
para desarrollar nuevos modelos de innovadores para mantener la ventaja
Sector en Crecimiento
negocios y as conservar su ventaja competitiva.
Demasiados Competidores
competitiva para convertirse en -Minimizar las debilidades para evitar las
Rivalidad Intensa
diferenciadores generales y como amenazas.
consecuencia protegerse de los
competidores agresivos.

Fuente: Propia.

Estrategia Elaborada.
La estrategia seleccionada tiene como objetivo mejorar la eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de respuesta al cliente en los proyectos elicos, especficamente en la entrega de los
mismos para iniciar operacin y por consecuencia generar energa limpia sin retrasos. Esto es,
al contratar directores y gerentes de proyecto certificados se podr elevar la eficiencia del
proyecto, lo que provocara menos retrasos en la entrega, menos multas por entregas tardas,
reduccin de prdidas por retrasos en el comienzo de generacin (produccin) de energa, se
112

gestionaran de manera eficiente los recursos para generar ahorros en la construccin del
proyecto. En trminos generales habr ahorros en las inversiones hechas.
Por otro lado, al implementar el estndar del PMI se incrementara la calidad del proyecto, lo
que traer como consecuencia incrementar la calidad del diseo y por lo tanto que la operacin
no pare por problemas en el diseo. Tambin se evaluara de mejor manera a los proveedores
que suministren los equipos ms importantes (aerogeneradores). Esta estrategia es muy
importante debido a que los proyectos con mayor proyeccin sern los elicos e implementar el
estndar de direccin de proyectos del PMI incrementara la eficiencia de los mismo, su rpida
operacin, reducir los riesgos y esto ayudara a cumplir la meta a la que se comprometi el
gobierno federal de Mxico.
Esta estrategia trata de impactar en todo el sector de las energas renovables, en especfico
en los proyectos de generacin de energa elica. Al impactar el sector, impacta a las empresas
que participan en toda la cadena de valor del sector, como lo son las empresas de ingeniera, de
ah que el estudio de caso se desarroll alrededor de una empresa de ingeniera. Esta estrategia
tambin evidencia la necesidad de que las firmas de ingeniera, tomen dos acciones importantes
si quieren participar en este sector. La primera es contar con gente capacitada y certificada como
PMP, para poder competir en este sector y lograr la diferenciacin en esta industria. Segunda,
las etapas del proyecto solicitan diferentes servicios, por lo que las empresas de ingeniera
tendrn que diversificarse para ofrecer consultora ambiental, servicios de ingeniera, servicios
de gerenciamiento, de construccin, de supervisin, de operacin y mantenimiento si quieren
incursionar en estos proyectos.
Se escoge una estrategia de tipo funcional que impactara en el desarrollo de los proyectos de
energa elica, la cual ayudara a incrementar la eficiencia y calidad de los proyectos de
construccin de parques elicos. Estos proyectos deben de adecuarse a los procesos del
estndar de direccin de proyectos del PMI descritos en el PMbok, ya que cada proyecto tiene
particularidades que lo hacen nico. La direccin de un proyecto es llevado por un lder que es el
director del proyecto, y cada etapa en el desarrollo de estos proyectos debe tener un gerente de
proyecto. Para poder adecuar los procesos del PMI en cada proyecto de parques elicos, es
indispensable contar con directores y gerentes de proyecto capacitados y deben de conocer el
estndar del PMI, esto traer como consecuencia incrementar la eficiencia y calidad del proyecto
y de ser posible llevar estos dos elementos que generan ventaja competitiva a la superioridad en
la industria. Entre ms se apegue la construccin del proyecto al estndar del PMI se asegurara
una excelente organizacin del proyecto, se monitoreara de una mejor manera el avance y se
podr elevar la calidad del mismo. Lo anterior se logra si el usuario final contrata un director de
113

proyecto con certificacin PMP y a su vez en el contrato del proyecto se especifica que los
gerentes de proyecto que participen deben tener la certificacin PMP, esto garantizara una
excelente ejecucin y entrega del proyecto. Esto debido a que no es suficiente conocer el
estndar, sino tambin tener la experiencia y capacitacin de horas efectivas gestionando
proyectos de construccin y desarrollo y esto lo considera la certificacin PMP. Adems los
proyectos elicos se conforman de varias etapas especializadas, donde cada etapa debe
alinearse al estndar del PMI para garantizar la calidad del proyecto.
As se concluye la presentacin de resultados donde se muestran graficas que pueden servir
para futuros anlisis del sector de las energas renovables, especficamente para la energa
elica. Por ltimo se enunci la estrategia elaborada como resultado principal de este trabajo de
investigacin.
114

CONCLUSIONES

Es evidente que es necesario mitigar el cambio climtico reduciendo las emisiones de CO2. La
alta concentracin de este gas (medida en ppm) crea un efecto invernadero que no permite
desalojar la radiacin solar de forma natural y provoca un incremento en la temperatura del
planeta. La mayora de las emisiones de CO2 son producto de la combustin utilizada para
generar energa a partir de combustibles fsiles y por la industria para producir vapor para sus
procesos. As que si se produce energa limpia a partir de fuentes renovables esta concentracin
bajara considerablemente. Sin embargo el aumento de esta concentracin no depende solo las
emisiones de CO2, tambin la deforestacin ha jugado un papel importante al privar al planeta
de capacidad de reducir el CO2 a partir de la fotosntesis. Tambin hay investigaciones que
sugieren que el cambio climtico es una adaptacin normal del planeta y que en el pasado ha
sufrido este cambio, donde las emisiones de CO2 y la desforestacin no han desempeado un
papel clave. Por lo que esta investigacin deja para futuros trabajos la evaluacin y comparacin
de estas aseveraciones.
Otro punto a considerar para que los pases se dirigirn al camino de la produccin de energas
limpias a partir de recursos renovables es considerar que el petrleo se agota de manera evidente
y que se pronostica que la extraccin y produccin de petrleo llegara a su lmite en los prximos
aos. Sin embargo esto traer consigo que las tecnologas de combustin de combustibles fsiles
mejoren su eficiencia energtica, esto es, producir ms energa con menos combustible y esto
detonara como consecuencia las emisiones de CO2 sean menores.
Por otro lado el factor de la creciente demanda de energa relacionado con los altos costos de
produccin con los sistemas que usan combustibles fsiles hace que las energas renovables
tomen un papel importante para resolver este problema. Al producir energa con bajos costos
(indicador LCOE) se puede resolver el tema de los altos costos. Tambin al producir ms energa
a travs de otras fuentes permite desahogar la demanda al haber ms plantas de produccin de
energa. Sin embargo hay estudios que demuestran que cambiar la mezcla de produccin de
energa no ser suficiente para abastecer la creciente demanda, incluso sin dejar de operar las
plantas de produccin a partir de combustibles fsiles.
En conclusin la transicin energtica es una realidad, los pases estn cambiando la mezcla
de produccin y estn firmando acuerdos con metas establecidas para cambiar la mezcla actual,
pero los pases que aventajan este cambio son los pases desarrollados. Las tecnologas de
generacin a partir de energas renovables estn cambiando rpidamente para combatir 3
aspectos importantes: la eficiencia, el costo y la materia prima escasa para evitar un impacto de
115

ambiental en el futuro. Otro punto importante a destacar en la transicin energtica es el hecho


que hoy en da el gas natural es el gran protagonista y se ha hecho una gran inversin en el pas
por parte de CFE e inversin privada y no han logrado darle auge a las energas renovables a
pesar de construir importantes proyectos. Sin embargo hay mucho camino por recorrer en el cual
se puede caer en excesos o se pueden encontrar nuevas tecnologas de produccin de energa
menos contaminaste y ms baratas.
116

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118

ANEXOS
Comunicado de Prensa Nm. 73/15
Mxico, D.F., a 07 de abril de 2015

Este compromiso implica una reduccin del 22% de GEI y una reduccin del 51% de
Carbono Negro

Se incrementar la flota vehicular a gas natural y se dispondr de combustibles


limpios; se reducir la importacin de autos usados

Se generar al 2024 el 35% de energa limpia y al 2030 el 43%, que incluya energa
renovable, cogeneracin con gas natural y termoelctricas con captura de CO2

Las acciones propuestas beneficiarn a toda la poblacin, pero se har un nfasis en


los sectores de ms bajos ingresos

La Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales


inform sobre las polticas pblicas que el Gobierno de la
Repblica impulsa y desarrolla para dar cumplimiento a los
compromisos de mitigacin de Gases Efecto Invernadero
(GEI), as como adaptacin al cambio climtico durante el
periodo 2020-2030 que, como pas, se presentaron ante el
Secretariado de la Convencin Marco de las Naciones Unidas a finales de marzo.

En el proceso de la elaboracin de la Contribucin Prevista y Determinada a Nivel


Nacional (INDC) se consultaron diversos actores de la sociedad civil, entre ellos
organizaciones no gubernamentales, academia y representantes de la industria
privada de todos los sectores de la economa, mediante talleres participativos y una
encuesta a nivel nacional.

En materia de mitigacin, el titular de la SEMARNAT, Juan Jos Guerra Abud, se


refiri a las medidas voluntarias y no condicionadas que se estima Mxico podr
solventar con recursos propios y que se apegan a los objetivos, instrucciones y
prioridades establecidas en la Ley General de Cambio Climtico (LGCC).

Mxico se compromete a reducir de manera no condicionada el 25% de sus


emisiones de GEI y de Contaminantes Climticos de Vida Corta (bajo BAU) al ao
2030. Este compromiso implica una reduccin del 22% de GEI y una reduccin del
51% de Carbono Negro.
Con respecto a la industria, se tiene como meta para el 2024 generar el 35% de
energa limpia y al 2030 el 43%, que incluya energa renovable, cogeneracin con
gas natural y termoelctricas con captura de bixido de carbono (CO2), as como la
sustitucin de combustibles pesados por gas natural y biomasa en la industria
nacional.

Asimismo, reducir 25% todas las fugas, venteo y quemas controladas de metano y
controlar las partculas negras de holln en equipos e instalaciones industriales.

En cuanto al transporte, se trabaja en la homologacin con el TLCAN de la


normatividad ambiental para vehculos tanto nuevos como en circulacin, as como
en vehculos no carreteros: locomotoras, barcos y maquinaria mvil agrcola y de
construccin; se incrementar la flota vehicular a gas natural y se dispondr de
combustibles limpios; se modernizar el parque vehicular y se reducir la
importacin de usados; se impulsar el Transporte Multimodal de carga y pasajeros.

En lo urbano se contemplan las edificaciones y ciudades sustentables; se promover


el uso domstico de calentadores y celdas solares; se llevarn a cabo acciones para
recuperar y usar el metano en rellenos sanitarios municipales y se promover el uso
de plantas de tratamiento de aguas residuales.

Para el sector agropecuario y forestal se apoyar la tecnificacin sustentable del


campo; se impulsar la tasa cero de deforestacin, las plantaciones forestales
comerciales y la recuperacin de ecosistemas naturales y pastizales; as como el
uso de biodigestores en granjas agropecuarias.

Al presentar esta contribucin, Mxico reafirma su compromiso de combate al


cambio climtico, al rgimen climtico multilateral que requiere la participacin de
todos los pases y al desarrollo sustentable, y muestra su solidaridad con los pases
ms vulnerables.

En tanto, el Coordinador de Comunicacin y Vocero de la Presidencia, Eduardo


Snchez, destac que Mxico es el primer pas en desarrollo que presenta sus
compromisos ante la Convencin Marco y es el cuarto en el mundo, despus de la
Unin Europea, Suiza y Noruega.

Es la primera vez que Mxico asume un compromiso internacional de esta


naturaleza, lo cual fue reconocido por la comunidad internacional y pone al pas a la
vanguardia en el tema de cambio climtico.

Agreg que para el Gobierno de la Repblica la prioridad es proteger a la poblacin


de los fenmenos naturales vinculados al cambio climtico y garantizar la
sustentabilidad ambiental, econmica y social de las comunidades en todo el
territorio nacional, por tal motivo, las acciones propuestas beneficiarn a toda la
poblacin, pero se har un nfasis en los sectores de ms bajos ingresos, es decir,
los programas se focalizarn en los municipios ms vulnerables del pas.
Subsecretara de Planeacin y Poltica Ambiental
Direccin General de Polticas para el Cambio Climtico

2015, Ao del Generalsimo Jos Mara Morelos y Pavn

Mxico, D.F. a 15 de octubre de 2015

AVISO
para el reporte del Registro Nacional de Emisiones

Por medio del presente, se informa que el factor de emisin para el clculo de
emisiones indirectas por consumo de electricidad para el periodo 2014, cuando el
proveedor sea Comisin Federal de Electricidad, ser:

0.454 toneladas de CO2 / MWh

El cual deber multiplicarse por el consumo elctrico (en unidades de Mega Watts-
hora) para obtener la emisin indirecta por consumo de electricidad del
establecimiento sujeto a reporte.

Av. Ejrcito Nacional No. 223, Col. Anhuac, C.P. 11320, Delegacin Miguel Hidalgo, Mxico D.F.,
Tel.: (55) 5490 2127 www.semarnat.gob.mx
Estado del Modalidad del Desarrollador / Fecha Inicio Fecha de Capacidad Cantidad de
Proyecto Ubicacin Fabricante
Proyecto Proyecto Inversionista Construccin OCD (MW) aerogeneradores
La Venta Oaxaca Operacin OPF CFE Vestas, 225 kW 1993 1994 1.57 7
Guerrero Negro Baja California Operacin Operando CFE Gamesa 1999 1999 0.60 1
La Venta II Oaxaca Operacin OPF CFE Gamesa, 850 kW 2005 2006 83.30 98
Parques ecologicos de Mxico I
Oaxaca Operacin Autoabastecimiento Iberdrola Gamesa, 850 kW 2007 2008 49.30 58
(Ventosa I)
Parques ecologicos de Mxico II
Oaxaca Operacin Autoabastecimiento Iberdrola Gamesa, 850 kW 2007 2008 30.60 36
(Ventosa II)
Eurus 1era Fase Oaxaca Operacin Autoabastecimiento Acciona Acciona, 1.5 MW 2007 2009 37.50 25
La Rumorosa Baja California Operacin Operando GOB BC Gamesa, 2MW 2008 2009 10.00 5
Bii Nee Stipa I Oaxaca Operacin Autoabastecimiento Iberdrola Gamesa, 850 kW 2009 2010 26.35 31
Eurus 2da Fase Oaxaca Operacin Autoabastecimiento Acciona Acciona, 1.5 MW 2007 2010 212.50 142
La Mata - La Ventosa Oaxaca Operacin Autoabastecimiento EDF Clipper, 2.5 MW 2009 2010 67.50 27
Fuerza Elica del Istmo Oaxaca Operacin Autoabastecimiento Peoles Clipper, 2.5 MW 2010 2011 50.00 20
Arriaga Chiapas Operacin Autoabastecimiento Grupo Dragn Vestas, 1.8MW 2011 2012 28.80 16
Fuerza Elica del Istmo Oaxaca Operacin Autoabastecimiento Peoles Clipper, 2.5 MW 2011 2012 30.00 12
La Venta III Oaxaca Operacin PEE Iberdrola (CFE) Gamesa, 850 kW 2011 2012 102.85 121
Oaxaca I Oaxaca Operacin PEE CFE/EYRA (ACS) Vestas, 2 MW 2010 2012 102.00 51
Oaxaca II, III y IV Oaxaca Operacin PEE Acciona (CFE) Acciona, 1.5 MW 2010 2012 306.00 204
Piedra Larga I Oaxaca Operacin Autoabastecimiento DEMEX Gamesa, 2MW 2011 2012 90.00 45
Stipa Naya Oaxaca Operacin Autoabastecimiento ENEL Green Power Gamesa, 2MW 2011 2012 74.00 37
Bii Nee Stipa II Fase III El Retiro Oaxaca Operacin Autoabastecimiento Grupo Mxico Gamesa, 2MW 2012 2013 74.00 37
Bii Nee Stipa III (Zopiloapan) Oaxaca Operacin Autoabastecimiento ENEL Green Power Gamesa, 2MW 2012 2013 70.00 35
Eoliatec del Istmo (Bii Stin) Oaxaca Operacin Autoabastecimiento EDF / MITSUI Gamesa, 2MW 2012 2013 164.00 82
Los Altos Jalisco Operacin Autoabastecimiento Grupo Dragn Vestas. 1.8 MW 2012 2013 50.40 28
Parques Elicos de Mxico (La
Oaxaca Operacin Autoabastecimiento Iberdrola Gamesa, 2MW 2012 2013 20.00 10
Ventosa III)
Sta. Catarina Nuevo Len Operacin Autoabastecimiento ENERGEO GE, 1.3MW 2012 2013 22.00 17
Bii Hioxo Norte Oaxaca Operacin Autoabastecimiento GNF Gamesa, 2MW 2013 2014 120.00 60
Bii Hioxo Sur Oaxaca Operacin Autoabastecimiento GNF Gamesa, 2MW 2013 2014 114.00 57
Bii Nee Stipa II Fase IV Dos Arbolitos Oaxaca Operacin Autoabastecimiento Cisa-Gamesa Gamesa, 2 MW 2014 2014 70.00 35
El Porvenir Tamaulipas Operacin Autoabastecimiento GEMEX Vestas. 1.8MW 2013 2014 54.00 30
Eoliatec del Pacifico Oaxaca Operacin Autoabastecimiento EDF / MITSUI Gamesa, 2MW 2013 2014 160.00 80
Piedra Larga II Oaxaca Operacin Autoabastecimiento DEMEX Gamesa, 2MW 2013 2014 138.00 69
Dominica Fase I y II San Luis Potos Operacin Autoabastecimiento ENEL Green Power Gamesa, 2 MW 2013 2015 200.00 100
Energa Sierra Juarez Baja California Operacin Exportacin IENOVA Vestas, 3.3MW 2014 2015 155.10 47
Granja SEDENA Oaxaca Operacin Autoabastecimiento SEDENA Vestas, 3MW 2014 2015 15.00 5
Pe Ingenio Oaxaca 2 TA Operacin Autoabastecimiento ZUMA ENERGA 2014 2015 49.50 33
PIER II Quecholac Felipe Angeles Puebla Operacin Autoabastecimiento Iberdrola Gamesa, 2 MW 2014 2015 66.00 33
Sureste I Fase II (Energas
Oaxaca Operacin PIE ENEL (CFE) Alstom, 3 MW 2013 2015 102.00 34
Renovables La Mata)
VENTIKA I Nuevo Len Operacin Autoabastecimiento Acciona Acciona 3.1MW 2014 2015 126.00 42 Total (MW) 3,073
Construccin
Estado del Modalidad del Desarrollador / Fecha Inicio Fecha de Capacidad Cantidad de
Proyecto Ubicacin Fabricante
Proyecto Proyecto Inversionista Construccin OCD (MW) aerogeneradores
VENTIKA II Nuevo Len Operacin Autoabastecimiento Cemex / EPC Acciona Acciona 3.1MW 2014 2016 126.00 42
Elica de Coahuila Coahuila Construccin Autoabastecimiento EDPR Gamesa 2.1MW 2015 2016 200.00 95
Primero de Mayo (Vientos del
Zacatecas Construccin Autoabastecimiento ENEL Green Power GAMESA 2015 2016 100.00 50
Altiplano, S. de R.L. de C.V.)
Elica 3 mesas Tamaulipas Construccin Autoabastecimiento Frontera Renovable 2015 2016 62.70 19
Elica 3 mesas II Tamaulipas Construccin Autoabastecimiento Frontera Renovable 2015 2016 85.80 26
Palo Alto Jalisco Construccin Autoabastecimiento ENEL Green Power ACCIONA 2015 2016 129.00 43
La mesa Tamaulipas Construccin Autoabastecimiento ENHOL/GEMSA VESTAS 2016 2016 101.00 30 Total (MW) 805
Desarrollo
Estado del Modalidad del Desarrollador / Fecha Inicio Fecha de Capacidad Cantidad de
Proyecto Ubicacin Fabricante
Proyecto Proyecto Inversionista Construccin OCD (MW) aerogeneradores
Mitsubishi/PGGM/MMI
Energia Eolica del Sur I Oaxaca Construccin Autoabastecimiento Vestas, 3MW 2014 2017 216.00 72
F
Mitsubishi/PGGM/MMI
Energia Eolica del Sur II Oaxaca Construccin Autoabastecimiento Vestas, 3MW 2014 2017 180.00 60
F
San Matas Baja California Desarrollo Autoabastecimiento Fuerza Eolica 2016 2017 30.00 9
Carabina I Coahuila Desarrollo Autoabastecimiento CUBICO 2017 200.00
Carabina II Coahuila Desarrollo Autoabastecimiento CUBICO 2017 200.00
Amistad Coahuila Desarrollo Autoabastecimiento Sowitec/ENEL 2015 2017 200.00 Undefined
Parque elico Duranguense Durango Desarrollo Autoabastecimiento SunEdison 2017 120.00
Los Molinos 1 Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Energeo-Comexhidro 2016 2017 51.00
Los Molinos 2 Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Energeo-Comexhidro 2016 2017 51.00
Los Molinos 3 Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Energeo-Comexhidro 2016 2017 69.00
Mezquite Nuevo Len Desarrollo Autoabastecimiento CUBICO 2017 249.00
Parque Industrial de Energa
Puebla Desarrollo Autoabastecimiento Iberdrola 2017 150.00
Renovable S.A. de C.V. (PIER)
PIER IV S.A. de C.V. (PIER) Puebla Desarrollo Autoabastecimiento Iberdrola 2017 150.00
Agua Prieta
El Lobo Sonora Desarrollo 2017 18.00
(Interacciones)
Reynosa III Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Intavan 2017 57.00
Reynosa IV Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Intavan 2017 57.00
Papaloapan Vercaruz Desarrollo Autoabastecimiento Eoliatec 2017 40.00 20
Dzilam I Yucatn Desarrollo Vive Energa 2017 70.00
Autoabastecimiento
Proyecto Temax Yucatn Desarrollo Alarde Mxico 2017 110.00 55
Pequeo Productor
Proyecto Sinanch Yucatn Desarrollo Autoabastecimiento Alarde Mxico 2017 70.00 35
Proyecto Sinanch II Yucatn Desarrollo Autoabastecimiento Alarde Mxico 2017 78.00 39
San Pedro Queretaro Desarrollo Autoabastecimiento Eoliatec 2017 30.00 15
Laguna Seca SLP Desarrollo LIE MASE Energy 2016 2017 30.00 10
Mesa Morenos Zacatecas Desarrollo Autoabastecimiento Eoliatec 2017 76.00 38.0 Total (MW) 2,502
EDF Energies Nouvelles Oaxaca 2 TA Desarrollo Autoabastecimiento EDF Energies Nouvelles 2018 300.00
Gesa Energa Oaxaca 2 TA Desarrollo Autoabastecimiento Gamesa Energia 2018 300.00
Energa Renovable del Istmo Oaxaca 2 TA Desarrollo Autoabastecimiento CUBICO 2018 200.00
IGUU Oaxaca 2 TA Desarrollo Autoabastecimiento Enel Green Power 2018 150.00
EcoWind Oaxaca 2 TA Desarrollo Autoabastecimiento Corsa/Mitsubishi 2018 100.00
Zapoteca de Energa Oaxaca 2 TA Desarrollo Autoabastecimiento Grupo Mar 2018 70.00 35
Sureste II, III y VI Oaxaca 2 TA Desarrollo PEE To be assigned by CFE 2018 1,200.00
Rumorosa Baja California Desarrollo Autoabastecimiento Mexico Power Group 2018 72.00 36
Energa Elica del Istmo 2 Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento ACCIONA 2018 168.00 51
Gachupines Jalisco Desarrollo Autoabastecimiento Eoliatec de Mxico 2018 48.00
San Julian Jalisco Desarrollo Autoabastecimiento Eoliatec 2018 40.00 20
DELARO Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Alarde Mxico 2018 96.50 48
Elica 3 mesas III Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Frontera Renovable VESTAS 3.5MW 2017 2018 49.50 15
TUNKAS Yucatn Desarrollo LIE Iberia Renovables 2017 2018 100.00 50
Cansahcab Yucatn Desarrollo LIE BHCE 2016 2018 250.00 Total (MW) 3,144
Elica 3 mesas IV Tamaulipas Desarrollo LIE Frontera Renovable 2017 2019 99.00 30
Chicxulub Yucatn Desarrollo LIE Eoliatec 2019 70.00 45 Total (MW) 169
Mazapil Zacatecas Desarrollo LIE Eoliatec 2020 300.00
Elica La Paz Tamaulipas Desarrollo LIE Frontera Renovable 2018 2020 300.00 Total (MW) 600

Gran Total: 10,292

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