Monografia Derecho

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCULA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
EL PROCEDIMIENTO DE NEGOCIACIN Y CONCILIACIN DE CONTROVERSIAS
MONOGRAFA QUE COMO PARTE DEL CURSO DE DERECHO EMPRESARIAL II

PRESENTAN:
1. BRICEO RODRGUEZ, JULISSA

2. JAVE SALAZAR, JIMENA
3. RABANAL JUAREZ, MANUEL
4. RODRGUEZ ALVAREZ, PAMELA
5. VSQUEZ PALMA, ALBERT
CAJAMARCA-2017
NDICE
INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 3
PROCEDIMIENTO DE NEGOCIACIN ................................................................................. 4
1. PREPARACIN ................................................................................................................. 4
2. INICIO DE LA NEGOCIACIN. ...................................................................................... 5
3. ANLISIS DE LA CONTRAPARTE ............................................................................... 6
4. PROPUESTAS ................................................................................................................... 7
5. INTERCAMBIOS ............................................................................................................... 7
6. ACUERDO .......................................................................................................................... 8
TCNICAS PARA LA NEGOCIACIN DEL PRECIO ........................................................ 9
- NEGOCIACIN DEL PRECIO ..................................................................................... 9
- Estrategias para las objeciones al precio........................................................ 10
- Cmo presentar el precio? ................................................................................ 10
- Cmo vender un producto de precio elevado? ........................................... 11
- Estratagemas de los compradores.................................................................... 11
PROCESO DE CONCILIACIN ............................................................................................ 12
ETIMOLOGA: ...................................................................................................................... 12
DEFINICIN:......................................................................................................................... 12
MODELOS CONCILIATORIOS: ........................................................................................ 12
LA CONCILIACIN EN LA LEGISLACIN PERUANA:.............................................. 15
CREACIN DE EMPATA, CONFIANZA Y COOPERACIN ..................................... 20
ESTRATEGIAS DE BSQUEDA DE SOLUCIONES .................................................... 20
MANEJO DE ESTRATEGIAS DE PERSUASIN SIN COERCIN ........................... 21
MANEJO DE ASESORES, EMOCIONES Y PARTES DIFCILES .............................. 21
TCNICAS PARA EL MANEJO DE CONCILIACIN DE TRES O MS PARTES. 22
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................ 24
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INTRODUCCIN
En el presente trabajo abordaremos el tema de El procedimiento de negociacin y

conciliacin de controversias; negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una
solucin satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y
sentimientos para evitar que las personas se enfrenten; en donde cada parte tiene el poder
tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos. Por lo
que decimos que estas situaciones nos las encontramos en nuestra vida diaria a cada
momento, explcita o implcitamente.
Por otro lado la Conciliacin es un mecanismo alternativo de solucin de conflictos, por el
cual las partes acuden ante un Centro de Conciliacin extrajudicial a fin que se les asista en
la bsqueda de una solucin consensual al conflicto.
Por ello, las situaciones de negociacin y la conciliacin, son situaciones en las que nuestro
mejor resultado no depende nicamente de nuestras propias elecciones, sino tambin de
las elecciones de otra gente que persigue asimismo un objetivo propio.
Finalmente para la realizacin del presente trabajo utilizamos diversas fuentes de
informacin como pginas web, revistas, artculos, entre otros; los cuales nos ayudaron en
el anlisis y desarrollo del tema anticipado.
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PROCEDIMIENTO DE NEGOCIACIN
El proceso de la negociacin es el proceso a travs del cual se desarrolla

una negociacin, desde el momento en que las partes involucradas se preparan para
sta, hasta el momento en que intercambian valores y llegan a un acuerdo.
Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya

hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y
acte como el vendedor quiere que este acte y, siempre, en beneficio de ambas partes.
En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que

negociar es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues hay
siempre, bajo la negociacin, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social
que implique una relacin de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va
desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente en una
negociacin que una de las partes se beneficie de una relacin de fuerza desequilibrada
que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de
fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarn a un acuerdo
cuando las fuerzas estn igualadas.
Las fases de la negociacin:
1. PREPARACIN
Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin. Segn

investigaciones, el 80% de una negociacin se gana antes de sentarse en la mesa.
En la preparacin, determinamos qu es lo que queremos lograr con la negociacin

(nuestros objetivos), qu argumentos y tcticas de negociacin utilizaremos, y con qu
estaremos dispuestos a conformarnos.
Para esto ltimo, algo clave en toda preparacin, es determinar nuestro BATNA (mejor
alternativa a la negociacin), y nuestro punto de reserva (lo mnimo que estaremos
dispuestos a aceptar).
Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cundo es mejor

un no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto de reserva) y,
por tanto, cundo retirarnos de la negociacin.
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Pero adems, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dar la perspectiva para
saber cundo es un acuerdo beneficioso para nosotros, cundo mantenernos firmes, y
cundo es posible hacer concesiones.
Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo ms objetivos

posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores involucrados,
incluyendo algunos intangibles y difciles de medir, tales como el valor de la relacin.
Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante del
proceso de negociacin, ya que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor ser nuestra
posicin para lograr un acuerdo favorable; por ejemplo, podramos buscar nuevos
clientes o proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos que ya tenemos con los
actuales.
Pero adems de realizar un anlisis de nuestra situacin, lo que queremos lograr, y las
acciones que vamos a realizar, en la preparacin tambin es importante recopilar y
analizar la mayor cantidad posible de informacin de la otra parte.
Debemos analizar qu es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones,

necesidades e intereses, sus alternativas a la negociacin, su BATNA, su punto de
reserva, su estilo de negociacin, sus tcticas de negociacin comnmente utilizadas,
sus fortalezas y debilidades, etc.
Para lo cual podramos analizar el dilogo previo a la negociacin que tengamos con la
otra parte, o buscar informacin en otras fuentes tales como sus clientes, sus
proveedores, su pgina de Internet, sus negociaciones previas, etc.
2. INICIO DE LA NEGOCIACIN.
Al iniciar la negociacin es recomendable enmarcar la negociacin como un esfuerzo
conjunto, y mostrar respeto y preocupacin por los intereses e inquietudes de la otra
parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos.
En esta etapa de inicio de la negociacin debemos explicar algunas de nuestras

necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al hacer
lo mismo, debemos ser cautelosos al proporcionar informacin adicional.
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Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las

conversaciones informales. stas nos ayudarn a que la otra parte se sienta menos a
la defensiva, ms cooperativa y ms comunicativa.
Pero adems, nos ayudar a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que veremos
en la siguiente etapa).
Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos hablar demasiado
informalmente pues podra interpretarse como una falta de seriedad de nuestra parte.
3. ANLISIS DE LA CONTRAPARTE
La siguiente etapa del proceso de la negociacin consiste en analizar a la otra parte, ya
sea a travs de preguntas formales o informales, o a travs de la interpretacin de sus
palabras, acciones y lenguaje no verbal.
Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en una
mejor posicin para negociar.
Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e

intereses, sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociacin, su
perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc.
Obtener esta informacin puede ser difcil si nos enfrentamos a un negociador

distributivo, el cual tratar de ocultar sus verdaderos intereses.
Incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difcilmente nos lo dar a menos que sea
muy slido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con l.
Un aspecto importante en esta etapa del anlisis de la contraparte es el de tratar de

identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses,
recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del intercambio.
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero para la otra
parte s, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para nosotros s.
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4. PROPUESTAS
La siguiente etapa del proceso de la negociacin es la etapa de las propuestas.
En cuanto a las propuestas, una tctica de negociacin consiste en establecer una oferta
elevada con el fin de que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible
acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra oferta).
Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues
podramos perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o
hacer que la otra parte decida retirarse de la negociacin antes de tiempo.
Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos las
siguientes alternativas:
establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo ms

probable en un punto medio.
reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta est fuera del rango
que habamos previsto, explicar por qu dicha oferta no es razonable, y luego
establecer la nuestra sustentndola con razonamientos slidos.
o alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra

sustentndola tambin con razonamientos slidos.
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con
todo respeto que nos explique por qu considera que dicha oferta es razonable, o que
nos diga en qu se basa para hacernos dicha propuesta.
Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa

cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga
cuando la situacin es incierta.
5. INTERCAMBIOS
La siguiente etapa en el proceso de negociacin es la etapa de intercambios (yo te doy
esto y t me das esto otro, yo hago esto y t haces esto otro).
Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor,
pero para la otra parte s, por valores que para la otra parte no tengan tanto valor, pero
para nosotros s, y, de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para
ambos.
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Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y hacer

concesiones que no tenamos previsto hacer, si la situacin lo amerita.
Para ello, debemos tener en cuenta que una negociacin no es un proceso lineal, sino
que siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o
circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posicin.
6. ACUERDO
La ltima etapa del proceso de la negociacin es la etapa del cierre o acuerdo.
A medida que nos acercamos a lo que desearamos que fuera un acuerdo definitivo, un
consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de un trato aceptable, para
que, de ese modo, no espere muchas ms concesiones por parte de nosotros.
Antes de llegar al acuerdo tambin es recomendable haber tratado todos los puntos
relacionados con la negociacin, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte
pueda realizar demandas de ltimos minuto.
Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado y
luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y confusiones
futuras.
Y, finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos

siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar
buenas relaciones con la otra parte.
(CreceNegocios, 2012)
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TCNICAS PARA LA NEGOCIACIN DEL PRECIO

En la negociacin adquieren una gran importancia los movimientos estratgicos, la
forma en que hagamos estos y respondamos a los de nuestro opositor determinar
nuestro xito o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociacin no es
nicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos
posibles.
- NEGOCIACIN DEL PRECIO
Es la objecin tpica. Ya dijo Valle-Incln: ... es de necios confundir valor y precio....

Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto con el precio
que se le pide y como es ms fcil entender el precio que el valor, pues se entra en
conflicto de intereses. Adems es un hecho probado que a nadie nos gusta pagar ms
por algo, de lo que pensamos que ese algo vale. Por ello, el vendedor tiene que hacer
ver al cliente el autntico valor de su producto.
El precio tiene una referencia: es ms alto o ms bajo que otro. El precio se satisface
en el acto o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del tiempo, ya que el
valor est en funcin de la calidad, el concepto calidad no se expresa en un solo
parmetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras que se emplean en calidad
no tienen sentido propio; por ejemplo: cmo se mide la comodidad? Y la seguridad?
Y la marca?
Los clientes suelen decir: es muy caro..., cuando en realidad deberan decir: no veo
el valor... o es un precio muy elevado.
La objecin es demasiado caro puede ser de naturaleza objetiva o tctica. Hay

razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el cual
hace que el precio parezca excesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar
el precio.
Hay razones tcticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo otros
objetivos.
La tarea del vendedor consistir en averiguar si la razn, aparentemente objetiva, que

el comprador dar es verdica o si solo es una tapadera. Deber hacer preguntas
detalladas y de control y prestar atencin para ver si la respuesta es convincente y bien
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pensada o rebuscada y esquiva, as averiguar cules de los mencionados son los

verdaderos motivos del cliente.
El principio fundamental en la negociacin es: si no tenemos que negociar, no

negociemos; por tanto, el vendedor hara muy bien en situarse en una posicin en la
que no tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como
si este fuera inamovible sin emplear trminos como alrededor, sobre, ms o
menos. No debe, tampoco, dejar que una contraccin nerviosa o un tartamudeo le
delate que est dispuesto a regatear.
El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, nico en el mercado,

ser fuerte y, o no tendr que negociar, o podr negociar mejor.
- Estrategias para las objeciones al precio
Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se debe
decir precio bajo o, mejor an, precio adecuado y precio elevado. Barato se asimila en
la mente del cliente como de poca calidad y caro puede ser una barrera para el
presupuesto del cliente.
El servicio al cliente, la calidad y la marca, como hemos visto, son las armas ms
eficaces de todo el arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe hacer
referencia a estos factores.
Preguntar para averiguar qu cantidad nos separa es una informacin muy importante
para proseguir con el proceso de negociacin. Dividir el precio en pequeas fracciones.
- Cmo presentar el precio?
Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya haya argumentado sobre

los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y este haya aceptado
algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad, al decir el precio no
debe bajarse el tono de la voz o decirlo con timidez, ni mirar a otro lado.
El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, segn la tcnica del bocadillo o
del sandwich de la forma siguiente:
- Presentar uno o varios beneficios del producto.
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- Dar el precio sin vacilacin.
- Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.
- Cmo vender un producto de precio elevado?
Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el cliente la

conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el buen gusto del
comprador, estimulando en ellos el mvil del orgullo, vanidad y prestigio.
Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente,

hasta que este vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de inversin y
no de gasto y dividir el precio en pequeas fracciones, como ya vimos con anterioridad.
- Estratagemas de los compradores
Los compradores tambin utilizan ciertos mtodos y trucos para sacar provecho de los
vendedores. Algunos de estos son:
- Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con
frases como: Usted tiene una gran influencia!.
- Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un

sentimiento de culpa.
- Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas de

futuro favorables.
- Ablandar al vendedor con negociaciones duras.
- Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rpidamente un acuerdo. De

esta forma se animar y estar dispuesto a hacer concesiones.
- Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recproca en los

aspectos importantes.
- Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se

espera lo mismo del vendedor.
- Dar la aprobacin con reservas, para retener en la mano un medio de coaccin.
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PROCESO DE CONCILIACIN
Conciliacin:
ETIMOLOGA:
Para algunos autores proviene de la palabra conciliar, de origen latino concilire, que
significa poner de acuerdo a dos o ms personas o cosas.1 Para otros, conciliacin
proviene de la palabra conciliatio Onis que significa unin, vnculo, sociedad,
asociacin.
DEFINICIN:
Proceso por el cual dos o ms partes recurren a un tercero neutral para que promueva
el dilogo y ayude a las partes encontrar solucin a sus controversias, es de carcter
auto compositivo. El conciliador tiene la facultad de sugerir opciones de solucin, pero
las partes retienen en s el poder de decisin del acuerdo final. Es esto lo que diferencia
al conciliador del mediador, ya que el primero puede ofrecer sugerencias mientras que
el segundo se encarga tan solo de promover el dilogo. Se puede decir que la
conciliacin es un medio por el cual se evita llegar a un proceso extrajudicial.
MODELOS CONCILIATORIOS:
A pesar de ser informal e inestructural, tiene una secuencia lgica de actos de
comunicacin entre el conciliador y las partes que el conciliador conduce en forma ms
o menos activa. La forma de llevar el proceso conciliatorio tanto en su mtodo, sus
etapas como en sus tcnicas, difiere entre los autores. La forma en que cada autor
plantea cmo debe llevarse a cabo el proceso conciliatorio a fin de resolver un conflicto
se conoce con el nombre de modelos conciliatorios.
a) Modelo Tradicional-Lineal De Harvard: Sus creadores fueron Roger Fisher y
William Ury2, se centra en lograr un acuerdo que satisfaga los intereses de las
partes, y de ser posible, en mantener o mejorar las relaciones entre las partes. Las
partes deben identificar sus mutuos intereses, para luego trabajar en forma conjunta
y colaborativa en la bsqueda de opciones de posibles soluciones que satisfagan
en cierta medida sus intereses y posibiliten un acuerdo satisfactorio para las partes.
El conciliador debe disminuir las diferencias entre las partes, por cuanto, los
conflictos surgen porque las personas tienen diferencias; por lo tanto, si se anulan
o disminuyen las diferencias se terminar o se aliviar el conflicto. El conciliador
debe trabajar para aumentar las semejanzas, los valores, los intereses.
Tiene en cuenta los siguientes aspectos para negociar un conflicto:
1
Real Academia Espaola
2
Expuesto en su obra S de acuerdo! Cmo negociar sin ceder, edicin 1985.
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1. Las Personas: Separe a las personas del problema. No busque culpables,

busque soluciones.
2. Los Intereses: Concntrese en los intereses y no en las posiciones.
3. Opciones: Genere varios proyectos de posibles propuestas de
intercambios de bienes y servicios que posibiliten lograr acuerdos.
4. Criterios: Insista en que el acuerdo se base en algn criterio objetivo que
lo haga justo y razonable.
5. Alternativas: En caso de no llegar a un acuerdo negociado, qu pueden
hacer cada una de las partes para satisfacer sus intereses y necesidades?
Se le conoce como el MAAN: Mejor alternativa a un acuerdo negociado.
6. Acuerdo Solucin integradora: Es decir, lograr un acuerdo que satisfaga,
en lo posible, los intereses y necesidades de las partes.
Se suele utilizar el Modelo Tradicional de Harvard, mediante cinco etapas:
1. Primera Etapa: Previa: Orientacin a las partes y preparacin del lugar de
reunin.
2. Segunda Etapa: Reunin conjunta inicial. Exposicin inicial, exposicin
de las partes y preparacin de la agenda.
3. Tercera Etapa: Reuniones privadas. Determinacin de intereses y
generacin de opciones y propuestas de acuerdo.
4. Cuarta Etapa: Reuniones conjuntas. Planteamiento y evaluacin de
opciones.
5. Quinta Etapa: Acuerdo y cierre de la audiencia.
Este Modelo es el que tiene mayor influencia entre los conciliadores en el Per, sin que
esto signifique que sea exclusivo.
b) Modelo transformativo de Bush y Folger: se centra en la comunicacin y las

relaciones interpersonales de las partes, ms que en el acuerdo. No est centrado en la
llamada resolucin del conflicto, sino en la transformacin de las relaciones. El objetivo
primordial de este modelo es el desarrollo del potencial de cambio de las personas,
haciendo que stas descubran sus propias habilidades promoviendo su desarrollo y su
revalorizacin a fin de que puedan ser protagonistas de su propia vida y responsables
de las acciones que realizan. Esto es lo que se llama la Revalorizacin (empowerment)
de las partes. Adems, el modelo tiene como objetivo el Reconocimiento del otro como
parte del conflicto, es decir, busca que las partes tengan mayor aceptacin de la parte
contraria reconocindolo como co-protagonista de la conciliacin
c) El Modelo Circular-Narrativo de Sara Cobb: Este modelo est orientado tanto a las
modificaciones de las relaciones como al acuerdo. Hay que transformar las historias
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conflictivas en otras que sean ms positivas y que permitan a las partes salir de sus
posiciones. El conciliador debe ayudar a las partes a hablar en forma diferente para que
interacten en distinta forma y logren cambios que posibiliten vas de acuerdos. Se debe
primero cambiar la forma de comunicacin (de una comunicacin agresiva y conflictiva)
que define una relacin (de enfrentamiento y conflicto), a una nueva forma de
comunicacin (de respeto y aceptacin) la cual definir una relacin distinta (de
entendimiento y de colaboracin) para que luego puedan encontrarse algunas vas o
formas de solucin al conflicto.
Dentro de este proceso el rol del conciliador es:
1. Fomentar la reflexin.
2. Transformar las historias que traen las partes a la conciliacin (construir una
historia alternativa que permita ver el problema desde otro ngulo).
3. Logrando un acuerdo aunque ste no sea la meta fundamental.
Tambin se debe analizar las historias, para lo cual se necesita:
1. Conocer el significado que las personas atribuyen a hechos y actitudes de otros.
2. Conocer las relaciones que se dan entre las partes.
3. Conocer el contexto, la cultura, los mitos, los valores de las partes.
Este modelo considera cuatro etapas:
1. Reunin conjunta inicial: Participan las partes y el conciliador. Se definen las
reglas que regirn al proceso y algunos parmetros como la confidencialidad, el
protagonismo de las partes en la solucin del problema, el carcter voluntario de
la conciliacin que posibilita que cualquiera de las partes pueda retirarse cuando
mejor lo decida.
2. Reunin privada con cada una de las partes por separado: Se pregunta
acerca del problema que afecta a las partes. Cada parte cuenta su historia. El
conciliador debe ayudar a que cada participante defina claramente el conflicto
desde su ptica evitando generalizaciones. Se indaga sobre el origen, desarrollo,
soluciones intentadas, etc. Al final el conciliador realiza un parafraseo o resumen
de la historia contada para que cada parte sienta que ha sido escuchada y
entendida. Luego de conocido el problema se investiga sobre las posiciones
(pedidos, demandas o exigencias) necesidades, intereses, recursos y sobre
posibles soluciones.
3. Reunin interna o del equipo: El conciliador analiza cada historia y construye
una historia alternativa. Si trabaja en equipo, conjuga opiniones de los miembros
del equipo. La historia alternativa debe considerar aquellos aspectos donde existe
la posibilidad de que surjan reparos o cuestionamientos para estar preparado y
posibilitar su manejo.
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4. Reunin conjunta: El conciliador se rene con las partes. En esta etapa se

trabaja redefiniendo las relaciones entre las partes y el diseo del acuerdo.
LA CONCILIACIN EN LA LEGISLACIN PERUANA:
A pesar de haber sido aplicada durante aos, es a partir de noviembre de 1997 con la
promulgacin de la Ley N 26872, Ley de Conciliacin, que adquiere una mayor
dimensin y una importancia creciente como mecanismo alternativo de solucin de
conflictos. Es de carcter obligatoria para la admisibilidad de las demandas en el Poder
Judicial que versen sobre derechos disponibles determinados o determinables de las
partes.
El proceso consta de tres etapas:
a) PRIMERA ETAPA La pre conciliacin: Se inicia cuando una de las partes o ambas
solicitan la conciliacin. Se tienen que realizar cinco pasos:
1. Presentacin de la solicitud de conciliacin: Se presenta ante un centro de
conciliacin autorizado por el Ministerio de Justicia. Debe ser por escrito y
contener la informacin y documentacin detallada en los artculos 12 y 13 del
Reglamento de la Ley de Conciliacin.
2. Evaluacin de la solicitud para determinar si es materia conciliable: Se
conoce tambin como Consulta de Casos. Este paso es importante y debe ser
efectuado antes que la solicitud sea formalmente ingresada y registrada por el
centro de conciliacin. El Reglamento de la Ley considera la siguiente
clasificacin.
Materias conciliables obligatorias.
Materias conciliables facultativas o voluntarias.
Materias no conciliables.
3. Designacin del conciliador: Recibida la solicitud de conciliacin, el centro

de conciliacin designa en el da al conciliador. La designacin debe ser
efectuada por escrito.
4. Las invitaciones: Las invitaciones se efectan en forma escrita por el
conciliador designado al caso. Para este efecto el conciliador tiene cinco das
tiles a partir del da siguiente de su designacin para cursar (hacer llegar) las
invitaciones a la primera sesin. En caso de inasistencia de una de las partes
debe formularse una segunda invitacin, cuidando de no exceder el plazo de
diez das tiles contados a partir de la primera invitacin para la realizacin de la
audiencia de conciliacin. Si ninguna de las partes asiste a la primera sesin no
se cursa nueva invitacin y se da por concluido el proceso de conciliacin
5. Preparacin de la audiencia. Incluye las siguientes actividades:
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Estudio del expediente.

Preparacin de la sala de audiencias.
Mobiliario y enseres.
Materiales.
b) SEGUNDA ETAPA-La audiencia de conciliacin: La audiencia de conciliacin

tiene cuatro fases, las cuales se llevan a cabo mediante reuniones conjuntas y, de
ser necesario, reuniones privadas con cada una de las partes por separado
Fase 1: Reunin Conjunta.

1. Bienvenida y presentacin: El conciliador invita a las partes a ingresar a la
sala de audiencia, da la bienvenida del centro de conciliacin, se presenta ante
las partes, solicita que se identifiquen, cuidando de que no comiencen a hablar
acerca del problema, se limiten slo a decir sus nombres y si son la parte
solicitante o la parte invitada. A veces, despus de la presentacin resulta
conveniente efectuar algunos comentarios que no tienen nada que ver sobre el
motivo de la conciliacin.
2. Discurso de apertura o monlogo: Concluida la presentacin y posibles
comentarios, se procede a explicar:
Qu es la conciliacin, sus diferencias con el proceso judicial y principales
caractersticas, resaltando la naturaleza y efectos del acta de conciliacin.
En qu consiste el proceso conciliatorio, es decir, cmo se llevar la
audiencia de conciliacin: reuniones conjuntas y reuniones privadas.
Las normas de conducta que los conciliantes deben comprometerse a
respetar.
El Monlogo permite cumplir con la primera tarea del conciliador: generar el

clima de colaboracin y de confianza en el proceso, as mismo, con el
conciliador
3. Presentacin de hechos por las partes: Concluido el monlogo, en la
misma reunin conjunta, el conciliador invita a las partes a que expongan su
versin de los hechos, consultando cul de los dos quisiera empezar. Si las
partes no se manifiestan, se sugiere que sea la parte solicitante. Concluida la
versin de la parte que tom la palabra, se pueden plantear preguntas
aclaratorias que permitan al conciliador tener una idea, lo ms completa
posible, de la narrativa efectuada por la parte que expuso. Luego, se efecta
un resumen o parafraseo de lo que el conciliador ha entendido para que el
conciliante pueda dar su consentimiento, aclarar o ampliar algunos hechos.
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Concluida la narrativa de la primera persona, se procede en idntica forma con

la segunda.
4. Preparacin de la agenda: Despus que el conciliador tiene las dos
versiones, procede a elaborar la AGENDA, es decir, los puntos y el orden en
que pueden ser tratados, sometindolos a la aprobacin de las partes.
Fase 2: Reunin Privada
Esta fase permite generar un clima de mayor confianza. Es de gran
importancia, porque en ella el conciliador tiene la oportunidad de hablar con
cada una de las partes por separado, lo que posibilita obtener informacin que
probablemente no sera posible en una reunin conjunta con la presencia de
ambas partes, sus abogados o asesores.
Estas reuniones tienen los siguientes objetivos:
Detectar intereses, necesidades y preocupaciones latentes.
Redefinir el problema: conocer la percepcin de los hechos ms
importantes del conflicto. Cmo percibe cada parte los intereses,
necesidades y conductas de la parte contraria.
Conocer qu hicieron las partes para resolver el conflicto y las
razones por las cuales no se logr solucionar la controversia.
Generar propuestas de opciones de solucin integradoras.
Conocer las alternativas que tienen las partes en caso de no llegar a
un acuerdo mediante la conciliacin.
Fase 3: Reunin Conjunta

En esta fase se lleva a cabo lo que podramos denominar negociacin directa, en
la cual las partes redefinen el problema en forma conjunta y luego negocian las
opciones que cada parte plantea como posible solucin.
1. Redefinicin del problema. Se redefini el problema a nivel individual, de
cada parte, por separado.
Ahora, a fin de establecer las bases para un acuerdo satisfactorio, se
debe invitar a cada una que expongan su percepcin acerca del
problema, es decir: que narren su versin o historia de cmo sucedieron
los hechos, cmo interpret los hechos producidos y el comportamiento
de la otra parte, cmo se sinti cuando sucedieron los hechos
El conciliador puede promover que el dilogo se efectue con orden y sin
interrupciones de la parte que escucha.
El proceso anterior, casi siempre, genera en cada parte una percepcin
distinta del conflicto, lo cual posibilita que las partes reconozcan algn
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exceso en su comportamiento y que se dispensen mutuamente

satisfacciones.
2. Evaluacin conjunta de opciones:
En las reuniones privadas, cada parte propuso algunas opciones de
posibles soluciones al conflicto, las que con ayuda del conciliador fueron
sometidas a evaluacin segn criterios de justicia y de razonabilidad.
En esta etapa, todas las propuestas (opciones) de ambas partes son
sometidas a discusin, desarrollndose todo un proceso de negociacin
directa con ayuda del conciliador.
En este proceso cada parte trata de obtener algo que satisfaga sus
intereses o necesidades, pero a la vez, tambin es consciente de que
debe dar algo para satisfacer los intereses y necesidades de la otra parte.
Debe tenerse en cuenta que un acuerdo satisfactorio es aquel que
satisface por lo menos, en parte, los intereses y necesidades de todas las
partes que enfrentan el conflicto.
En esta etapa se perfila y define el acuerdo.
Fase 4: Reunin Conjunta

1. El acuerdo y el acta conciliatoria: Como consecuencia de la negociacin
conjunta de opciones, las partes con ayuda del conciliador pueden llegar a un
acuerdo mutuamente satisfactorio, en tal caso, deber constar en un acta en la
cual debe definirse con precisin la naturaleza y alcance de cada uno de los
acuerdos, a efectos de que cada una de las partes sepa exactamente lo que le
corresponde hacer, no hacer o recibir.
Cuando se redacte el acuerdo debe utilizarse palabras simples y de fcil
comprensin de los conciliantes.
Debe definirse con toda claridad las obligaciones y derechos, las
conductas, es decir, quin har determinadas cosas o evitar hacerlas;
las formas en que deber realizarse la obligacin; la fecha exacta en que
debe cumplirse con la obligacin y el lugar preciso donde debe llevarse a
cabo el cumplimiento de la obligacin. Esto significa que los acuerdos
deben responder a cinco preguntas: qu, quin, cmo, cundo, dnde.
Esto permitir evitar confusiones de interpretacin y conflictos futuros.
El acuerdo definitivo que decidan las partes es recomendable que se
plantee a los conciliantes, que si desean, previa a la firma, pueden llevarse
el borrador del acuerdo para consulta con sus asesores. Caso afirmativo,
Pgina
18
se fijar nueva fecha para definir el acuerdo y firmar el acta

correspondiente
2. Cierre de la audiencia de conciliacin.
Definido el acuerdo y suscrita el acta, el conciliador procede a felicitar a
ambas partes por haber puesto su mejor voluntad en resolver el conflicto
y por su firme propsito de respetar y cumplir con los acuerdos adoptados
por ellos.
Les recuerda, una vez ms, que los acuerdos adoptados son de
cumplimiento obligatorio.
Exhorta a las partes a ponerse en contacto con el conciliador a fin de
tenerlo informado del avance de los acuerdos. El conciliador les manifiesta
que l por su parte tambin se pondr en contacto telefnico con ellos.
Luego el conciliador debe entregar copia certificada del acta a cada una
de las partes.
Acto seguido da por finalizada la audiencia conciliatoria.
c) TERCERA ETAPA- Post Conciliacin

En esta etapa se llevan a cabo las siguientes acciones:
a. Registro, archivo del acta y del expediente
Concluida la audiencia de conciliacin se debe entregar a Secretara General
el expediente completo del caso concluido, conteniendo los siguientes
documentos:
Solicitud y anexos.
Cargos de las invitaciones efectuadas.
Constancias de asistencia / inasistencia.
Actas de suspensin de sesiones.
Acta conciliatoria.
Cargo de entrega de la copia certificada del acta.
Secretara General proceder a registrar en el Libro de Registro de Actas el
acta suscrita y entregada por el conciliador.
Se recomienda que el original del acta se pegue en un Libro de Actas
debidamente foliado, del cual se extendern todas las copias certificadas que se
requieran.
b. Seguimiento de Casos
Es llevado a cabo por el conciliador con apoyo del centro de conciliacin. Es
importante para verificar el grado de cumplimiento.
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19
En caso de incumplimiento total o parcial, determinadas las causas, puede

promoverse reuniones de evaluacin con las partes a fin de que ellas determinen
las acciones futuras que se emprendern y, de ser el caso, que puedan decidir
la realizacin de un nuevo proceso conciliatorio.
Es parte del servicio de conciliacin. Sirve para evaluar la eficiencia del servicio
de conciliacin que se brinda.
Puede efectuarse personalmente o por telfono.
CREACIN DE EMPATA, CONFIANZA Y COOPERACIN
El proceso conciliatorio depende en gran medida de la habilidad que tenga el

conciliador para generar confianza en el proceso. Sin este requisito, ser poco
menos que imposible que el conciliador logre aplicar con xito todas las tcnicas
anteriormente descrita.
Cuando se logra la empata, se genera confianza, lo cual permite al conciliador
obtener informacin necesaria para poder ayudar a los conciliantes mejorar su
comunicacin y encontrar soluciones a sus problemas.
La empata es preocupacin por los dems. Para lograrla hay que prestar
atencin seria y respetuosa a lo que las partes dicen y pueden sentir mientras
hablan. Por ello la escucha activa es de vital importancia, as como tambin el
saber preguntar y parafrasear (resumir).
Hay que evitar las crticas y las interrupciones.
El conciliador debe ser percibido como una persona honesta, discreta, madura,
inteligente, competente, educada, sencilla, paciente, comprensiva, franca,
sincera, objetiva, de mentalidad abierta, dinmica y optimista.
ESTRATEGIAS DE BSQUEDA DE SOLUCIONES
Es importante recordar que el acuerdo a que lleguen las partes debe ser la
solucin de los intereses y necesidades de ambas partes y no slo de una de
ellas. Si se lograra un acuerdo sin respetar esta regla, una de las partes podra
verse afecta da en sus legtimos intereses, lo que significara que en la audiencia
de conciliacin no se manej, adecuadamente, el anlisis de intereses o que
existi desbalance de poder, poniendo en riesgo a una de las partes y en su
defecto el cumplimiento de los acuerdos.
Toda solucin debe pasar necesariamente por descubrir y analizar los intereses
y necesidades de las partes, para luego, y slo as, proceder a la generacin de
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20
opciones de solucin que debern ser validadas con criterios de justicia y

razonabilidad para seguidamente ser discutidas por las partes en reunin
conjunta y llegar a un acuerdo si esto es posible.
El detalle del mtodo de Harvard y las tcnicas que se sugieren estn explicadas
ampliamente en los acpites anteriores.
MANEJO DE ESTRATEGIAS DE PERSUASIN SIN COERCIN
Adems de lo importante que es trabajar con los intereses y necesidades de las

partes, debemos de redefinir el problema a fin de lograr que ambas partes
cambien su percepcin de los hechos, modifiquen sus interpretaciones y su
forma de sentir el problema.
La redefinicin del problema se logra cuando las partes pueden ver, sentir y
comprender los intereses, necesidades, percepciones, sentimientos y
motivaciones de su contraparte. Es un elemento bsico para lograr un cambio
mediante la persuasin.
La redefinicin del problema permite que las partes dejen de negociar en base
a posiciones y se centren en una negociacin colaborativa que permita lograr
acuerdos que sean mutuamente convenientes a sus legtimos intereses.
MANEJO DE ASESORES, EMOCIONES Y PARTES DIFCILES
Asesores:
La participacin de asesores de una o de ambas partes, tiene por objeto:
Que las partes tengan la posibilidad de tener informacin especializada sobre
asuntos que puedan no ser de su dominio.
Que las partes puedan tomar decisiones debidamente informadas.
Tener ms seguridad y tranquilidad por los compromisos que asumen.
Los asesores son personas de confianza de las partes; pueden ser letrados o no.
Los asesores no deben intervenir en las decisiones de las partes; su rol es de
consejeros, debiendo dejar que las partes decidan lo que ms conviene a sus
intereses.
No deben tener rol protagnico durante las discusiones. El conciliador no debe
permitir que intervengan activamente en el debate. A quienes corresponde participar
en el dilogo es a las partes.
Estrategia:
Cuando las partes asisten en compaa de sus asesores, es conveniente:
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21
En el monlogo, destacar claramente el rol que les corresponde, incluso de acuerdo

a lo que pueda percibir el conciliador.
Cuando se vea que las intervenciones de uno o ambos asesores excede su rol, el
conciliador, con suficiente tino y respeto, debe recordar a los asistentes el rol de los
asesores y la importancia para el acuerdo, que la discusin sea entre los
conciliantes. De ser necesario, se realizan reuniones privadas slo con los asesores
para garantizar su colaboracin.
Emociones:
Las personas siempre actuamos teniendo como motor nuestras emociones: clera,
alegra; odio, cario o afecto; frustracin, satisfaccin; ansiedad, paciencia o
tolerancia; miedo o temor, tranquilidad; inseguridad, seguridad; depresin, alegra;
inters, apata; impaciencia, paciencia, etc.
Las emociones se expresan mayormente a travs de nuestro lenguaje no verbal
(conductas, gestos, tonos de voz) y tambin a travs del lenguaje verbal (ofensas,
halagos, etc.).
El ciclo de nuestras conductas es: pensar sentir actuar. Nuestros sentidos
captan (perciben) la realidad objetiva y la transmiten al cerebro, el cual organiza la
informacin recibida y la interpreta en base a nuestras experiencias, conocimientos,
educacin, cultura, creencias y valores (pensamientos) que a su vez generan
sentimientos, los cuales impulsan nuestro comportamiento.
Partes Difciles.
Entendemos este caso cuando estamos frente a personas obstinadas que no ceden
a sus posiciones y que pueden ser conflictivas.
Estas personas se caracterizan por ser del tipo competitivo, es decir, poco o nada
les importa los intereses de su contraparte. Su objetivo es ganar, es lograr lo que se
ha propuesto a cualquier precio. No suelen entrar en razones. Utilizan el poder, la
presin y la amenaza como estrategia para llegar a un acuerdo.
Frente a un ataque, existen tres formas tpicas cmo las personas suelen responder:
(1) contraatacando (2) cediendo (3) rompiendo relaciones.
TCNICAS PARA EL MANEJO DE CONCILIACIN DE TRES O MS PARTES.
Cuando hay ms de dos partes (3, 4, 5 o ms) se dice que es una conciliacin
multipartes.
La tcnica recomendada para este caso es el de la co-conciliacin en el cual
dos conciliadores pueden atender un solo caso. En casos especiales, por
ejemplo, de empresas donde participan 3 o 4 partes y cada una con sus
Pgina
22
respectivos asesores, es conveniente incluir un tercer conciliador; ms de tres

conciliadores no son recomendable.
La co-conciliacin no es exclusiva de la conciliacin multipartes, puede ser
utilizada en conciliaciones de dos partes cuando los temas a tratar pueden ser
de cierta complejidad o en caso de problemas de parejas, o cuando se requiere
entrenar a conciliadores jvenes.
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23
BIBLIOGRAFA
CreceNegocios. 2012. Crece Negocios. [En lnea] 26 de 01 de 2012.

http://www.crecenegocios.com/proceso-de-la-negociacion/.
Glvez, Salvador Antonio Romero. Hechos de Justicia. Conciliacin: Mtodos y
tcnicas de concialiacin. [En lnea]
http://www.cejamericas.org/Documentos/DocumentosIDRC/27conciliacionperu.pdf.
Muiz, Rafael. CEF. Marketing XXI. Tcnicas y proceso de negociacin. [En lnea]
http://www.marketing-xxi.com/tecnicas-y-procesos-de-negociacion-102.htm.
Pgina
24

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

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MONOGRAFA QUE COMO PARTE DEL CURSO DE DERECHO EMPRESARIAL II

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Fase 1: Reunin Conjunta.

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Concluida la narrativa de la primera persona, se procede en idntica forma con

Fase 3: Reunin Conjunta

exceso en su comportamiento y que se dispensen mutuamente

Fase 4: Reunin Conjunta

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