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Administracion Efectiva de Proyectos de Construccion en El Contexto de Las Pymes
Administracion Efectiva de Proyectos de Construccion en El Contexto de Las Pymes
ADMINISTRACIN EFECTIVA DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIN EN EL
CONTEXTO DE LAS PYMES
CONTENIDO
Pgina
Resumen Ejecutivo 3
1 Introduccin 5
4 Conclusiones 38
Referencias 39
Agradecimientos 41
Curriculum Vitae 42
RESUMEN EJECUTIVO
Muchas pueden ser las causas de esta falta de visin integral de los proyectos y
muchas tambin pueden ser las propuestas para mejorar su gestin, pero el tema
puede ser demasiado extenso y complejo. En particular, este trabajo aborda solamente
dos aspectos. El primero est relacionado con la falta de una visin sistmica por parte
de los diversos actores que se integran a los proyectos en sus distintas etapas y
algunos de los elementos en los que pudieran concentrar sus esfuerzos para mejorar
esta visin, y como consecuencia, contar con informacin de ms calidad para tomar
mejores decisiones en el momento de administrar la parte que les corresponda. No
cabe duda que la misma esencia de los proyectos de construccin, tan fragmentados,
multielementales y con alto grado de incertidumbre, es la razn principal de este
problema.
1. INTRODUCCIN
Es generalmente aceptado que las etapas del ciclo de vida de un proyecto son:
Planeacin, Diseo, Ejecucin, Operacin y Desmantelamiento (o reuso final). Todas
las etapas deben administrarse adecuadamente, lo que principalmente significa que
constantemente se debe recabar o generar informacin valiosa, y en consecuencia
tomar decisiones y dar soluciones efectivas a los problemas que se presenten a lo
largo de este ciclo de vida.
Todos los recursos que una empresa invierta en planear la ejecucin de la construccin
se justifican ampliamente debido a que conducen a un anlisis profundo del proyecto,
lo que pondr las bases para poder realizar un control efectivo del mismo. El plan de
ejecucin, seguido de un eficaz control, permite detectar en forma temprana
desviaciones en la ejecucin, analizar los hechos y planear las medidas alternativas
que permitan encausar las metas en la ejecucin del proyecto, cerrando de esta forma
el ciclo de la administracin (Sols et al., 2009).
Especialidad: Ingeniera Civil 5
Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES
En este trabajo se analizan dos problemas que se considera esencial superar para el
xito de los proyectos de construccin y se sugiere y expone algunas propuestas de
solucin que propicien la mejora continua en la administracin de los proyectos; lo
anterior con un enfoque orientado principalmente hacia las pequeas y medianas
empresas, conocidas internacionalmente como PYMES.
En la experiencia del autor, a los actores que participan en los proyectos, quienes se
integran a los mismos en diferentes etapas, segn su especialidad o segn son
requeridos, les falta una visin integral, lo que tiene un impacto en su desarrollo. La
esencia de la administracin es la toma de decisiones, las cuales deben estar basadas
en informacin de calidad. La visin integral sobre el fenmeno es necesaria para
contar con informacin de calidad y en consecuencia, tomar las mejores decisiones en
ese contexto de uso eficiente de recursos limitados, ya sea que se est planificando,
diseando, programando, trazando o construyendo el proyecto.
Son varios los aspectos en los que se pudieran concentrar los esfuerzos para que un
buen administrador obtenga una visin integral y sistmica que lo lleve a tomar las
mejores decisiones en los proyectos en los que participe o que tenga a su cargo.
En primer lugar se necesita reconocer que la vida de los proyectos es ms que la sola
etapa de construccin, y al hacer esto debe quedar claro quines son los diferentes
Especialidad: Ingeniera Civil 7
Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES
En Mxico cuando menos tenemos que trabajar con tres de esos actores, a quienes
podemos considerar los fundamentales: el dueo, el diseador y el constructor, cada
uno de los cuales debe contar con slidos equipos de trabajo multidisciplinario para dar
las mejores soluciones; y es a travs de adecuadas relaciones de trabajo y
comunicacin eficiente entre estos equipos que se constituir el equipo del proyecto,
lo cual permitir alcanzar los objetivos del proyecto.
Es necesario tambin saber establecer estos objetivos del proyecto, pues los objetivos
de cada uno de los actores pueden estar en conflicto entre s; por lo tanto deben
aprender a construir acuerdos, proponiendo para ello tres fases: formacin,
comunicacin e integracin (ver Figura 3).
En la etapa de formacin, las sub organizaciones del cliente tendrn que llegar a un
consenso para definir los objetivos del dueo. En la etapa de comunicacin, la
organizacin de diseo primero y la de construccin despus, tendrn que lograr
consensos inicialmente entre sus sub organizaciones y despus entre ambas
organizaciones, para lograr las respuestas ptimas a los objetivos del dueo. En la
etapa de integracin se consensan estas posibles respuestas ptimas con los objetivos
del dueo, con la participacin de ste ltimo. Con esto se logra definir los objetivos
del proyecto.
Necesidades de
Valoracin
Estudios
Preliminares
PLANEACIN
Alcance del (Dueo)
Proyecto
Diseo
Conceptual
Esquematizado
Desarrollo
del Diseo
DISEO
Proyecto Ej. (Ings. y Arqs.)
Documentos
Contractuales
Seleccin del
Contratista
Planeacin de la
Ejecucin
CONSTRUCCIN
Ejecucin (Contratistas)
Puesta en
marcha
Operacin y
Mantenimiento
OPERACIN
(Dueo / Usuarios)
Administracin
Rehabilitacin /
Reposicin
Unidades funcionales
Unidades Organizacionales
Internas y Externas Individuos
Instituciones Financieras
Unidades Funcionales Compaas Aseguradoras
Entidades Normativas
Individuos La Comunidad
Equipo del El Pblico en General
Otros
Dueo
Equipo del
Usuario/ Entidades
Operador Externas
EQUIPO DEL
PROYECTO
Equipo de Equipo de
Diseo Vendedores/
Proveedores
Equipo del
Constructor
Individuos Eslabones Principales en la
Cadena Total de Suministros
Unidades Funcionales
Unidades Organizacionales Individuos
Internas y Externas
Unidades funcionales
Unidades Organizacionales
Internas y Externas
Un importante aspecto es que llevar a cabo un cuidadoso anlisis para conocer bien el
proyecto en el momento que un especialista se integre para dar una solucin o prestar
un servicio en alguna de sus etapas. Los que intervienen en un proyecto no podrn
realizar un buen trabajo si no lo han comprendido: hay que conocer bien lo que se
quiere administrar; esto implica un esfuerzo metdico. El anlisis debe incluir:
Tres importantes conceptos han surgido a nivel mundial con relacin a la necesidad de
mejorar la comunicacin y transmisin de experiencias y buenas prcticas del usuario
de los resultados de una etapa del ciclo de vida hacia los(s) actores precedente(s) en
el ciclo de vida (ver Figura 4), con el objetivo de mejorar el logro de los objetivos.
stos son: mantenibilidad (facilidad, factibilidad de mantenimiento), operabilidad
(facilidad, eficacia en la operacin) y constructabilidad (facilidad, factibilidad de
construccin). Esto significa que el que disea debe conocer las opiniones y
experiencias del que construye, y tambin del que opera y mantiene, para mejorar su
diseo; el que construye debe recibir retroalimentacin del que opera y mantiene una
infraestructura dada, para evitar errores constructivos y malas prcticas; y as
sucesivamente.
Lo que ya no debera suceder es que a los que disean no les interese cmo se
construyen las obras, o los que disean o construyen pierdan todo contacto con la obra
construida y no tengan la oportunidad de conocer y analizar cules fueron las
consecuencias de sus decisiones durante la porcin ms larga del ciclo de vida de los
proyectos: la operacin y el mantenimiento.
Por el contrario, si a los proyectos se les visualiza integralmente y se aplican estos tres
conceptos, seguramente los diseadores y constructores mejorarn sus decisiones en
el futuro, pues tendrn mejor informacin.
Especialidad: Ingeniera Civil 10
Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES
ACUERDO
OBJETIVOS OBJETIVOS
INSTITUCIONALES DEL INSTITUCIONALES DEL
DISEADOR CONTRATISTA
OBJETIVOS DE LA OBJETIVOS DE LA OBJETIVOS DE LA OBJETIVOS DE LA
SUBORGANIZACION DEL SUBORGANIZACIN DEL SUBORGANIZACION DEL SUBORGANIZACIN DEL
DISEADOR DISEADOR CONTRATISTA CONTRATISTA
ACUERDO ACUERDO
ACUERDO
FASE DE COMUNICACIN
Planeacin
Objetivos, Alcances
Alternativas
Factibilidad
Diseo
Planos y
Especificaciones
Constructabilidad
Construccin
Obra Construida
Operabilidad
Operacin
Infraestructura
Mantenibilidad
Operable
Mantenimiento
Tambin resulta til reconocer que, durante el ciclo de vida, se ejecutan dos procesos
en paralelo, uno llamado dimensin tcnica que ve al proyecto como el desarrollo de la
parte fsica, con productos tangibles en cada una de las diferentes etapas, y el otro
denominado dimensin administrativa, ms complejo, que concibe al proyecto como
una serie de procesos con elementos intangibles.
En general, para tener una visin integral de los proyectos y dar soluciones efectivas
durante el desarrollo del ciclo de vida de los proyectos de construccin, el autor
considera que los diferentes actores deben poner especial atencin en algunos
aspectos, que a manera de conclusiones de esta seccin, se exponen a continuacin:
Reconocer que los proyectos tienen que ser concebidos, diseados, construidos y
operados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y la
competencia interna e internacional. Ser eficiente y eficaz requiere esfuerzo y
capacitacin.
Comunicarse sistemticamente y aprender a trabajar en equipos
multidisciplinarios. Trabajar en equipos no es fcil, sino que hay que aprender a
hacerlo.
Entender que, independientemente de la etapa del proyecto en que se integre, es
necesario comprender a profundidad e integralmente el proyecto: su origen, tipo,
cliente, objetivos, alcances, contexto fsico y contexto no fsico. Aunque slo
participe en una subetapa, conocer el proyecto integralmente mejorar su
desempeo en esa porcin.
Definir claramente las responsabilidades de planificadores, diseadores
(arquitectos e ingenieros), constructores y operadores en el largo plazo, y cmo
aprovechar de la mejor manera la experiencia de cada uno de ellos a favor del
mejor desempeo de los otros.
Entender con precisin los diferentes procesos administrativos y tcnicos a que son
sujetos los proyectos durante su desarrollo y la manera de mejorar la
productividad actual. Esto es una necesidad para la mejora continua.
Saber encontrar o generar informacin de calidad y de manera oportuna para
tomar decisiones oportunas en cualquier circunstancia, con valenta, pero con
mucho juicio y sentido comn.
3.1 Antecedentes
PRECONTROL
PLANEACIN DE LA PROGRAMAS CALENDARIZADOS
Tipo de Contrato ESTRUCTURA DE EJECUCIN PROGRAMAS SUBORDINADOS
DESGLOSE DEL Organizarse Programas de consumo de recursos
PROYECTO Anlisis de Procesos Programas de suministro
Anlisis de Organizacional Anlisis de Operaciones Programas de pago
Documentos Funcional Deter. de Estrategias Programas de Indirectos
Planos y Sistemas Deter. de Mtodos FLUJO DE EFECTIVO
Especificaciones Componentes Logsitica Bsica PROGRAMA FINANCIERO
Proceso de Programacin PRESUPUESTO DE EGRESOS
Proceso/Presupuestacin CATLOGO DE CUENTAS
Paquetes Centros de PRESUPUESTOS DE CONTROL
de Trabajo Costo
PROGRAMAS PRESUPUESTOS
Lista de Actividades Def. de Conceptos
Duraciones Cuantif. de Volmenes
Cantidad Despiece de Conceptos
Mtodo Cotizacin de Recursos
Productividad Integracin de Precios
Lgica Anlisis de Indirectos
EJECUCIN
FUNCIN
Planeacin / Control
Contrato PPP
PLANEACIN DE
LA EJECUCIN
Planos y Programas y ASIGNACIN TRABAJO O RESULTADOS
especificaciones Presupuestos DE TAREA
RECURSOS
SUPERVISAN Y VIGILAN
Que los procedimientos y mtodos de construccin sean los adecuados.
Que los resultados tengan la calidad esperada
La segurida en la obra
TOMAN DECISIONES. Evalan, continan con las acciones, actualizan los planes, deciden acciones
correctivas.
Para tomar las mejores decisiones hay que considerar no slo los factores internos que
ocasionan las desviaciones, sino tambin los factores externos, sobre los que se tiene
muy poco control; tambin hay que considerar si las decisiones son sobre operaciones
que ya iniciaron y estn en proceso o sobre operaciones que an no han iniciado, pero
cuyos estndares, por la experiencia hasta ese momento, se vislumbra que no sern
alcanzados.
Es obvio que para llevar a cabo este control se requiere una planeacin detallada con
elementos como los que se esquematizaron en la Figura 5. En los libros de texto sobre
administracin siempre se enfatiza que no hay control sin una adecuada planeacin y
que de nada sirve planear si no se controla: a la planeacin y al control se les llama las
hermanas gemelas de la administracin.
Sin una planeacin detallada es poco probable que el proyecto se pueda controlar
adecuada e integralmente, lo que reduce sustancialmente sus probabilidades de xito.
Sin estos elementos los constructores no pueden tomar decisiones acertadas y
oportunas, lo que hace muy difcil que puedan alcanzar sus objetivos de tiempo y costo
que los propios contratantes les exigen y cuya capacidad de lograrlos determina el
prestigio y viabilidad de la propia empresa constructora.
3.2 Problemtica
A pesar de que los conceptos expuestos aparentan no ser complicados y s muy tiles
para el xito de los proyectos de construccin, parece ser que en varios mbitos de la
industria de la construccin estas tareas de Planeacin y Control de la Ejecucin no se
llevan a cabo de una manera completa, integrada y equilibrada, con la correspondiente
consecuencia en la consecucin de los objetivos costo y tiempo del proyecto.
Una primera causa puede ser la misma sugerida al principio del captulo 2, es decir,
que se adolece por lo general de una adecuada capacitacin en la administracin de
proyectos, por los motivos ah expuestos.
La otra causa parece ser que las pequeas y medianas empresas (PYMES) de la
industria de la construccin en Mxico dedican un gran esfuerzo al estimado de los
costos de construccin (elaboracin de presupuestos) durante los procesos de licitacin
de las obras, poniendo poca atencin en los aspectos de la planeacin de la ejecucin;
esto ocasiona que la principal experiencia de los constructores se desarrolle en la
presupuestacin. Lo anterior es probablemente impulsado por los propios contratantes,
quienes toman sus decisiones para asignar los proyectos con base principalmente en
los aspectos econmicos de las licitaciones de obra, minimizando la importancia de los
aspectos administrativos y tcnicos que conlleva la construccin de un proyecto.
3.3 Diagnsticos
Gonzlez y Tirado (agosto 1998) reportan haber realizado un estudio detallado del
estado de la administracin de los materiales en una empresa constructora
especializada en la construccin y promocin de viviendas de inters social. En su
metodologa se incluy adems el estudio de las interrelaciones de los procesos y
procedimientos de planeacin, organizacin y control, as como del personal a cargo de
esas labores. En este trabajo se concluy que existan puntos dbiles en la
administracin de los materiales de construccin en las empresas estudiadas, que
deban ser mejorados para lograr un impacto positivo en la economa de los
proyectos, y que sera de gran ayuda lograr una estandarizacin de los procedimientos
administrativos para llevar a cabo la mencionada administracin. Sealaron que es
importante llevar a cabo una planeacin integral del proyecto que abarcara, desde la
divisin del mismo en fracciones prcticas y manejables, hasta el desarrollo de la
logstica para la distribucin de los materiales y del transporte en el sitio. De igual
manera, es importante que se realizaran los programas de construccin, de
necesidades y de suministros del proyecto en forma realista, con el fin de que
permanecieran vigentes a lo largo de la ejecucin del proyecto. Como parte del estudio
desarrollaron un prototipo detallado de un sistema para la administracin de los
recursos materiales en proyectos de construccin masiva de viviendas que reportaron
posteriormente (Gonzlez y Tirado, diciembre 1998).
Slem (1999) emprendi un estudio para conocer los problemas que enfrentaban las
empresas constructoras de la Zona Sur del estado de Q. Roo, especialmente al
momento de realizar la programacin de sus obras. Llev a cabo una encuesta entre
25 empresas de 57 que integraban el padrn de la CMIC con sede en la ciudad de
Chetumal, Q. Roo. Entre los resultados se encuentr que el 16% no contaban con un
sistema de programacin de obras; para el 80% del total de las empresas su mtodo
era el de diagramas de Gantt, argumentando que es el mtodo que generalmente
pedan las entidades de gobierno o porque lo consideraban sencillo, sin tomar en
cuenta sus limitaciones; an as un 48% reconoci que el mtodo de Gantt no les
permita conocer con precisin el tiempo mnimo de duracin del proyecto. El 60% de
las empresas manifest que prefiere llevar su control de avances de costos de obra por
medio de sus egresos y el 40% por medio del diagrama de barras y curva S.
Segn los criterios establecidos por la CMIC y de acuerdo al monto de los contratos
ejecutados el ao anterior al estudio, el 53% de las empresas fue clasificado como
micro (menos de 800 mil dlares americanos contratados), el 21% como pequea
(ms de 800 mil y menos de 1.2 millones de dlares contratados), y el 26% como
mediana (ms de 1.2 y menos de 2.5 millones de dlares contratados). Todas las
empresas que formaron la muestra estuvieron clasificadas como PYMES.
El autor considera, del anlisis de los resultados, que se podra conceptualizar cul es
la prctica actual de la planeacin y control de la ejecucin de proyectos de las PyMES
de la construccin en un esquema como el que se presenta en la Figura 8, lo que
podra considerarse como la prctica promedio de estas empresas.
CONTROL SIMPLE DE
ANLISIS DEL PRESUPUESTACIN ELABORACIN DE PROCESO DE COSTOS PARA DAR UNA
CONVOCATORIA PARA EL ADMINISTRACIN DE
CONCURSO DE OBRA, PROYECTO UN PROGRAMA ADJUDICACIN IDEA DE LA SITUACIN
LOS RECURSOS
SIMPLISTA ACTUAL
PLANOS, (1) (2) (4) (5)
ESPECIFICACIONES Y (3) (6)
MODELO DE CONTRATO.
CONTROL INTEGRAL
BASADO EN REDES Y
PRONSTICO DE
CONVOCATORIA PARA EL PROGRAMACIN DE PROGRAMACIN COSTOS Y AVANCE
CONCURSO DE OBRA, ANLISIS DEL LA EJECUCIN PRESUPUESTACIN PROCESO DE DETALLADA DE (PERMITE NO SLO
PLANOS, PROYECTO BASADA EN REDES ADJUDICACIN CORTO PLAZO Y SABER EL
ESPECIFICACIONES Y ADMINISTRACIN DE COMPORTAMIENTO
MODELO DE CONTRATO. LOS RECURSOS ACTUAL, SINO TOMAR
DECISIONES
OPORTUNAS)
Algunas de las cosas que se deben hacer para ajustar la prctica actual promedio de
las PYMES, se esquematizan de manera general en la Figura 10. Despus obtener un
contrato (proceso 4 de la Figura 8), se considera que se deben sustituir los procesos 5
y 6 (Figura 8) por los procesos generales A, B, C y D, de la Figura 10.
Las empresas tendran que llevar a cabo el proceso A de una manera expedita para
cada proyecto una vez que se les haya adjudicado la obra y antes de iniciarla en el
proceso B; de otra manera no lograran programas de obra completos y detallados que
a su vez les permitieran llevar un control integral de costos y tiempos, necesario para
tomar decisiones oportunas capaces de mantener el desempeo del proyecto dentro de
los objetivos (procesos C y D, Figura 10), como se muestra en el esquema de la Figura
7.
ANTECEDENTES
(Contrato, presupuesto,
planos y especificaciones,
tiempo de ejecucin)
PLANEACIN DE LA EJECUCIN
ANLISIS
DETALLADO DEL
PROYECTO
CONSTRUCCIN Y
CLCULO DE LA RED
DE ACTIVIDADES
ASIGNACIN
DE RECURSOS
GENERACIN ORGANIZACIN DE
CATLOGO
DE PROGRAMAS PERSONAL EN OBRA
DE CUENTAS
Y EN OF. CENTRAL
PROGRAMACIN
FINANCIERA
RECURSOS DETERMINACIN
DEL AVANCE REAL
MANO DE
OBRA
INDIRECTOS
COSTO
PROGRAMADO DEL
AVANCE REAL
MAQUINARIA
Y EQUIPO AVANCE
SUBCONTRATOS CALIDAD
Una premisa bsica para el desarrollo del sistema es que la mayora de las PyMES no
elaboran una planeacin detallada basada en la programacin por medio de redes. Por
lo tanto, esto necesita ser el punto de partida, del que dos aspectos adicionales se
deben abordar: 1) la administracin de los recursos y 2) el control del desempeo del
proyecto. La encuesta de revela que los constructores realmente s controlan sus
proyectos, pero dicho control no se deriva de un proceso de planeacin exhaustivo.
Esta consideracin lleva a la siguiente pregunta: cmo se puede implementar un
control efectivo si durante la planeacin el tiempo y el costo son tratados
separadamente? Esta caracterstica ha sido identificada tambin por Syal et al. (1992)
en estudios similares. Por lo tanto, otra importante meta del modelo sera la
integracin del costo y el tiempo necesaria para una administracin ms integral y
efectiva.
Se propone que esta primera fase se integre con cinco etapas diferentes que se
pueden observar en la figuras 12a y 12b; cada etapa se compone de varios pasos que
requieren una explicacin un tanto prolongada, por lo que slo se incluye una breve
explicacin en los prximos prrafos. La propuesta responde a las necesidades y
requerimientos encontrados en la encuesta y confrontados con la teora y la prctica
aceptada de administracin de proyectos.
La primera y ms importante tarea que las PyMES tienen que llevar a cabo es elaborar
un programa detallado de actividades basado en diagramas de redes siendo por lo
tanto, uno de los primeros pasos: definir las actividades. Y ya que las PyMES tienen
escasamente una semana desde la fecha de asignacin del contrato hasta el inicio de
los trabajos en campo, es indispensable contar con las herramientas adecuadas para
preparar el programa detallado de una manera expedita. Las PyMES tambin deben
tomar ventaja de la informacin reunida durante la preparacin del presupuesto de
obra, y por lo tanto necesitan tambin herramientas para realizar consultas rpidas a
este documento, suponiendo que est en un medio digital, mientras preparan el
programa detallado paralelamente. Los resultados de esta etapa son la lista de
actividades y sus duraciones.
En la segunda etapa, una vez que se cuenta con la lista de actividades, las PyMES
tienen que establecer las relaciones entre ellas, dibujar la red de actividades y realizar
los clculos de los tiempos. A continuacin, tienen que realizar los ajustes necesarios a
la red para cumplir con la fecha de terminacin establecida en el contrato, llegando
finalmente al programa general de obra, conocido tambin como programa
maestro.
A continuacin, es muy importante distribuir los recursos de los conceptos de costo del
presupuesto de obra en las actividades del programa. La definicin de los conceptos de
costo del presupuesto de obra en el esquema de precios unitarios es, en muchas
ocasiones, muy diferente de la definicin de las actividades del programa, sin embargo
la misma cantidad y costo de los recursos del presupuesto tienen que ser distribuidos.
Para este paso, las PyMES tienen que hacer uso de las tecnologas actuales; esta
propuesta recomienda el uso de una hoja electrnica que integre los insumos
presupuestados con el avance programado de las actividades; en esta propuesta se le
llam HEIAP por la primeras letras. El resultado de esta tercera etapa es la integracin
del costo y el tiempo en un medio digital (HEIAP) y los programas de consumo de
recursos.
La ltima etapa de esta fase consiste en definir el catlogo de cuentas de costo, que
ser utilizada durante la fase del Control, para lo cual la HEIAP puede ser tambin de
gran utilidad. La organizacin de la informacin en esta HEIAP tiene, al menos, tres
categoras: grupo de actividades, actividades y recursos de las actividades, pudiendo
entonces el catlogo tener la misma organizacin. La cantidad y costo unitario de cada
recurso de cada actividad sern la informacin bsica para cada cuenta de costo.
Especialidad: Ingeniera Civil 23
Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES
El propsito general de esta fase es lograr contar con todos los documentos necesarios
para administrar efectivamente el proyecto, justo antes de iniciar su ejecucin. Estos
documentos (de preferencia en medios electrnicos) van del contrato, los planos y las
especificaciones, hasta el catlogo de cuentas, los procedimientos y estrategias
constructivas y los controles para recabar la informacin de campo, incluyendo toda
clase de planes, programas y calendarios. Slo a travs de una estrategia de
planeacin integral, las PyMES estarn en la posicin de manejar efectivamente sus
recursos durante la ejecucin, disear y llevar a cabo un control integral y tomar las
mejores decisiones posibles que sean importantes para el buen desempeo del
proyecto (Russel et al., 1997).
Para concluir los proyectos en las fechas pactadas es necesario, entre otras cosas,
contar en forma suficiente y oportuna con los recursos humanos, materiales y
financieros. Esto slo ocurrir si se han programado y gestionado oportunamente, de
otra forma la situacin que enfrenta la empresa constructora durante la ejecucin
tendr un alto grado de incertidumbre, y las fechas de conclusin probablemente no
sern cumplidas.
Los recursos que esta propuesta recomienda para una administracin efectiva son:
materiales, fuerza de trabajo, maquinaria y equipo, subcontratos e indirectos. Adems
se consider que tanto los aspectos administrativos como los tcnicos tendran que ser
mejorados. Los aspectos administrativos se refieren a lograr la disponibilidad de los
recursos en la obra con las caractersticas de puntualidad, cantidad adecuada y de
acuerdo con las especificaciones. Los aspectos tcnicos se refieren a lo que tambin
se conoce como control del desempeo o ingeniera de costos, y se trata de lograr que
los costos reales y el avance real sean lo ms cercano posible a los planes (programas,
calendarios, presupuestos, flujo de efectivo, etc.), es decir, que las desviaciones sean
mnimas.
PLANOS Y ESPECIFICACIONES
PRESUPUESTO
TIEMPO DE CONSTRUCCIN
CONTRATO
REANLISIS DE
DOCUMENTOS Y
CIRCUNSTANCIAS
ESPECFICAS
SI
ACLARAR DUDAS
NO
GENERAR VOLMENES
DIVIDIR POR
DE OBRA DE CADA
FRENTES
FRENTE
DEFINIR OBRA A
SUBCONTRATAR
CONSULTA AL
DEFINIR ACTIVIDADES
SUBC. CATLOGO
SEPARANDO E
ELECTRNICO DE
SUBCONTRATADAS
CONCEPTOS DE COSTO
LISTA DE LISTA DE
ACTIVIDADES NO ACTIVIDADES
SUBCONTRATADAS SUBCONTRATADAS
CONSULTAR A
SUBCONTRATISTA
ESTIMAR ESTIMAR
DURACIONES DURACIONES
CONSULTA A
ESTABLECER TARJETAS
DEPENDENCIAS ELECTRNICAS
DE P.U.
CALCULAR LA RED
AJUSTAR AL TIEMPO
DE EJECUCIN
CHEQUEO DEL A
TIEMPO PERMITIDO
E GENERAR EL PROGRAMA E
GENERAL DE OBRA
ASIGNACIN DE RECURSOS
CHECAR TOTALES
NO ASIGNADOS CON LOS CHECAR MONTOS
RECURSOS DEL TOTALES CON NO
PRESUPUESTO LOS MONTOS DE LOS
CONCEPTOS
SUBCONTRATADOS
SI
GENERAR HOJA ELECTRNICA
QUE INTEGRE PROGRAMA DE
SI
OBRA CON EL CONSUMO DE
RECURSOS, POR ACTIVIDAD
(HEIAP)
CONSUMO DE
RECURSOS POR
UNIDAD DE TIEMPO
CHECAR
NIVELAR Y REDISTRIBUIR EL
SI CONFLICTOS EN EL USO DE
CONSUMO GENERAL DE NO
RECURSOS Y CONSUMOS EXCESIVOS
RECURSOS REALIZANDO
POR UNIDAD DE TIEMPO
AJUSTES A LA RED
(OFERTA VS DEMANDA)
GENERAR EL
PROGRAMA GENERAL P.F.1.
DE OBRA AJUSTADO
REP.
GENERAR LA
HEIAP AJUSTADA
GENERAR LOS
PROGRAMAS DE
CONSUMO DE RECURSOS P.F.2.
PROGRAMACIN FINANCIERA
F
GENERAR
PROGRAMA DE
GENERAR PROGRAMA TRMITE Y PAGOS DE FIANZAS, ADQUISICIONES
DE PAGO DE RECEPCIN PERMISOS,
ESTIMACIONES DE ANTICIPO SEGUROS
INTEGRAR INTEGRAR
PROGRAMA DE PROGRAMA DE GENERAR PROGRAMAS DE
INGRESOS EGRESOS GASTOS INDIRECTOS (OFIC.
DE CAMPO, SUPERVISIN,
TRANSPORTE Y FINANZAS
DETERMINACIN
DEL FLUJO DE CAJA
CHEQUEO DE
FLUJO DE
EFECTIVO
NO
FAVORABLE
SI
ANLISIS DE CAUSAS Y
BSQUEDA DE SOLUCIONES
GENERAR PROGRAMA
FINANCIERO DE LA OBRA
SI NO REP.
SOLUCIN REPROGRAMAR
GENERACIN DE PROGRAMAS
GENERAR EL CATLOGO DE
CUENTAS DE LOS RECURSOS Y
F
CONCEPTOS SUBCONTRATADOS
QUE SE DECIDA CONTROLAR
GENERAR PRESUPUESTOS
DE CONTROL
INTEGRAR PROGRAMAS E
INTEGRAR PRESUPUESTOS
POR FRENTES
CHECAR NO
SI SE CUMPLEN LAS DETECTAR FRENTE A
RESTRICCIONES DE TIEMPO CON CONFLICTO
Y RECURSOS
SI
PLANOS Y ESPECIFICACIONES
CON ESTOS DOCUMENTOS SE
ACUERDOS DE CONTRATO Y SUBCONTRATO INICIA LA CONSTRUCCIN
MATER. CATLOGO DE CUENTAS
PROGRAMAS DE EJECUCIN GENERAL Y POR FRENTES
PROGRAMAS DE CONSUMO, SUMINISTRO Y PAGO DE RECURSOS
PROGRAMA FINANCIERO DE LA OBRA
PRESUPUESTOS DE EJECUCIN GENERAL Y POR FRENTES
PRESUPUESTOS DE CONTROL
M. DE ESTRATEGIAS Y MTODOS DE CONSTRUCCIN
O. CDULAS DE REGISTRO DE INFORMACIN M. Y EQ.
En la encuesta, los entrevistados mencionaron que con respecto a los materiales, ellos
buscan calidad, precios competitivos y suministrados a tiempo. Esto parece ser
contradictorio con la prctica, pues para lograr lo anterior es indispensable realizar
algunas tareas que normalmente no se les da la importancia debida, tales como la
preparacin de un programa de adquisicin de materiales que considere la capacidad y
confiabilidad de los proveedores y los recursos financieros disponibles en la empresa.
An ms, dicho programa debiera ser lo suficientemente flexible para tomar en
consideracin posibles contingencias.
Sols et. al (2009) proponen que todos los procesos administrativos para la
administracin de los materiales se pueden agrupar en nueve fases: la planeacin, la
negociacin, el pedido, la recepcin, el almacenamiento, el uso, el resurtido, el pago y
el control de cantidades y costos. La mayora de estas fases se ve claramente reflejada
en la propuesta planteada.
PROGRAMAS DE MATERIALES
PROGRAMA DE GENERAR
NECESIDADES PROGRAMA DE
(SEMANAL) NECESIDADES
(SEMANAL)
FECHAS EN QUE
GENERAR DEBEN HACERSE
PROGRAMA DE LOS PEDIDOS
SUMINISTROS
ACUERDOS DE
CATLOGO DE
CONTRATO, SELECCIONAR PROVEEDORES
SUMINISTRO Y PAGO PROVEEDORES
ELABORAR
PEDIDOS DE
B MATERIAL
ORDEN DE COMPRA
(DEPTO. DE
COMPRAS)
NOTA DE
SURTIR
REMISIN FACTURAR
MATERIAL
(PROVEEDOR)
ALMACENISTA REVISIN DE LA
RECEPCIONA E NOTA DE A
INSPECCIONA REMISIN
CANTIDAD,
CALIDAD Y
C C
PRECIO
ALMACENISTA FIRMA SI
LA NOTA DE REMISIN SI NO ACLARAR CON NO RECHAZAR
CONFORME ACLARADO
Y LA ENVA A DEPTO. PROVEEDOR MATERIAL
DE PAGOS
SI SI
COMUNICAR
ALMACENAR
DEPTO. DE PAGOS A GERENCIA
A
AUTORIZA PAGO
REDACTAR ACTA DE
ACONTECIMIENTOS
GENERAR
B PROGRAMA DE INVENTARIO SEMANAL
PAGOS DE ALMACN
CONTROL DE MATERIALES
ALMACN CHECA
EXISTENCIAS
NO PUEDE
SURTIR?
SI
ALMACENISTA
ELABORA VALE DE
SALIDA
SURTIR EL
MATERIAL
RESIDENTE RECEPCIONA
E INSPECCIONA
DE NO ACLARAR CON
ACUERDO ALMACN
ALMACN:
DA SALIDA AL MATERIAL SI
CARGA COSTO A CUENTA
C.C. CORRESPONDIENTE ACEPTAR Y FIRMAR SI NO
ACLARADO
ARCHIVA HOJA DE REMISIN, VALE DE SALIDA
VALE DE SOLICITUD, HOJA DE
UTILIZACIN Y VALE DE
SALIDA
DISTRIBUIR MATERIAL
A LAS ACTIVIDADES
DE OBRA
FALTANTE NO
VERIFICAR FALTANTE DE D
MATERIAL EN LA JUSTIFICADO
AJUSTAR POR
AJUSTAR POR EJECUCIN DE LAS
DESPERDICIOS O
COMPROMISOS ACTIVIDADES
RENDIMIENTOS
O TENDENCIAS
REALES
SI LISTAR
FALTANTE CANTIDADES
FALTANTES
PRO. NO
RECUPERAR
MATERIAL SOBRANTE
REPORTES DE:
UTILIZACIN DE RECURSOS
DESPERDICIOS
MATERIAL SOBRANTE
DETECTAR
CONSUMO REAL < = NO CAUSAS Y
PROGRAMADO BUSCAR
SOLUCIONES REP.
SI
CONTINUAR
SI SOLUCIN NO REPROGRAMAR
CON LA
EJECUCIN
En cuanto al reporte del avance o volumen ejecutado diario, ste es utilizado para
hacer un acumulado semanal y total del mismo; con ello se determinan las H.H.
programadas para ese avance acumulado (con ayuda de la HEIAP) y se verifica contra
el avance programado. En caso de desvo, se hace una evaluacin del avance real
semanal y se toman las decisiones pertinentes; en caso de no tener desviaciones
respecto al programa, se contina con la supervisin de los trabajos en obra por parte
del residente.
CALIFICACIN,
ANLISIS DE
CANTIDAD Y FECHAS
DISPONIBILIDAD
EN QUE SE REQUIERE
INTERNA DE LA M. DE O.
SI
SUFICIENTE
NO
GENERAR PROGRAMA
DE RECLUTAMIENTO
RECLUTAR SEMANALMENTE DE
2 ACUERDO CON PROGRAMA O
NUEVAS NECESIDADES
CONFORMAR
CUADRILLAS
ASIGNAR TAREAS
RESIDENTE SUPERVISA LA
CORRECTA EJECUCIN DE
LOS TRABAJOS
CARGAR A CUENTAS
CORRESPONDIENTES DE
COSTOS SEMANALMENTE CLCULO DE LA
DETERMINAR LAS
PRODUCTIVIDAD
H.H.prog. PARA EL
REAL = (H.H.util. X
AVANCE ACUMULADO
PE) / (H.H.prog.)
C.C.
RESIDENTE DETERMINA
NECESIDADES DE AUMENTO
DE RECURSOS O DE
REPROGRAMACIN
REP. NO AUMENTAR SI
REPROGRAMAR 2
RECURSOS
Los subcontratos son recursos de conveniencia para las PYMES constructoras, los
cuales se utilizan al identificar las partes de la obra que la empresa decide no realizar
directamente. Esta decisin puede haber derivado de un anlisis de capacidades de
trabajo, que en el caso de verse excedidas para una empresa en particular, se decide
por la subcontratacin; tambin es posible que la motivacin sea lograr una mayor
productividad o calidad en la obra debido a la especializacin de los subcontratistas.
En el caso de los indirectos, son varios los gastos de este tipo que se generan al
construir una obra, pero se propone que se controlen aquellos indirectos referentes a
las oficinas central y de campo, al financiamiento y a las contingencias o imprevistos.
De forma natural, un criterio utilizado por las PYMES constructoras es que si se tiene
varias obras a la vez, los gastos indirectos de oficina central se deben distribuir de
forma proporcional a cada obra. En cambio, los indirectos de oficina de obra se deben
cargar nicamente a la obra a la que pertenezcan al igual que los gastos por
financiamiento y los imprevistos o contingencias; lo importante es que se creen
cuentas de costos para cada gasto, que se debern ir acumulando conforme se
efecten para poder llevar un control.
FECHAS EN QUE
MAQ. y PROGRAMA DE
SE REQUIERE
EQ. NECESIDADES
EL RECURSO
DE MAQ. Y EQ.
FECHAS EN QUE
PROGRAMA DE
DEBE SOLICITARSE
SUMINISTRO DE
EL PEDIDO
MAQ. Y EQ.
ANLISIS DE
DISPONIBILIDAD
OFERTA OFERTA
SI
EXTERNA INTERNA SUFICIENTE
NO
LISTAR MAQ.
FALTANTE
REVISAR
CATLOGO DE
PROVEEDORES
SELECCIONAR
PROVEEDOR
ACUERDO NO
PROV. - CLIENTE
SI
RECEPCIN E
INSPECCIN 2
1
NO
ACLARAR CON
CONFORME
PROVEEDOR
SI
DISTRIBUCiN
DEVOLVER A NO SI ACEPTAR Y
ACLARADO EN OBRA
PROVEEDOR FIRMAR
CONTROL DE LA MAQUINARIA
SOLUCIONAR
CONFLICTOS
DETERMINAR EL COSTO SEMANAL
RESIDENTE ELABORA ACUMULADO
DE MAQ. Y EQ. = H.M.util. X
SEMANAL DE H.M.util.
COSTO HORARIO (O POR RENTA)
REPORTE DIARIO
DEL AVANCE RETIRAR MAQ.
DE OBRA
CLCULO DE LA VARIABILIDAD
EN EL COSTO HORARIO =
(C.H.R. - C.H.P.) / 100 1
SI
PRODUCTIVIDAD
REAL PROMEDIO 3
DETERMINAR EL AVANCE
AVANCE >=
REAL CON LAS H.M.util.
AJUSTES POR PROGRAMA
(ACUMULADO SEMANAL)
COMPROMISOS Y
TENDENCIAS DE MERCADO
NO
A.R.
RESIDENTE DETERMINA
NECESIDADES DE
3
AUMENTAR EL RECURSO O
DE REPROGRAMAR
DETERMINAR H.M.prog. PARA
EL AVANCE ACUMULADO
NO SI
REP. AUMENTAR
REPROGRAMAR 2
RECURSO
PRO.
En esta propuesta se recomienda cinco diferentes etapas para llevar a cabo el control y
el pronstico de costos, como se muestra en la Figura 16:
El avance real se puede determinar midiendo en obra los volmenes a una fecha de
corte predeterminada y tambin se puede obtener considerando el acumulado
semanal de mano de obra contratada y subcontratada y de maquinaria y equipo, luego
se procede a una verificacin en campo del avance, para finalmente determinar la
cantidad de obra ejecutada semanal la cual se ir acumulando. Toda esta informacin
proviene de los reportes que al respecto elabora el residente de obra.
Despus de esto se hace una recopilacin semanal de los costos reales del trabajo
efectuado, con la cual se har un acumulado histrico; luego se procede a realizar un
comparativo de costos reales contra programados del trabajo terminado. Esto ltimo,
se hace para un mismo punto en el tiempo o fecha de corte usando como base de
comparacin el avance real y proporciona un marco adecuado para la toma de
decisiones referentes al desempeo de la obra. Las decisiones tomadas son apoyadas
por los reportes, stos son una herramienta indispensable que debe contener la
informacin justa y ordenada que facilite el anlisis e interpretacin correcta de los
hechos y, adems, colabore en la deteccin de las reas especficas en las que se
estn presentando desviaciones respecto al programa.
Todo lo anterior, que es llevado a cabo gracias al control que se hace en el sitio de la
obra, da la pauta para iniciar una serie de pasos referentes al proceso de pronstico de
costos. ste inicia con una actualizacin de los alcances de la obra y con una
evaluacin del trabajo realizado, lo que permite estimar tanto el trabajo como los
costos faltantes (este ltimo afectado por los comparativos y ajustes realizados acorde
con el desempeo real de la obra), y con ello se est en posibilidades de obtener un
primer pronstico de costos, cuyo principal inters es del constructor. Tambin son
considerados el clculo de los ajustes de costos, tambin llamados escalatorias y del
precio de venta que ha de tomarse como base para un segundo pronstico del precio
de venta, de inters desde el punto de vista del cliente. El comparativo entre ste y el
pronstico de costos conduce a un tercero llamado pronstico de utilidades e
imprevistos, que es del inters del constructor.
DETERMINACIN DEL AVANCE REAL COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO PROCESO DE PRONSTICO
CONSIDERAR C.C.
A.R. ACUMULADO DE
SUBC. SEMANAL ACTUALIZACIN
DE LOS
ALCANCES DEL
TRABAJO
RECOPILACIN
SEMANAL DE COSTOS
REALIZAR UNA DEL TRABAJO
VERIFICACIN EN EFECTUADO
CAMPO DEL
AVANCE SEMANAL
EVALUACIN
DEL TRABAJO A CLCULO DE
DETERMINACIN ACUMULADO EFECTUADO ESCALATORIAS
DE OBRA QUINCENAL DE
EJECUTADA COSTO DEL TRABAJO
SEMANAL EFECTUADO
CLCULO DE PRECIO DE
ACUMULADO ESTIMACIN DE VENTA = (VCPE + VCPNE) (PP)
SEMANAL DE A TRABAJO POR + VCNP1(PA) + VCNP2(PNA)
CONTROL DE COSTOS
OBRA EJECUTADA REALIZAR
Entre los resultados del estudio de campo tambin se detect el hecho de que menos
de la mitad de las empresas usan buenos programas de cmputo para la funcin de
planeacin, de lo que se deduce que no cuentan con un sistema integral de cmputo
para manejar la gran cantidad de informacin que usualmente se genera durante los
procesos de administracin y que es indispensable para una buena toma de decisiones.
Esto a pesar de que existe en el mercado paquetes de software que podran apoyar en
estas tareas, aunque no fuera de manera integrada.
En esta etapa tambin se defini cuales entidades dentro del sistema seran
persistentes en el tiempo y se defini la base de datos con todos sus atributos y
relaciones. Se eligi Microsoft Access Jet como manejador de las Bases de Datos.
o Mdulo para el control de los costos, que puede realizar las siguientes acciones:
Determinar el avance real de las actividades.
Crear curvas de costos acumulados.
Crear reportes detallados sobre el desempeo del proyecto.
PROGRAMA DETALLADO
Programacin Programa Maestro
Detallada y Programas de consumo de recursos
Precontrol con Programas de adquisicin
apoyo del Software Programas de pago de recursos
de Programacin Catlogo de Cuentas
Presupuestos de Control
4. CONCLUSIONES
Se puede lograr lo anterior a travs de una administracin efectiva llevada a cabo por
organizaciones que saben trabajar en equipos bien integrados y adems: comprenden
bien los objetivos y alcances de los proyectos en que participan; entienden a fondo los
procesos bajo su responsabilidad; consideran la innovacin constante y la mejora de la
productividad; dan especial importancia al impacto del entorno cambiante; y saben
encontrar y manejar la informacin adecuada y tomar decisiones oportunas.
Sin embargo hay evidencias de que a las PYMES de construccin les falta una visin
integral de los proyectos, por lo que en este trabajo se sugieren algunos aspectos en
los que se pudieran concentrar los esfuerzos para lograr una visin sistmica de los
proyectos en que participarn.
REFERENCIAS
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Gonzlez F., J.A.; Zaragoza G., J.N.; Alcudia V., C.M.; Daz R., J.; Massa P., E.
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Isidore, L.J. y Back, W. E. Multiple Simulation Analysis for Probabilistic Cost and
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Sols C., R.G., Martnez D., J. y Gonzlez F., J.A. Estudio de Caso: demoras en la
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Syal, M.G., Grobler, F., Willenbrock, J.H. y Parfitt, M.K. Construction Project Planning
Process Model for Small-Medium Builders. Journal of Construction Engineering and
Management, Vol. 118, No. 4, pp. 651-666. New York, NY, EUA (1992).
AGRADECIMIENTOS
A Jorge Vanegas Pabn, Ph.D. del College of Arquitecture de la Texas A & M University,
por sus profundos conocimientos sobre el tema, que generosamente ha compartido
conmigo a lo largo de varios aos de interaccin. Algunas de sus ideas han sido
adaptadas en las figuras mostradas, particularmente la 1, 2, 3 y 7.
A Jos H. Lora Arcila, Dr., y Carlos Arcudia Abad, Dr., compaeros de todas las luchas,
con quienes he compartido discusiones que han enriquecido mis puntos de vista.
A Romel Sols Carcao, M Ing., amigo de toda la vida y quien revis el presente
manuscrito.
A mis padres, que fueron para m un ejemplo a seguir y a mis hermanos, con quienes
siempre he contado en cualquier circunstancia.
A Maribel, mi esposa, Diana, Antonio y Cecilia, mis hijos, quienes son la inspiracin de
mi diario quehacer y fuente de continuo apoyo.
CURRCULUM VITAE
Estudios profesionales
Maestro en Ingeniera.
Universidad de California en Berkeley, CA, E.U.A. (1983).
Especialidad acadmica: Ingeniera Estructural.
Subespecialidades acadmicas: Ingeniera de la Construccin y Administracin
de Empresas.
Distinciones
Presidente del XVIII Consejo Directivo del Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatn
(1992 1993) y Presidente de la Junta de Honor (2002 2005).
Beca al Desempeo Acadmico (UADY) nivel IV (ms alto) durante los aos 1997,
1998 y 1999 (a partir de este ao no solicita la beca por impedimento reglamentario al
estar ocupando cargos de gestin institucional).
Jurado calificador del Premio Estatal de Ingeniera 2007 otorgado por el Colegio de
Ingenieros Civiles de Yucatn, A.C. Septiembre de 2007.
Experiencia Profesional
ANALISTA para P.M.B. Systems Engineering, Inc. (en San Francisco, CA., agosto
1983 a febrero 1984). Participacin en el desarrollo de un programa de cmputo para
el anlisis estructural de plataformas marinas de concreto para la exploracin de
petrleo.
Como profesor ha tenido adems, las funciones de: apoyo al desarrollo, actualizacin y
evaluacin de planes y programas de estudio; elaboracin de programas de
asignaturas de posgrado y educacin continua; apoyo a la elaboracin de los planes
institucionales de desarrollo; consejero acadmico de los estudiantes del programa de
maestra en Ingeniera-Construccin; tutor de tesis de maestra.
Miembro del Grupo de Impulsin del Plan Estratgico del Municipio de Mrida
Participando en diversas reuniones de anlisis y evaluacin durante 1998 y
1999.
OTROS