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La ejecucin estratgica es la clave

Introduccin

Dos dcadas atrs, yo estaba trabajando con en el Grupo de Efectividad Organizacional de la


nueva divisin de Productos de Consumo AT & T, una empresa creada despus de que la corte
diera el mandato de desintegracin y reorganizacin de la empresa en 1984. Recuerdo un da en
que tuve una gran impresin y que habra de durar por muchos aos.

Yo estaba hablando con Randy Tobias, el jefe de la divisin. Haba conocido a Randy durante un
trabajo que hacamos al mismo tiempo para Illinois Bell,
y aqu estbamos hablando de los problemas y desafos de su divisin estratgica. Randy ms
tarde fue promovido a presidente en la oficina de AT & T y luego se convirti en un exitoso
director general de Eli Lilly, pero sus comentarios de ese da, ya hace muchsimo tiempo, me
afectaron y an los recuerdo.

Se trata de un negocio que har que se empuje a la competencia al ring de juego. Era algo
nuevo para la competencia de AT & T. La estrategia competitiva de la empresa era inexistente, y
Tobias fue trabajando para crear ese escurridizo plan original. Se centr en los productos, los
competidores, las fuerzas de la industria, y en las nuevas divisiones en el mercado. l manej
las expectativas y demandas de las empresas como un bien realizado plan de negocios y ha
ayudado a la posicin actual de AT & T. l cre un plan estratgico donde anteriormente jams
hubo uno, una tarea digna de Hrcules, y adems bien hecha.

Ese da, que le insist a Randy sobre cul era el principal desafo de la empresa. Yo esperaba
que su respuesta fuera hacer frente al problema de la formulacin de las estrategias competitivas
o ante algunas amenazas que enfrenta la divisin. Su respuesta me sorprendi.

Dijo que la formulacin de la estrategia, a pesar de ser muy difcil y laboriosa, no era lo que ms
le preocupaba. No le daba susto la planificacin. Le alertaba algo incluso ms grande y ms
problemtico.

Fue la ejecucin de la estrategia lo que le desvelaba por sobre cualquier otro punto. Hacer el
plan de trabajo sera un desafo an mayor que crear el plan en s. La ejecucin es la clave del
xito competitivo, pero le llevara algn entuerto el slo hacerlo.

Yo, por supuesto, ped ms aclaraciones y elaboracin en su comentario. No puedo recordar


todos sus puntos de respuesta a mis muchas preguntas, pero
aqu estn algunos de los desafos que l plante ese da, refirindose a su propia organizacin.
Mencion los siguientes:

La cultura de la organizacin y la forma en que sta no era la apropiada para los retos de
futuro

Los incentivos y cmo las personas se han visto recompensadas por antigedad o "por
envejecer en la empresa", ms que por su rendimiento o logros ante la competencia.
La necesidad de superar los problemas funcionales tradicionales
en la estructura de la organizacin.

Los retos inherentes a la gestin del cambio, como la adaptacin a las nuevas condiciones de
competencia.

Esta fue la primera elaboracin de problemas relacionados con la ejecucin que yo haba
escuchado, y el mensaje ha permanecido conmigo a travs de los aos. Esto qued claro para
m ese da:

LA EJECUCIN ES UNA CLAVE PARA EL XITO

Esto me golpe durante mis primeros tiempos en AT & T, considerando que estaba la premisa
de que la ejecucin es clave para el xito. Esta era una empresa con una cultura y estructura
muy arraigada, con un conjunto de protocolos preestablecidos para hacer las cosas. Para
adaptar a la empresa a su nuevo entorno competitivo, seran necesarios importantes cambios, y
esos cambios no seran un simple paseo. Obviamente, el desarrollo de una estrategia
competitiva no sera fcil, pero los enormes retos que enfrenta la empresa me dejaron claro
desde el principio que:

HACER UNA ESTRATEGIA DE TRABAJO ES MS


DIFICIL QUE EJECUTARLA

La ejecucin es fundamental para el xito. Representar una ejecucin disciplinada en un proceso


lgico o como una serie de actividades conexas, que permita a una organizacin adoptar una
estrategia y hacer que funcione no es sencillo. La falta de cuidado en este proceso puede llevar
que los objetivos estratgicos no sean alcanzados. El desarrollo de una lgica, sin embargo,
representa un reto formidable para la gestin.

Incluso con una cuidadosa elaboracin de un plan de ejecucin en todo nivel de la empresa, el
xito en la ejecucin no est garantizado. Los planes estratgicos de Tobias para la divisin de
productos de consumo estn bien pensados. Sin embargo, los problemas estaban en si en la
divisin. Por qu? El problema estaba en el alma de AT & T Corporation. La empresa estuvo a
punto de pasar por una enorme metamorfosis porque no estaba de por si preparada para
enfrentar el trabajo. AT & T era, a travs del tiempo, una empresa gigantesca que se resista
vehementemente a cualquier tipo de cambio.

Cualquier plan para mejorar las dinmicas al interior de las divisiones de Planes y Consumo se
ven torpedeadas si existe una mala cultura al interior de la organizacin. Las ideas y eficaces
acciones de ejecucin corporativa de Tobias permitieron mitigar la inercia y la incompetencia.

Aunque la ejecucin es fundamental para el xito estratgico, hacer una estrategia de trabajo
representa un desafo formidable. Una serie de factores, entre ellos la poltica, la inercia y la
resistencia al cambio, pueden ponerse contra cualquier posibilidad de xito.

Avanzando velozmente hasta el presente, acabo de terminar hace un par de semanas un trabajo
con los directivos de Deutsche Post, Farmacuticas Aventis, y Microsoft, hablando con ellos
acerca de los problemas de ejecucin. Yo slo particip de un programa ejecutivo sobre gestin
estratgica en Wharton y estaba en una reunin de informacin interrogando y asesorando a
algunos de los participantes.

El principal punto de corte en todas las conversaciones es la importancia y la dificultad de


ejecutar la estrategia. Dos dcadas despus de mi conversacin con Randy Tobias, los
directivos siguen haciendo hincapi en que la ejecucin es la clave del xito. El argumento que
presentan es que hacer que la estrategia de trabajo funcione es importante y es ms difcil que
elaborar la estrategia en si.

El aspecto sorprendente de todo esto es que los directivos al parecer todava no saben mucho
acerca de la ejecucin de estrategias. Todava es visto como un gran problema y un reto
importante.

La literatura sobre gestin se ha centrado en los ltimos aos principalmente en mostrar las
nuevas ideas sobre planificacin y formulacin de estrategias frente a la avidez de los lectores,
pero se ha descuidado gravemente el asunto de la ejecucin. Por supuesto, la planificacin es
importante. Evidentemente, la gente est despertando a la altura del desafo y estn
comenzando a tomar en serio la ejecucin.

Sin embargo, es evidente que la ejecucin de la estrategia es algo no tan claro y comprendido
como la formulacin de las estrategias. Se sabe mucho ms acerca de hacer las planificaciones
que de cmo realizarlas, sobre cmo hacer una estrategia pero no sobre cmo hacer que sta
estrategia de trabajo funcione.

Vale realmente la pena el esfuerzo por lograr la correcta ejecucin? Es la ejecucin o su


aplicacin un asunto clave y verdaderamente estratgico para el xito?

Considere la posibilidad de un relativamente reciente estudio global sobre lo que contribuye al


xito de una empresa. En este estudio de 160 empresas, durante un perodo de cinco aos, el
xito estuvo fuertemente correlacionado, entre otras cosas, con una capacidad para ejecutar sin
problemas. Factores tales como la cultura, la estructura organizativa y los aspectos operativos de
la ejecucin en la empresa son fundamentales para el xito, siendo ste medido segn el
rendimiento total para los accionistas. Otras obras recientes han apoyado la conclusin de estos
estudios, sealando que la correcta ejecucin de las estrategias es importantsima para el xito.
Estas obras apoyan lo que he pensado durante aos:

UNA EJECUCIN CORRECTA ES FUNDAMENTAL CENTRARSE EN LA EJECUCIN DE


LAS ESTRETEGIAS APORTA MAYORES RESULTADOS

A pesar de su importancia, la ejecucin es a menudo mal manejada por muchas organizaciones.


Todava hay un sinnmero de casos de buenos planes que no funcionan debido a esfuerzos de
ejecucin ineficientes. Esto plantea algunas preguntas importantes.

Si la ejecucin es fundamental para el xito, por qu no ms organizaciones


desarrollan un enfoque disciplinado en torno a la misma? Por qu las empresas no gastan
tiempo en desarrollar y en perfeccionar los procesos que les ayudan a lograr importantes
resultados estratgicos? Por qu ms empresas no pueden ejecutar o poner en prctica las
estrategias y aprovechar los beneficios de esos esfuerzos?
La respuesta simple, una vez ms, es que la ejecucin es extremadamente difcil. Hay
formidables obstculos o bloqueos en el camino que conduce al proceso de ejecucin, que
hieren gravemente a la aplicacin de las estrategias. El camino para el xito de la ejecucin est
lleno de baches que deben ser negociados para lograr xito en la ejecucin. Este fue el mensaje
hace dos dcadas, y an es cierto actualmente.

Vamos a identificar algunos de los obstculos o problemas que afectan a la aplicacin. A


continuacin, en los prximos captulos de este libro, nos centraremos en hacer frente a los
obstculos y la solucin de problemas.

LOS MANAGERS ESTN CAPACITADOS PARA PLANIFICAR,


NO PARA EJECUTAR.

Un problema bsico es que los managers saben ms acerca de la formulacin de estrategias,


que de su aplicacin. Ellos estn capacitados para planificar, no para ejecutar planes.

En la mayora de los programas de MBA que he estudiado o presenciado, los estudiantes


aprenden mucho acerca de la formulacin de estrategias y planificacin funcional. Los cursos
bsicos en general son para perfeccionar las estrategias de competencia, la estrategia de
marketing, la estrategia financiera, y as sucesivamente. Qu tipo de cursos existen ms, los
preocupados por la ejecucin o la implementacin de estrategias? Por lo general, de ninguno de
los anteriores. La ejecucin es sin duda tocada en un par de cursos, pero no en un nivel
dedicado, elaborado y bien concertado. El nfasis est claramente en la labor conceptual,
principalmente la planificacin y no en la ejecucin. En Wharton, hay al menos un electivo sobre
la aplicacin de estrategias, pero esto no es tpico en la mayora de los programas de MBA.
Incluso si las cosas estn empezando a cambiar, el nfasis sigue estando plenamente en la
planificacin, y no en la ejecucin.

Se aade a la falta de capacitacin en cuanto a la ejecucin, el hecho de que la estrategia y la


planificacin en la mayora de las escuelas de negocios se ensean en "silos", por
departamentos o disciplinas, siendo el concepto de la ejecucin por lo tanto- el ms
perjudicado. La opinin de que la estrategia de comercializacin, las estrategias financieras, las
estrategias de recursos humanos y el largo etctera son los nicos puntos de relevancia, es
altamente nocivo para que se integre la opinin de solicitar perfeccionamiento en cuanto a
ejecucin.

Parece, entonces, que la mayora de los programas de MBA (y tambin en los programas de
pregrado sobre el tema) estn marcados por un nfasis en el desarrollo de estrategias, no de
ejecucin de las mismas. Los brillantes graduados estn bien versados en la estrategia y la
planificacin, con slo unos breves pasos de cercana al concepto de la ejecucin. Extrapolando
esto al mundo real, se sugiere que hay muchos managers expertos en la planificacin pero no en
la concrecin de las estrategias. La falta de atencin a las estrategias de ejecucin en el aula,
obviamente, debe llevar a una falta de atencin, con las consiguientes falencias en el mbito de
la ejecucin en el mundo real.

Si esto es cierto -si los managers estn capacitados para planificar, ms que para ejecutar - la
ejecucin exitosa de la estrategia se vuelve menos probable y
ms problemtica. La ejecucin se aprende en la "escuela de los golpes duros", y probablemente
dar como resultado desaciertos, errores y frustraciones.

Lgicamente tambin se deduce que los directivos que saben algo acerca de
ejecucin de estrategia, es muy probable que tengan una ventaja sobre sus homlogos que no
conocen sobre el tema.

Si los managers o administradores de una empresa son ms versados en los modos de


ejecucin que los managers en una organizacin de la competencia, es ilgico asumir que una
de las dos empresas tiene ventajas comparativas respecto a la otra? Los beneficios de incluir la
ejecucin eficaz y una mayor ventaja competitiva se devuelve a los accionistas, a fin de que
tengan conocimientos en este mbito claramente parece ser til y beneficioso para la
organizacin.

DEJAR QUE LOS INFERIORES MANEJEN LA EJECUCIN

Otro problema es que algunos managers de nivel C o de alto nivel creen que la implementacin
o ejecucin estratgica no pasa por ellos, siendo algo que slo afecta a los empleados inferiores.
De hecho, el ttulo de esta seccin proviene de una locucin que dio un administrador de alto
nivel de una empresa.

Yo estaba trabajando en la aplicacin de programas en GM, con los auspicios


del Planeamiento Estratgico Corporativo. En el curso de mi trabajo, me he
encontrado con muchos gestores competentes y dedicados. Sin embargo, otros que tenan una
visin muy antigua sobre la situacin y no la comprendan. Uno de ellos seal en algn
momento:

"Las preocupaciones de la alta direccin acerca de la planificacin y


la formulacin de estrategias son legtimas. Se debe tener mucho cuidado para
desarrollar planes. Si se hace bien la planificacin, a continuacin la gestin, puede
convertir los planes para los trabajadores de niveles inferiores quienes se asegurarn
que las cosas efectivamente se realicen, y as la labor de los planificadores no se va a
perder.

Qu imagen de la planificacin y ejecucin del proceso! Los planificadores


(la gente inteligente) que dejan el desarrollo de planes en los "inferiores" (no
tan inteligentes), quienes simplemente tienen que seguir y hacer el trabajo.
"Hacer", evidentemente, implica menos capacidad de inteligencia que la "planificacin". Hay una
percepcin de la labor de gestin que claramente degrada el proceso de ejecucin.

La opinin predominante es que el grupo de managers hacen el trabajo difcil (planificacin) y, a


continuacin, "sacan las manos de la bola y la transfieren a los niveles inferiores para su
ejecucin. Si las cosas van mal y los planes estratgicos o tienen xito (que a menudo es el
caso), el problema se coloca de lleno a los pies de los "protagonistas", que de alguna manera no
tienen las formas para aplicar planes viables de solucin. Los protagonistas intentan recuperar la
pelota, a pesar de que los planificadores hayan supuestamente diseado bien el juego.

Por supuesto, cada organizacin tiene separadas la planificacin del ejecutar, as como tambin
la formulacin. Sin embargo, cuando dicha separacin se vuelve disfuncional, cuando los
planificadores se ven a s mismos como la gente inteligente y el tratamiento de las protagonistas
inferiores" existen claramente problemas de ejecucin. Cuando la "elite" ve el plan de ejecucin
como algo inferior al nivel de ellos, como algo que menoscaba su nivel de altos directivos, el
xito en la aplicacin de la estrategia obviamente est en peligro.

La verdad es que todos los managers y administradores son inferiores cuando se trata de
ejecucin de estrategias. Desde el CEO hacia abajo, se arremangan la camisa y colocan voz de
tener que tomar cartas, pero ah quedan. El contenido y el enfoque de lo que hacen puede variar
entre el principio y la parte intermedia de la gestin. No obstante, la ejecucin exige compromiso
y una pasin por los resultados, independientemente de su nivel de gestin.

Otra forma de decir esto es que la ejecucin exige idoneidad en todos los niveles de gestin.
Desde los managers de nivel C hacia abajo, la gente debe comprometerse a con los procesos y
acciones, hacindolos propios, para una efectiva ejecucin. La propiedad de la ejecucin y un
cambio vital para los procesos de ejecucin son necesarios previo a conseguir xito. El cambio
es imposible sin el compromiso en las decisiones y acciones que definen a la estrategia de
ejecucin.

La ejecucin de la estrategia no es una parte insignificante en la gestin del trabajo; sino que
define la esencia de ese trabajo. La ejecucin es una responsabilidad clave de todos los
administradores y managers, y no algo que "otros" hagan ante lo cual no hay que preocuparse.

PLANIFICACION Y EJECUCIN SON INTERDEPENDIENTES

Aunque, en realidad, puede haber una separacin de la planificacin y las tareas de ejecucin,
ambas etapas son altamente interdependientes. La planificacin afecta a la ejecucin. La
ejecucin de la estrategia, a su vez, produce de por si cambios en la estrategia y en la
planificacin en el tiempo. Esta relacin con la planificacin sugiere que hay dos puntos crticos
que se deben tener en cuenta.

El xito de los resultados estratgicos alcanzados es mejor cuando los responsables de la


ejecucin son tambin parte de la planificacin o del proceso de formulacin. Cuanto mayor sea
la interaccin entre los "protagonistas" y los "planificadores", o mayor sea la superposicin de los
dos procesos o tareas, mayor es la probabilidad de xito de la ejecucin.

Un punto estratgico es que el xito requiere una vista simultnea, tanto de la planificacin y de
la ejecucin. Los administradores deben estar pensando en la ejecucin incluso cuando se hace
la formulacin de planes. La ejecucin no es algo de lo cual "preocuparse ms tarde.". Todas las
decisiones y acciones de ejecucin, por supuesto, no pueden tomarse a la vez. Cuestiones de
ejecucin o reas de problemas deben preverse, sin embargo, como parte de un "panorama
general" que vincule la planificacin con la ejecucin. La formulacin y prctica de algunas
partes deben tener un enfoque de gestin estratgica. Esta doble o simultnea opinin es
importante, pero difcil de lograr, y presenta un reto para la eficacia de la ejecucin.

Randy Tobias tena esta mirada de planeamiento de la estrategia simultneamente con pensar
en la ejecucin de la misma. An cuando fue la formulacin de una nueva estrategia competitiva
para su divisin en AT & T, fue la previsin de desafos para la ejecucin. La formulacin de la
estrategia competitiva no era visto se vean, hasta entonces, aisladas de las cuestiones de
ejecucin. Es fundamental para el xito de una estrategia, el diagnstico precoz y
reconocimiento de todos los factores que pueden influir en su ejecucin. Todas estas alertas en
el proceso de concretar la estrategia no se pueden aplazar, porque ya forman as desde antes-
partes del proceso de planificacin.

En contraste, algunas altas direcciones de empresas como LUCENT TECHNOLOGIES nunca


tuvieron esta mirada simultnea de planificacin y ejecucin.

Cuando se dio inicio a lo ocurrido en AT & T, las comunicaciones, el software,


y la creacin de redes de datos gigante pareca una apuesta segura para triunfar. Tuvo a la
legendaria Bell Labs en su tapa. La empresa estaba dispuesta a todo para conseguir formular
estrategias competitivas que aseguraran xito. Aun cuando el aumento de mercado para
tecnologas a finales del decenio de 1990 ayud a Lucent y otras empresas, no se pudieron
eliminar o maquillar los problemas que existan en el interior de la empresa.

Uno de los mayores problemas es que al momento de planificar la estrategia no se identific y no


se anticiparon los elementos con caractersticas de obstculos crticos para la ejecucin de la
estrategia. Su creador, Ma Bell, se ha convertido en burocrtico y de movimientos lentos, y
Lucent no se despercudi de tal actitud. Esa cultura no sirve a la empresa, que se vio enfrentada
a un ambiente comunicacional altamente veloz y competitivo, problema que jams vision.

Una estructura de organizacin difcil de manejar, tambin, fue ignorada durante los primeros
intentos de crear una estrategia por parte de Lucent, lo que pronto se convirti en una
responsabilidad cuando se trat de cuestiones tales como el desarrollo de productos y tiempos
de mercado. Competidores ms giles como Nortel superaron el ritmo de Lucent, afectndole ya
que an estaba en su etapa estratgica.

Una cosa que falta en la alta direccin de Lucent es que se viera simultneamente a la
planificacin y la ejecucin. La fase de planificacin ignor asuntos crticos como la cultura
interna, la estructura y la gente. Los resultados de esta negligencia son sumamente negativos,
slo magnificada por el mercado en las recesiones del ao 2000 y aos posteriores.

LA EJECUCIN TOMA MS TIEMPO QUE LA FORMULACIN

La ejecucin de la estrategia generalmente toma ms tiempo que la formulacin de la estrategia.


Considerando que la planificacin puede llevar semanas o meses, la aplicacin de la estrategia
suele ser desempeada a lo largo de un gran perodo, ms largo en tiempo. El perodo de tiempo
ms largo puede hacer ms difcil que los gestores se centran en el control y en el proceso de
ejecucin, ya que muchas cosas; como algunos imprevistos, pueden materializarse y desafiar la
atencin de los administradores y managers de alto nivel.

Las medidas adoptadas para ejecutar una estrategia deben tener lugar en el tiempo, siendo
muchos factores, entre ellos, algunos imprevistos, nuevos protagonistas del proceso. Se deben
considerar las actitudes de la competencia, las necesidades de los clientes que tambin pueden
sufrir modificaciones, y que personas claves para la ejecucin de la estrategia puedan alterar el
proceso. Los resultados de los cambios en la estrategia y en los mtodos de ejecucin no
siempre pueden determinarse fcilmente a causa de "ruido" o eventos no cumplidos. Esto,
evidentemente, aumenta el esfuerzo para el proceso de ejecucin.
El perodo de tiempo ms largo ejerce presin sobre los administradores y managers que se
ocupan de la ejecucin. Las necesidades a largo plazo deben traducirse en objetivos a corto
plazo. Los controles deben ser creados para proporcionar informacin y mantener al corriente a
todos los encargados de gestin respecto a los cambios que se produzcan. El proceso de
ejecucin debe ser dinmico y adaptable, y responder a los acontecimientos imprevistos. Esto
representa un verdadero reto a los directores y aumenta la dificultad de la ejecucin de las
estrategias.

Cuando se consum la fusin DaimlerChrysler en 1998, muchos crean que se intentaba crear
un hito en el mundo de los fabricantes. La ejecucin en tal caso fue extremadamente difcil. Sin
embargo, seis aos despus de la fusin se han visto muchos otros problemas al interior de la
fusin. La compaa se ha enfrentado a una crisis tras otra, entre ellas dos episodios de fuertes
prdidas en la divisin Chrysler, una serie de prdidas en vehculos comerciales, y grandes
problemas con las inversiones en un intento de cambio en Mitsubishi Motors. Hubo graves
enfrentamientos culturales, que se materializaron entre los de la plana superior y los de abajo,
teniendo a un oficial alemn frente a una empresa ms informal y relajada de los Estados
Unidos. Los accionistas, muy molestos, se reunieron en 2004 e hicieron ver las diferencias
internas, dando un ultimtum a Jurgen Schrempp para cambiar las cosas rpidamente.

Los seis aos despus de la fusin planteaba nuevos problemas imprevistos en


el momento de la fusin. La ejecucin siempre lleva tiempo, siendo esto una presin adicional
previa al logro de resultados. Sin embargo, el tiempo necesario para la ejecucin tambin
aumenta la probabilidad de otros imprevistos o desafos, lo que aumenta an ms la presin
sobre los directivos responsables de la ejecucin de resultados. El proceso de ejecucin es
siempre difcil y, a veces, pendenciero, slo con problemas agravados por el perodo de tiempo
ms largo generalmente asociados con la ejecucin.

LA EJECUCION ES UN PROCESO, NO UNA ACCIN O PASO

Un punto que es crtico y debe repetirse: la ejecucin es un proceso. No es el resultado de una


sola decisin o accin. Es el resultado de una serie integrada de decisiones o acciones en el
tiempo.

Esto ayuda a explicar por qu una buena ejecucin confiere ventajas comparativas ante la
competencia. Las empresas tratan de comparar el xito de las ejecuciones de estrategias. Sin
embargo, si la ejecucin consiste en una serie de coherencia interna, de actividades integradas,
de sistemas o procesos, la imitacin ser extremadamente difcil, si no imposible.

Southwest Airlines, por ejemplo, hace muchas cosas de manera diferente a la mayora de las
grandes compaas areas. No tiene transferencias de equipaje, no sirve comidas, no entrega
boarding passes, utiliza un solo tipo de avin (reduciendo en capacitaciones de personal y en
capacitacin para el mantenimiento), entre otros aspectos. Ha desarrollado capacidades y cre
una serie de actividades para apoyar su estrategia de aerolnea de bajo costo. Otras compaas
areas han presionado para imitarles, pero no les ha resultado. En la aerolnea estn
completamente comprometidos con el proceso.
Copiar el proceso de ejecucin de Southwest Airlines supondra complicaciones para lograr el
compromiso y la aplicacin de los grandes cambios que eso determina. Esto no quiere decir que
los competidores no puedan copiar lo que ha hecho SouthWest Airlines, de hecho otras
compaas areas de bajo costo estn poniendo cada vez ms competencia y presin a
Southwest. Esto es simplemente el argumento de que esa imitacin es extremadamente difcil de
hacer y lograr.

La ejecucin es un proceso que exige una gran atencin para que funcione. La ejecucin no es
una sola decisin o accin. Los administradores que buscan una solucin rpida a los problemas
de ejecucin seguramente no estn al tanto de cun complejo es el proceso de hacer funcionar
un plan. Ms rpido no es siempre mejor!

LA EJECUCIN INVOLUCRA MS GENTE QUE EL


PROCESO DE EJECUCIN

Adems de que se reproduce a lo largo de perodos ms largos de tiempo, la aplicacin de las


estrategias siempre implica a ms personas que la formulacin misma. Esto presenta problemas
adicionales. La comunicacin de las diferentes funciones se convierte en un desafo al interior de
la organizacin. Hay que asegurarse de que los incentivos potencien el proceso de ejecucin, y
no que se transformen en un problema. Se deben vincular los objetivos estratgicos con los
objetivos del da a da, al igual como hacer objetivos cada uno de los problemas y dificultades
que se sumen en cada lugar y nivel de la organizacin. Cuanto mayor sea el nmero de
personas involucradas, mayor ser el reto de ejecutar bien la estrategia en cuestin.

Una vez particip en un proyecto de planificacin estratgica con un famoso


banco. Se sugiri usar un nuevo programa para aumentar el nmero de
clientes que utilizan determinados productos y servicios rentables.

Se articul una estrategia y un plan de ejecucin para educar al personal clave y para establecer
objetivos en consonancia con la nueva idea. La subdivisin de los directivos y otros que trataban
con clientes fueron llevados a capacitacin y al mismo tiempo como una forma de incentivar y
generar un clima de entusiasmo en torno al nuevo programa que ingresara a las lgicas del
banco.

Despus de unos meses, los datos revelaron que no haba cambiado mucho.
Claramente los aspectos todos se midieron en cuanto a negocios y posibilidades de los mismos,
sin ningn cambio en los resultados que estaban siendo dirigidos por el nuevo programa. El
banco decidi hacer una breve encuesta a los clientes para determinar las reacciones hacia el
programa y ver las modificaciones que podran hacerse.

Los resultados fueron impactantes, como usted habr podido imaginar. Pocas personas saban
sobre el programa. Algunos de los clientes ms taquilleros hicieron mencin de que haban odo
hablar de "algo nuevo", pero nada nuevo vieron en las rutinas diarias junto al banco. Algunos
dijeron que el nuevo programa era probablemente slo un rumor, puesto que no se haba
aplicado nada sustancial... Otros sugirieron que los rumores han circulado siempre, y que nunca
se supo lo que era verdadero o falso.

La comunicacin y el seguimiento del nuevo programa-producto fue claramente ineficiente, pero


lo que es an ms cierto es que el banco enfrent una ardua tarea. Se trata de un gran banco.
Tuvo muchos empleados en el sector. Educar y modificar sus comportamientos se hizo muy
difcil por el tamao del banco. Debido a la dispersin de las sucursales fue un gran reto el
capacitar a todos los empleados y llevar la lgica del nuevo programa directamente al servicio
que se deba ofrecer en diferentes lugares.
En este ejemplo, el nmero de personas que se necesitan para participar en la aplicacin de un
nuevo programa presenta un gran desafo a la gestin bancaria. Uno puede imaginar fcilmente
las comunicaciones incluso en entidades ms grandes dispersas geogrficamente, en empresas
como GM, IBM, Deutsche Post, GE, Exxon, Nestl, Citicorp, y ABB. El nmero de personas que
participan, sumado a los plazos generalmente asociados con las estrategias de ejecucin,
claramente crea problemas cuando se trata de logran implementar un proyecto.

DESAFOS ADICIONALES Y OBSTCULOS


PARA LA EJECUCIN EXITOSA

Haba tomado nota de las cuestiones que son graves, potencialmente que podan obstaculizar la
ejecucin. Sin embargo, todava hay otros retos y obstculos contra el xito de la aplicacin de la
estrategia. Estas deben ser identificadas y confrontarlas a la ejecucin, para as conseguir xito.

Para averiguar qu problemas enfrentan rutinariamente los administradores y managers al


momento de realizar la ejecucin de estrategia, he desarrollado dos proyectos de investigacin
para proporcionar algunas respuestas. Mi objetivo es aprender acerca de la ejecucin en las
empresas ms cualificadas. Podra haberse basado nicamente en mis experiencias personales.
No obstante, sent que un enfoque ms amplio con encuestas dirigidas a los administradores de
las ejecuciones de estrategia - dara ms resultados positivos y tiles respecto a cuestiones
propias de la ejecucin.

ENCUESTA WHARTON-GARTNER

Este fue un proyecto conjunto entre el Gartner Group, Inc., una conocida
organizacin de investigacin, y yo, un profesor de Wharton. Este es
un proyecto relativamente reciente, con la recopilacin y anlisis de datos en 2003.

El objetivo de la investigacin, a partir de la introduccin de Gartner, es:

"Para tener una comprensin clara de los desafos que enfrentan los administradores en cuanto
a la toma de decisiones y ejecucin de acciones estratgicas para que su empresa tenga ventaja
competitiva.

El instrumento de investigacin fue una breve encuesta en lnea que se envi a 1.000 personas
de la base de datos del Grupo e-Gartner. La muestra dirigida
comprende que los administradores informaron de que estaban involucrados en
la formulacin de estrategias y ejecucin. Se emple una muestra de 243 personas, una
cantidad ms que suficiente para este tipo de investigacin. Adems, la encuesta recopil
respuestas a preguntas abiertas, para proporcionar datos adicionales, incluidas las explicaciones
de los temas cubiertos en el instrumento (encuesta).

En la encuesta haba 12 puntos sobre los obstculos en el proceso de ejecucin de la estrategia.


Se centr en las condiciones que afectan a la ejecucin, vinculndolas con el Wharton Executive

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