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Retos en la planificacin

estratgica en las entidades no


lucrativas

Pablo Navajo Gmez


@pablonavajo
Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all
Proverbio del Corn

Ningn viento es favorable para quien no sabe donde va


Seneca

"Pensar es fcil,
actuar es difcil;
actuar siguiendo nuestro pensamiento es la cosa ms difcil
del mundo."
Goethe
ASPECTOS GENERALES DE
PLANIFICACIN
Si algo puede salir mal, saldr mal
Nada es tan fcil como parece.
Todo lleva mas tiempo del que piensas.
Si existe la posibilidad de que varias cosas vayan mal, la que cause mas
perjuicios ser la nica que ira mal.
Si intuyes que hay cuatro posibilidades de que una gestin vaya mal y
las evitas, al momento aparecer espontneamente una quinta
posibilidad.
Cuando las cosas se dejan a su aire, suelen ir de mal en peor.
En cuanto te pongas a hacer algo, te dars cuenta de que hay otra cosa
que debera haberse hecho antes.
Cualquier solucin entraa nuevos problemas.
Es intil hacer cualquier cosa a prueba de tontos, porque los tontos son
muy ingeniosos.
La naturaleza siempre est de parte de la imperfeccin oculta.
La madre Naturaleza parece que siempre hace lo contrario de lo que
queremos
Definiciones de Planificacin

Consiste en fijar el curso concreto de Es la seleccin y relacin de hechos as


accin que ha de seguirse, estableciendo como la informacin y el uso de
los principios que habrn de orientarlo, la suposiciones respecto al futuro en la
secuencia de operaciones para realizarlo y visualizacin y formulacin de las
la determinacin de tiempo y nmeros actividades propuestas que se creen son
necesarios para su realizacin. (Agustn necesarias para alcanzar los resultados
Reyes Ponce) deseados. (George R. Terry )

Sistema que comienza con los objetivos, Determinacin del conjunto de objetivos
desarrolla polticas, planes, para obtenerse en el futuro y los pasos
procedimientos y cuenta con un mtodo necesarios para alcanzarlos a travs de
de retroalimentacin de informacin para tcnicas y procedimientos
adaptarse a cualquier cambio en las definidos.(Ernest Dale)
circunstancias. (Josseph L. Massie Burt K.
Scanlan )
La planificacin es

Actividad racional que tiene como objeto


decidir sobre la utilizacin de recursos
escasos en el logro de objetivos a travs
de medios adecuados.

Proceso de determinar objetivos y definir


la mejor manera de alcanzarlos.
Otras definiciones
Una actividad racional que tiene por objeto decidir
sobre la asignacin de recursos escasos en el logro de
objetivos mltiples, a travs de medios adecuados
para su obtencin (Espinoza, 1989)

El proceso de determinar objetivos y definir la


mejor manera de alcanzarlos (Dez y Rivas, 2002)

El proceso mediante el cual, partiendo de unos


determinados antecedentes (por ejemplo,
informacin aportada por evaluaciones previas o
polticas o planificaciones de nivel superior) se
toman decisiones que permiten establecer tanto los
objetivos que se desean alcanzar como la manera de
alcanzarlos (sealando por ejemplo, actividades y
recursos necesarios) (Fantova, 2005)
DESTACAR

LOGRO DE OBJETIVOS
RECURSOS ESCASOS
MEDIOS ADECUADOS
Es un proceso lgico que nos permite ir:

De lo general a lo especfico. Nos ayuda a no perder los grandes


fines y acercarnos a ellos a travs lo ms cotidiano. Pensar
globalmente y actuar localmente como se ha dicho.
De lo ideolgico a lo tcnico. Nos obliga a concretar los elevados
propsitos, muy ideolgicos, de nuestras organizaciones en
actuaciones con una fuerte dimensin tcnica.
De los objetivos generales a la accin. En esta misma lnea, nos
ayuda a convertir los objetivos generales en acciones concretas
que constituyen el trabajo cotidiano de la organizacin.
Del largo plazo al corto plazo. Nos orienta en el tiempo para
relacionar nuestras acciones de corto y medio plazo con el largo
plazo.
De la utopa a la realidad. Como resumen de lo anterior y de un
modo ms "potico", nos acerca a la realidad pero sin olvidar la
utopa, es decir los fines ltimos que dan sentido, que
constituyen la misin de nuestra organizacin.
Elementos bsicos

Una realidad o situacin determinada.


Problema?.

Un inters en modificarla. Cambio?

Un ente responsable de modificarla.

Unos recursos insuficientes?

Un proceso racional de anlisis de


posibilidades, toma de decisiones,
ejecucin de las mismas, correccin,
seguimiento yevaluacin
La planificacin nos permite

APROVECHAR OPORTUNIDADES Y
MAXIMIZAR ALTERNATIVAS

PREVER RIESGOS Y
MINIMIZAR DIFICULTADES
OBJETIVOS DE LA
Donde queremos llegar? ORGANIZACION

OBJETIVO
12

Donde Estamos?
10

8
Qu tenemos que hacer para
conseguirlo?
Columna 1
6 Columna 2
Columna 3

ACTIVIDADES, RECURSOS HUMANOS Y


MATERIALES
2
SITUACIN ACTUAL

0
Fila 1 Fila 2 Fila 3 Fila 4
Ventajas de la planificacin

Define en que direccin debe ir la organizacin.


Ayuda a incrementar la utilizacin de los recursos
disponibles.
Neutraliza las amenazas y potencia las
oportunidades.
Facilita el cambio y la adaptacin al entorno.
Facilita la participacin y el reparto de
responsabilidades.
Permite conocer a los miembros cul es el final de
camino y que se espera de ellos.
Resistencias a la planificacin

Estamos muy ocupados. Planificar no es la actividad


ms urgente.
Los responsables de administrar proyectos prefieren
resolver problemas inmediatos. Los problemas por
buena o mala planificacin no se producirn a corto
plazo.
Somos ms hacedores que pensadores.
Los planes pueden usarse para medir resultados. Si no
hay planes no hay responsabilidad evidente por malos
resultados.
Los hechos futuros son considerados imprevisibles, por
lo que los planes son intiles.
Un gran numero de asociaciones subsisten si planificar.
Mitos de la planificacin

EL LIBRO DE COCINA. Debe ser hecha a medida de la


organizacin.
PARALISIS POR EL ANALISIS. Debe convertirse en
estrategia de accin.
LA ILUSION DE LA CERTEZA. En un entorno
inciertoplanificar diversas eventualidades
LOS PLANIFICADORES DEBEN PLANIFICAR.
Participacin de la organizacin
EL ARCHIVO SECRETO. Convencer a los
colaboradores.
PERO SI TODO ES MUY SIMPLE. La realidad es tal
vez sencilla pero no trivial.
La planificacin consiste en

Definir unos objetivos concretos (qu)


Disear los sistemas para conseguirlos
(cmo)
Cuantificar los medios necesarios (con
qu)
Establecimiento de plazos (cundo)
Reparto de responsabilidades (quin)
Establecer los sistemas de control y
evaluacin.

PRONOSTICAR-ESCOGER-CAMBIAR
Jerarqua de la Planificacin

Plan

Programa Programa Programa

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Actividad

Actividad

Tarea

Tarea
Por la frecuencia de utilizacin

Polticas. Principios generales o manera de comprender que guan o canalizan el pensamiento y


la accin en la toma de decisiones. Por ejemplo Solicitar siempre tres presupuestos, Cuando
se produzcan vacantes se cubrirn con voluntarios.
Procedimientos. Detallan de forma exacta como determinadas actividades deben ejecutarse.
Son un conjunto de pasos sucesivos a seguir para realizan una accin concreta. Presentan una
secuencia cronolgica de acciones (por ejemplo: procedimiento de tramitacin de pedidos).
Reglas. Delimitan una accin especfica que debe o no llevarse a cabo, y no permiten
discrecionalidad alguna en su ejecucin. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que
guan la accin sin especificar un orden de tiempo. (por ejemplo: firma del cliente en cada uno
de los albaranes de salida de un producto).
Normas. Indican la manera de actuar en una situacin determinada.
Programas. Instrumento destinado a facilitar el logro de los objetivos definidos por un plan
general, a travs de la fijacin de ciertos objetivos de carcter ms especfico que sern
alcanzadas mediante la ejecucin de un conjunto de acciones integradas denominadas
proyectos
Proyectos. Unidad menor en que se pueden separar las acciones concurrentes para el
cumplimiento de los objetivos de un programa. Representan un mbito de actuacin ms
reducido.
Presupuestos. Son la expresin numrica de los resultados esperados.
Por la temporalidad

Corto plazo. Normalmente un ao o


menos. Suele ser el periodo de proyectos
o de planes operativos.

Medio plazo. De tres a cinco aos.

Largo plazo. Diez aos o ms.


Tipos de planificacin
Tipo de Actividades y
Duracin Fin Formalizacin
planificacin proceso

Determinacin
de la razn de
ser, de las Orientacin y
Estratgica 5-10 aos Plan
grandes prioridades.
orientaciones y
fines.

Distribucin de
los recursos y
Disposicin de
Tctica 3-5 aos actividades para Programa
los recursos.
alcanzar los
objetivos.

Desarrollo de
Utilizacin de las actividades
Operativa Un ao Proyecto
los recursos. en el espacio y
en el tiempo.

Manuel Enrique Medina Organizar Planificar y Evaluar en las Entidades Asociativas


La paradoja es que lo nico que
permanece constante...es el cambio
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
ASPECTOS GENERALES

INTRODUCCION
Me podras indicar, por favor, hacia dnde
tengo que ir desde aqu?
Eso depende de a dnde quieras llegar
contest el gato.
A m no me importa demasiado a dnde -
empez a explicar Alicia.
En ese caso, da igual hacia dnde vayas
interrumpi el gato.
siempre que llegue a alguna parte termino
Alicia a modo de explicacin.
Oh! Siempre llegars a alguna parte dijo el
gato si caminas lo bastante

Alicia en el pas de las Maravillas. Lewis Carroll


Definiciones I
Proceso para decidir sobre las metas de las organizacin, sobre
los cambios en esas metas, los recursos usados para
alcanzarlas, y las polticas de adquisicin y uso de dichos
recursos (Anthony y Dearden, 1976)
El reestablecimiento de la estrategia actual de la organizacin,
realizado por la alta direccin, usando un horizonte temporal
de varios aos, mediante la bsqueda de oportunidades y
amenazas en el entorno, y el anlisis de los recursos propios
para identificar las fortalezas y debilidades (Lorange, 1982)
Procedimiento organizacional que intenta anticipar los
cambios estratgicosque asegura la integracin entre las
diferentes parte de la organizacin, y que ayuda a movilizar a
los miembros en relacin con los objetivos de la organizacin
(Ramanantsoa, 1984)
Proceso continuo, analtico y comprehensivo que incluye tanto
la formulacin como la implantacin de la estrategia (Ansoff,
1965)
Definiciones II

Enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones


en una organizacin (David, 1990).
Proceso gerencial de desarrollar y mantener una
direccin estratgica que pueda alinear las metas y
recursos de la organizacin con sus oportunidades
cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
La planificacin estratgica es engaosamente sencilla:
analiza la situacin actual y la que se espera para el
futuro, determina la direccin de la organizacin y
desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este
es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque
sistemtico para identificar y analizar factores externos a
la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la
empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
Planificacin estratgica

La planificacin estratgica es una


herramienta de diagnstico, anlisis,
reflexin y de toma de decisiones colectivas,
acerca del que hacer actual y el camino que
deben recorrer en el futuro de las
comunidades, organizaciones e instituciones;
no slo para responder a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr
as el mximo de eficiencia y calidad de sus
intervenciones, si no tambin para proponer
y concretar las transformaciones que
requiere el entorno. (Burgwal y Cullar,
1999)
No miedo

El problema que nos encontramos, es que los


sistemas de planificacin y gestin no estn
diseados, ni desarrollados para entornos 2.0. Estn
pensados para entornos estables, donde la
competencia es previsible, se hacen siempre las
mismas tareas, se requiere que los miembros de la
organizacin simplemente obedezcan y trabajen
como autnomas.
Es lo que Pilar Jeric denomina gestin basada en el
miedo (Jeric, 2009)
Wikiplanning

Wikiplanning es el sistema de planificacin para contextos


complejos, que incorpora herramientas de la Web 2.0,
para conocer de forma permanente, los cambios que se
producen en el entorno y las expectativas de los diferentes
grupos de inters, utilizando la inteligencia colectiva, la
innovacin abierta y el trabajo en red; empoderando a un
grupo, colectivo u organizacin para que puedan colaborar
en la decisin sobre su propio futuro y cual es el camino
por el que deben avanzar, para responder eficaz y
eficientemente a las exigencias del entorno y puedan crear
la organizacin deseada.
Evolucin de la Planificacin Estratgica

Planificacin financiera bsica: Elaboracin de un


presupuesto basado en datos histricos, que servir
para el control de los resultados.
Planificacin basada en previsiones: Aumenta la
longitud del horizonte de previsin y se utilizan
instrumentos mas sofisticados.
Planificacin estratgica orientada hacia el exterior: Se
trata de adaptarse a un entorno que cambia
rpidamente. Se consideran diversos escenarios y se
evalan las diferentes estrategias
Direccin estratgica: La planificacin y la gestin es
fusionan en un solo proceso. La planificacin
estratgica se convierte en una actividad especifica a
travs de la cual los miembros de la organizacin
aprenden a adaptarse a los cambios radicales del
entorno.
Direccin Estratgica vs Gestin operativa

ESTRATEGICA OPERATIVA
Ambigedad
Complejidad
Rutinaria
No rutinaria

Amplitud organizativa Operaciones especficas


Fundamentos

Cambio a pequea escala


Cambios significativos

Dirigida por entornos o expectativas Conducido por recursos


Concepto de Estrategia: mbitos de
aplicacin
AMBITO: GUERRA y caracteres MBITO:
comunesJUEGOS
Campo de batalla: Entorno ( conjunto de factores Campo de juego: Entorno (conjunto de factores
externos, no controlables pero predecibles) externos, no controlables pero predecibles).
Situacin de conflicto: Rivalidad. Situacin de conflicto. Rivalidad.
Sistema de objetivos (en esencia ganar) y Sistema de objetivos (en esencia ganar) y
conducta inteligente conducta inteligente.
Recursos y capacidades Recursos y capacidades.

MBITO: POLITICA MBITO: NEGOCIOS


Circunscripcin administrativa o arena poltica. Campo de actividad (Mercado). Entorno
Entorno (conjunto de factores externos, no (conjunto de variables externar, no controlables
controlables pero predecibles). pero previsibles)
Situacin de rivalidad. Colisin de intereses. Situacin de rivalidad. Competencia.
Sistema de objetivos (en esencia ganar y Sistema de objetivos (en esencia ganar y crecer)
coaliciones) y conducta inteligente y conducta inteligente.
Recursos y capacidades Recursos y capacidades

Tomado de Eduardo Bueno Campos, 1999


Elementos que la configuran

El Fin orientador de la accin global.


Los objetivos generales de esa accin global.
Los sectores prioritarios de la actividad, hacia
donde dirigir la accin.
La estructura organizativa de que se disponga.
La infraestructura y canales de informacin.
Los plazos de tiempo para desarrollarla
Los mecanismos de evaluacin.
Quin y qu somos, Qu queremos ser y
qu hacemos ahora y hacer en el futuro, y
por qu? por qu?

Cmo logramos
llegar?
1.-Satisfaccin de necesidades de
los usuarios/socios
ENTORNO
ASOCIACION
ACTUAL

3.-Presin sobre
la organizacin
3.- Adaptacin
2.-Cambios en el
(direccin
entorno
estratgica)

5.- Diferenciacin
ASOCIACION ENTORNO
ADAPTADA FUTURO
6.- Satisfaccin de nuevas
necesidades de socios/usuarios
Fallos comunes en la planificacin estratgica

Considerar el proceso de planificacin como


algo independiente al proceso de direccin.
Falta de entendimiento de la planificacin por
los miembros de la organizacin
No involucrar en el proceso a las personas
adecuadas
Falta de respaldo por parte de la alta direccin.
Dar mucha formalidad el sistema de manera
que pierda flexibilidad, simplicidad y restrinja la
creatividad.
No usar el plan para medir los resultados de
gestin.
La toma de decisiones intuitivas por parte de la
direccin.
No crear un clima adecuado en la organizacin
que apoye los procesos de planificacin.
Paradojas de la planificacin

La precisin es necesaria, demasiada conduce a


decisiones irreales.
La incertidumbre hace que la planificacin sea
mas importante, pero hace que la planificacin
no sea fiable.
La planificacin debe comprometer recursos
pero cuando mayor sea el compromiso menor
capacidad de planificacin futura.
La planificacin debe establecer el marco de
actuacin, pero cuanto menos flexibilidad exista,
menos til ser la planificacin
QU QUIEREN QUE
HAGAMOS?

Fuerzas externas a la
Misin, organizacin:
objetivos, Necesidades de los
usuarios y donantes.
Competidores,
socios, fuerzas
sociales
LO
ADECUADO OPORTUNIDADES
/AMENZAS

Fuerzas internas a la
organizacin:
QU QUEREMOS Recursos
HACER? FORTALEZAS/
Capacidades DEBILIDADES

QU PODEMOS
HACER?
ASPECTOS GENERALES

Tipos
Por el modelo de toma de decisiones

INTUITIVA ESTRATEGICA
La base es la tradicin de la organizacin y la El punto de partida es la Misin de la
estabilidad de la misma. organizacin.

Lo importante es la organizacin el entorno se La organizacin y el entorno son


valora de forma parcial. fundamentales.

El equipo directivo sigue al lder Mtodos participativos, existe un consenso


sobre el destino de la asociacin.

La tomas de decisiones no son sistemticas, ni Las tomas de decisiones son sistemticas,


documentadas, ni meditadas documentadas

No existe anticipacin, se acta a remolque Busca anticiparse a los acontecimientos


de los acontecimientos.

Asociaciones en nacimiento o asentamiento. Organizaciones maduras o que se encuentran


Dependen de un lder carismtico ante grandes dilemas
Por la circulacin de la informacin

Centralizada en altos niveles


Las unidades desarrollan planes dentro de los limites marcados.
Necesita un liderazgo claro
DESCENDENTE Necesita buena comunicacin
Es rpida y necesita pocos recursos
No motiva
Las unidades presentan planes
Requiere organizacin, formacin y motivacin de los miembros.
Sistema muy motivador y logra el compromiso de los miembros.
ASCENDENTE Genera ideas innovadoras.
Puede generar falta de coherencia.
Problemas de asignacin de recursos
Tiende a generar conflictos

Se dan directrices a nivel central y las unidades elaboran sus planes.


COMBINADO Es un sistema lento y burocrtico
Por el tipo de estrategia

REACTIVA: Trata de recuperar una


situacin anterior. Busca una causa
perturbadora y trata de eliminarla.
INACTIVA: Actuar para que todo siga
igual. Trata de eliminar las amenazas.
PREACTIVA: Pronosticar el futuro y
prepararse para l aprovechando las
oportunidades y eliminando las
amenazas.
INTERACTIVA: El futuro es controlable.
Disea un futuro deseable y los mtodos
para llegar a el
Por el mbito de decisin

Organizativo. Las decisiones afectan a la totalidad


de la entidad. Se trata de velar por el
cumplimiento de la misin de la organizacin.

De servicios. Las decisiones afectan a una de las


partes de la entidad, pudiendo hacer referencia a
abrir o cerrar lneas de actividad, as como los
destinatarios a los que dirigirse y las necesidades
que se pretenden satisfacer de forma que se
alcancen los objetivos de la organizacin.
Tipos estrategias

PERSPECTIVA DE LIDERAZGO: La estrategia se


desarrolla a travs de la direccin de un
individuo o grupo.
INCREMENTALISMO LOGICO: Desarrollo de una
estrategia a travs del aprender haciendo
PERSPECTIVA CULTURAL: Resultado de los
supuestos y rutinas considerados como dados en
las organizaciones.
PERSPECTIVA POLTICA: La estrategia surge
como consecuencia de procesos de negociacin
entre grupos de inters internos y externos.
ELECCIONES FORZOSAS: Cuando hay una
estrategia impuesta desde organismos o fuerzas
externas a la organizacin.
CARACTERSTICAS DEL
SECTOR NO LUCRATIVO
Desafos de las organizaciones del tercer sector

Utilizacin de recursos y predisposicin de apoyos


para el cambio.
Dirigir y motivar al personal.
Construccin de un apoyo externo y difusin del
conocimiento de la propia organizacin.
Mejoras de las prestaciones de la propia
organizacin.
Presin temporal.
Falta de un ambiente de trabajo estimulante.
Conflictos con el consejo de administracin.
Problemas con los clientes/usuarios y con grupos
externos.
Integracin de peticiones divergentes.
Recursos limitados e inciertos.
Presencia de voluntarios.
Falta de conocimiento en management
Tomado de (Herrera, 1998)
CONCEPTO ONG EMPRESA SIMILITUDES

Remunerado
Recurso mas importante
RECURSOS Remunerados Becarios
HUMANOS Necesidad de motivacin y
Voluntarios Jvenes en participacin.
Prcticas

Donaciones
Ventas a clientes
FINANCIACION Privadas Acceso a subvenciones pblicas
Accionistas
Cuotas socios
Proyectos.
Asistencia Aumento de diversidad
PRODUCTO Tcnica Bienes y Servicios Necesidad de innovacin
Cursos Ciclos de vida cortos
Publicaciones
Beneficiarios Necesidad de satisfacer al cliente
CLIENTES Compradores
Financiadores El cliente es externo

Competencia
Internacionalizacin
ENTORNO Diversos agentes
Generacin de efectos indirectos
en el entorno

FINES No Lucrativo Lucrativo Responsabilidad social


Fuente: Antonio Colomer y Clarisa Ramos (1994): Aspectos Organizativos y de formacin en las ONGD. CIDEAL: Madrid.
Comparacin entre empresas y
organizaciones no lucrativas
Caracterstica Empresas Organizaciones no lucrativas
Misiones dominantes Beneficio Servicio, beneficio mutuo, bienestar pblico.

Polticas estratgicas Normalmente precisas A menudo vagas

Planificadores Normalmente poco Muchos, a menudo externos


Sistemas de informacin Basados en la informacin financiera Basados en presupuestos

Entorno Competitivo Cada vez mas competitivo a menudo


monopolstico
Objetivos Cuantitativos, cualitativos Cualitativos, cuantitativos

Estrategia maestra Compleja A menudo no articulada, pero lo es de forma


creciente

Estrategias de negocio Orientadas al marketing Marketing, pero a clientes y a las fuentes de


recursos
Estrategias para
organizaciones Cartera Presupuestos determinados polticamente
multinegocio
Aspectos de A menudo autoritarios A menudos coalicin, polticos
comportamiento
Basados en la compensacin Basados en otros satisfactores
Implantacin A menudo sistemas fuertes A menudo sistemas dbiles
A menudos descentralizados A menudo centralizados y muy burocrticos

Sistemas de control Muchos basados en resultados Comparativamente pocos, basados en


presupuestos.
Tomado de (Higgins y Vincze, 1989)
Diferencias del sector no lucrativo

La ausencia de beneficio econmico como criterio


fundamental.
La existencia de objetivos de carcter social, ms
cualitativos y centrados en la transformacin o
cambio social que hacen difcil la determinacin de
prioridades y la evaluacin de actuaciones.
La diversidad de fuentes de ingresos..
Los intereses y necesidades de los usuarios que a
menudo no pueden revelar sus preferencias o pagar
por los servicios que cubran los costes de su
prestacin.
Una forma distinta de hacer las cosas que enfatiza el
compromiso por los principios y valores, y un
proceso de toma de decisiones participativo y
democrtico.
Diferencias del sector no lucrativo
La existencia de numerosas influencias. La
naturaleza y variedad de los socios y miembros:
financiadores, donantes, voluntarios, fundadores,
empleados cada uno con diferentes expectativas e
intereses ante la organizacin.
La especial consideracin fiscal y legal.
Los equipos de trabajo suelen ser pequeos e
informales y normalmente con un alto contenido
participativo.
A menudo en una misma organizacin existen
mbitos de actuacin muy diversos y una cierta
dispersin de actividades, que hacen que parezca
que nos encontramos con varias organizaciones en
una.
La contradictoria estructura de valores y
motivaciones personal directivo, el personal
remunerado, los voluntarios, los socios, etc.
Caractersticas direccin estratgica ONG
CARACTERSTICAS EFECTOS ESPERADOS

Objetivos y expectativas
Pueden ser mltiples los objetivos de los Complica la planificacin estratgica.
servicios y las expectativas que estos crean.
Gran influencia de grupos externos.
Pueden existir mltiples influencias sobre la
poltica a seguir. Dificultades para delegar/descentralizar la toma
de decisiones y responsabilidades
Las expectativas de las instituciones donantes
pueden influir mucho.

Usuarios
Los beneficiarios de los servicios no tienen por La conformidad con los servicios recibidos no se
qu ser necesariamente los que aportan los mide en trminos financieros
fondos/recursos

Recursos La influencia de las instituciones donantes


puede ser muy elevada
Un alto porcentaje proviene de la
Administracin o de donantes. Puede fomentarse ms la eficiencia en el uso de
los recursos o de la financiacin que la
Se reciben como adelanto de unas prestaciones efectividad de los servicios prestados.
o servicios.
Las estrategias pueden estar dirigidas tanto a los
Pueden existir mltiples fuentes de recursos patrocinadores como a los usuarios

Tomado de (Higgins y Vincze, 1989)


Desafos de las organizaciones no lucrativas

Crear mecanismos que aseguren la replicabilidad de sus


intervenciones.
Disear y promover estrategias que permitan una mayor
influencia en las polticas sociales y econmicas de cada pas.
Lograr una mejor capacidad de adaptacin critica a los profundos
y rpidos cambios en el entorno nacional e internacional.
Consolidar sistemas ms eficaces en la captacin de recursos
econmicos financieros.
Abrirse al intercambio, dilogo y trabajo conjunto con otros
actores de relevancia en el desarrollo econmico social, as como
una mayor coordinacin y complementacin entre las propias
ONG.
Clarificar sus identidades institucionales y mejorar la consistencia
entre sus misiones y objetivos.
Mejorar los sistemas de direccin y sus mtodos de seleccin,
gestin, evaluacin y formacin del personal.
Superar sus debilidades en cuanto a los sistemas de planificacin,
gestin, evaluacin y difusin de sus programas y proyectos.

(Paredes y Prez 1994)


Planificacin estratgica en una ONG
Para qu?

Mayor eficacia: La actuacin de la organizacin es mejorada,


se responde ms rpidamente a las circunstancias
cambiantes.
Mas eficiencia: Los mismos o mejores resultados se logran
con menos recursos.
Comprensin y aprendizaje: La organizacin comprende su
situacin mucho mas claramente
Mejores decisiones: Las decisiones de hoy se realizan
teniendo en cuenta sus futuras consecuencias.
Mejores capacidades organizacionales. El liderazgo
institucional es mejorado
Mejor comunicacin: La misin, visin, estrategias y los
programas de accin son comunicados mas adecuadamente.
Mayor apoyo: Mejora la legitimidad de la organizacin.
ALGUNAS HERRAMIENTAS
COLABORATIVAS
Trabajo en equipo

Asana. Para gestionar proyectos en los que intervienen


diversos miembros de un equipo: fecha de entrega,
archivos adjuntos, estado del proyecto, personas
implicadas en cada una de las tareas, etc. Tambin
cuenta con un chat y un calendario visual con los plazos
clave sealados
Google Drive. Almacenamiento, documentos, hojas de
clculo, presentaciones, dibujos, sites Todos los
archivos se pueden editar en tiempo real por varios
miembros
Join.me Se integra con Google Calendar y Outlook para
programar las citas. Videoconferencias o llamadas de
audio de hasta 50 participantes, permite compartir la
pantalla o una pizarra para mostrar mapas de ideas y
esquemas con todos los miembros del equipo.
Invision Concebida para que todos los miembros del
equipo trabajen en tiempo real en un mismo entorno.
Herramientas de escritura
Titanpad. Al abrir un titanpad, todo lo que
se escriba en l se leer y podr ser
modificado en tiempo real por todas las
dems personas que entren en l. Sin
necesidad de darse de alta, resulta muy
cmodo y rpido para escribir texto
colaborativo participando todos en el
mismo nivel, sin jerarquas.
Co-ment . Podemos recibir los comentarios
de cualquier persona sobre cada parte de un
texto ya escrito, y as visualizar fcilmente
partes conflictivas, sugerencias para
mejorarlo, etc
Herramientas de toma de decisiones

Appgree. Permite que frente a una pregunta


lanzada por el administrador de cada grupo, miles
de personas decidan de manera muy sencilla una
respuesta satisfactoria para la gran mayora.
Liquidfeedback. Una de las plataformas de debate
y votacin ms popular de los ltimos tiempos,
usada por el Partido Pirata Alemn para tomar
decisiones
Agora voting. Incluye tambin el sistema de
democracia lquida, y diferentes modalidades de
voto y organizacin.
Democracia en red. Utilizada por el Partido de la
Red en Argentina, permite subir propuestas,
debatirlas y votarlas.
Your priorities
Propongo
All our ideas
Herramientas de debate

Loomio est teniendo un gran xito como herramienta de


debate para grupos, desde organizaciones sociales hasta
ayuntamientos.
Truth mapping Se trata de visualizar en el debate los
procesos lgicos de la forma ms clara posible, para que
sea la lgica la que ponga claridad. Sobre esta primera
capa lgica se aaden valoraciones subjetivas.
Herramientas de recopilacin y seleccin de
contenidos

Reddit. Es una de las webs de mayor crecimiento


de Internet en los ltimos aos, contando a da de
hoy con cientos de miles de subreddits y ms de
700 millones de visitantes al mes. Se calcula que el
6% de los usuarios de internet la usan.
Stackexchange. El mismo tipo de software que en
el caso anterior, pero esta vez utilizado para
seleccionar preguntas interesantes y las mejores
respuestas a las mismas.
Herramientas de mapeo
Ushahidi. Permite mapear informacin vital en
zonas de catstrofe o de conflicto. Ushahidi fue
creado en Kenia para recibir denuncias de violencia
durante la crisis postelectoral a principios de 2008.
Ushahidi combina activismo social, periodismo
ciudadano y nuevas tecnologas de informacin
geoespacial. Se basa en el concepto de
crowdsourcing, un modelo de colaboracin masiva
basada en el voluntariado.

OpenStreetMap Es un proyecto colaborativo para


crear mapas libres y editables. Los mapas se crean
utilizando informacin geogrfica capturada con
dispositivos GPS mviles, ortofotografas y otras
fuentes libres. Esta cartografa, tanto las imgenes
creadas como los datos vectoriales almacenados
en su base de datos, se distribuye bajo licencia
abierta Licencia Abierta de Bases de Datos.
EL PROCESO DE
PLANIFICACION
ESTRATEGICA

FASES
LEYES DE MITCHELL SOBRE LA COMITEOLOGIA.
Cualquier problema sencillo se puede convertir en insoluble si se
celebran suficientes reuniones para discutirlo.
Una vez que se presente al comit la forma de echar a perder el
proyecto, ser aceptada invariablemente como la solucin ms
acertada.
Despus de que esa solucin haya hecho fracasar el proyecto,
todos los que la apoyaron inicialmente dirn: "!Ojal hubiera
expresado entonces mis dudas!".
COMENTARIO DE KENNEDY SOBRE LOS COMITES.
Un comit lo constituyen doce hombres haciendo el trabajo de
uno
COMENTARIO DE KIRBY SOBRE LOS COMITES.
Un comit es la nica forma de vida que tiene doce estmagos,
pero carece de cerebro.
LEY DE LA DINAMICA DE LOS COMITES.
Todos los que ms se oponen a formar parte de un comit, son
elegidos presidentes.
LEY DE MATILDA SOBRE LA FORMACION DE UN SUBCOMITE.
Si abandona la sala, saldr elegido.
Organizacin Anlisis Planificacin
del proceso estratgico estratgica

Identificar los
PROCESO DE DIRECCION
stakeholders ESTRATEGICA

Anlisis de la Visin/misin
capacidad
Tomar la
decisin de
planificar
Anlisis de Elaboracin
Definicin de
los valores de Plan Implantacin Control
objetivos
Estratgico
Identificacin
del marco
institucional Anlisis Formulacin
interno y y seleccin
externo de
estrategias
Identificacin
de los
problemas
estratgicos

DE = Anlisis estratgico + Planificacin Estratgica + Implantacin y control Estratgico


Proceso de Planificacin
La preparacin
Organizacin de proceso Aqu quien lidera?
El papel de los consultores Solo o en compaa de
otros?
Anlisis estratgico
El escaparate: cmo somos? cmo nos ven?
El gora: Con quien nos relacionamos? Que
esperan de nosotros?
La piedra filosofal: Cules son nuestros valores?
Concete a ti mismo: Cmo somos?
El observatorio: Qu pasa ah fuera?
El entorno genrico: Cmo es el contexto?

El entorno especfico: Qu afecta a nuestro


sector?
Lo primero es lo primero: Cules son los elementos
estratgicos?
LA PREPARACIN

ORGANIZACIN DEL PROCESO


AQUI QUIEN LIDERA?
Tomar la decisin de planificar

Acuerdo inicial entre los miembros que toman las


decisiones y los lideres de la organizacin.
Alcance de la planificacin.
Organizaciones, unidades, grupos o personas
que deben estar involucradas.
Fases del proceso, tareas, actividades, plazos,
etc.
Resultados:
Equipo lder: Polticas y direccin.
Equipo de acompaamiento: Desarrollo
tcnico del proceso.
Consultores y expertos.
Recursos.
Proceso:
Concepto de planificacin.
Implicaciones.
Compromiso para el plan.
LA PREPARACIN

EL PAPEL DE LOS
CONSULTORES SOLO O EN
COMPAA DE OTRO?
El consultor puede aportar mtodo,
know how, sentido comn, tcnicas,
sistemas, aunque casi nunca
conocimiento del negocio, que se
supone es territorio del propio del
cliente

(Abada, 2008)
Papel del consultor
Unas manos: hace tareas que una organizacin
sabe cmo realizar, pero no tiene personal
suficiente para hacerlas (por ejemplo,
organizacin de reuniones, elaboracin de
documentos,).
Experto: proporciona conocimientos o
habilidades que la organizacin no tiene (por
ejemplo, la evaluacin de un programa).
Facilitador: trabaja como un socio con la
organizacin, contribuyendo con conocimiento.
La organizacin tiene la experiencia y el personal
adecuado para cumplir tareas una vez que se
haya determinado el mtodo. Un consultor
puede proporcionar la gua en el proceso de
planificacin y hacer posible la planificacin de
reuniones, pero dejando el contenido del debate
a la organizacin.
Componentes del rol del consultor

Orientacin al cliente
Comportamientos Bsqueda de la sinergia interna
Captacin de los conocimientos del entorno

Compromiso con la organizacin


Actitudes Compromiso con el equipo
Compromiso con el desarrollo de otros

Orgullo de pertenencia
Sentimientos Sentido de responsabilidad
Respeto a los dems

Autodesarrollo
Valores Iniciativa creadora
Sensibilidad a la mejora continua

Tomado de Fernndez, 2008


ANALISIS ESTRATEGICO

El escaparate: Como somos?


Cmo nos ven?
El anlisis estratgico

Proceso para descubrir el conjunto de


amenazas y oportunidades que el entorno
presenta a la organizacin, as como el
conjunto de fuerzas y debilidades que la
misma muestra en relacin a los factores
competitivos que definen su campo de
actividad, de forma que permita a la
direccin un diagnstico y evaluacin de
su posicin competitiva
(Bueno, 1996)
El entorno

Cultura Anlisis Capacidad


organizativa estratgico estratgica

Expectativas
de los
grupos de
inters
Cmo somos? Como nos ven?

Lo que debe o debera hacerse bajo el marco y polticas de la organizacin, as como bajo las
leyes y regulaciones

El marco organizacional puede expresarse formalmente o informalmente, mediante


expectativas de la sociedad, legislacin, poltica, regulaciones, procedimientos, y
requerimientos presupuestarios

Compilacin de los mandatos formales e Antigedad de la organizacin.


informales.
Tamao.
Interpretacin de lo que es requerido por
Campo de actividad.
los mandatos.
Forma de direccin.
Aclaracin de lo que no es descartado.
mbito geogrfico.
Analizar su implicacin en los programas,
proyectos y servicios existentes o Forma jurdica
potenciales
El escaparate: Como somos? Cmo nos ven?
Se trata de construir y compartir nuestra identidad organizativa, y ver que reacciones
produce en los diferentes grupos de inters.
Cul es nuestra historia reciente?
Qu hacemos? Quines son nuestros clientes, usuarios, beneficiarios?
Cules son nuestros principales retos?
Cules son nuestros valores?
Donde intervenimos?
Cules son nuestros niveles de actividad de los ltimos aos?
Cul es nuestra forma jurdica?
Quines son los miembros?
Qu funciones tienen?
Con quien nos relacionamos?
Cules son nuestros grupos de inters?
De que recursos disponemos?
Reputacin online (ORM Online Reputation
Management)
Reputacin online es el reflejo del prestigio o
estima de una persona o marca en Internet

Votaciones.
Sistemas especficos de medicin de la
reputacin
Anlisis de opiniones en la Web
Medir la Reputacin Online: Herramientas
Google Alerts. Recibe alertas de cualquier contenido
que hable sobre la palabra clave que quieres
monitorizar.
Buzzmonitor Monitorizacin, Social CRM y Social
Analytics con ms de un milln de datos histricos en
un panel de monitorizacin muy potente que te
ayudar a mejorar tu marca.
Klout Mide tu influencia en las redes sociales con un
indicador basado en tu presencia en las diferentes
redes sociales.
Peerindex Te ofrece toda la informacin de todas las
redes en las que ests presente, y adems mide la
influencia de tu marca en Twitter, LinkedIN y
Facebook.
Social Mention es una de las mejores herramientas
que existe para medir la reputacin online, y resulta
de especial utilidad si recibes muchas menciones
diarias.
Otros mtodos

Analizar las opiniones, el nivel de


influencia, su ranking, menciones
Conocer la opinin sobre un producto o
servicio y sobre la experiencias de los
usuarios,
Monitorizar determinadas palabras clave,
a travs de alertas, que pueden ser de
inters para la organizacin,
Que dicen de nosotros
Saber cuales son las palabras clave mas
buscadas y medir su grado de
popularidad.
ANALISIS ESTRATEGICO

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura

el patrn general de conducta,


creencias y valores que comparten
sus miembros, dando sentido y
significado a todo lo que sucede en
la organizacin
Smbolos

Estructura
Historia
de poder

Paradigma

Estructura
Rituales y
organizativ
rutina
a

Sistemas
de control
Tipos de culturas: Burocrtica

Se valora lo formal, las reglas, los


procedimientos, los esquemas jerrquicos.
Los gestores se comportan como coordinadores,
organizadores y vigilantes del cumplimiento de
reglas y normas.
Tareas, autoridad y responsabilidades estn
claramente definidas.
Hay que cumplir con los manuales.
Tipos de culturas: Clanes
Se valora la tradicin, la lealtad, el compromiso
personal, el trabajo en equipo.
El compromiso a largo plazo del individuo con la
organizacin (lealtad) se intercambia por el
compromiso a largo plazo de la organizacin con el
individuo (seguridad).
Implica un prolongado y exhaustivo esfuerzo de
socializacin. Los integrantes ms antiguos del clan
aparecen como mentores y modelos a seguir por los
nuevos miembros; estas relaciones garantizan la
perpetuacin de los valores y normas de la
organizacin en sucesivas generaciones de miembros.
Se apoya mucho en sus orgenes, las tradiciones y
ritos. Se comparte una sensacin de orgullo y
pertenencia.
Se favorece el trabajo en equipo, la participacin y la
toma de decisiones por consenso.
Tipos de cultura: Emprendedores

Altos niveles de dinamismo, creatividad y


aceptacin de grandes riesgos.
Prevalece el compromiso con la
experimentacin, la innovacin y la
vanguardia.
Se reacciona rpido a los cambios del
entorno y adems se impulsa el cambio.
La iniciativa individual, la flexibilidad y la
libertad son alentados.
Tipos de cultura: mercado

Se busca el logro de metas medibles y


deseables, especialmente de carcter
financiero o de mercado.
Favorece una intensa competencia.
Las relaciones entre individuo y organizacin
son contractuales.
A mayores niveles de desempeo
corresponden mayores niveles de
retribucin, de acuerdo a lo previsto y a un
programa convenido.
La organizacin ni promete (ni siquiera
implcitamente) seguridad, el individuo no
promete (ni siquiera implcitamente) lealtad.
Tipos de culturas

Foco de atencin

Interno Externo

Flexible Cultura de clan Cultura emprendedora

Orientacin
de control
Estable Cultura burocrtica Cultura de mercado
Como actuar

Estrategias Sistema de
Tipo organizacin Objetivos dominantes
preferentes planificacin y control

Especializacin, Control centralizado y


Deseo de estabilidad
Defensivas nfasis en el precio detallado,
y seguridad
servicio, planificacin forma
Crecimiento
mediante el
Bsqueda de nuevas
desarrollo de nuevos Descentralizacin,
Prospectivas oportunidades de
productos, flexibilidad
intervencin
seguimiento de los
cambios del entorno.
Roles muy complejos
Aadir nuevos
Crecimiento estable, de coordinacin,
Analizadora proyectos a los
imitadores planificacin
actuales
intensiva
ANALISIS ESTRATEGICO

EL GORA: CON QUIEN NOS


RELACIONAMOS? QUE
ESPERAN DE NOSOTROS?
El gora: Con quien nos relacionamos? Que
esperan de nosotros?
Tambin conocido como anlisis de actores, grupos de
inters, implicados...
Los objetivos de una organizacin se entienden como el
resultado de un proceso de negociacin y ajuste entre
distintos grupos, de forma, que todos ellos consideran
cumplidos sus objetivos particulares, al menos hasta un
determinado nivel.
El conflicto de intereses entre los grupos aparece ante la
incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos en
los niveles deseados.
Los recursos de la organizacin son escasos, por lo que no
se pueden atender los objetivos de todos, lo cual puede
generar conflicto.
Si no se sienten satisfechos los diferentes grupos pueden
presionar a la organizacin o retirarles su apoyo.
Dependiendo del grupo, este pude hacer que la
organizacin no pueda alcanzar sus objetivos.
Anlisis de Stakeholders
La identificacin de stakeholders puede realizarse en distintas
dimensiones:
Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendr
responsabilidades legales, financieras y operativas segn
reglamentaciones, contratos, polticas o prcticas vigentes.
Por influencia: personas que tienen o tendrn posibilidad de influenciar
la capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas, ya sea que sus
acciones puedan impulsar o impedir su desempeo. Se trata de personas
con influencia informal o con poder de decisin formal.
Por cercana: personas con las cuales interacta la organizacin,
incluyendo stakeholders internos o con relaciones de larga duracin con
la organizacin, o aquellos de los que la organizacin depende en sus
operaciones cotidianas
Por dependencia: se trata de las personas que ms dependen de su
organizacin, como, por ejemplo, los empleados y sus familias, los
participantes cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus
proyectos, o los proveedores para quienes la compaa es un cliente
importante.
Por representacin: personas que, a travs de estructuras regulatorias o
culturales/tradicionales, representan a otras personas. Por ejemplo,
lderes de las comunidades locales, representantes sindicales,
consejeros, representantes de organizaciones de miembros, etc.
Los stakeholders son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos
dependen de lo que haga la organizacin y de los que, a su vez,
depende la organizacin

PODER es el grado en que los individuos o grupos son


capaces de persuadir, inducir o ejercer una presin
coercitiva sobre los otros, para que emprendan
determinadas acciones

BAJO ALTO
INTERES es el grado en que los individuos o grupos INTERES INTERES
quieren influir con sus expectativas en la eleccin de las
estrategias de la organizacin
BAJO Esfuerzo Mantener
PODER mnimo informados

ALTO Mantener Elementos


PODER satisfechos clave
Los stakeholders son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo
que haga la organizacin y de los que, a su vez, depende la organizacin

PODER/INFLUENCIA es el grado en que los individuos o


grupos son capaces de persuadir, inducir o ejercer una
presin coercitiva sobre los otros, para que emprendan
determinadas acciones PARTICIPANTES NO PARTICIPANTES
Directos Indirectos Neutrales Oponentes
Excluidos Perjudicados
IMPORTANCIA indica la prioridad dada por la
organizacin a la satisfaccin de necesidades e
intereses de determinadas organizaciones o colectivos

INFLUENCIA BAJA INFLUENCIA ALTA


Potenciales contrapartes: habr
Potenciales beneficiarios: que construir buenas relaciones de
IMPORTANCIA requerirn iniciativas trabajo con estos implicados y
ALTA especiales si se quiere entre ellos para asegurar una
proteger sus intereses coalicin efectiva de apoyo a
proyecto
Potenciales beneficiarios y
otros: Requerirn seguimiento Potenciales opositores: pueden ser
IMPORTANCIA y evaluacin limitados; una fuente de riesgo significativo y
BAJA raramente sern sujetos de la necesitan seguimiento y gestin
gestin o las actividades del cuidadosa
proyecto
Identificar los grupos de inters
Cules son los grupos u organizaciones
ms relevantes para nuestra
organizacin?
Este listado puede ser elaborado a travs
de un foro interno o una encuesta online,
donde los miembros de la organizacin
propongan los diferentes grupos e inters.
Una vez identificados deberemos
establecer cuales son sus demandas con el
mayor nivel de detalle posible. Para ello,
podemos plantearnos las siguientes
preguntas: Cules son sus intereses?,
Qu espera ese grupo de inters de
nuestra organizacin?
Grupos de Organizacin/ Contacto en la Que espera de
inters institucin organizacin Intereses nuestra
organizacin

Aquellos que controlan recursos esenciales para la organizacin

Aquellos que inciden en su imagen pblica

Organizaciones que compiten en el sector.

Aquellos que se benefician de los servicios que ofrece la ONG


Grupo de Impacto
inters Nivel de coincidencia sobre sus Importancia Influencia
intereses

-3 -2 -1 0 +1 +2 +3 - = + B M A M A B
Como lo hacemos?
Valoraremos el nivel de acuerdo o coincidencia de cada grupo con nuestra posicin
podemos asignar las puntuaciones en una escala de -3 (fuertemente en desacuerdo) a +3
(en total acuerdo); un puntuacin de 0 indica indecisin.
Despus tendremos que analizar que impacto tendr sobre esos intereses la labor de
nuestra organizacin Qu impacto tendr nuestra organizacin para sus intereses?
Positivo, negativo, neutro?
Valoraremos su importancia, definida como la prioridad dada por la organizacin a la
satisfaccin de necesidades e intereses de los grupos de inters. Utilizaremos una escala
donde B = baja, M = media y A = alta.
A partir de este momento pasaremos a valorar la influencia o poder de cada grupo de
inters, definida como el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir,
inducir o ejercer una presin coercitiva sobre los otros, para que emprendan determinadas
acciones. Utilizaremos una escala donde B = baja, M = media y A = alta.
Situaremos a nuestra organizacin en el centro
representada por un crculo grande.
Reflejaremos la importancia que damos a la
satisfaccin de las expectativas del grupo de
inters por la distancia a nuestra organizacin
(ms prxima ms importancia damos a su
satisfaccin).
Representaremos su capacidad de influencia por
el tamao del crculo (cuanto ms grande, ms
capacidad de influencia).
Los elementos internos los situaremos dentro
del crculo de la organizacin estableciendo las
mismas relaciones que con los externos.
ANALISIS ESTRATEGICO

La piedra filosofal: Cuales son


nuestros valores?
Anlisis de valores
Descripcin del cdigo de comportamiento (en relacin a los miembros,
stakeholders y sociedad en general), al que una organizacin se adhiere o aspira.
Una declaracin de valores debe identificar como la organizacin se conduce a s
misma y bajo qu sistema de valores desea actuar con sus stakeholders internos y
externos

Cmo queremos dirigir nuestra organizacin y sus


proyectos?
Cmo queremos tratar a nuestros stakeholders claves?
Cules son nuestros valores clave?
Qu valores nuevos debera adoptar la organizacin?
Cmo debemos trabajar con los valores clave?
Cmo pueden reflejarse esos valores en el plan
estratgico?
Proceso
Debatiremos sobre los valores actuales, y futuros,
realizando un gran esfuerzo en definir que
significan. Situaremos los valores, junto con su
definicin y los diferentes miembros irn
matizando modificando, complementando,
enriqueciendo hasta llegar a un acuerdo global
sobre el listado de valores y su definicin.
Una vez consensuadas las definiciones se deber
llegar a un acuerdo sobre cuales son los valores
esenciales de nuestra organizacin, a ser posible
entre cinco y siete, que deben reflejarse en todo
nuestro plan y actividad de la organizacin.
Profundizaremos en el impacto que tienen en la
organizacin, debatiendo nuevamente en el foro,
en torno a preguntas que nos ayuden a
comprender ms en profundidad que significa,
como se expresa, como repercute en el trabajo de
la organizacin, como puede ser potenciado,
como ayuda a la organizacin
Valores actuales

Cmo influye Como


Por que es Como influye
Valor en la podemos
importante en los usuarios
organizacin potenciarlo

Nuevos valores propuestos

Cmo influye Como


Por que es Como influye
Valor en la podemos
importante en los usuarios
organizacin potenciarlo

1
Ejemplo: Definicin de misin y visin para una ONG dedicada a la
lucha contra el cncer

VALORES:

Responsabilidad Social
Integridad
Inters por las personas
Liderar con el Ejemplo
Sostenibilidad
Compromiso con el Resultado
ANALISIS ESTRATEGICO

Concete a ti mismo Cmo


somos?
Diagnostico interno
Diagnostico financiero: Trata de analizar
la estructura y situacin financiera de la
organizacin a travs del examen de las
cuentas anuales.
Diagnostico de gestin o funcional:
Anlisis de eficiencia y de eficacia de las
funciones de la organizacin y de sus
operaciones bsicas.
Diagnostico estratgico: Consiste en el
establecimiento del perfil estratgico o
capacidad de la organizacin.
Factores claves internos
Aspectos Administrativos y Operativos:
Procesos: Suministros, produccin o
entrega de servicios (uso ptimo de los
recursos), distribucin o logstica..
Diversificacin: Analizamos cul es la
variedad de productos o servicios que
ofrecemos..
Recursos: Nos referimos a los financieros,
fsicos, humanos y materiales.
Factores claves internos

Imagen: Debemos analizarla desde dos


puntos, interna y externa.
Motivacin y capacidades: La pregunta
que nos hacemos siempre es cules son
las actitudes y aptitudes generales de los
miembros?
Directivos: Debemos analizar que es lo
que ms les interesa, si son de tiempo
completo o parcial,
Sistema de informacin sobre la gestin:
Analizamos si la informacin es oportuna,
fiable y cercana a la base.
Recursos y capacidades
El anlisis de recursos y capacidades pretende
identificar las potencialidades de la organizacin y,
sobre todo, aquellos factores que la diferencian
del resto y que pueden proporcionar lo que se
denomina una ventaja competitiva
Los recursos son el conjunto de factores o
activos de los que dispone la organizacin para
llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser
tanto fsicos, tecnolgicos, humanos y
organizativos.
Las capacidades son competencias o
habilidades colectivas que permiten llevar a
cabo una actividad concreta, as como las
rutinas organizativas que permiten llevar a
cabo una actividad de forma diferencial.
Cmo hacerlo?
Pondremos a disposicin de los miembros
de la organizacin una primera
informacin sobre recursos y capacidades
de la organizacin y debatiremos en torno
a
Cules son los recursos ms importantes
de nuestra organizacin?, de estos Cules
podemos considerar esenciales o
distintivos?
Debemos llegar a acuerdos sobre cuales
son los recursos que dispone la
organizacin, y de ellos, cuales podemos
considerar esenciales y nos pueden situar
en una posicin especial.
Es un recurso Qu aporta a la Cmo podemos
Recurso esencial? Si- organizacin? mejorar su
NO utilizacin?
Es una Qu aporta a Cmo podemos
Capacidades capacidad la mejorarla?
esencial? Si-NO organizacin?
Anlisis de recursos y capacidades
COMPETENCIAS. AUDITORIA DE RECURSOS
Como se estn utilizando los Identifica y clasifica los recursos
recursos de una organizacin

RECURSOS
NUCLEO DE
COMPARACIONES. EXCLUSIVOS
COMPETENCIAS
Histricas Aquellos que crean
Aquellas competencias
Sector ventaja en la
que hacen la
Mejores prcticas organizacin y son
organizacin destaque
difciles de imitar

IDENTIFICACION DE ASPECTOS CLAVE


DAFO
FCE

CAPACIDAD ESTRATEGICA
Anlisis de la capacidad estratgica
Examen de recursos

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR


Utilizacin de los recursos
Control de los recursos

ANALISIS COMPARATIVO VALORACIN DEL BALANCE


Anlisis histrico Anlisis de los productos
Promedios del sector Anlisis de las habilidades
Mejores prcticas Anlisis de flexibilidad

IDENTIFICACION DE FACTORES CLAVE


Anlisis de los puntos fuertes y dbiles
Competencias fundamentales

Comprensin de la capacidad estratgica


Tomado de Johnson y Scholes: Direccin estratgica
Origen y composicin de una competencia

Experiencia Talento, creatividad,


Visin y Misin activos, habilidades
propia y ajena

COMPETENCIA = VOLUNTAD + CONOCIMIENTOS + RECURSOS Y


CAPACIDADES

Lo que quiere
Lo que es capaz
hacer la Lo que sabe hacer
de hacer la
organizacin y la organizacin
organizacin
como hacerlo

Bueno, Morcillo y Rodrguez (1995)


Perfil estratgico
Sirve para compararse con otras organizaciones, de forma que se pueda
establecer la posicin respecto a estas

Identificacin de los factores crticos.


Seleccin de organizaciones que
pertenecen al mismo grupo o sector.
Valoracin de los factores, normalmente
segn un panel de expertos, informes
estadsticos o estimaciones subjetivas
Valoracin de la organizacin considerada
como lder.
Valoracin media del sector.
Otras organizaciones.
Valoracin de la propia organizacin.
Asignacin de pesos a los factores
Benchmarking
Proceso continuado y analtico para medir de forma sistemtica las actividades, procesos,
operaciones y prcticas de la propia organizacin frente a las organizaciones reconocidas como
lideres o excelentes (best-in-class)

Definir que funcin se


someter a BENCHMARKING

Es un proceso de comparacin. Identificar las variables claves


a medir
Es una tcnica de identificacin
de las mejores practicas o las
mejores experiencias ajenas. Identificar las organizaciones
BEST-IN-CLASS
Es un proceso que quiere
conocer la posicin de la Medir los resultados en
organizacin frente a otras, las las organizaciones
Medir los propios
resultados
mejores en las diferentes BEST- IN-CLASS
prcticas (best-in-class)
Acciones para alcanzar y
superar a los BEST-IN-CLASS

Implantar y hacer le
seguimiento de los resultados
Kaiser, 1994
ANALISIS ESTRATEGICO

El observatorio: Qu pasa ah
afuera?
Anlisis externo
El entorno se puede definir como todos aquellos
factores externos a la organizacin que sta no
puede controlar y que tienen una influencia
significativa en el xito de la estrategia
El entorno genrico, se refiere al medio
externo que rodea a la organizacin,
tendramos aqu un amplio conjunto de
factores econmicos, polticos, legales,
socioculturales y tecnolgicos que delimitan el
marco general de las organizaciones.
El entorno especfico se refiere bsicamente a
los factores del entorno que afectan a un
conjunto de organizaciones con caractersticas
similares y con las que se relaciona
directamente nuestra organizacin
El entorno genrico Cmo es el contexto?
Anlisis PESTEL
(P) Poltico: Cualquier tipo de organismo
pblico o decisin poltica que pude afectar a la
organizacin
(E) Econmico: Naturaleza y direccin del
sistema econmico donde se desenvuelve la
organizacin.
(S) Sociocultural: Los componentes de la
sociedad comparten una serie de valores,
creencias, actitudes y formas de vida que
pueden repercutir en el desarrollo de acciones
de la organizacin.
(T) Tecnolgico: Hace referencia al estado
actual de conocimiento que permite la
obtencin de bienes y servicios.
(E) Medioambiental:
(L) Legal:
Entorno especfico: Qu afecta a nuestro
sector?
Anlisis del sector donde acta la organizacin.
Anlisis de los agentes frontera. Se estudia todo lo
relacionado con aquellos agentes que tienen que ver con
la entidad.
Usuarios, personas o entidades que reciben los
servicios de la organizacin.
Colaboradores, personas o entidades que contribuyen
a la realizacin de las actividades de la organizacin.
Proveedores: Las personas o entidades que ponen a
disposicin de la organizacin los recursos humanos,
financieros o tecnolgicos, necesarios para el logro de
los objetivos que se propone.
Competidores. Organizaciones que realizan
actividades semejantes
Anlisis de las organizaciones similares. Se tratara de
profundizar en los mbitos de actuacin de
organizaciones similares.
Factores que influyen en el entorno especifico
Rivalidad entre las organizaciones. La competencia entre las
organizaciones es un determinante fundamental del
atractivo de un sector. La rivalidad se manifiesta por tratar
de mantener la posicin frente a otros.
Competidores potenciales: El atractivo del sector acta
como un imn que atrae nuevas organizaciones interesadas
en establecerse en ese mbito. Estar en funcin de las
barreras de entrada que dificultan el ingreso de nuevas
organizaciones.
Amenaza de productos sustitutivos. Productos que
satisfacen las mismas necesidades que las que satisfacen los
productos que ya se ofrecen. En la medida en que
aparezcan productos sustitutivos puede decrecer el inters
por nuestros servicios.
Poder de negociacin de los clientes. A medida que
aumenta el poder de negociacin de los clientes el atractivo
disminuye. Peticiones de ms calidad, menores precios,
capacidad de cambio de organizacin.
Poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores
trataran de influir en el sector subiendo el precio de los
productos ofertados o rebajando la calidad de los mismos
Cinco fuerzas ms importantes que pueden Consecuencias de esas
Factores afectar a la organizacin durante el periodo fuerzas
de vigencia de plan
1 1
2 2
Poltica 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
Econmica 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
Social 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
Tecnolgica 3 3
4 4
5 5
1 1
2 2
Medio 3 3
Ambiental 4 4
5 5
1 1
2 2
Legal 3 3
4 4
5 5
Mapas mentales, clustering, patterning o el
pensamiento en red

Un mapa mental es un diagrama usado


para representar palabras, ideas, tareas, u
otros conceptos relacionados con una
palabra clave o una idea central.
Se utiliza para la generacin, visualizacin
y clasificacin taxonmica de las ideas, y
como ayuda para el estudio, organizacin,
solucin de problemas y toma de
decisiones.
ANALISIS ESTRATEGTICO

ANALISIS DAFO
Anlisis DAFO

OPORTUNIDADES FORTALEZAS

ANALISIS DEL
ENTORNO ANALISIS
PLANIFICACION INSTITUCIONAL

AMENAZAS DEBILIDADES
Anlisis DAFO

DEBILIDADES AMENAZAS

Aspectos internos de la organizacin Situaciones externas a la


que pueden afectar negativamente organizacin y que pueden influir
negativamente.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Aspectos internos de la organizacin Situaciones externas a la
que puede influir positivamente organizacin que pueden influir
positivamente
Contexto externo
Anlisis del entorno general (tendencias):
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Medio ambiental
Legal
Anlisis del entorno especfico:
Anlisis del sector
Agentes frontera: Usuarios, colaboradores,
competidores.
Anlisis de la competencia
Contexto interno
Anlisis de los Recursos:
Humanos
Materiales
Econmicos
Metodolgicos
Anlisis de la estructura organizativa:
reas de actividad
Organizacin
Anlisis CAME

El Anlisis CAME (Corregir, Afrontar,


Mantener y Explotar) es una herramienta
de diagnstico estratgico que se utiliza
para definir el tipo de estrategia que debe
de seguirse en una organizacin tras
haber realizado un anlisis DAFO
Corregir las Debilidades
Afrontar las Amenazas
Mantener las Fortalezas
Explotar Oportunidades
ANALISIS ESTRATEGICO

El octgono organizacional
Variables
Base organizacional, formada por los objetivos de la
organizacin y la estructura que la sustenta.
Identidad.
Estructura.
Actividades de la organizacin con sus grupos
beneficiarios / destinatarios o para los mismos.
Produccin de actividades.
Relevancia de las actividades.
Capacidad de la organizacin para llevar adelante
sus actividades en lo que en cuanto a competencia
profesional, disponibilidad de fondos y sistema
administrativo.
Competencia.
Sistema y finanzas.
Relaciones de la organizacin con los beneficiarios /
destinatarios de su actividad y con otros actores de
la sociedad.
Beneficiarios.
Entorno.
ANALISIS ESTRATEGICO

Lo primero es lo primero Cules


son los elementos/problemas
estratgicos?
Identificacin de los problemas estratgicos
Un problema estratgico es un desafi que afecta al mandato, la misin, la visin, los
productos y servicios, los usuarios, los costes, la financiacin, la organizacin y la
gestin.

Problemas actuales que requieren accin


inmediata.
Problemas cercanos que requerirn accin en un
futuro prximo.
Los problemas para los cuales es incierto saber si
requerirn alguna accin ahora o en el futuro, pero
que requieren un seguimiento.

Cul es el problema?.
Qu factores lo convierte en un asunto estratgico (misin, visin,
influencias externas o internas)?
Cules son las consecuencias de no atender este problema?
Algunas cuestiones sobre los problemas
estratgicos

Cul es el problema?
Por qu es estratgico (misin, visin,
mandatos, anlisis de la realidad)?
Quin dice que es un asunto estratgico?
Cules son las consecuencias de no hacer nada?.
Podemos hacer algo? Puede eliminarse el
problema?
Deberamos dividir el problema?
Qu problemas faltan en la lista, incluyendo
aquellos que nuestra cultura nos impide
reconocer?
Listado de elementos estratgicos
Elemento estratgico Causas Efectos
Impacto Dificultad
Elemento estratgico
- = + M A B
Matriz de impacto dificultad
Impacto se refiere al grado de mejora
esperado si se trabaja con ese elemento
estratgico y al tamao e importancia de
los colectivos o grupos a los que afecta.
Qu impacto tendr nuestra
organizacin para sus intereses?
Positivo, negativo, neutro?
Dificultad se refiere al coste necesario
para trabajar con ese elemento
estratgico y a su complejidad (necesidad
de coordinacin, nivel de rechazo, etc.).
Utilizaremos una escala donde B =
baja, M = media y A = alta.
Matriz de impacto dificultad
Dificultad de implantacin

Baja Alta

Alto Alta prioridad Acciones estratgicas a


Acciones a corto plazo. largo plazo.

Impacto en la
organizacin

Bajo Oportunidades de mejora Baja prioridad


inmediata. Acciones a medio plazo.
Tercer hbito Establezca primero lo primero.

Urgente No urgente

Son crisis, problemas apremiantes, no Suelen ser actividades de


cumplimiento de plazos, se deben planificacin, prevencin,
abordar de manera inmediata, porque construccin de relaciones,
de lo contrario o ser desastroso para evaluacin de oportunidades,
Importante
la organizacin o bien estaremos deben ser planificadas.
dejando pasar una oportunidad que
no podemos permitirnos.

Son interrupciones, reuniones, Son las prdidas de tiempo,


actividades inmediatas, no son objeto trivialidades debemos desecharlas.
No importante de la planificacin estratgica, sino de
la rutina diaria, se deben delegar en la
medida de nuestra posibilidades.

COVEY, STEPHEN R.: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Paidos bolsillo. Barcelona 2009.
FORMULACION
ESTRATEGICA
Formulacin estratgica
Misin: Para que existimos?
Visin: Cmo queremos ser de mayor?
Definicin de objetivos: Qu queremos
lograr?
Definicin de estrategias. Cmo vamos a
lograrlo?
Redaccin del plan estratgico: Y ahora cmo
comunico todo esto?
Por que fracasan los planes En que puedo
equivocarme?
Estructura piramidal

Misin Por qu existir?


Estrategia

Visin Qu quiere ser?

Valores Cmo quiero ser?

Objetivos estratgicos y lneas de accin Cmo podemos llegar?

Tctica
Planes de trabajo Cmo lo hacemos realidad?
FORMULACION
ESTRATEGICA

Misin: Para que existimos?


La utopa esta en el horizonte.
Me acerco dos pasos y ella se aleja dos pasos.
Camino diez pasos y el horizonte se corre
diez pasos mas all.
Para que sirve la utopia?
Para eso sirve: para caminar.

Eduardo Galeano
Misin

el objetivo, objeto, cometido, finalidad o


funcin estable y permanente de la unidad
organizativa (u organizacin o conjunto de
organizaciones
(Fantova, 2005)
Formulacin de la misin
Para que debe existir nuestra organizacin?
Debe tener la posibilidad de persistir durante
un periodo de tiempo suficiente
Debe dejar claro cules son las principales
intenciones y aspiraciones de la organizacin y
las razones de la existencia de la misma
Debera describir las principales actividades
de la organizacin y la situacin que desea
alcanzar.
Debera haber una declaracin de los valores
clave de la organizacin
La organizacin debe tener intencin y la
capacidad de vivir de acuerdo a su
formulacin de misin
Como definir la misin
Podemos trabajar en grupos, donde los
miembros debatan libremente en torno a
cuestiones como A quin prestamos servicio?,
Para que existimos?, Cules son las
principales necesidades que satisfacemos?,
Cmo satisfacemos esas necesidades?, Existe
algo que nos haga nicos?, Cules son los
valores que tratamos de promover?
Acordar palabras claves.
Propuestas de misin, que contengan los
elementos sealados como clave, explicando
porque le parece que es la misin adecuada
para la organizacin: Cul es la misin ms
adecuada para nuestra organizacin?, Por qu
es la ms adecuada?
Propuesta nica
LA MISIN: PREGUNTAS CLAVES

Identidad y reconocimiento legal que otorga


Quines somos?
legitimidad a nuestra accin.

Las funciones principales de la organizacin. Cambios


Qu buscamos? fundamentales que deseamos lograr en el medio en el
cual trabajamos. Razn de ser de la organizacin.

Valores, principios y motivaciones de orden moral,


Por qu lo hacemos?
religioso, poltico, social y cultural.

Sectores sociales hacia los cuales se orientan


Para quines trabajamos? principalmente nuestros esfuerzos
FORMULACION
ESTRATEGICA

Visin Como queremos ser de


mayor?
Visin

la diferenciacin y el posicionamiento
deseado por la organizacin (o la unidad
organizativa o el conjunto de
organizaciones) en un determinado plazo
(normalmente medio o largo)
(Fantova, 2005)
Formulacin de la visin
Descripcin de lo que una organizacin debera ser despus de aplicar sus estrategias y de
desarrollar adecuadamente sus capacidades.

Cul es el futuro deseable de la organizacin? Qu


organizacin queremos?
Debe proyectar los sueos y esperanzas de la organizacin.
Debe aglutinar los valores e intereses de la organizacin
Debe suponer un desafi que transmita entusiasmo a los
miembros de la organizacin.
Debe incluir:
Misin.
Filosofa bsica y valores centrales.
Estrategias bsicas.
Criterios de desempeo/factores crticos de xito.
Reglas para las decisiones importantes
Como definir la Visin
Utilizaremos un sistema similar al de la
elaboracin de la misin.
Primero en una Wiki debatiremos libremente
acerca de Cmo seremos en el futuro si no
cambiamos nada? En que situacin
estaremos? Cmo queremos ser? Cmo
desean nuestros grupo de interese que
seamos? Qu necesitamos para ser as?
Cmo podemos lograrlo?
Qu elemento esencial de la organizacin
deben reflejarse en la visin?
Cmo queremos que sea nuestra
organizacin en los prximos aos?
Los miembros del grupo propondrn
borradores de Visin.
Propuesta nica.
VISIN: PREGUNTAS CLAVES

Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos?


Cul es la imagen deseada? Cul es la situacin futura deseada para nuestros
usuarios o beneficiarios.

Cmo nos vemos en el futuro? Cul ser la posicin


Cmo seremos en el futuro? futura de nuestra organizacin en relacin a otras
organizaciones.

Qu queremos hacer en el futuro? Cules son las


contribuciones distintivas que queremos hacer en el
Qu haremos en el futuro
futuro y/o cules son los principales proyectos o
actividades que queremos desarrollar.
Ejemplo: Definicin de misin y visin para una ONG dedicada
a los jvenes con pocos recursos

MISIN: promover la formacin integral de personas de escasos recursos, en


particular los jvenes, mediante procesos de capacitacin tcnica que
resulten en una insercin laboral efectiva de los alumnos.

VISIN: ser un centro de capacitacin competitivo y eficiente, lder en la


formacin profesional y la insercin laboral en Pas Vasco, que promueva
activamente procesos innovadores y de calidad en la formacin de sus
alumnos.
Ejemplo: Definicin de misin y visin para una ONG dedicada a la
insercin laboral

MISIN: ayudar a mejorar la calidad de vida de las personas de escasos


recursos de los poblados apoyando de manera particular a los proyectos y
organizaciones cuyo fin sea el fortalecimiento y la generacin del empleo.

VISIN: ser la Organizacin de referencia en proyectos cuyo fin sea el


fortalecimiento y la generacin de empleo, a travs de herramientas como las
Microfinanzas, la Formacin Profesional y los Servicios de Desarrollo
Empresarial.
FORMULACION
ESTRATEGICA

Definicin de los objetivos Qu


queremos lograr?
Los objetivos
Los objetivos son los resultados preestablecidos, ms o
menos alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar
con nuestra propia accin.

Son acordes con los valores que queremos impulsar.


Son adecuados para conseguir nuestra Misin como
entidad.
Estn enfocados a lo que necesitan nuestros
usuarios.
Tienen en cuenta los agentes externos que sobre
nosotros tienen influencia.
Buscan afrontar las amenazas y explotar las
oportunidades que existen a nuestro alrededor.
Tienen en cuenta nuestra situacin interna.
Persiguen mantener nuestras fortalezas y corregir
nuestras debilidades.
Los objetivos deben ser SMART

Especficos (Specific) Qu se va a hacer exactamente

Cul ser el resultado esperado, expresado en trminos


Medibles (Measurable) cuantitativos y cualitativos

Son los objetivos realistas dado el tiempo, los fondos, la


Alcanzables (Achievable) capacidad y habilidad del personal?

Los objetivos abordan temas claves y presentan


Relevantes (Relevant) solucionan.

Que tiempo llevara lograr los objetivos


Programados (Time-phased)
Por que son necesarios los objetivos

Para reducir incertidumbres de futuro.


Meta comn.
El futuro ser lo que yo quiero que
sea.
Para poder controlar la evolucin de mis
acciones.
Para determinar de antemano la
magnitud de esfuerzo a realizar.
Para coordinar el esfuerzo en diferentes
reas y a veces conflictivas.
Para comunicar grandes mensajes en
pocas palabras
Principios del establecimiento de objetivos

Han de ser especficos: Clara descripcin


de la situacin a alcanzar.
Desafiantes: Ni muy fciles ni irreales
Con limite de tiempo.
Con participacin de los miembros de la
organizacin.
Con feed-back
Compatible con otros objetivos.
Objetivos estratgicos
Son acordes con los valores que queremos
impulsar.
Son adecuados para conseguir nuestra Misin
como entidad.
Estn enfocados a lo que necesitan nuestros
usuarios.
Tienen en cuenta los agentes externos que
sobre nosotros tienen influencia.
Buscan afrontar las amenazas y explotar las
oportunidades que existen a nuestro
alrededor.
Tienen en cuenta nuestra situacin interna.
Persiguen mantener nuestras fortalezas y
corregir nuestras debilidades.
Enfoque de las siete s
Estrategia (Strategy): Asignacin sistemtica de recursos
en un perodo de tiempo determinado.
Estructura (Structure): Cmo se organiza la asociacin.
Sistema (Systems): La forma en que circula la informacin
dentro de la estructura de la organizacin.
Personal (Staff): Tipo de recursos humanos ms
adecuados para la organizacin.
Habilidades (Skills): Capacidades que permiten a la
organizacin hacer mejor las cosas que a sus
competidores.
Valores compartidos (Shered values): Ideas que
comparten los miembros de la organizacin, que hacen
referencia a la misin de la misma.
Estilo directivo (Style): La forma de liderazgo que adopta
el equipo de direccin.

Tom Peters
MP P +PN NE +NP N MN

Estrategia Strategy
Utiliza la organizacin una herramienta o instrumento idneo para
incentivar al personal en el logro de los objetivos como empresa?

Estructura Structure
Consideras que dentro de la organizacin en sus diferentes escalafones
cada integrante cumple con sus deberes, responsabilidades y
obligaciones?

Sistemas Systems:
Consideras que las herramientas utilizadas por la organizacin permiten
evaluar el rendimiento laboral y del producto final de la empresa?

Habilidades Skills:
Consideras que dentro de la organizacin el personal est correctamente
asignado para el cumplimiento de sus labores de acuerdo a su grado de
profesionalismo?

Personal Staff:
Consideras que cada uno de los integrantes llena las expectativas en los
cargos para el cual fueron nombrados o designados de acuerdo su perfil
profesional?

Estilo Style:
El bienestar del personal representa en la organizacin una prioridad
para el perfeccionamiento de la empresa?

Valores Compartidos - Shared values:


Consideras que dentro de la organizacin todo el personal comparte el
mismo paradigma o doctrina acerca de la visin, misin y funcin, pilares
fundamentales descansa la poltica de la empresa?
Enfoque de las reas vitales

Cuota de mercado: Bien en trminos absolutos o


relativos.
Innovacin: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes
y servicios.
Productividad: Aumentar la productividad.
Recursos fsicos y financieros.
Beneficio: La existencia de un excedente.
Comportamiento directivo: Mantener una buena
gestin, los directivos deben ser tenidos al da.
Comportamiento del personal operativo: Fijar
objetivos para que el personal mantenga un
comportamiento adecuado.
Responsabilidad social.

Adaptado de Drucker
Como definir objetivos
Podemos trabajar en un grupo que aborde la
organizacin de forma global o con varios, donde
cada uno de ellos se centre en un rea de la
organizacin.
imaginar como seria nuestra organizacin a
medio/largo plazo para cumplir adecuadamente la
misin y la visin.
Se trata de soar, proyectar lo que nos gustara que
fuera nuestra organizacin sin valorar si es posible o
no lograrlo.
Cada miembro del grupo piensa un deseo que
compartir con resto del grupo.
Una vez todos los miembros del grupo han puesto su
deseo, se comienza un debate para tratar de agrupar,
ordenar, consensuar los deseos del grupo.
Se descartan los objetivos no deseables, ya
cumplidos, no convenientes.
Posteriormente podemos utilizar encuestas online
para delimitar su prioridad para la organizacin (muy
baja, baja, media, alta, muy alta).
Prioridad
reas Objetivos MB B M A MA
FORMULACION
ESTRATEGICA

Definicin de estrategias Cmo


vamos a lograrlo?
Definiciones de estrategia
Es la determinacin de metas y objetivos bsicos
de largo plazo de la organizacin, junto con la
adopcin de los recursos de accin y la asignacin
de los recursos para alcanzarlos. (Chandler)
La estrategia de la organizacin es la respuesta a
dos preguntas: Cul es nuestro negocio? y cual
debera ser? (Drucker)
Es el patrn de los objetivos y metas de la
organizacin y de las polticas y planes esenciales
para lograrlos, definiendo en qu clase de negocios
est o quiere estar, y qu clase de organizacin es
o quiere ser. (Andrews)
Direccin Estratgica es el proceso a travs del
cual una organizacin formula objetivos. Estrategia
es el medio, la va para la obtencin de los
objetivos de una organizacin (Hatten)
Tipos de estrategias
Estrategia es la direccin y el alcance de una
organizacin a largo plazo; consigue ventajas para
la organizacin a travs de su configuracin de
recursos en un entorno cambiante, para hacer
frente a las necesidades del entorno y cumplir las
expectativas de los stakeholders

ESTRATEGIA CORPORATIVA: Relacionada con el


objetivo y alcance global de la organizacin, para
satisfacer las necesidades de los stakeholders
ESTRATEGIA DE SECTOR DE INTERVENCIN: Se
refiere a como actuar con xito en un determinado
mbito de intervencin de la organizacin.
ESTRATEGIAS OPERATIVAS: Cmo los distintos
componentes de la organizacin, recursos,
procesos, personas y sus habilidades contribuyen
de manera efectiva a la direccin estratgica y de
sector de intervencin
Estrategia. Niveles

MAYOR
menor Institucional MAYOR

HORIZONTE TEMPORAL
Corporativa
AUTONOMIA

CONCRECION

Negocio

Funcional

menor
MAYOR menor
Definicin de las cinco Ps
Plan Curso de accin definido conscientemente,
una gua para enfrentar una situacin.
Maniobra ( Utiliza la palabra Play) dirigida a
derrotar un oponente o competidor.
Patrn de comportamiento en el curso de una
organizacin, consistencia en el comportamiento,
aunque no sea intencional.
Posicin identifica la posicin de la organizacin
en el entorno en que se mueve (Tipo de Negocio,
segmento de mercado, etc.)
Perspectiva relaciona a la organizacin con su
entorno, que lo llena a adoptar determinados
cursos de accin.
Formulacin de estrategias
Definir un conjunto de estrategias para abordar cada problema estratgico, de tal
manera que la organizacin puede cumplir mejor su misin, satisfacer sus mandatos y
lograr sus objetivos

TIPOS DE ESTRATEGIAS

Un estrategia para la organizacin como una totalidad.


Una estrategia de una divisin o sub-unidad.
Estrategias de programas, servicios, proyectos o procesos.
Estrategias para funciones especificas: gestin de recursos humanos, financieros y
tecnolgicos

Cul es el propsito de la estrategia?


Cules son los elementos claves de la estrategia?
Cmo influye la estrategia en el problema y cmo logra los objetivos especficos?
Qu partes de la organizacin son necesarias para desarrollar la estrategia?
Cmo seleccionar estrategias?
Enfocar adecuadamente la situacin actual, cmo la
apreciamos o percibimos (incluye a todos los miembros de
la organizacin), observar ntidamente todos los actores y
condiciones que conforman los escenarios reales y
posibles en el mbito de trabajo de la organizacin.
Identificar acciones que respondan a la misin, visin y
valores previamente definidos.
Brindar ms espacio a lo importante y que lo ya iniciado
tenga continuidad.
Buscar orientaciones eficientes que promuevan
simultneamente, una economa de los recursos y una
disminucin de las discrepancias de los diferentes actores.
Realizar una observacin multitemporal y
multidimensional de la situacin, as como de las
consecuencias que se pueden derivar de las acciones que
sobre esa situacin vayamos a ejecutar; es decir, debemos
pensar a futuro.
Cmo seleccionar estrategias?
Tratar de encadenar una estrategia en aplicacin
con el surgimiento de la siguiente.
Evitar los errores derivados de la "seguridad" de la
certeza y la definicin de predicciones sociales.
Enfatizar una disposicin crtica y asertiva. Las
estrategias no son ni buenas ni malas slo son
adecuadas o inadecuadas frente a una situacin
concreta.
Tratar de construir el futuro deseado, ms que
pensar en el futuro, es lo sustantivo en el
pensamiento estratgico.
Procurar la percepcin concurrente de los
momentos descriptivo, explicativo, normativo,
estratgico, operativo y evaluativo, en el marco de
los valores que sustentan la visin y la misin,
puesto que estos momentos se pueden dar
simultneamente.
Como podemos hacerlo

Puede ser conveniente antes de formular las


estrategias actuales evaluar las estrategias
pasadas, debemos debatir en torno a:
cuales han sido los logros? Qu obstculos
nos hemos encontrado?
Todo ello en torno a las planificadas, las
usadas, las abandonadas, las nuevas que
hemos adoptado y las imprevistas.
Anlisis de estrategias Logros Obstculos
1 - Las que planeamos
a-
b-
c-
2 - Las que estn en uso
a-
b-
c-
3- Las que dejamos de
lado
a-
b-
c-
4- Las que estn
surgiendo
a-
b-
c-
5 - Las imprevistas
a-
b-
c-
Como elaborar estrategias futuras
Trataremos de ver que tenemos que hacer para que
puedan cumplirse los deseos expresados (objetivos).
Cada persona al menos debe plantear para uno de
ellos cuales son las estrategias ms adecuadas para su
logro, sin pensar de quien seria la responsabilidad de
implantarlas.
Debemos concretar y ordenar las estrategias
gradundolas de acuerdo con sus posibilidades de
implantacin:

Mayor grado de viabilidad, el hoy. Aquellas que se


pueden aplicar ya y dependen de nosotros.
Menor grado de viabilidad, lo que se puede hacer
si se dan determinados pasos o condiciones.
El pasado maana, lo que no depende de
nosotros.
Valoracin y seleccin de estrategias

OPORTUNIDAD: Valoracin de si la estrategia sirve


para las circunstancias actuales de la organizacin.
ACEPTABILIDAD: Resultados esperados si se
implanta la estrategia, y el grado en que estos
resultados sern acordes con las expectativas de
los stakeholders.
FACTIBILIDAD: Valora si la organizacin posee los
recursos y competencias para aplicar la estrategia.
Alternativas estratgicas

Es adecuada a las Satisface los objetivos de la


oportunidades y amenazas organizacin.

Satisface las expectativas del entorno

Es consistente son los


recursos de la organizacin
Es aceptable el riesgo

ESTRATEGIA ELEGIDA
Dilemas estratgicos

Poca ayuda para muchos o mucha ayuda


para pocos
Aliviar los efectos o incidir en las causas
Especializacin o diversificacin
Pureza ideolgica o cierta flexibilidad
Tipos de estrategias

En funcin del objeto de la estrategia:


Estrategias organizativas.
Estrategias programticas.
Estrategias funcionales.
En funcin de la posicin de la entidad:
Competencia.
Complementariedad.
Innovacin
Tipos de estrategias

En funcin de la relacin con el entorno:


Proactiva (Se anticipa el futuro y se
condiciona el presente).
Adaptativa (La entidad se adapta a los
cambios para lograr el equilibrio
Reactiva (La entidad se acomoda como
puede a los cambios sin buscar el equilibrio)
Caractersticas de las estrategias
Afectan a la organizacin de forma importante.
Hacen referencia , normalmente, a cmo lograr ciertas
ventajas para la organizacin.
Es difcil cambiar de estrategia, no se puede volver
fcilmente atrs.
Suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades
Se pueden considerar como la adecuacin de las
actividades de una organizacin al entorno en el que acta.
Afecta a todas las reas de la organizacin.
Mueve una parte importante de los recursos totales.
Compromete la actuacin a largo plazo.
Afectan a las decisiones operativas.
Suelen ser de naturaleza compleja.
Matriz de posiciones del Almansa
Posicionamiento irresponsable. La organizacin est
prestando un servicio necesario y demandado por los
usuarios, pero para el que no cuenta con las capacidades
adecuadas. Estas organizaciones suelen moverse por
planteamientos oportunistas, cuando surge un mbito para el
que existe una financiacin abundante, aunque no se tenga la
experiencia y capacidad para prestarlos adecuadamente.
Posicionamiento optimo. La organizacin presta un servicio
demandado y necesario para el que adems cuenta con las
capacidades para prestarlo adecuadamente. Seria la
situacin ptima, donde se encuentran la oferta y la
demanda.
Posicionamiento psimo. Es la peor de las situaciones ni los
servicios son demandados, ni la organizacin cuenta con la
capacidad necesaria para prestarlos adecuadamente.
Posicionamiento basado en capacidades. Representa un
posicionamiento orientado claramente desde la oferta. La
organizacin hace lo que sabe hacer, aunque no sea necesario
ni responda a las demandas.
Especializacin/experiencia

Poca experiencia (-) Especializacin (+)

A MEDIDA DE LOS BENEFICIARIOS A MEDIDA DE TODOS

Posicionamiento irresponsable Posicionamiento ptimo


Demandas
Se trata de responder a cualquier La ONG esta ofreciendo
de los
necesidad que los beneficiarios servicios que se ajustan a las
beneficiario
consideran importante, pero sin prioridades de los
s (+)
tener la experiencia ni las beneficiarios y los hace con
capacidades adecuadas. experiencia, capacidades y
Adecuacin recursos adecuados.
a las
demandas y A MEDIDA DE NADIE A MEDIDA DE LA
necesidades ORGANIZACIN
Posicionamiento psimo
No se responde a las necesidades Posicionamiento basado en
Imposicin de los beneficiarios ni la capacidades
(-) organizacin esta preparada para Los beneficiarios reciben
ejecutar adecuadamente lo que determinado tipo de servicios,
esta haciendo. que aunque de elevada
calidad no satisfacen sus
necesidades fundamentales.
Estrategia del ocano azul
Estrategia del Ocano Azul

Estrategia del ocano rojo Estrategia del ocano azul

Crear un espacio sin competencia en el


Competir en el espacio existente del mercado
mercado

Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante

Explotar la demanda existente en el mercado Crear y captar demanda nueva

Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste Romper la disyuntiva del valor o el coste

Alinear todo el sistema en las actividades de


Alinear todo el sistema en las actividades de una organizacin con la decisin estratgica
una organizacin con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo coste
de la diferenciacin o del bajo coste
MATRIZ DE McMILLAN
PARA EL ANALISIS DE LA
COMPETITIVIDAD DE LOS
PROGRAMAS
Matriz de McMillan para el analisis de la
competitividad de los programas (1983)
Los requerimientos de recursos son elevados y esto produce una Intentar atender a todo el mundo
pugna con otras entidades conduce a servicios mediocres y de baja
calidad.

La duplicidad de servicios puede fragmentar y limitar los Las organizaciones deben centrarse en
recursos disponibles, haciendo ms dbiles a las organizaciones servicios de calidad aunque mas
para incrementar su calidad. limitados.

Somos la mejor organizacin par ofrecer ese servicio?


Es la competencia buena para los usuarios?
Estamos creciendo volvindonos demasiado dbiles para mantenernos?
Deberamos colaborar con otras organizaciones en la prestacin de servicios?

CRITERIOS:
Adecuacin a la organizacin.
Atraccin de los programas.
Cobertura alternativa.
Posicin competitiva
Atractivo o grado de inters
Adecuacin Posicin competitiva.
Grado en que un programa es atractivo para la
Congruencia con organizacin (desde una perspectiva Grado en el que la organizacin tiene una mayor
el objetivo y econmica, inversin, recursos futuros, capacidad y potencial para dar el servicio
misin de la etc.) que otras organizaciones (efectividad,
organizacin. calidad, credibilidad, mercado compartido o
Inters de grupos de dar actualmente y en
dominante):
Capacidad para el futuro apoyo.
utilizar las Buena localizacin y adecuada logstica.
Fuentes de ingresos estables.
habilidades de la Gran reserva de usuarios o grupos leales.
organizacin. Demanda de un amplio nmero de
clientes. Seguridad en los ingresos.
Habilidad de
compartir Inters de los voluntarios. Buena imagen del servicio.
recursos y Medible, se puede informar de los Mayor crecimiento que los competidores.
coordinar resultados.
actividades y Mayor calidad.
programas Pone ms nfasis en la prevencin que en
Superioridad en las habilidades tcnicas.
la reparacin.
Mejor organizacin.
Se puede abandonar con relativa facilidad
Cobertura alternativa si es necesario. Contactos locales.

Grado en que son Baja resistencia de los usuarios al Capacidad para incorporar las nuevas
provistos servicios programa. necesidades y demandas.
similares Promueva la autosuficiencia y la Capacidad de comunicacin con los usuarios.
autorehabilitacin
Mas efectividad en la prestacin del servicio.
MATRIZ DE McMILLAN
Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura


Alta Baja alta Baja

5.-
Convertirse 6.- Alma de
Posicin
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organizacin
fuerte
Buena transferir a
adecuacin la mejor

Posicin 4.- 8.-Transferir


3.- 7.- Retirada
competitiva Capacitarse o realizar en
Abandonar ordenada
dbil o abandonar coordinacin

Baja Adecuacin 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada


MATRIZ DE McMILLAN 1
Organizacin centrada en los recursos
Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura


Alta Baja alta Baja

5.-
Convertirse 6.- Alma de
Posicin
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organizacin
fuerte
Buena transferir a
adecuacin la mejor

Posicin 4.- 8.-Transferir


3.- 7.- Retirada
competitiva Capacitarse o realizar en
Abandonar ordenada
dbil o abandonar coordinacin

Baja Adecuacin 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada


Concentramos nuestra actividad solamente en programas atractivos?
Rechazamos realizar programas para los que es difcil encontrar recursos?
Suministramos servicios en zonas en las que nuestra posicin es dbil?
MATRIZ DE McMILLAN 2
Problemas de adaptacin
Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura


Alta Baja alta Baja
5.-
Convertirse 6.- Alma de
Posicin
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organizacin
fuerte
transferir a
Buena
la mejor
adecuacin

Posicin 4.- 8.-Transferir


3.- 7.- Retirada
competitiva Capacitarse o realizar en
Abandonar ordenada
dbil o abandonar coordinacin

Baja Adecuacin 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada


Realizamos programas para los que era fcil encontrar recursos en otros momentos?
Debemos pasar a las celdas 1 y 2 adems de incluir otras medidas como cooperacin, cesin, eliminacin
MATRIZ DE McMILLAN 3
Problemas de obtencin de recursos

Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura


Alta Baja alta Baja

5.-
Convertirse 6.- Alma de
Posicin
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organizacin
fuerte
Buena transferir a
adecuacin la mejor

Posicin 4.- 8.-Transferir


3.- 7.- Retirada
competitiva Capacitarse o realizar en
Abandonar ordenada
dbil o abandonar coordinacin

Baja Adecuacin 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada


La organizacin pasa por una situacin muy delicada, puede ser aconsejable fusionarse con otras
organizaciones
MATRIZ DE McMILLAN 4
Incompetencia en la gestin de recursos

Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura
Cobertura Alta Cobertura alta
Baja Baja

5.- Convertirse
Posicin
1.- 2.- en el referente 6.- Alma de la
competitiva
Mantenerse Crecimiento o transferir a Organizacin
fuerte
Buena la mejor
adecuacin

Posicin 8.-Transferir o
4.- Capacitarse 7.- Retirada
competitiva 3.- Abandonar realizar en
o abandonar ordenada
dbil coordinacin

Baja Adecuacin 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada

Acuerdos con otras organizaciones para intercambiar programas


Potenciar la adecuada direccin de la organizacin
MATRIZ DE McMILLAN 5
Perdida de identidad

Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura


Alta Baja alta Baja

5.-
Convertirse 6.- Alma de
Posicin
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organizacin
fuerte
Buena transferir a
adecuacin la mejor

Posicin 4.- 8.-Transferir


3.- 7.- Retirada
competitiva Capacitarse o realizar en
Abandonar ordenada
dbil o abandonar coordinacin

Baja Adecuacin 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada


No tiene nada que ver la Misin de la organizacin con los servicios que ofrece
Disolucin de la organizacin.
MATRIZ DE McMILLAN 6
Gestin equilibrada

Alto atractivo Bajo Atractivo

Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura


Alta Baja alta Baja

5.-
Convertirse 6.- Alma de
Posicin
1.- 2.- en el la
competitiva
Mantenerse Crecimiento referente o Organizacin
fuerte
Buena transferir a
adecuacin la mejor

Posicin 4.- 8.-Transferir


3.- 7.- Retirada
competitiva Capacitarse o realizar en
Abandonar ordenada
dbil o abandonar coordinacin

Baja Adecuacin 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada


Situacin ptima y por lo tanto objetivo estratgico a lograr
TIPOLOGA DE
ESTRATEGIAS DE RUBIN
Tipologa de estrategias de Rubin (1988)

Se basa en el horizonte temporal y el grado de turbulencia del entorno

Historia (saga): Ensalza el pasado y los Actitud del emprendedor: Cambios


valores esenciales amenazados fundamentales en la prioridades para alcanzar
1. Reconstituyente: Restaurar la situacin un estado futuro deseado:
anterior a travs de nuevas polticas y 1.Nueva agenda: En momentos de transicin
actividades tensiones entre el establecimiento de
2. Reformadora: Reforma de los nuevas prioridades y las existentes.
procedimientos que son considerados Balance entre lo nuevo y lo actual
arcaicos. 2.Gran Visin: En momentos de conflicto
3. Conservadora: Preservacin de los una nueva visin consensuada y
valores y objetivos amenazados compartida pueden aglutinar a la
organizacin.
3.Vas alternativas: En momentos de crisis
gradual que impiden posibilidades futuras,
la resolucin de los problemas es la base
de la estrategia
Tipologa de estrategias de Rubin (1988)

Enfoque de riesgo: Presente y futuro Enfoque de apuesta: Problemas extremos


lleno de oportunidades y riesgos: que impiden planificaciones a largo
1.Enfoque: Se concentran los recursos plazo:
en solucionar un problema o 1.Defensa: Evitar los riesgos en un
aprovechar una oportunidad. entorno incierto
2.Prueba: Ante una situacin 2.Influencia Trata de incrementar la
complicada se trata no de solucionar influencia sobre los problemas.
el problema, si no de evitarlo. 3.Avance: Responder a corto plazo ante
3.Compactos: Acuerdos entre una oportunidad inesperada para
diferentes organizaciones para lograr un objetivo a largo plazo.
solucionar un problema que les
afecta.
Tipologa de estrategias de Rubin

Horizonte temporal Horizonte temporal


Corto Plazo Largo Plazo

RIESGO EMPRENDEDOR
Carcter del entorno Enfoque Nueva Agenda
Anticipado Prueba Gran Visin
Compacto Vas alternativas

APUESTA
HISTORIA
Defensa
Carcter del entorno Reconstituyente
Influencia
Turbulento Reformadora
Avance
Conservadora

RUBIN, M. S. (1988): "Sagas, Ventures, Quests, and Parlays: a Typology of Strategies in the Public Sector." En: Bryson, J. M. y
Einsweiler, R. C. (eds.): Strategic Planning: Threats and Opportunities for Planners. Planners Press. Chicago
TIPOLOGA DE NUTT Y
BACKOFF
Tipologa de Nutt y Backoff (1992)

Presin para actuar: Implica la necesidad impuesta para actuar, que la ONG puede
o no satisfacer.
Responsabilidad esperada de actuacin: Grado en que la ONG convierte la presin
en respuesta. Suele venir acompaada de un cierto grado de control de la
actuacin que se lleva a cabo por parte de determinados colectivos.

Bsicamente, esta tipologa propone una respuesta de la ONG en consonancia con la


presin a la que se ve sometida, sugiriendo un equilibrio entre presin y
responsabilidad aceptada como posicin ms efectiva. De esta forma se logra la
subsistencia o mejora de la posicin de la ONG en su entorno.

NUTT, P. C. Y BACKOFF, R. W. (1992): Strategic Management for Public and Third Sector Organizations. Jossey-Bass, San Francisco.
Tipologa de estrategias de Nutt y Backoff
Tipos de estrategias Nutt y Backoff (1995)
Estrategia de alta direccin Estrategia con equilibrio entre presin y responsabilidad
Dominio: Se llevan a cabo actuaciones con Sin rumbo. En ONG con amplias misiones, o que
total libertad han atravesado etapas de fuerte actividad,
Direccin: Se incrementa la sensibilidad sobre pueden darse situaciones de relajacin en las
las necesidades percibidas aceptando cierto que el volumen de trabajo decaiga.
control Burocrtica. La ONL se muestra
Estrategia de baja accin: moderadamente sensible a la presin a la que
se enfrenta mediante respuestas
Posicionamiento: La responsabilidad es
estandarizadas.
demasiado elevada respecto a la presin. La
mayora del tiempo se ocupa en estudiar Compromiso. En este caso las presiones hacia la
seales a responde ya que las actividades a actuacin se incrementan y la ONL debe
realizar son tan poco importantes (baja priorizar entre las distintas demandas aquellas
presin) que el tiempo se dedica al anlisis de que enlacen con su misin y mandatos. La
las mismas. eleccin suele ser comprometida.
Acomodacin: En este caso los Mutualista. Es la estrategia ms proactiva y
requerimientos hacia la actuacin son bajos apropiada en entornos donde las necesidades
pero son interiorizados y abastecidos con lo son cambiantes y, en ocasiones es necesario
que la ONL puede subsistir. colaborar. La estrategia mutualista es una
estrategia de rpida respuesta a las presiones
externas.
FORMULACION
ESTRATEGICA

Redaccin del plan estratgico Y


ahora, Cmo comunico todo
esto?
Como se redacta un plan

Los directivos determinan el rumbo a seguir por la empresa, mediante declaraciones tiles
como: Convertirnos en el lder del mercado de suavizantes de ropa y comunicaciones por
satlite
Se pide a los empleados que clasifiquen objetivamente el valor de sus actividades en apoyo
a los objetivos de la organizacin.
Los empleados clasifican cada actividad como de alta prioridad, esencial para la existencia
misma de la organizacin. Apoyan sus afirmaciones siglas indescifrables.
Las aportaciones de los empleados se clasifican en grandes carpetas.
El departamento econmico utiliza las aportaciones de los empleados como base de
prolongadas discusiones sobre la estupidez relativa y el poco valor de cada departamento.
Se llama a un redactor tcnico para que asuma la culpabilidad por el hecho de que los
diversos componentes del plan no tienen sentido, y de que los proyectos importantes no
disponen de fondos.
Amargado y cnico, pero seguro, porque nadie ver nunca el plan, el redactor tcnico
prepara un documentos y luego dimite, asqueado, despus de borrar el archivo original.
El plan se guarda en una caja de seguridad porque es demasiado confidencial para
compartirlo con los empleados.
RESUMEN ANALISIS DEL SITUACION
INTRODUCCION
EJECUTIVO ENTORNO INTITUCIONAL

ASPECTOS
ESTRATEGICOS
VISION MISION FUNDAMENTALES

ESTRATEGIAS
OBJETIVOS

METODOS
METAS

SISTEMA DE
RESPONSABILIDADES EVALUACION
FORMULACION
ESTRATEGICA

Por que fracasan los planes En


que puedo equivocarme?
El 70% de los fracasos de los altos directivos o CEOs son el resultado no
tanto de una pobre definicin de la estrategia sino de la inexistente
implantacin de la misma

Estudio de la revista Fortune (1999)- Why CEOs fail

Menos del 10% de las estrategias correctamente formuladas son


implantadas efectivamente

Fortune Magazine
Teorema de Bachman sobre la inevitavilidad

Cuanto mayor sea el coste para poner en prctica un


plan, menor probabilidad existe de que se abandone,
aunque posteriormente se demuestre que no era
conveniente.

Colorario
Cuanto ms alto sea el nivel de prestigio que un plan
proporcionar a las personas que lo han ideado, menor
ser la posibilidad de abandonarlo.
Circunstancias que conducen al fracaso de
un Plan

El Plan es resultado del trabajo de tres o cuatro


personas.
Las tareas ms importantes de la organizacin
no estn en el plan.
El plan se orienta solo hacia la previsin de
acontecimientos
Nadie da importancia a las tareas de
programacin formuladas en el plan
(determinacin de tareas, plazos, mecanismos
de control...)
El control se limita al calculo de las desviaciones,
pero nadie determina las medidas correctoras.
Circunstancias que conducen al fracaso de
un Plan

El plan se considera un compromiso firme


y rgido del que no puede desviarse la
gestin.
Unos planifican, otros controlan, unos a
largo, otros a corto, unos tcticos, otros
estratgicos...
Se confa la planificacin a un brillante
matemtico/economista o a un alto
ejecutivo al borde de la jubilacin.
La planificacin se incorpora por moda,
imagen, operacin de cosmtica, porque
queda bien frente al exterior.
Criterios para evaluar un plan

Es consistente dentro de los limites


establecidos.
Permite variaciones o excepciones.
Se puede realizar.
Toma en cuenta el factor tiempo durante
toda la situacin.
Considera los recursos existentes adems
de los que deban aadirse.
Es claro y comprensible para los
involucrados.
Se hizo con la debida anticipacin.
IMPLANTACIN Y
SEGUIMIENTO
Implantacin y seguimiento

Implantacin: Cmo ponemos en marcha todo


esto?
Resistencias al cambio Y si no podemos?
Seguimiento y control: Estamos haciendo lo
correcto?
Diferencias entre al estrategia y lo que se
ejecuta

Anlisis Anlisis Interno Decisin Inductores


Externo Recursos Consenso Entorno
Anlisis esttico y Capacidades Seleccin Presupuesto
dinmico del Entorno Valores Objetivos dptos.
Oportunidades y
Amenazas

Management
Estrategia difuso
Posible 1

PLAN GAP Estrategia


Estrategia Estrategia ESTRATGICO Real
I m portante
Ideal Posible 2

Adecuacin Seleccin Decisiones


Estrategia del da a da
Posible 3

Implantacin de la
Formulacin de la Estrategia
Estrategia
Barreras para la implantacin
Barreras que impiden la
implantacin efectiva de
la Estrategia ...
La Barrera de la Visin
Slo el 5% del Personal de las
organizaciones comprende realmente
la Estrategia.

La Barrera de las Personas La Barrera del Aprendizaje


9 de cada 10 El 85% de los equipos directivos
Slo el 25% de las personas de las
Organizaciones invierten menos de 1 hora al mes
organizaciones tienen sus objetivos
fracasan a la hora tratando sobre la Estrategia y el
ligados a la Estrategia.
de ejecutar su 50% no lo hacen nunca.
Adems, en muchos casos las Estrategia
Adems, no reciben
competencias de las personas no
sistemticamente informacin
estn alineadas con la Estrategia.
estratgica.
La Barrera de las Operaciones
El 60% de las Organizaciones no
alinean las acciones, recursos y
presupuestos con la Estrategia.

No se puede gestionar la estrategia con sistemas diseados para la tctica

Fuente: Adaptacin de The strategy Focused organization R.Kaplan y D. Norton, 2.000


Implantacin del Plan
La formulacin de las estrategias como objetivos operativos y
descripcin de actividades necesarias para llevarla a efecto.
La descripcin de medidas, herramientas y medios que
facilitarn la ejecucin de los distintos objetivos.
Analizar la forma en que las diversas reas ejecutan
actualmente sus funciones y procesos.
Analizar cmo el nuevo plan afecta al modo de trabajar, o a la
propia estructura.
Identificar los puestos y personas clave para gestionar el plan
estratgico de la organizacin.
Definir los papeles y responsabilidades de la organizacin.
Garantizar el presupuesto que necesitar el funcionamiento
del Plan y su asignacin a objetivos.
Precisar el sistema de prioridades y directrices de actuacin.
Establecer criterios que permitan evaluar las distintas
acciones
Estrategia formulada

Adecuada Inadecuada

xito Rescate o ruina


Se logran los objetivos Una buena implantacin puede
marcados. salvar una estrategia pobre y
Excelente
dar a la direccin tiempo para
corregirla o puede acelerar su
Estrategia fracaso.
implantada Problema Fracaso
Una pobre implantacin Causa de fracaso difcil de
entorpece una buena diagnosticar. Una estrategia
Pobre
estrategia. La direccin puede pobre marcada por la
concluir que la estrategia es incapacidad para implantarla.
inadecuada.
IMPLANTACIN Y
SEGUIMIENTO

Resistencias al cambio: Y si no
podemos?
LEY DE LA PLANIFICACIN
CORPORATIVA:

Cualquier cosa que se pueda cambiar,


se cambiar hasta que no quede
tiempo para cambiar nada.
El cambio planificado es

un esfuerzo deliberado para cambiar


una situacin que resulta insatisfactoria,
mediante una serie de acciones cuya
eleccin y coordinacin son producto de
un anlisis sistmico de la situacin en
cuestin
(Collerette y Delisle, 1988)
Factores que influyen en el cambio

Crisis dramtica. Una condicin para el cambio es una crisis


dramtica percibida como tal por los miembros de la
organizacin.
Cambio de liderazgo. Un cambio en los altos niveles de la
organizacin, puede facilitar un cambio cultural.
Ciclo de vida. El cambio es ms fcil cuando la organizacin esta
en transicin entre la etapa de formacin y la de crecimiento y
entre la de madurez y declive.
Edad de la organizacin. Cuanto ms joven es una organizacin
menos arraigada se encuentra su cultura y por lo tanto ms fcil
es su cambio.
Tamao de la organizacin. El cambio es ms fcil en una
organizacin pequea que en una grande.
Fortaleza de la cultura actual. Cuanto ms ampliamente
implantada este una cultura y mayor sea el acuerdo entre los
miembros sobre sus valores, ms difcil ser cambiarla.
Ausencia de subculturas. La existencia de muchas culturas
aumenta la preocupacin de sus miembros por proteger sus
intereses y resistir al cambio.
Actitudes ante el cambio

Actitud

Resistencia Favorables al cambio Indiferentes En contra del cambio

Escpticos, carentes de Opositores Crticos


Activa Agentes de cambio.
inters. dogmticos.

Asistentes, Espectadores, masa Esconde la cabeza bajo


Pasiva
simpatizantes. inerte. el ala.

Tomado de (Zimmermann, 1998)


Como potenciar el cambio
Predisposicin de los miembros

Alta Baja

Programa agresivo. Programa de mantenimiento.


Variedad de medios de La amenaza es que disminuya la
comunicacin. disponibilidad mientras no se ha
Participacin activa. implantado el cambio.
Fuentes de informacin externa. Mantener los mensajes de discrepancia y
Alta Estrategias para aumentar la eficacia.
credibilidad del agente del Medios de comunicacin pueden ser ms
cambio. dbiles.
Gestin de la informacin externa.
Participacin activa no es fundamental
Urgencia del Pero puede ser todava apropiada.
cambio
Programa de crisis. Programa de respuesta rpida.
Cambio en los agentes del Mantener la energa de la disponibilidad.
cambio para que aumente su Comunicacin persuasiva.
credibilidad. Por la urgencia y la existencia de
Medios de comunicacin disponibilidad, no se aconseja
Baja
persuasivos. participacin activa ni informacin
Por las limitaciones de tiempo, externa.
no va a ser posible la
participacin activa ni la gestin
de informacin externa. Tomado de (Pardo, 2003)
Estrategia del ocano azul
Las claves del cambio

Crear sentido de urgencia:


Crear un equipo lder.
Crear una visin para el cambio:
Comunicar para lograr la aprobacin.
Dar autoridad o responsabilidad para la accin.
Garantizar triunfos a corto plazo
No abandonar
Hacer que el cambio se mantenga.
IMPLANTACIN Y
SEGUIMIENTO

Seguimiento: Estamos haciendo


lo correcto?
Sistema de control estratgico
La medicin de los resultados de la organizacin, de
forma que puedan apreciarse los efectos de la
estrategia elegida. Para ello, es de gran ayuda la
existencia en la misma de la direccin por objetivos.
El diseo de un adecuado sistema de informacin, que
no slo facilite el conocimiento de resultados, sino que
proporcione adems un sistema de alerta y deteccin
temprana de cualquier cambio significativo.
La definicin del sistema de control interno, que refleje
los resultados de la estrategia a nivel, no slo de la Alta
Direccin, sino tambin de las unidades operativas,
reas funcionales, departamentos y dems unidades
organizativas del centro de capacitacin.
Alternativas de control

Efectos del impacto

Dbil Significativo Importante

Poco urgente Eliminar el problema Observar tendencias Control permanente

Observar tendencias o
Normal Observar tendencias Accin programada
control peridico

Muy urgente Control peridico Control permanente Accin inmediata


Cuadro de mando integral

El CMI es un sistema de administracin o


sistema administrativo (Management
System), que va ms all de la perspectiva
econmica, trata de medir las actividades
de una organizacin en trminos de su
visin y estrategia, supera los
planteamientos que se centraban
exclusivamente en la contabilidad de
costes, para pasar a un modelo ms
amplio de control en el que se analizan
otros elementos como satisfaccin de los
usuarios, calidad, innovacin, etc
Software Cuadro de Mando
Freeboard se puede utilizar para crear
cuadros de mando para casi cualquier
propsito,.
Mozak es una herramienta para la creacin
de cuadros de mando que pueden ser
definidos y construidos utilizando de forma
relativamente sencilla.
Dashbuilder es compatible con una variedad
de diferentes herramientas y se puede utilizar
para crear cuadros de mando en tiempo real
con los datos procedentes de una variedad de
fuentes.
Grafana es una herramienta que se utiliza
para supervisar los datos en tiempo real sobre
el servidor
Stashboard Diseado para proporcionar
informacin acerca de servicios en la nube.
Software colaborativo
El es conjunto de programas informticos que integran el
trabajo en un slo proyecto con muchos usuarios
concurrentes que se encuentran en diversos lugares,
conectados a travs de Internet o de la Intranet
Calendarios electrnicos para acordar fechas de eventos
automticamente y enviar notificaciones y recordatorios
a los participantes.
Sistemas de gestin de proyectos para organizar y hacer
seguimiento de las acciones en un proyecto hasta que
finaliza.
Sistemas de control de flujo de actividad para gestionar
tareas y documentos en un proceso organizado de forma
estructurada.
Sistemas de gestin del conocimiento para recoger,
organizar, gestionar y compartir varios tipos de
informacin.
Sistemas de soporte a redes sociales para organizar las
relaciones de colectivos.
Software de administracin de proyectos
Describe varios tipos de software,
incluyendo programacin, asignacin de
recursos, software de colaboracin,
comunicacin y sistemas de
documentacin, utilizados para ayudar a
organizar un proyecto complejo en
diferentes tareas y desarrollarlo en un
tiempo determinado.
Ayuda al seguimiento de proyectos,
controlado tareas, personas, perfiles,
reas, trabajos, costes, compras,
productos, documentacin, foros, etc.
Software gratuito para gestionar proyectos
1. OpenProj es un open source de gestin de proyectos de escritorio, actualmente de Sourceforge. Se
trata de un reemplazo de Microsoft Project al que se le han aadido otras soluciones de proyectos
comerciales. Ofrece funciones tiles para la planificacin de proyectos.
2.GanttProject es un proyecto de cdigo abierto y, junto a las funcionalidades bsicas realiza
representaciones de la distribucin de tareas que involucren a una o varias personas. Disponible para
Windows, Linux y Mac, entre otras plataformas.
3. dotProject se ha lanzado como software de cdigo abierto, por lo que la descarga es gratuita.
Compatible con Windows, Mac y otros sistemas operativo como Linux, FreeBSD y OpenBSD.
4. ProjectLibre facilita la gestin de proyectos de forma similar a OpenProj, por lo que es otra
alternativa a Microsoft Project.
5. Intervals es idnea para emprendedores que buscan una gestin de proyectos sencilla, con
limitaciones en el nmero de tareas pero tiene las mismas prestaciones y seguridad que las versiones
premium.
6. DeskAway permite gestionar hasta 3 proyectos a un mximo de 5 usuarios.
7. TaskJuggler compatible con los sistemas Linux y Unix-like, el programa proporciona herramientas
potentes tanto para la planificacin del proyecto como para su seguimiento, incluyendo la edicin de
grficos de Gantt.
Enterprise Resource Planning (ERP)
Son paquetes modulares que sirven para gestionar los
diferentes procesos de una organizacin, integran todo lo
necesario para la gestin de ventas, entregas, pagos,
produccin, inventarios, administracin y recursos humanos.
Son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que
indican que el cliente y el pblico general no estn
directamente involucrados
Software ERP

Odoo Incluye mdulos para la gestin de


proyectos, facturacin, contabilidad, gestin de
inventario, fabricacin y compras. Esos mdulos
pueden comunicarse entre s
ERPNext. Incluye mdulos de contabilidad,
inventario de gestin, ventas, compras y gestin de
proyectos.
Dolibarr est dirigido a pequeas y medianas
empresas. Ofrece una gestin de extremo a
extremo de su negocio de hacer el seguimiento de
facturas, contratos, inventarios, pedidos y pagos
para la gestin de documentos.
Idempiere Desde la facturacin a la gestin de
almacenes.
webERP Se puede acceder desde cualquier
dispositivo que tenga un navegador y un lector de
PDF. El software se instala en un servidor web.
Customer relationship management (CRM)
Es un paquete modular que se emplea tanto
para definir una estrategia de negocios centrada
en el cliente, como para englobar el conjunto de
aplicaciones que sirven para gestionar los datos
relacionados con los clientes, las ventas y la
actividad comercial de una organizacin.
Permite identificar los productos y servicios que
requieren los clientes para poder proveerlos,
optimizar los canales de entrega, identificar a
grupos de inters para desarrollar estrategias,
obtener conocimiento acerca de las necesidades
actuales.
Software CRM
SugarCRM es uno de los CRM ms conocidos y
usados internacionalmente. Est disponible en
distintas versiones y una ellas es open source.
SuiteCRM. La propia comunidad ha realizado
una evolucin de SugarCRM Community
Edition. Es casi como las versiones de
SugarCRM de pago.
vTiger. Actualmente es de pago, pero conserva
una parte open source tambin con
funcionalidad limitada en comparacin con la
versin de pago.
Dolibarr ERP/CRM. Es una mezcla entre un ERP
y un CRM y est especialmente enfocado a
pequeas empresas y profesionales freelance.
Fat Free CRM. Representa una alternativa no
solo de concepto sino tambin de tecnologa.
Business Intelligence (BI)
Conjunto de metodologas, aplicaciones y
tecnologas que permiten reunir, depurar y
transformar datos de los sistemas
transaccionales e informacin
desestructurada (interna y externa) en
informacin estructurada, para:
Su explotacin directa, informes simples
(Querys and reports),
Paneles de Control Digital (Digital
Dashboards),
Cubos OLAP (On-Line Analytic Processing)
Minera de datos (Data Mining),
Permite su anlisis y conversin en
conocimiento, dando as soporte a la toma de
decisiones sobre la actividad de la
organizacin
Ejemplos BI
BIRT Es una plataforma de tecnologa de cdigo
abierto utilizado para crear visualizaciones y
reportes de datos.
JasperReport es una de las herramientas ms
populares y ampliamente utilizados de informes de
cdigo abierto.
Pentaho Abarca varios proyectos de cdigo abierto,
de las cuales Pentaho Reporting es uno de ellos.
SpagoBI Presentacin de informes, grficos, cabinas
de mando, de minera de datos, ETL, y muchos ms
KNIME es una plataforma de anlisis de cdigo
abierto, con sus orgenes en la investigacin
farmacutica
ReportServer Permite la presentacin de informes,
anlisis ad-hoc, Excel y generacin de informes
Word y de anlisis OLAP multidimensionales.
BIBLIOGRAFA Y
WEBGRAFA
Bibliografa
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http://www.plataformaong.org/planestrategico/documentos/12/Guia_de_Planificacion_Estrategica_en_ONG_de_Accion_Social
PLANIFICACIN ESTRATGICA EN
ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS.
Gua participativa basada en valores

La planificacin estratgica se ha convertido en algo vital dentro


de las organizaciones. Debemos utilizar los mismos enfoques,
estilos y herramientas para planificar en una entidad sin nimo
de lucro que en cualquier otra organizacin? Tiene la misma
utilidad? Cmo debemos hacerlo? Quin debe participar?
Quin nos puede ayudar? Cmo debe reflexionar nuestra
organizacin para saber el camino que debe seguir? Cmo
podemos ser ms fuertes en la organizacin para poder
responder a las demandas del entorno? En esta Gua
participativa basada en valores se recogen buenas propuestas
metodolgicas para la realizacin de una planificacin
estratgica cuya principal caracterstica diferencial son los
valores. Nada en una organizacin sin animo de lucro tiene
sentido si no se hace en torno a sus valores.

http://www.narceaediciones.es/libreria/NC_detalle.asp?idLibro=1012
Gestin actual de una ONG

Manual prctico para la administracin y direccin de


las organizaciones no lucrativas, que contribuye para
que su desempeo sea eficaz, transparente y coherente
con los principios y valores que les sirven de gua.
A lo largo de sus pginas, adems de una panormica
del estado del Tercer Sector en nuestro pas, se analizan
los aspectos jurdicos relacionados con la fundacin y la
gestin en las ONG, las claves de la direccin
estratgica, la transparencia y rendicin de cuentas, la
comunicacin y el marketing en las ONG, la financiacin
pblica, la gestin de la calidad, la direccin de
personas y los detalles relacionados con la fiscalidad de
este tipo de entidades.

http://www.lideditorial.com/ficha_libro.php?id=LI291
En esta publicacin, iniciativa de la Coordinadora de ONGD
Espaa, doce autores procedentes de diversos mbitos de la
comunicacin, de la cooperacin al desarrollo y de la
innovacin social analizan cmo las nuevas tecnologas y la
cultura digital estn provocando cambios profundos en la
comunicacin y cmo pueden reforzar a las ONG de
Desarrollo para ser autnticos agentes de cambio social.

http://desycom.wordpress.com/paradigmaticos/
www.iniciativasocial.net

Wikiplanning: Hacia un nuevo modelo de


planificacin en organizaciones 2.0 , 2012.

Hacia una ONG 2.0: Cambiar o morir,


2012

Declogo para un proceso de


transformacin de nuestras
organizaciones, 2013

www.iniciativasocial.net
Pablo Navajo Gmez
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