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  • Ocho Maneras de Construir Equipos Colaborativos PDF

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    Harvard Business Review América Latina Ocho maneras de construir equipos colaborativos por Lynda Gratton y Tamara J. Erickson Noviembre 2007 Reimpresi6n RO7IFE Hasta los equipos més grandes y més complejos pueden trabajar eficazmente si estén dadas las condiciones adecuadas. Ocho maneras de construir equipos colaborativos por Lynda Gratton y Tamara J. Erickson | abord intavas importantes como una adgus cién una reestrvturacin de los sisters de Tas eatin eases wc oy sony mi camarégrafos y técnicos, muchos de los cuales no se conocfan_ tuna ver, sin posibildades de volver a filma. De igual modo, cuando el equipo central de TI en Marriott busea desarollar onigh acc Hara Bases School Publeing Comportion. AD ih se sistemas sofsticados para mejorar la experiencia de los hutspe- es, debe colaborar estrechamente con duefos indepenstentes e hoteles, expertos en experiencia de los clientes, ejecutives servams alos equiposcolaborativos complejosque se desent pefiaban de manera productiva ¢ innovadora, encontramas «que en todos los casos los mis altos efecutivos de fa empresa hhabien invertido sustancialmente en construlry mantener re laciones sociales a través dela organizacifn, No obstante, 1a forma que emplearon pare hacero variaba ampliarmente- Las ‘empresas ms colaborativastenfan lo que llamamos préctcas “ eitintvas" préctices memorable dfies de emulary espe Lynda Gratton irstton@lendon.edu) 0s prclsora de ordticas de gestn en London Business Schoa yes sia sonor de Advanced Inset of Msragorrent Es autora de Hot Spots: Why Some Tews, Wertplsces, nd Organizations Buzz with Energy—and Others Don't (@ercetKoohly, 2007), Tamara J. Erickron(jesckronflconcoursgroup com es esident del Concours Ist Indlsindeswensigecisn ‘redaciin de 386 Allance. Est racicada en Gaston Yes conor ce vas artoules para HBR, inlayando a artcua grader del pari MeKingey "Estirpe ce ubiar i juotacion” (Marzo 206} Los dilemas de la colaboracion Cuatro eaactrseas quo son claw poral eqios, pero quetantiénlas pueden socove Grantamafo Parcipaién view Dende ace uma cea seins Actsient. aay dos fa vez tenn nis 20 rentos, equposclsbaatos comple twostorsstaccmuetanquesu apancanmvanbeo su tbaen tanelehe aunentande users! uy aocclos uno deo is, ‘eaten diddy olosmoees Umar a igen er ve Tees. Amenufo os rnfoy tos aignhdes eens taupasan cesdosereamarar ese yeeapmenta depen ‘Spartipagineeuranpogripo provetnte:ce mich: bnere. estatsoks,ecourdeaconde (ee menbies dlonpo aah ‘nconivesedeacivdadesy ear tatzardoenoteres ena Slaguearsaoderatgles ds" mama so daperses rel teats Encoatatvrla ease, Sl dO Go sequen por owtalonens clon musta mnsva arian ator Si 2 aDpersnos amas Nocestans, tnbiorerunslo ky Nas Tumivarwestgnoin mires iwerbgcénmuecva que mie (Moemedtaquveltancho dun qslbsaqapisehecsnmds taspociecepersobe 0m” situs acskbrcen Bron ane oper notre! cami, bi or membre gl eu. Divesad Amar stan agonas {gscrenan bvenmessce toy rcazen annua st tena dna federesypesperts mais SPleenteyetcometoneso DUNES ODES nar a Nor se obama et estan Givamamresrecincete’™” Sowa con ientes ely eee Beene, dba premade cert hmverertgasingemionts Stomertasticcns er unenin, aura oensin camera, Sn nis pobre 6 enemas neeaeearnecin apn ssaneryeageen etiam Couksesinpetelis nevoroaedenatendloup, ionorscenes probes degre momtoseslono Conpatens ern Altonivel ducacional, Loseaspnsclsortascompor icsamerucegorerannenorne fate apvecta usar eda Se exes ycencimias ‘aor espace arte ialmente adecuadas para su propio entorno de negocics, or ejemplo, cuando el CEO del Royal Bank of Scotland, ‘red Goodwin, invirti6£350 millones para abrir un nuevo ed ficio para u casa matsz en lis afueras de Edimnburgo en 2005, una de sus metas era fornentar la claborackin prodctiva en: ‘ue los empleados, Construida alrededor de un atrio interior, la nueva estructura permite que més de 3.000 personas de Ia ‘empresa se vean mutuamente todos los dias. Ta casa matrizesté dseiada para mejorar la comunicacin, sumentar el interambio de ideas y creat un sentido de co ‘muni entre los empleats. Muchas de ls oficnas son de «diseho abietoy tienen vista al atrio, un enorme espacto trans: ‘parent. El campus ha sido creado como un pequeiio pueblo, ‘on liendas minoristas, restaurantes, senderos para trotar y para bicicltas, espacios para pienc y barbacoase incluso un ub de recreacén con piscina, gimmaso, pists de bail, car- NoviENesRe 2007 (Ocho maneras de construir equines cotaborati chas de tens y de fUtbol. La idea es que s una “evenida principal” pulvada atraviesa la casa maiz, los empleados se quedarén en el campus durante el da, saldrén de sus ‘oficinas para socializarconsuscolegasal menos una parte delat, Para cerciorarse de que el personal que no pertenece a la casa matrzs senta como parte de la aciin, Goodwin también encargé la construccién de una escuela empre- sarialcontigua, onde los empleados de otas ofiinas se retinen yapzenden. Alas vistas les alenta a que pasen tiempo en el campus de la casa matrz y en foes disei- ‘dos para brindar alos empleados las oportunidades para cconsrutr elaciones. En efecto, los equips de RBS que estudlamos tenian relaciones sociales muy fuertes, una base sla para la actividad colaborativa que les perma terminar ls t= reas répidamente. Un ejemplo son los equipos de Group Business Improvement (GBI), que trabajan en proyectos de 30,60 6 90 dias de dureciin, que varian desde ajus- tes de backofice hasta actualzaciones de TH y que estan ‘compuestos de personas provenientes de los muchos ne _gociosde RBS, nclayendo seguros,banoos minors yla banca privada en Europa y EEUU. Cuando RBS compe NatWest traspasé I plataforma tecnolgca de la nueva aadquisicén a la de RBS, la apidezy éxito de los equipos {de GBI confunieron a muchos analistas de mercado. BBP ha hecho otro tipo de inversiin dstntva. Debido ‘a que sus empleados estan ubicados en todo el mundo, con un ndmero relativamente bajo en la casa mari, la empresa busca consti redes sociales tasladando a los _empleats entre Funcones,empresasy palses como parte de su desarollo profesional. Cuando BP integra wna ad- Auisiciin tha ctecdo comprando varias empreses pet- Jeras més pequeias) el comité de deserrolo de iderazgo deliberadamente rota a os empleados dela firma adgu- rida de puesto en puesto en la organizacién. Aunque To més cil mas econdmico seria dejar alos ejecutivas en sus propia unidaces ~donce, después de todo, conocen sunegocio- BP los capacita para que puedan ejercer nue vas funciones. Bn consecuencia, actualmente, cualquier equipo senior probablemente esti compuesto de perso- ‘nas con miiplesherencias, Cambiar funciones frecuen- temente~no seria nada extraho que un lider senior de BP ‘haya trabaadoen cuatro negocios y tres ubicaciones geo- rica durante la Ultima década- obliga as eectivos allegara ser muy buenos para conocer a nuevas personas y consituir elaciones con elas. Dar el ejemplo con conductas colaboratives, En las ‘empresas con varios miles de empleatos, son relativa- ‘mente pacos los que tienen la oportunidad para obser var las conductas del equipo senior en el dia a dia. Sin embargo, encontramos que la conducta pereibida de los ejecutivos senior desempeta un rl importante en deter ‘Ocho maneras de construie equipes colaporativos Ocho factores que llevan al éxito lnveriron practicas distintivas de relaciones. Las jacutvos pueder alontar las nurs clabo rates hasando ivesinesalamentevisbles par seman instalaciones con dvefis abit pra fmenter Iboomanicaciin- qvo marvsten sy campraiso con a tolabracén, Dare ojamplo con conducts colaboratvas. Enlesempresas dance os jeeutvo senior exibon corducasaltamentecolaborativaslosequpos SaBeren ben, Crear una “culture del obsequio" Ls laiones con fos manor os cose ~s0be tod cuando oeuren de manera informal ayucan as ptoonas a const ls sees que necestan pate wabajera rave 6s fomerascarporatives ‘Asogurar las destrozas necesaria. Los departamantos de ecusos humaros quo onsen los empleados a consti relecines, camuricarse ‘bot'yaresahes los coniros ceativament, pueden tern igacto importante enlacolaboracin del equipo Apayar an sentido fuerte de comunidad. Condo ls parsanas portion un sontide de come rida se los haco mas tal ads a ottosy as mds rbebie qe conpartan su conaciieno, Dotignar a lideres do eg dos alas areas alas Aung vaccaalmente el debate se ha entocato en ‘sia Iderazgo orienta hacia as relaciones es mor qe ‘ung ota hai es tres, a vordaes que arboe son ‘ava paler un ep exitosarente. Porto general, 1b ‘qu mejor funcion es enfatizar la rientacion hel a areas 2 coienz do un proyecto par uno i dosplanindose hacia una avintaionbasoda on a tlaions ua ver trabajo estén plone marcha Dosarolla fa relaciones heredadas. yando demasidos mimo de un equpa nos 20 nace, 0 posible que ls persona no quran com sconcinientos. La moj péctica es rehirenunenupo ‘lmanos wo puado do pesores qua scanaran ent de lastareas. a ccopuacén anon indolos ras des iantros ‘vie un spn enn cart aid yal ese cog apa beadal eriprospact oc lariat. Qe onder la claritad de oly fa ambigdedad ‘minar cudn cooperadores estén dispuestos ase os equipos. os ejecutivos de Standard Chartered Bank son modelos 2 ‘mitarexcepcionalmente buenos cuando se trata de la coape ‘acon, una fortaleza que muchos aribuyen a la herencia de cometco global de la emprese EI Chartered Bank recbi6 st permiso de farcionamienta de la Reina Victoria en 1853. Los ‘negocios tradicionas det banco eran el algodén de Bombay (ahora Mumbai), indigo y té de Caleuta, artox de Birmania, znicar de Java, tabaco de Sumatra cdiamo de Manila y seda de Yokohama E1 Standard Bank fue fundado en Cape Province en Sudaica en 1863 y desempen6 un rol dominante en Financiamlento del desarollo de ls campos de diamante y luego de las minas de or, Standard Chartered fue creado en 1969 mediante una fusién de Ys dos bances yen laactalided, la empresa tiene 57 grupos de operaciones en 57 pases sin un rmereado domestic, Ts ampllamente aceptado en Standard Chartered que ls rerbos del comité de direcién general a menudo actuarén como substitutes los unos de los otros. Todos los elecutivos saben ycomprenden el negocio completo y pueden fillments cubrise entre sf en pricticamente cualquter tarea desde en- cabezar una eelebracin regional, representa la empresa en un evento extern clave 0 iniciar un eislogo interna con los empleados. "Mientras que la condicta del equipo ejecutivo es clave para spoyar una cultura colaborativa, el deseoes hacer que lacon dlucta de los ejecutivos sea visible. En Standard Chartered, los equipos senior vijan extensamente; la norma. viajar incluso sise trata de reunlonesrelatvamentecortas. Esta inversion en Ja interaccn cara acara crea muchas oportunidadts para que istntas personas dentro dela empresa puedan yr 2losejecu- tives senior en acrin. La comunicacin interna es frecuente y abierta. tal vez mésclocuente atin, todoslossitios del mundo estan lenos de fotos de grupos de elecutives lideresde palsy Vderes de funciones~ trabajando juntos. {La naturalezacolaboradora del equipo senior efitra 3 lo largo dela organizacin. Los empleados tépidamente apren- dengue a mejor forma te hacer ls cosas es mediante asredes {formals Por ejemplo, cuando se lanz6 hace poco un impor ‘ante programa para introducir una nueva tecnologia orien- tada als lentes el equipo a cargo most una capaci cas sobrenatural para entender quignes eran los stakeholders clave en aa sucursal del bancoy mo acercarse allo de la mejor ‘manera, Elhecho de que los miembros del equipo se tuteaban, con personas de toda Ta empresa introdujo una sensacién de mayor fuidezen sus interaciones. Crear una “cultura del ebsequio® Una tecerafuncién im- portante para los ejecutivs es asegurar que las actividades «de mentotes y el coaching se inrusten en su propia conducta, cotdiana, ya tawés de toda la empresa, Examinamos tanto los procesas formales de mentors, con roles y rsponssblida es claras, como los procesos menos formales en los cuales a ctivided de los mentores estaba integrada en as actividades cotldianas Result6 que mientras ambos prooesos eran impor ‘antes, era mds factble que el segundo aumentara las conduc tas colaborativas El coaching diario ayuda a estabecer wna “cultura del obsequio”cooperadora en hugar de una “cultura de eso por eso otro" més transactional En Nokia, las actividades informales del mentor comer an apenas alguien llega a su nuevo puesto, Habitualmente, dentro de pocos dias el efecutivo del empleado se sentaré con te y har una sta de todas las personas en la organizacin, Independientemente de su ubicncionfsica, que seria til que cl empleado conociera. Eta es una norms cuural profunds- mente enraizada que probablemente se origin6 cuando Nokia era una organizacién més pequeta y sencilla, El ejecutivo 52 sienta con el nuevo empleado, al igual que un ejecutivo se sent can él cuando era un recién legad,y epasa los temas ‘ue el nuevo empleado deberia discutir con cad persona de ta list. También expica por qué establecer una relacion con quella persona es importante. Lo normal es que el reid liegado después cootdine reuniones con la personas del lis ‘ado incluso s significa viajar a fos lugares en que tabaan, EI obsequio del tiempo ~encarnado en las horas dedicadas al coaching y la creacin de redes- s© considera clave para la cultura colaborative de Nokia. Précticas focalizadas de RH 2Que suede, entonces, con los recursos humanos? Zs la co- laboracién una responsabilidad de! equipo ejecutivo Gnica ‘mente? En nestroestuiaexarninamaselimpacto de una an pli gama de prcticas de RH, incluyendo fa seleecin, gestién el desempedo, promociones compensaciones y capacitacién, ademés de programas de coaching y mentotes patrocinados formalmente Encontramos algunas sorpresas: por efemplo,e tipo de ss. tema de compensaciones -basado en logs individualeso del equipo, o vineulado 0 no expictamente a las conducts cola Dorativas-no sutié un efecto discernible en a productvidad « innovacién de los equipas complejos. Aunque Ta mayor‘a de los programas formales de RF parecian tener un impacto limitato,encontramos dos pricticas que sf lograron mejorar el cdesemperio del equipo: acepacitacion en is destrezasrelaclo- nadas con las conductascolaboratvasy el apoyo a lacreacién Informal de comunidades. Donde Ia colaboracién er fuert, pleados eGo influ efeazmente en otros y construe alianzas sonas Varios otros equipos eltosos de nuestra muestra proventan, de organtzaciones que estaban comprometidas con ensefiar asus empleados las destezas en las velacones. El programa emblemstico de Leman Brothers para su personal orientado al ellente, por ejemplo, es su capacitaciin en ventas y gestin (e relaciones, EI programa no se trata de ténicas de ventas sino que se enfoca en c6mo Lehman valora asus clientes y se segura de que ls recursos de la empresa estén disponibles para cada clente. Esencialmente, se trata de un curso acerca de estratefas para constriralianzas colaboratlvas con Js ellen ‘es haciendo hincapléen a importancia dela elaclnes pes sonales asada enlaconfianza, Fortslecerun sentido de comunidad. Aun cuado unesprits comunitario puede desarallarse en forma esponténea, descu- brimos que RH también puede desempefar un papel clave en su cteaciénal pattainar eventos y actividades grupales como. redes de mujeres, fines semana culinariosy clases de teniso al crear polities y préctices que las alientan. En ABN Amro estudiamos a os equipo eficaces de gestién e cambio dentro de Ia funcin de servicios empresariaes de Ja empresa. Estos grupos informales estaban a caggo de fos proyectos asociados con la implementacin de nuevas tecnolo- fas en todo el banco; un equipo, par ejemplo, debia expandir los servicios de banca online. Para tener éxito, ls equipos re das ls comunicaciones telejan un elemento de apreciacin ‘del personal. Una varada gama de eventos ?pop-up"yes deci, actividades espontineas, cean una sensacign de diversion y ‘comunidad, Por ejemplo, la cafeteria se ambienta en os aos 50, se realiza un concurso de tis, y de paso se aprovesa la ‘casi para recordar el anversrio de In inauguracién del primer hotet cela ermprese. El cumpleafios de Bill Marriot s@ calebra con festas en toda la firma, lo que sirve como una ‘asin para enfatizar su cultura y sus valores Hace 90:0, 1 preskfenteinaugurd su propio biog muy popular ene sus ‘empleados- en el cual habla de todo, desde los esfuerzos de “Marriot de hacerse ms werde hasta sus lugares favoritos para ‘un veraneo familia El objetivo de estos temas es reforzar la dea de que laempresaes una comunkdad. Los lideres adecuados para los oqt En los grupos con alts niveles de conducascolaborativas, os Tieres de equipo claramente hactan una diferencia. La pre guna que nos plantedbamos nosotos ere «mo to lgraban. cn la prdctica, Vimos que la respuesta se encontraba en su fered come cccutivas. ‘Designor lideres ovientados tanto elas toress como alas relaciones. 11a habido mucho debate tanto entre académicos ‘como entre altos eecutivos acerca det estilo més adecuado para liderar equipos. Aigunas personas han sugerido que el lidergo orientado hacia las relaciones esel mis adecuadoen equipos compleos debido a que es més probable que las rer sonas compartan conocimientoen un ambiente de confianza _y buena volunted Otros sefialan que un estilo orienta hacia lestareas-lacapaciad de aclaar culessonlosobjetivos.cear tuna conciencia compartida de las dimensiones ela tarea y brindar monitor yfeedback- es lo més importante. 1 los 35 equipos que estudiamos eneontramos que la ver dladradicaba entre ambos Los equipos més productvos¢ inno ‘adores narmalmente eran iderades por personas orentadas hhacia las areas y hacia las personas Es mAs, estos tdere cam biaban su estilo durante el ranscurso del proyecto. Especitca mente, en las primeras etapas exhibian unliderazgo orientado hacia lstareasexplctaban claramente la meta, partieipaban en debates acerea del compromiso, ¥aclarabsn las response bilidades de cada miembro del equipo. No obstante,en cierto punto del desarnolo del proyecto cambiaban hacla un estilo enfocado en las relaciones Este cambio a menudo ccuria una vez que los miembros del equipo ya sabian eusles eran sus metas y responsabilizaciones, y cuando habian empezado a aparecet las primeras tensiones en cuanto a compartir canoc ‘mento, Encontrames que un énfass alo argo de un proyecto enn estilo acostas del otro, nevitablemente obstculizaba cl desempetio a largo plazo del equipo, ProducirIderes de equipo ambidetros ~con destrezas de relaciones y de tareas~ es una meta bésica del desarrollo del Tiderazgo de equipos en Marriott El proceso de evaluacién de desempefio de Ta empresa enfatiza un conocimlento en ambos tipos de destrezas. Como evden de sus destrevas de ‘elacianes alos ejecutivas se les pide que desertban sus redes se pares y que cten ejemplos de formas especifcas en las que esas redes les ayudaron a trunfe También deben proporio- narejemplos de cSmo han usada lacreacién derelaclones para hacer las coses. Los planes de desarrollo que se elaboran tras estas conversaciones explcitamentetrazan un mapa de m0 Jos efecutivos pueden mejorar elementos espectiios de sus ‘elaciones y rede sociales. Un plan de este tipo podria incur, or ejemplo, almoraar egularmente con personas provenlen tescle una comunidad especifica de intereses Para mejorar sliderazgo enfocado en la areas, las perso nas de los equipos ée Marriot: participaron en programas de inviertan tempo y energla en la colaboracién, En la BBC estudiamos a os equlpos a cargo de las emisiones par ado y te Tevisin de Ios Proms de 2006 (una ce lebracign musical de dos meses de du- racign),al equipo que televis6 ta Copa "Munda de la FIFA 2006 ya un equipo 2 cargo de las noticias televisivas du nas fstos eran equipos grandes 133 personas trabajaron en tos Proms, 66.n el Murial de Futbol y 72 en las notilas-€ inctufan a miembros con un amplio rango de destrezas y pro venientes de muchas disciplinas. Uno porta imaginary, por 10 tanto, que se daria una alta posibiidad de confusién entre los rmiembos de los equipos. ‘Al contarfo,encontramas que ls equipos de la BBC logr- ron los mas altos puntales en nuestra muestra en cuanto ala claridad con la cual los miembros percibfan sus propos oles y'Tos roles de otros. Cala equipo estaba compuesto de espe- slalstas con una profunda experticia en sa funcidn especifica cada persona tenfa un rol claramente defnio. Habia poca ‘oincidencia entre as responstbilidades del técico de sonido ie depend engran ‘cho maneras de construlr equipos colaboratlvos 4 el camandgraf,y asf sucesivamente. Sin embargo las areas ‘que abordan los equipos ee Ia BBC son, por natualeraincien tas especialmente cuando mplican noticias de dtima hora. truco de a BBC esti en que ha lograda aclarar los roles naive dduales de los miembros del equipo con tanta exacttudl que el roce se mantiene en un nivel minimo. ‘Los equipos eritosos que estudiamos en Reuters trabaja- ‘ban desde ubicacionesfejanas y a menudo tos miembros de Jos equipos no hablaban un idioma comiin (las iiomas prin

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